Artikel over samenwerking tussen volmachtbedrijven

1. PRAKTISCH
samenwerken in volmacht
SCHAALGROOTTE VOOR VOLMACHT-
BEDRIJF STEEDS BELANGRIJKER
Er lijkt geen weg meer terug voor een daadwerkelijk van het bemiddelingsbedrijf afgescheiden volmachtbedrijf.
Schaalgrootte van de volmacht is van toenemend belang. Meer (huis)volmachten voeren verkennende
gesprekken over het samenvoegen van de volmachtactiviteiten in een gezamenlijk volmachtbedrijf. Frans
Kemper en Michiel Brandt bespreken de aandachtspunten naar aanleiding van de trajecten die ze in dit kader
hebben begeleid. door: Frans Kemper en Michiel Brandt, SVC
W
aarom samenwerken? Het is essentieel voor de rijke toekomstige keu-
partners om deze vraag goed te beantwoorden. zes die gemaakt moeten
Vinden we elkaar aardig of passen onze strate- worden ten aanzien van
gieën echt op elkaar? Wat is het doel: kritische massa, ef- markten (particulier,
ficiency, nieuwe markten of van elkaar leren? En kunnen we zakelijk), producten
concrete voorbeelden aanwijzen waardoor we elkaar gaan (schade, zorg, zakelijk
versterken? maatwerk), nieuwe ont-
Een belangrijke valkuil in dit traject is dat de beoogde part- wikkelingen (abonne-
ners de ogen sluiten voor alternatieven en afhankelijkheden. menten) en dergelijke.
Een onafhankelijk adviseur kan hierbij behulpzaam zijn. De eerste jaren van
Wordt besloten het traject verder in te gaan dan is een inten- de samenwerking gaat
tieovereenkomst met geheimhouding en exclusiviteit aan te de aandacht immers
bevelen. naar samenvoegen van
Samenwerking loopt soms vast op persoonlijk vlak. Dat organisatie en ICT,
komt omdat de partners elkaar vaak leren kennen in een so- conversie en overvoer
ciale omgeving, daar zien zij niet elkaars zakelijke stijl. Ver- Frans Kemper. naar volmacht. Het is
daarom heel belangrijk
de toekomstige basis
voor de samenwerking duidelijk te maken.
“EEN BELANGRIJKE VALKUIL Bij regionale samenwerking vragen individuele groeidoel-
IS DAT BEOOGDE PARTNERS stellingen aandacht. Zijn we collega’s of concurrenten? Wat
DE OGEN SLUITEN VOOR doen we als die ene aantrekkelijke portefeuille of klant in de
markt komt? Tegen elkaar opbieden of gezamenlijk optrek-
ALTERNATIEVEN” ken?
ORGANISATIE EN ICT
volgens starten de onderhandelingen, men is al ver op weg, De ervaring leert dat partners - onbewust - verschillende
als het gedrag van de ander dan tegen valt, is terugdraaien beelden hebben bij centralisatie van werkzaamheden. Het is
moeilijk. Dit is te voorkomen door persoonlijke aspecten aan te bevelen hiervoor de takenlijst van frontoffice, midof-
vooraf met elkaar samen te bespreken in een prettige sfeer fice en backoffice eens ieder voor zich gezamenlijk door te
aan de hand van een deugdelijke psychologische test. lopen en aan de hand daarvan de gezamenlijke keuzes te
maken.
GEZAMENLIJK BUSINESSMODEL Let wel: ‘Mensen volgen werk’. Uitgaande van een geza-
Vervolgstap is om een gezamenlijk businessmodel te ontwik- menlijke efficiencyslag is het niet ondenkbaar dat mensen
kelen. Onze ervaring is dat dit in de praktijk vaak wordt boventallig worden verklaard. Wie van de partners gaat
‘platgeslagen’ tot een financiële begroting. Maar waar ligt de welke acceptanten, schadebehandelaars en volmachtbeheer-
winst? In de huidige eigen winkel of juist in de alliantie? ders leveren? Wie draagt de lasten van het boventallig zijn
Uiteraard is een begroting belangrijk (en geeft in de praktijk van een aantal mensen? De individuele partner of in geza-
aan waar de basis voor de samenwerking wordt gezocht: effi- menlijkheid?
ciency en volume) maar deze doet geen recht aan de belang- Een van de aspecten in de basis voor de samenwerking is
28 Verhelderend, Verdiepend, Praktisch

2. dat ‘we toch al werken VIER SAMENWERKINGSMODELLEN
op hetzelfde ICT- In onze adviespraktijk onderscheiden we vier
systeem’. Maar de verschillende samenwerkingsmodellen:
inrichting van dit sys- 1. Het Coöperatiemodel: alle deelnemende kantoren
teem is vaak uniek en hebben aandelen en delen mee in de collectieve
daarmee afwijkend. Dit winst. Risico is dat betrokken kantoren gaan
vraagt om belangrijke meebesturen op basis van gevoel en incidenten. De
keuzes ten aanzien van betrokkenheid bij de portefeuille neemt af. Een sterke
toekomstige inrichting. leider is daarom nodig.
Leg de keuzes vast en 2. Het Maatschapsmodel: Aandeelhouders dragen
maak een draaiboek. gezamenlijk de bedrijfskosten. De opbrengsten uit
FINANCIËLE de aandeelhouders. Eventueel kan een deel van
AFSPRAKEN de kosten ook nog variabel worden toegerekend.
Hoe goed kennen de Voordeel is de directe betrokkenheid bij de kwaliteit
Michiel Brandt. partners elkaar nu van de portefeuille. In een kleinschalige omgeving is
echt? Bestaat er inzicht dit model goed toe te passen.
in elkaars financiële 3. Het Managementmodel: Kantoren creëren een
situatie? In de praktijk komt het nog wel eens voor dat één gezamenlijk beheermodel dat de aangesloten
van de partners er onterecht van uitgaat de ruime rekening- kantoren aanstuurt en servicet. De kantoren houden
courant faciliteiten bij zijn volmachtgever of provinciale echter hun eigen volmacht. Eigenlijk gaat het om
maatschappij ook bij het nieuwe volmachtbedrijf te kunnen inhuur van expertise of ‘volmacht voor de volmacht’.
verkrijgen. Met alle gezamenlijke risico’s van dien. In de praktijk nog niet gezien, vereist nader
Houdt in de gezamenlijke begroting voor het nieuwe bedrijf onderzoek.
rekening met: 4. Het Ondernemingsmodel: er is onderscheid te maken
– verwachte omzetontwikkeling (inclusief overvoer vanuit in aandelenbelang en zeggenschap, bijvoorbeeld
provinciaal). Toets voorafgaand de haalbaarheid wat be- op basis van ingebracht volume, expertise en
treft verwachte nieuwe volmachtgevers; dergelijke. De oprichters blijven de ondernemers,
– verwachte ontwikkelingen in beloningsbeleid; later aangesloten kantoren worden klant.
– eenmalige en doorlopende conversiekosten (ICT en
mensen);
– bemensing;
– afspraken over doorberekening van overhead en staf
vanuit de partners. Wees attent op het risico van BTW- klant aangesloten kantoor? En vanuit de brengende partij:
heffing. ook naar klanten wordt over het algemeen goed geluisterd!
Ongeacht het belang geldt: je hebt er sneller een aandeel-
In beslissingen vergeten we wel eens een kostenpost. Is de houder bij dan er af. Denk hier goed over na!
afgesproken verdeling voor investeringen en bijdragen on- Overleg met uw accountant over de fiscale aspecten (omzet-
dubbelzinnig? Is er ruimte voor overleg over onverwachte belasting, vennootschapsbelasting). De overdracht van on-
posten? Voor nieuwe toetreders kan gewerkt worden met dernemingsactiviteiten kan aanleiding geven tot afrekening
entreefee (conversiekosten) en een goodwillbetaling (indien van de stille reserves in de overdragende vennootschap.
deze ook aandeelhouder wordt). Een onderbelicht punt in Maatwerk is hier het devies. Dit geldt evenzeer voor de
de praktijk zijn afspraken over de eventuele exitkosten. bijbehorende contracten.
JURIDISCHE VORMGEVING SUBAGENTEN
Belangrijk is om allereerst duidelijk te hebben waar de focus Op voorhand lijkt het aantrekken van extra subagenten aan-
van het nieuwe bedrijf op komt te liggen. Is dit het servicen trekkelijk. Maar is dat werkelijk zo? Dit is een belangrijke
van de oprichtende kantoren of is een belangrijke doelstel- strategische keuze. Wilt u excellente performance voor uw
ling het creëren van schaalgrootte door middel van het aan- eigen advieskantoor of zoekt u volume? Waar ligt de focus?
sluiten van subagenten? Hoofdregel: hoe meer betrokkenen, Kan de backoffice dit allemaal aan?
hoe sterker de positie van het management van het nieuwe
bedrijf moet zijn. AANBEVELINGEN
Schep duidelijkheid met elkaar over doelen en verwachte
AANDEELHOUDERSCHAP opbrengsten. Leer elkaar goed kennen. Zet de organisatie
Een belangrijk emotioneel punt is aandeelhouderschap in grondig op. Bedenk in een vroeg stadium wat nieuwe deel-
de nieuwe organisatie. Bedenk goed wat u verwacht van een nemers moeten bijdragen. Houd een Plan B achter de hand
aandeelhouder. Wat moet deze meer brengen dan een als voor als de samenwerking niet lukt. ««
vakblad voor financieel adviseurs | 4 DECEMBER 2012 29