KOORDINASI KOLABORASI

1
“ KOORDINASI, KOLABORASI DAN
JEJARING KERJA”
LILIN BUDIATI
21 APRIL 2017
DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT IV-91

Bandiklat Prov Jateng
KRETERIA PENILAIAN
1. Berdasarkan tahapan dan siklus Pembentukan
Jejaring Kerja/kemitraan
2. Ada manfaat yg lbh besar dan pendekatan baru
yg inovatif
3. Ada Jejaring kerja : koalisi, aliansi, aliansi jejaring
kerja strategis, konsorsium dan kemitraan
4. Ada Agenda pembelajaran sosial, komunikasi dan
menciptakan nilai, moral+etika yg terbentuk di dlm
su/ jejaring
www.themegallery.com

Tahap III
Merancang Perubahan dan Membangun Tim
Sumber : Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 13 Tahun 2013
Tentang Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan Dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat III

Mata Diklat ini membekali peserta dengan
kemampuan menerapkan koordinasi dan
kolaborasi melalui
 pembelajaran pengertian koordinasi
dan kolaborasi, peranan koordinasi dan
kolaborasi),
penerapan koordinasi dan kolaborasi
Mata Diklat disajikan secara interaktif
melalui metode ceramah interaktif, tanya
jawab, diskusi, dan praktik. Keberhasilan
peserta dinilai dari kemampuannya
menerapkan koordinasi dan kolaborasi
untuk efektivitas pengelolaan kegiatan.

b. Hasil Belajar
 Setelah mengikuti pembelajaran ini peserta diharapkan
mampu melakukan koordinasi dan kolaborasi untuk
efektivitas pengelolaan kegiatan.
(Praktek : a. pemetaan stakeholders : studi kasus PROPER)
b. Tahapan kolaborasi : RUNDOWN PROPER)
c. Indikator Hasil Belajar
Setelah mengikuti pembelajaran ini peserta dapat:
 1) Menjelaskan konsep koordinasi dan kolaborasi;
 2) Menjelaskan peranan koordinasi dan kolaborasi dalam
pelaksanaan kegiatan;
 3) Menerapkan koordinasi dan kolabroasi untuk
efektivitas pelaksanaan kegiatan.
………….lanjutan Ringkasan Mata Diklat

d. Materi pokok mata Diklat ini adalah :
1) Konsep koordinasi dan kolaborasi;
2) Peranan koordinasi dan kolaborasi;
3) Penerapan koordinasi dan kolaborasi.
e. Pengalaman Belajar
Untuk memperoleh hasil belajar di atas, peserta melalui
serangkaian pengalaman belajar, yaitu mulai dari membaca
materi Diklat sesuai materi pokok, mendengar, dan berdiskusi
baik dengan tenaga pengajar maupun sesama peserta
tentang materi pokok, melakukan simulasi, menonton film
pendek, dan membahas kasus yang relevan dengan materi
pokok, dan terakhir berkunjung ke tempat yang dapat
membantu proses internalisasi hasil belajar. Di penghujung
pembelajaran, peserta melakukan koordinasi dan kolaborasi
dalam pelaksanaan kegiatan.
………….lanjutan Ringkasan Mata Diklat

1. MODUL
2. BAHAN BACAAN
3. SLIDES
4. MIND MAPING
5. SIMULASI
6. KASUS
Waktu
Alokasi waktu untuk mata
Diklat ini adalah 3 sesi (9 JP).

ANALISIS KINERJA ORGANISASI
Visi, Misi Organisasi
Leadership
Aspek Kebijakan
Aspek Kelembagaan
Aspek Regulasi
Identifikasi isu
strategis
Renc. Strategis
pengembangan organisasi
Formulasi (alternative)
strategi kebijakan
Program Ranc. Proyek
Perubahan/ pengembangan
organisasi
Strategi, kebijakan,
Program dan Kegiatan
Pelaksanaan
kebijakan oleh
pemerintah
Pelaksanaan
Kebijakan
kerjasama pem PS
dan masyarakat
Kohesi
Masalah fundamental
lemahnya kemampuan dalam
menuangkan visi negara, (pem
pusat-daerah) dlm kebijakan
strategis,
lemahnya kapasitas dlm
implementasi kebijakan
strategis.
 pejabat struktural eselon III-
IV berperan menjabarkan
visi-misi instansi ke dalam
program-kegiatan
 memimpin bawahan dan
seluruh stakeholder’s strategis
untuk melaksanakan program-
program secara inovatif, efektif
dan efisien.
Peningkatan kinerja organisasi secara kohesif beriringan
dengan visi-misi organisasi, Budiati 2014
KOORDINASI
KOLABORASI
dan
NETWORKING

Pengertian Koordinasi
 Koordinasi adalah bekerja bersama seerat-eratnya dibawah
seorang pemimpin. (Penjelasan UUD)
 Koordinasi kegiatan vertikal di Daerah adalah: Upaya yang
dilaksanakan oleh Kepala Wilayah guna mencapai keselarasan,
keserasian dan keterpaduan baik perencanaan maupun
pelaksanaan tugas serta kegiatan semua instansi vertikal, dan
antara instansi vertikal dengan dinas daerah agar tercapai hasil
guna dan daya guna (PP. No. 6 th 1988)
 Koordinasi pada hakekatnya merupakan upaya memadukan
(mengintegrasikan), menyerasikan dan menyelaraskan
berbagai kepentingan dan kegiatan yang saling berkaitan
beserta segenap gerak, langkah dan waktunya dalam rangka
pencapaian tujuan dan sasaran bersama. (LAN, 1997)
abas/2005
9

Koordinasi menurut :
Koontz danO’Donnell dalam Ismael Ismardi
mengungkapkan bahwa :
Koordinasi adalah usaha menyatukan
kegiatan dari satuan2 (unit) kerja organisasi,
shg organisasi bergerak sbg satu kesatuan
yg bulat guna melaksanakan seluruh tugas
organisasi unt mencapai tujuan.
Arifin Abdul Rahman dlm Ismael menjelaskan
bahwa koordinasi sbg kegiatan unt menertibkan
segenap kegiatan manajemen.

Koordinasi memiliki ciriciri
(1) Tanggung jawab d/p koordinasi terletak pada pimpinan (tugas
pimpinan),
(2) Koordinasi adalah su/ usaha kerjasama, mrp syarat mutlak unt
terselenggaranya koordinasi
(3) Proses yg menerus unt capai tujuan organisasi,
(4) Pengaturan usaha yg teratur, unt sejumlah individu dlm kelompok
unt capai tujuan bersama,
(5) Konsep kesatuan tindakan, artinya pimpinan harus mengatur
usaha/tindakan dari setiap kegiatan individu, shg ada keserasian,
(6) Tujuan koordinasi adalah tujuan bersama dan kesatuan tindakan
yg meminta kesadaran/ pengertian unt melaksanakan tujuan
bersama.

Cara Mengembangkan Bentuk Koordinasi
Dan Mekanisme Tata Kerja Antar Instansi
(1) Koordinasi melalui kewenangan, yaitu cara unt menciptakan
kordinasi yang efektif unt menciptakan kordinasi
(2) Koordinasi melalui konsensus, yaitu melalui motivasi sbg
kepentingan bersama,saling membutuhkan/ membantu,dan melalui
ide, serta
(3) koordinasi melalui pedoman kerja,yaitu yg telah ditetapkan, spt
tugas, wewenang, tata kerja serta prosedur kerja agar terdpt
kesatuan gerak dan kesatuan tindakan yg tertuang dlm
petunjuk/pedoman.
(4) Kordinasi melalui forum, yaitu penggunaan su/ wadah yg dpt
digunakan sbg cara mengadakan tukar menukar informasi,
konsultasi,memecahkan su/ msl, serta halhal lain yg tdk dapat
diselesaikan
(5) Koordinasi melalui konferensi, yaitu melalui sidang antar
pimpinan dan pelaksana dalam pengambilan keputusan

Masalah-Masalah dalam Koordinasi
1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan
2. Perbedaan dalam orientasi waktu.
3. Perbedaan dalam orientasi antar-pribadi.
4. Perbedaan dalam formalitas struktur.
(metode-metode dan standar yg berbeda unt
mengevaluasi program thd tujuan)

Pentingnya Koordinasi :
1. Mencegah terjadinya kekacauan, percekcokan, dan
kekembaran atau kekosongan pekerjaan.
2. Agar pekerja dan pekerjaannya diselaraskan serta
diarahkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
3. Dapat memanfaatkan sarana dan prasarana dalam
pencapaian tujuan.
4. Agar semua unsur manajemen dan pekerjaan masing-
masing individu karyawan harus membantu tercapainya
tujuan organisasi.
5. Agar tugas, kegiatan dan pekerjaan terintegrasi sesuai
sasaran yg diinginkan.

Tipe-tipe koordinasi :
1. Koordinasi vertikal adalah kegiatan2 penyatuan,
pengarahan yg dilakukan oleh atasan thd
kegiatan unit2, kesatuan2 kerja yg ada di
bawah wewenang dan tanggung jawab.
Koordinasi vertikal scr relative mudah diilakukan
2. Koordinasi horizontal adalah
mengkoordinasikan tindakan-tindakan atau
kegiatan2 penyatuan, pengarahan yang
dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan dalam
tingkat organisasi (aparat) yang setingkat.

Tujuan Koordinasi :
1. Menghindari kekacauan dan penyimpangan tugas dari
sasaran
2. Mengarahkan dan menyatukan semua tindakan serta
pemikiran ke arah tercapainya sasaran perusahaan
3. Menghindari kekosongan dan tumpang tindih pekerjaan
4. Menghindari keterampilan overlanding Dari sasaran
perusahaan
5. Mengintegrasikan tindakan dan pemanfaatan unsur
manajemen ke arah sasaran organisasi atau
perusahaan

Mekanisme koordinasi
(1) kebijaksanaan, yaitu sbg arah tujuan,
(2) Rencana, yaitu tertuang cara melaksanakan,
waktu pelaksanan, orang yg melaksanakan,
(3) Prosedur dan tata kerja yaitu berisi siapa
melakukan apa, kapan dilaksanakan, dan dg
siapa harus berhubungan, dibuat dlm bentuk
petunjuk pelaksanaan (output)
(4) Mengacu kepada acuan koordinasi
(regulation function) fungsi pengaturan
sgl hal yg berkaitan dg TUPOKSI, bgm elemen
jenjang sistem dapat berjalan sesuai SOP

KOLABORASI
1. Perubahan total
Cara bkerjasama
4. Pengambilan
keputusan.
PEMIKIRAN KOLABORASI
2. Etos kerja
baru.
5. Suatu metode
dan alat.
3. Sikap
kebersamaan

PEMIKIRAN KOLABORASI
1. Perubahan total.
• Kolaborasi bukanlah sebuah program yg scr
teknis unt memecahkan mslh, ttp mrp
perubahan total cara bekerja b’sama. Artinya
bersama2 memikirkan pelayanan (misalnya),
dan saling berperilaku baik terhadap satu sama
lain.
2. Etos kerja baru.
• Kolaborasi mrp etos kerja yg menghargai
pemikiran, bhw pekerjaan dpt diselesaikan
bersama dg orang lain scr bahu membahu.

3. Sikap kebersamaan.
• Kolaborasi memiliki nilai-nilai dasar unt membangun
hubungan yg saling mempercayai.
4. Pengambilan keputusan.
• Kolaborasi memberikan nuansa kerangka kerja
kedekatan dlm membuat keptsan organisasi baik itu
keptsan mengenai strategi, atau sistem kerja melalui
keikutsertaan masyarakat dlm pelaks program
5. Suatu metode dan alat.
• Kolaborasi menghasilkan su/ metode dan alat yg
membantu unt bersatu, memiliki rasa tanggung jwb,
mensukseskan usaha dan membantu su/ sistem
organisasi yg menghasilkan kinerja yg baik.

Ilmu itu cahaya bagi
hati nurani,
kehidupan bagi ruh,
energi bagi tabiat,
mampu menembus
sesuatu yang samar,
dan menemukan
sesuatu yang hilang
Maka,
berpengetahuanlah…
(Lilin, 2012)
• Kolaborasi adalah proses yg mendasar
dr bentuk kerjasama yg melahirkan
kepercayaan, integritas dan terobosan melalui
pencapaian konsensus, kepemilikan dan
keterpaduan pada semua aspek organisasi
• Kolaborasi adalah pendekatan utama yg akan
menggantikan pendekatan hirarki pada prinsip-
prinsip pengorganisasian unt memimpin dan
mengelola lingkungan kerja pada abad 21.
(Hastings 1996; Mayo 1997; Jupp 2000) and
(http://www.lgpartnerships.com/resources/lead-benpart.asp)

5 KOMPONEN DALAM KOLABORASI
DAN PEMIKIRAN KOLABORASI .
1. Collaborative Culture.
Seperangkat nilai2 dasar yg membentuk tingkah laku
dan sikap, dimaksudkan adlh budaya orang2 yg akan
berkolaborasi.
2. Collaborative Leadership.
Su/ kebersamaan yg mrp fungsi situasional dan bukan
sekedar hirarki dr setiap posisi yg melibatkan setiap
orang dlm organisasi.
3. Collaborative Team Process.
Sekumpulan proses kerja non birokrasi dikelola oleh
tim2 kolaborasi yg profesional dan bertanggung jawab
bagi keberhasilannya dan mempelajari keterampilan2 yg
memungkinkan anggota menjadi mandiri

4. Strategic Vision.
Prinsip-prinsip kolaborasi adalah berdasarkan kerjasama intern dan
terfokus scr strategis pd kekhasan dan peran seperti :
 Workout :bekerja dlm kerangka pemikiran scr bersama
 Perception : ada kesamaan persepsi diantara semua personil dlm su/
organisasi
 Empower : memberi kesempatan anggota tim jadi pemimpin membawa ke
tingkat Skill dan tanggung jawab
 Assistance : bantuan dari atasan ke bawahan yg lemah
 Together : melakukan sesuatu atas nama tim, atas semangat
kebersamaan
 Hand in hand :bergandengan tangan dg kompak dlm menghadapi
persaingan.
 Enable : anggota yg tdk bisa jadi bisa, agar kekuatan anggota tim jadi
seimbang
 Respect : Menaruh hormat, saling menghormati, meninggikan satu sama
lain menjadi utuh
5. Collaborative Structure.
memastikan keberhasilan tempat kerja yang kolaboratif serta para
anggotanya yang melihat organisasinya berkualitas di segala aspek
kerjanya.

THE SEVEN CORE VALUES
1. Menghormati orang lain (Respect for people).
• Landasan utama setiap organisasi adlh kepuasan
masing2 individu. Setiap orang yg akan berkolaborasi
menginginkan posisi yg kuat dan ada kesamaan.
Mereka menginginkan kepuasan pribadi yg tinggi dan
atau lingkungan kerja yg mendukung dan mendorong
kepuasan dirinya.
2. Penghargaan dan integritas memberikan
pengakuan, etos kerja (Honor and integrity).
• Dalam banyak budaya, kehormatan integritas
membentuk perilaku individu. Misalnya: budaya hara-
kiri di Jepang sebagai akibat kurangnya rasa
kehormatan diri dan integritas.

3. Rasa memiliki dan bersekutu (Ownership and
alignment).
• Semua pegawai merasa memiliki tempat
kerjanya, pekerjaan, maka mereka akan
memeliharanya dengan baik.
4. Konsensus (Consensus).
• Kesepakatan umum yg amat besar adlh
hubungan kerja yg dilandasi oleh keinginan unt
menang-menang (win-win amounts to). Dalam
tempat kerja yg kolaboratif keputusan 100% hrs
fully agreed untuk mencapai win-win. Ini artinya
mereka hrs melalui ketidaksetujuannya sbg usaha
kuat dlm capai tujuan.

5. Penuh rasa tanggung jawab dan tanggunggugat (Full
responsibility and Accountability).
• Dalam paradigma hirarki, orang menjadi tertutup satu dengan
lainnya, krn uraian pekerjaannya, tugas2nya dan karena unit
organisasinya. Setiap orang kenyataannya hny bertanggung
jawab pd daftar tugas pekerjaannya. Di tempat kerja yg
kolaboratif, ditempatkan kembali konteks dari akuntabilitas.
• Ada beberapa tingkat akuntabilitas :
• a. Accountability as personal integrity-Akuntabilitas
sebagai integritas seseorang
• b. Accountability as direct dealings-Akuntabilitas sbg
penawaran langsung
• c. Accountability as coaching and counseling –
Akuntabilitas sebagai bukti kegiatan administratif, yaitu bahwa
pertanggungjawaban penuh dan akuntabilitas itu sejajar yang
merupakan integritas dari masing-masing individu dan
integritas kolektif sebagai orang dewasa dan professional.

6. Hubungan saling mempercayai (Trust-based
Relationship).
Semua orang menginginkan adanya kepercayaan
dan keterbukaan dlm bekerja, mereka juga ingin
dipercaya. Kepercayaan tdk datang dengan mudah.
Kenyataannya, banyak di antara mereka kurang
saling mempercayai. Inilah yang menyulitkan dalam
suatu organisasi.
7. Pengakuan dan pertumbuhan (Recognition and
Growth) Hal terpenting dalam tempat kerja yg
kolaboratif adalah mendorong orang unt mau
bekerja, dan segera memberi pengakuan thd hasil
kerja seseorang bagi semua anggota tim atau
kelompok.

Pentingnya Networking………..
1. To improve internal decision-making processes,
2. To enhance internal and external
communication of performance, and
ultimately,
3. To improve the quality of university resources,
operations, and outcomes guided by timely and
useful information about the performance of the
organization.

Network : alat permudah capai tujuan;alat unt selesaikan mslh sektoral;
sbg pendekatan efektif unt integrasikan tujuan organisasi
 INPUT ( tujuannya apa) :
1. Kepentingan; Agenda; goals/tujuan
2. Heteroginitas, kalangan, kompetensi yg
berbeda, perlu penyamaan persepsi unt
hilangkan GAP dan masing2 anggota harus
berpikir bahwa tujuan yg akan di capai ini
bermanfaat
3.Peta stakeholders (sumberdaya internal dan
eksternal)
4. Rumuskan strategi unt capai tujuan

 PROSES
Bagaimana kepercayaan, kolaborasi
 OUT PUT
goalnya apa? Apkh tercapai dgn efektif?
 OUTCOME
Networknya dapat terbangun
 IMPACT
- Capai tujuan; sumberdaya bertambah, ada share; beaya lbh kecil,
risiko dibagi bersama, trust building, kesetaraan peran
Notice : Apa beda kolaborasi dan network
Kolaborasi itu cara/mekanisme utama (PROSES) yg dipakai unt
membangun network, sedangkan network itu outcomenya

Konsep Jejaring Kerja (The Concep of Network)
“Gagasan membangun jejaring kerja sangat
penting/imperatif guna menyesuaikan thd
kompleksitas tantangan dan perubahan yg
terjadi didlm organisasi modern.
Dgn sumber daya, kekuatan yg lebih besar
apabila bekerjasama dlm su/ jejaring kerja,
shg dpt membuat perubahan besar yg lebih
bermakna
Tantangan adalah:“Bagaimana cara
bekerjasama dlm su/ jejaring kerja?”

1. Definisi Jejaring Kerja (network)
 Su/ interkoneksi/asosiasi dari b’bagai individu/lembaga/organisasi
independen b’dsrkan kepentingan dan/atau tujuan b’sama, para
anggota berikan kontribusi: sumber daya dan partisipasi melalui proses
pertukaran komunikasi dua arah (Plucknett et al., 1990).
 Sistem sosial yg bersifat non hierarkis dan cenderung informal/tidak
resmi drpd formal/resmi, yg membentuk basis sosial bagi
b’kembangnya koalisi di antara individu dan/ organisasi yg terlibat
(Carley and Christie, 2000).
 Fenomena : individu/organisasi mulai proses kerjasama/kolaborasi,
terlibat dlm proses pembuatan keputusan dan mulai bertindak sbg su/
entitas koheren yg memiliki kepentingan, agenda dan
tujuan bersama. Jejaring kerja ini disebut : koalisi, aliansi,
aliansi jejaring kerja strategis, konsorsium dan kemitraan (Milward and
Provan, 2003).
http://www.ecdpm.org/Web_ECDPM/Web/Content/Content.nsf/0/8e0f5b2958f8
70e9c1257283002f75ff?OpenDocument#sthash.kCqc775R.dpuf

2. Definisi Pembentukan Jejaring Kerja
(Networking)
 Networking : su/ proses yg timbul dr upaya sadar
individu/organisasi unt bangun hubungan satu
sama lain di antara pihak-2 yg mempunyai
kepentingan, agenda dan tujuan bersama.
 Inti dari proses pembentukan jejaring kerja
(networking) bukan terletak pada kinerja,
produktifitas atau manfaat jejaring kerja,
melainkan pada pembelajaran sosial,
komunikasi dan menciptakan nilai, moral dan
etika yang terbentuk di dalam suatu jejaring
(Engel, 1993).

3. Tahapan dan Siklus Pembentukan
Bagan Siklus Jejaring Kerja ((http://www.bridge-central.co.uk/)
Persiapan Pembentukan
Jejaring Kerja
(Network Preparation)
Pengembangan Jejaring Kerja
(Network Development)
Implementasi jejaring kerja
(Network Implementation)
Perbaikan Jejaring Kerja (Network Improvement)
Pengukuran (Measurement)

Siklus Agenda
Persiapan Mendeskripsikan dg jelas ttg karakteristik jejaring kerja
yg dibutuhkan dan menetapkan siapa atau pihak mana
saja yang terlibat dlm jejaring kerja
Pengembangan Proses menemukan dan terlibat dg mitra potensial dlm
jejaring kerja, berbagi gagasan dan partisipasi dlm
rangka mencapai tujuan bersama, menyamakan
persepsi, membangun hubungan baik dan kepercayaan
di antara anggota
Implementasi Membangun komitmen unt bersama2 mengupayakan
agar jejaring kerja dpt berfungsi scr efektif
Perbaikan &
Pengukuran
Kristalisasi dan konkretisasi nilai-nilai, moral, etika dan
disiplin jejaring kerja. Mengkonsolidasikan kerja
sama/kolaborasi unt memperoleh manfaat yg sudah
disepakati pd tahap sebelumnya, dan mengambil
peluang unt mencapai hasil yg lebih baik

4. Manfaat Jejaring Kerja
Manfaat dari jejaring kerja adalah munculnya cara-cara atau pendekatan
baru mengenai perumusan kebijakan dan pelaksanaannya dalam rangka
menemukan solusi terhadap masalah bersama yang sulit dipecahkan. Hal
ini akan mendorong para anggota untuk berani melakukan inovasi,
bereksperimen dan mengambil risiko.
Manfaat jejaring kerja meliputi antara lain:
 Sumber daya untuk mencapai tujuan bersama menjadi lebih besar (More
resource)
 Biaya menjadi lebih kecil karena dibagi dan ditanggung bersama
(Reduce/share cost)
 Risiko menjadi lebih kecil karena tersebar dan terbagi di antara para
anggota (spread risk)
 Muncul cara dan pendekatan baru yang inovatif dan lebih baik (new &
better ways)
 Menghasilkan dampak yang lebih besar (Greater Impact)

Manfaat Jejaring kerja
(Hastings 1996; Mayo 1997; Jupp 2000) and
(http://www.lgpartnerships.com/resources/lead-benpart.asp)

5. Tantangan (Challenges)
Membangun jejaring kerja adalah tantangan yg tdk mudah.
Tantangan yg jauh lebih berat adl bgm membuat kombinasi
kompetensi anggota yg beragam, energi, sumber daya dan
komitmen itu menjadi jejaring kerja yg efektif (Markwell et al 2003).
Untuk menciptakan jejaring kerja yg efektif diperlukan modal sosial (social
capital) yang meliputi:
 Membangun dan memelihara hubungan (building and sustaining of
relationships)
 Mengelola jejaring kerja dlm su/ lingungan yg non hierarkis (Managing within
non-hierarchical environments)
 Mengelola kompleksitas dan keberagaman dan memahami motif, peran serta
tanggung jawab (Managing complexity and understanding the motives, roles
and responsibilities)

Aturan/ Rule 1. Build outward, not inward (Membangun
keluar, bukan ke dalam)
Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big ResultsHarvaerd Business Review,
http://hbr.org/web/slideshows/six-rules-for-networking-at-work/8-slide
 Inti jejaring kerja adalah
menghubungkan orang-
orang yang dlm keadaan
biasa tdk saling
bekerjasama.
 Jangan buang waktu unt
memperdalam hubungan
dengan orang yg anda kenal,
ttp yg lebih penting tetap jaga
keseimbangan dg orang2 dlm
tim kerja atau unit kerja lain.
Company Logo

Aturan 2: Rule 2: Go for diversity, not size.
(Keanekaragaman, bukan Ukuran).
 Daripada membangun
jejaring kerja yang berskala
besar dan masif, lebih baik
fokus membangun satu
jejaring kerja yang efisien.
Diperlukan pemahaman thd
orang lain dg berbagai basis
kompetensi dan kepentingan
(interest) yg berbeda

Aturan 3: Rule 3: Build weak ties, not strong ones
(Membangun ikatan yang longgar, bukan yang kuat).
Morten Hansen,
 Ikatan longgar membuat jejaring
kerja menjadi fleksibel shg
mudah unt disesuaikan dengan
kebutuhan dan setiap
perubahan, sementara ikatan yg
kuat akan membuat jejaring kerja
menjadi kaku (rigid) sehingga sulit
dilakukan perubahan thdnya, dan
setiap perubahan membutuhkan
pengerahan sumberdaya yg jauh
lebih besar.
Company Logo

Aturan 4: Rule 4: Use hubs, not familiar faces.
(Gunakan ‘simpul penghubung (hub)’,
bukan orang terdekat).
 Kita cenderung berteman dengan
orang2 di lingkungan, kontak terdekat
kita tdk mungkin tahu banyak dari yg
kita lakukan.
 Sebaliknya, identifikasilah ‘simpul
penghubung (hub)’ yg ada dlm setiap
organisasi, yaitu orang2 lama yg
berpengalaman sbg ‘pembangun
jejaring kerja (networker)’ di berbagai
tim dan proyek.
 Minta kpd mrk untuk menghubungkan
dg orang yg lebih tahu ttg masalah
kerja yg dihadapi.
 sebagai pemimpin, tugas unt
mengembangkan ‘simpul penghubung
(hub)’ juga termasuk bagian dari tugas
anda

Aturan 5: Rule 5: Swarm the target
(Menetapkan dan memadukan sasaran (target))
 Jejaring kerja terdiri dari beragam komponen
dg ikatan yg longgar. Dengan bantuan ‘simpul
penghubung (hub)’, dpt identifikasi seseorang
(target) yg dpt membantu pecahkan masalah.
 Sebelum putuskan utk hubungi orang (target),
buat daftar masalah yg diinginkan, minta
bantuan agar dpt membantu scr optimal.
 Mintalah contact person untuk menghubungi
target, disaat yg sama mintalah pimpinan anda
untuk menghubungi pimpinan dari target tsb
agar mau membantu anda.
 Ungkapkan tujuan jejaring kerja (tujuan
bersama) kpd target dg perspektif bhw anda
dan target bekerja unt kepentingan yg sama.
 Ingatlah untuk selalu memelihara asas timbal
balik (resiprositas) dg cara menawarkan
bantuan anda kepada target.

Aturan 6: Rule 6: If people aren't pulling together, strengthen ties
(Jika Orang-orang tidak tertarik untuk bekerjasama,
kencangkan ikatan.)
 Jika jejaring kerja atau proyek bersifat lintas
sektoral dan lintas lembaga/organisasi,
ternyata implementasi 5 aturan sebelumnya tdk
memberikan hasil, maka perlu waktu dan
sumber daya untuk membangun hub yg lebih
erat/kuat dan buat anggota lebih mengenal satu
sama lain.
 Upayanya, mengencangkan ikatan anggota dg
langkah-langkah: (1) Merumuskan dan/atau
menetapkan tujuan bersama (establish a
common goal); (2) saling mengenal satu sama
lain (get to know each other); (3) minimalisir
ketidaksepakatan (air disagreement); (4)
sepakat unt terlibat dlm proses (agree on a
process); dan (5) bangun kepercayaan (build
trust).

………..Lanjutan aturan 6…..
.
 Melakukan pemetaan anggota jejaring kerja dalam organisasi,
baik yg bersifat formal/informal. Amatilah struktur jejaring kerja yg
ada: siapa punya kapasitas ‘simpul penghubung (hub)’, siapa bisa
jadi ‘muara jejaring kerja (island)’.
 Evaluasi aspek keberagaman jejaring kerja yg ada: apakah jejaring
kerja bersifat lintas sektor, lintas disiplin, lintas organisasi dan/atau
lintas wilayah? Apakah komposisi jejaring kerja melibatkan anggota
senior/junior, laki-laki/perempuan /orang-orang dari berbagai latar
belakang yg berbeda?
 Identifikasi adanya titik-ttik lemah (weak spots) dlm jejaring kerja
dan buat aturannya, bagaimana melakukan intervensi untuk
memperkuat titik lemah tersebut.
 Hasilnya adalah bukan saja suatu jejaring kerja yg kolaboratif,
ttp juga memiliki tingkat moralitas dan kedisiplinan tinggi..

Notice :
• Kolaborasi adlh salah satu karakteristik dlm strategi
negosiasi yg utamanya untuk mencapai kesepakatan
bersama, karena ada kepentingan yg berbeda dari pihak2
yg sesungguhnya mempunyai kepentingan dan tujuan yg
sama. Kunci dari keberhasilan kolaborasi adalah: "Jalan
terbaik manakah yang akan kita tempuh untuk
mencapai tujuan bersama"
• Organisasi scr keseluruhan hrs saling mengisi kerangka
budaya kerja, shg cukup kuat unt menggantikan hirarki.
Kerangka kerja tdk hrs sebuah program/teknik ttt, ttp
didasarkan pd prinsip2 dasar, peningkatan hubungan kerja
yg stabil, menetapkan ketentuan2 baru, dan memampukan
anggota dg nilai-nilai kebersamaan dalam pengambilan
keputusan.

Potensi diri
Bagian dari “HUMAN
CAPACITY”
Potensi diri sifatnya bawaan
jadi harus diubah Melalui
PEMBELAJARAN
KOMPETENSI
Pola Pikir
Konsep Diri
Pengalaman
Kerja
Bakat dan
Potensi
Kemandirian
+ Inisiative
Keahlian +
Kualifikasi
Moral + Etos Kerja
Motivasi
Kerja
Dedikasi + Komitmen

KOLA
BORA
SI
Sikap
Kebersamaan
NET
WORK
ING
INTEGRATED
DEVELOPMENT
Bangun keluar,
kedalam
Keanekaragaman,
Bukan ukuran
Ikatan Longgar,
Bukan Kuat
Simpul
Penghubung (Hub),
Bukan orang Dalam
Tetapkan &
Pastikan sasaran
Kencangkan Ikatan(jk orang tdk interest)
• Tetapkan tujuan Bersama
• Saling kenal
• Meminimalisir ketidaksepakatan
• Sepakat untuk terlibat dalam proses
• Bangun kepercayaan
PROSES
BANGUN
NETWORK
MANFAAT
?

MANFAAT
• SD >
• BEAYA <
• RISIKO <
• CARA
BARU YG
INOVATIF
• DAMPAK >
INPUT-AKTIFITAS-OUTPUT-OUTCOME-DAMPAK
Perubahan
Perilaku
• Perilaku
• Pengetahuan
• Kompetensi
Focus pada perubahan perilaku

HIGHLIGHTS
1. Berdasarkan tahapan dan siklus Pembentukan
2. Ada manfaat yg lbh besar dan pendekatan baru
yg inovatif
3. Ada Jejaring kerja : koalisi, aliansi, aliansi jejaring
kerja strategis, konsorsium dan kemitraan
4. Ada Agenda pembelajaran sosial, komunikasi dan
menciptakan nilai, moral+etika yg terbentuk di dlm
su/ jejaring

Nyalakan api lilin….
Daripada hidup
meraba kegelapan
Terperangkap
belenggu emas
Dan…. Hidup seperti
batu nisan
Lilin, 2010
 Lilin Budiati, Evaluasi Persepsi Tentang Kompetensi Dan
Pendayagunaan Alumni Pendidikan Dan Pelatihan
Kepemimpinan Tingkat III Provinsi Jawa Tengah, 2012
 Morten Hansen, Collaboration: How Leaders Avoid the Traps,
Create Unity, and Reap Big ResultsHarvaerd Business Review,
http://hbr.org/web/slideshows/six-rules-for-networking-at-
work/8-slide
 Alberto Cabrera, 2000, Of Institutional Strategic Decisions &
Performance Indicators:A strategy to improve institutional
effectiveness, Pennsylvania State University (USA) Paper
presented at the EAIR Forum Berlin 2000 September 6-9
 AkmalKoordinasi Antar Instansi Terkait Dalam Pelaksanaan
Pembangunan di Daerah, Jurnal DEMOKRASI Vol. V No. 1 Th.
2006

KOORDINASI KOLABORASI

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to KOORDINASI KOLABORASI

Similar to KOORDINASI KOLABORASI (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (7)

KOORDINASI KOLABORASI