Aksi Korporasi Mensiasati Disrupsi

Aksi Korporasi dalam Mensiasati Disrupsi
Dirangkum dari berbagai sumber oleh: Dwinanda Septiadhi
dwinandaseptiadhi@gmail.com, dwinanda@sbm-itb.ac.id
https://www.linkedin.com/feed/
Aksi Korporasi Mensiasati Disrupsi
Oleh. Dwinanda Septiadhi
Abstract
Disrupsi telah menyebabkan banyak organisasi mengalami masa-masa sulit atau bahkan tereliminasi
dari bisnis. Tulisan ini mencoba merangkum aksi yang dilakukan oleh korporasi, baik korporasi
nasional maupun global, dalam upaya menghadapi atau bertahan di era disrupsi. Beberapa aksi
tersebut adalah menggeser fokus ke high-end market, melakukan proliferasi produk untuk dapat
menawarkan produk untuk low-end market, melakukan diversifikasi, atau menetralisasi disrupsi
dengan melakukan kolaborasi denngan disruptor, menjadi korporasi yang terintegrasi, atau
melakukkan akuisisi terhadap disruptor.
Disclaimer
1. Tulisan ini disusun dari berbagai informasi yang terdapat dari sumber bacaan di media berita,
buku, dan company website.
2. Tulisan ini tidak disusun menggunakan kaidah penulisan makalah ilmiah seperti penulisan jurnal,
skripsi, tesis, atar disertasi, karena tulisan ini dimaksudkan sebagai catatan pribadi penulis. Namun
demikian, sumber-sumber yang informasinya dikutip dalam tulisan ini, dituliskan dalam daftar
referensi.
3. Tulisan ini mungkin menimbulkan pertanyaan di benak pembaca, terutama pemerhati masalah
startegi bisnis dan inovasi, mengingat dalam menyampaikan isi dari tulisan yang bertemakan
mengenai startegi bisnis ini, penulis tidak secara eksplisit memisahkan antara what to do, pilihan
mengenai apa yang harus dilakukan oleh korporasi seperti product development, market
development, atau market penetration dengan how to do seperti akuisisi, joint venture, atau organic
atau in-house development.
4. Tulisan ini jauh dari lengkap dan sempurna dalam membahas aksi korporasi yang disebutkan
dalam contoh. Tulisan ini tidak menyebutkan keadaan atau kondisi internal dan eksternal korporasi
secara detil dan lengkap korporasi sehingga sampai pada pengambilan keputusan tertentu.
Pembaca disarankan meneliti lebih jauh kondisi-kondisi tersebut sebelum mengambil aksi
korporasi yang disebutkan dalam contoh untuk diterapkan ke dalam bisnis.
5. Tulisan ini tidak bermaksud mendeskriditkan pihak-pihak tertentu yang nama atau nama
institusinya diambil sebagai contoh maupun pihak-pihak yang tulisannya dikutip. Kesalahan
informasi yang disebutkan dalam tulisan ini semata-mata adalah kesalahan penulis, penulis mohon
maaf sebelumnya.
6. Pihak-pihak yang bermaksud mengutip seluruh atau sebagian isi dari tulisan ini dipersilakan,
dengan atau tanpa ijin penulis, dengan atau tanpa menuliskan judul tulisan ini maupun penulisnya,
namun demikian penulis ingin mengingatkan bahwa tulisan ini dikutip dari berbagai sumber,
penulis menyarankan untuk melakukan identifikasi sumber asli dari kutipan tersebut yang
merupakan salah satu tulisan yang terdapat pada daftar referensi, dan menuliskan sebagai
sumbernya

Aksi Korporasi Mensiasati Disrupsi
Dewasa ini, banyak sektor terpukul oleh disrupsi, dari angkutan konvensional seperti Bluebird atau
Express Taxi sampai dengan hotel atau penginapan. Gojek, Grab, Uber, AirBnB dan Airy Rooms adalah
sebagian korporasi yang mungkin 10 atau 15 tahun yang lalu belum ada, tetapi sekarang memiliki nilai
yang sangat besar karena berhasil mendisrupsi pasar. Disrupsi menyebabkan banyak bisnis yang
tereliminasi atau setidaknya mengalami masa-masa sulit. Tak terhitung berapa banyak bisnis yang
bangkrut. Kebangkrutan tersebut tidak hanya terbatas pada bidang bisnis tertentu atau bisnis yang
baru berusia muda. Semua bisnis memiliki resiko kemunduran atau kebangkrutan. Pada April 2016,
menurut Bloomberg, kebangkrutan sektor retail di Amerika memecahkan rekor. Di sektor oil and gas,
di 2016 CNBC menyampaikan adanya sekitar 100 korporasi yang mengalami kebangkrutan di Amerika
Utara selama 2016.
Dibutuhkan penelitian yang detail dan mendalam untuk dapat melakukan analisa mengapa korporasi-
korporasi tersebut, yang sebagian di antaranya adalah pemimpin atau setidaknya masuk dalam papan
atas pemain di bidangnya, dapat mengalami kemunduran. Namun sebagaimana diketahui, salah satu
penyebab dari gagalnya korporasi-korporasi tersebut adalah karena terdisrupsi, baik oleh pendatang
baru atau pemain lama yang memberikan penawaran baru. Sebut saja Nokia, Kodak, Canon, Toy R Us
atau yang berasal dari dalam negeri seperti Bluebird atau Matahari. Korporasi tersebut pernah
mengalami masa sulit atau bahkan gagal sama sekali mempertahankan posisinya karena adanya
disrupsi. Artikel ini tidak akan membahas lebih jauh apa sebenarnya disrupsi mengingat definisi
disurpsi cukup banyak banyak ditemukan pada berbagai sumber literatur dan berbeda-beda. Definisi
disrupsi yang digunakan di tulisan ini adalah seperti diberikan oleh Profesor Joshua Gans dari MIT,
yang secara sederhana mendefinisikan disrupsi sebagai kondisi eksternal yang menyebabkan
kapabilitas korporasi, yang pada masanya membawa korporasi ke posisi puncak, tidak bermanfaat
lagi. Pertanyaannya, bagaimana korporasi atau incumbent bereaksi apabila terjadi disrupsi. Berikut
beberapa contoh strategi korporasi, baik korporasi dalam skala nasional maupun global dalam
mensiasati disrupsi.
Pertama, Menggeser Fokus ke High-End Market
Kehadiran smartphone yang memiliki fitur kamera dengan kemampuan tinggi telah membuat produsen
kamera digital konvensional kalang kabut, pasalnya penjualan kamera digital untuk low-end dan
medium, turun drastis. Hal ini terjadi karena kebutuhan pengguna kamera telah dipenuhi oleh
smartphone. Itulah kenapa beberapa praktisi strategi bisnis menyebutkan bahwa, "your competitor is
not your competitor, but substitute to your product or new entrant". Dikutip dari asia.nikkei.com,
penjualan compact camera Nikon diprediksi turun 24 persen dari tahun sebelumnya. Hal ini kemudian
menjadi alasan bagi Nikon untuk befokus pada high-end camera mengikuti pesaingnya, yaitu Canon
yang terlebih dahulu menyatakan lebih fokus pada high-end camera. Konsekuensinya, Nikon menutup
pabriknya di China yang memproduksi compact camera. Dikutip dari Bloomberg, kini Canon dan
Nikon menyediakan kamera-kamera dengan spesifikasi khusus atau spesifikasi yang sangat tinggi.
Sebut saja Nikon D5, kamera ini dapat mengambil 12 gambar dalam 1 detik dan memiliki fitur 4K video,
range ISO yang sangat lebar, dan memiliki 150 focus point. Fitur-fitur yang hanya dibutuhkan fotografer
profesional. Contoh lain adalah Nikon Key Mission 360. Produk ini adalah kamera HD yang dapat
menangkap gambar dan video dengan kualitas 4K 360 derajat yang sering digunakan untuk olahraga
ekstrem. Contoh lain high-end camera dan melayani niche market adalah DJI Phantom 3 Professional,
Cannon EOS 1-DX Marx 2 atau Olympus Air AO1.
Kedua, Meningkatkan Varian Produk Menutup Celah untuk Disruptor
Beberapa ahli seperti Clayton Christensen memberikan penjelasan bahwa salah satu celah untuk
disruptor masuk adalah underserved market, salah satunya yang sering ditemui adalah di low end atau
ceruk pasar yang mempunyai kebutuhan unik. Contoh disruptor yang masuk melalui low end adalah
masuknya motor Honda ke Amerika. Pada awal debut motor Honda di Amerika, Honda menawarkan

motor berkapasitas mesin kecil untuk kebutuhan piknik jarak pendek akhir pekan. Sungguh, segmen
yang sangat sepsifik dan underserved karena sebagian besar motor di Amerika pada waktu itu adalah
motor berkapaistas mesin besar dan digunakan untuk jarak jauh.
Mengapa low end dapat menjadi celah untuk disruptor masuk? Seperti mungkin sudah dipahami secara
umum, bahwa produsen dari setiap produk akan selalu berusaha memperbaiki kualitas atau kinerja
produknya sehingga seringkali menyebabkan harga dari suatu produk menjadi mahal dan terpaksa
harus dinaikkan kelasnya karena target segmennya mungkin sudah berbeda. Toyota melakukan
inovasi secara arsitektur produknya untuk dapat memproduksi mobil dengan harga yang sangat murah
seperti mobil Low Cost Green Car. Untuk mencapai tujuan tersebut, Toyota menggandeng Daihatsu
untuk bekerja sama sebelum akhirnya mengakuisisinya. Toyota juga berencana merubah platform
produknya pada tahun 2020 sehingga memungkinkan biaya pengembangan sebesar 20 persen,
konsumsi energi untuk memproduksi sebesar 25 persen serta biaya setup lini produksi baru sebesar
50 persen. Luar biasa bukan, dengan melakukan hal ini, Toyota berharap mampu menutup celah bagi
disruptor yang akan masuk melalui low end seperti Tata Motors.
Gambar. Iklan Nikon Key Mission 360
Sumber: http://www.letsgodigital.org/
Gambar. Iklan Astalift
Sumber : https://www.qoo10.sg
Ketiga, Diversifikasi dan Perluasan Pasar
Perubahan preferensi pelangggan yang begitu cepat dan ketersediaan pilihan produk yang
berlimpah, yang salah satunya disebabkan perkembangan teknologi terutama internet telah membuat
market-based view menjadi populer dalam strategi bisinis. Melihat keluar untuk mengetahui kebutuhan
pasar terlebih dahulu, lalu membuat strategi untuk memenuhi kebutuhan itu. Hal itu mungkin tepat
untuk perushaan yang berada di pasar yang sedang tumbuh. Namun tidak demikian dengan
perusahaan yang berada di pasar yang sudah jenuh, pertumbuhan tidak lagi terjadi yang disebabkan
adanya alternatif atau produk substitusi dari produk korporasi tersebut. Sebagai contoh, munculnya
jembatan bentang panjang dan adanya pesawat dengan harga tiket yang murah telah membuat
korporasi penyedia jasa angkutan penumpang dengan kapal mengalami masa sulit. Pelindo III
contohnya. Sempat mengalami masa sulit karena adanya Jembatan Suramadu, Pelindo III melakukan
diversifikasi usaha. Bagaimana caranya? Berbeda dengan paham market-based view (outside-inside),
Pelindo III menerapkan resources-based view (Inside-outside). Pelindo melihat sumber daya dan
kapabilitas yang dimiliki dan berpikir keras bagaimana kebutuhan apa yang dapat dipenuhi dengan
sumber daya atau kapabilitas tersebut.

Pelindo III sebagai korporasi yang bergerak dalam bidang penyediaan dan pengelolaan fasilitas
pelabuhan tentunya memiliki kapabilitas untuk merencanakan konstruksi-konstruksi, mengelola
kontrak, dan proyek infrastruktur, oleh karenanya seperti dikutip dari marketeers.com, Pelindo III
dengan mudah melakukan diversifikasi bisnis untuk meningkatkan kontribusi pendapatan dari sektor
non-kepelabuhanan, salah satunya lewat bisnis properti. Untuk meng-eksekusi strategi ini, Pelindo III
memanfaatkan anak usahanya, PT Pelindo Properti Indonesia yang mengelola sejumlah aset di
Surabaya, seperti destinasi wisata maritim Surabaya North Quay, gedung pertemuan megah Grand
Varuna Convex, dan tengah membangun menara perkantoran Pelindo Office Tower. Diversifikasi
bisnis terbukti memberikan imbal balik yang bagus. Pada sektor pengusahaan properti, pendapatan
tercatat melonjak hingga 91persen jika dibandingkan dengan tahun 2016. Di samping itu Pelindo III
juga melakukan ekspansi pasar dengan membuka proyek investasi lain di antaranya yaitu
pembangunan Terminal Gili Mas sebagai perluasan Pelabuhan Lembar, Lombok, Nusa Tenggara Barat
dan perluasan dan penambahan fasilitas Pelabuhan Benoa Bali.
Contoh lain dari korporasi yang sukses melakukan diversifikasi untuk menghadapi disrupsi adalah Fuji
Film. Fuji Film didirikan pada tahun 1934 dengan aktifitas utama memproduksi plastic film untuk
kebutuhan pembuatan film. Fuji Film didirikan selaras dengan program pemerintah Jepang pada waktu
itu untuk mendirikan korporasi pembuat plastic film. Pada tahun 1960 Fuji berambisi mengejar
pesaingnya, yaitu Kodak. Pada tahun 1980 Fuji dan Kodak sama-sama sudah menyadari adanya digital
fotografi. Namun nampaknya, meski sudah menyadari adaanya disrupsi, Kodak gagal untuk
beradaptasi. Berbeda dengan Kodak yang saat itu menggantungkan revenue-nya pada penjualan
kertas film. Fuji Film berusaha beradaptasi dengan berubah menyediakan produk kamera digital.
Lebih jauh lagi, di bawah kepemimpinan Under Shigetaka Komori, Presiden Direktur Fuji Film di tahun
2000 dan CEO di 2003, Fuji Film melakukan serangkaian aksi korporasi dengan melakukan akuisisi
perushaan-korporasi yang melengkapi portfolio bisnisnya. Fuji Film melakukan diversifikasi dengan
memanfaatkan teknologi yang dimiliki, yaitu natural antioxidant astaxanthin, suatu zat kimia yang dapat
mencegah oksidasi yang disebabkan oleh sinar ultraviolet yang menyebabkan warna menjadi pudar.
Zat ini ternyata dapat diaplikasikan untuk keperluan kosmetik, sehingga Fuji Film memanfaatkan zat
tersebut untuk membuat produk kosmetiknya sendiri, yaitu Astalift. Fuji film juga melakukan related
diversification, dengan teknologi yang dimiliki dan teknologi yang diperoleh dari hasil akuisisi, Fuji
film mengalihkan keahlian yang dimiliki mengenai fotografi ke X-ray dan endoskopi. Di samping itu,
Fuji Film juga menguasai 70% pasar dari tac film, sebuah komponen yang penting dari LCD Screen
Keempat, Berkolaborasi dengan Disruptor
Berdasarkan Laporan McKinsey Center for Future Mobility pada September 2017, empat hal yang akan
menjadi megatrend di dalam industri otomotif adalah kendaraan listrik (electrification), kendaraaan nir
awak (autonomous driving), koneksifitas (connectivity), dan transportasi berbasis daring (ride-sharing
dan ride-hailing). Ride-sharing sendiri menjadi bisnis yang sangat pesat perkembangannya. McKinsey
memperkirakan pertumbuhan revenue sekitar 20 persen per tahun sampai dengan 2030 atau tambahan
sekitar 1.5 tiriliun dolar AS di sektor otomotif pada tahun 2030 karena adanya ride sharing. Hal ini
tentunya menarik, namun demikian fenomena ini bisa menjadi ancaman bagi produsen kendaraan
mengingat pola penggunaan kendaraan akan berubah. Konsumen akan lebih suka menggunakan jasa
transportasi dari penyediaan jasa berbasis daring sehingga terdapat resiko menurunnya permintaan
akan kendaraan. Berdasarkan laporan McKinsey dan Stanford University pada tahun 2016,
pertumbuhan permintaan kendaraan akan berada di bawah 2 persen per tahun. Fenomena ini yang
kemudian alasan bahwa korporasi-korporasi berusaha melakukan kolaborasi dengan start up
penyedia jasa transportasi berbasis daring. Toyota melakukan investasi di Uber, Volkswagen membeli
saham Gett, BMW menempatkan modalnya di Scoop, GM melakukan investasi di Lyft, dan Hyundai
menempatkan modalnya di Grab.
Di dalam negeri, Astra International, Tbk, salah satu korporasi terbesar di Indonesia, pada Februari
2018, menyusul Google, Tencent Holdings, KKR, GDN, dan Sequoia Capital, melakukan investasi di
Gojek sebesar 150 juta dolar AS atau sekitar Rp 2 triliun (kurs Rp 13.500 per dollar AS). Gojek
merupakan start up yang didirikan oleh Nadiem Makarim tersebut memberikan layanan transportasi

berbasis daring. Pada Januari 2018, raksasa teknologi Google melakukan investasi di Gojek. Investasi
Google dikabarkan telah membuat valuasi Gojek mencapai 53 triliun rupiah. Sadar akan potensi dari
disruptor seperti Gojek, Astra melakukan investasi di Gojek. Astra sendiri menguasai 56 persen pangsa
pasar kendaraan roda empat dan 75 persen pangsa pasar sepeda motor di Indonesia. Keberadaan
layanan transportasi berbasis daring akan mempengaruhi cara masyarakat melakukan mobilitas, yang
tentu saja kan mempengaruhi penjualan kendaraan bermotor. Menurut Johannes Loman, Wakil
Presiden Direktur PT Astra Honda Motor (AHM), investasi Astra di Gojek akan memperkuat kolaborasi
yang sudah dilakukan sebelumnya, misalnya dalam pengadaan motor, mitar Gojek dapat melakukan
di jaringan distribusi AHM, di smaping itu untuk perawatan kendaraan bermotor, dapat menggunakan
jaringan bengkel resmi AHM, Astra Honda Authorized Service Station (AHASS).
Bisnis lain yang juga terancam dengan adanya layanan transportasi berbasis daring ini adalah layanan
transportasi konvensional seperti taksi. Bluebird contohnya, pemimpin pasar dalam hal layanan taksi
dan angkutan lain seperti bis, mengalami penurunan pendapatan yang sangat signifikan akibat adanya
layanan tarnsportasi berbasis daring ini. Pendapatan Bluebird sampai dengan Q3 2016 turun dari 4,03
trilliun rupiah menjadi 3,64 triliun rupiah. Hal ini kemudian menjadi bahan pertimbangan Bluebird
untuk berkolaborasi dengan Gojek sehingga pada apikasi Gojek terdapat fitur yang memungkinkan
pengguna Gojek memesan armada taksi Blue Bird lewat layanan GoCar.
Kelima, Mengadopsi Dirsupsi
Sebagian dari kita mungkin sangat sering mendengar pepatah, “Goods things come to those who wait”.
Pepatah ini sepertinya sesuai dengan strategi yang diterapkan beberapa korporasi dalam beradaptasi
dengan disrupsi. Ketika terjadi disrupsi, korporasi akan menunggu teknologi atau model bisnis apa
yang akan mengancam keberadaan mereka. Pada saat mereka sudah mengidentifikasi teknologi atau
model bisnis tersebut, meraka akan mengadopsi teknologi atau model bisnis tersebut.
Gambar. Media Berita Online di Amerika Serikat
Sumber: The New York Times Innovation Report - March_2014
Sebagai contoh adalah New York Times dan Kompas. Perkembangan internet membuat munculnya
pemain-pemain baru di industri media berita dengan berbasis daring. Dikutip dari Kompas.com, pada
tahun 1994 hanya terdapat empat koran mingguan di dunia yang muncul di internet, namun Maret 1995,
publik dapat menemukan lebih dari 60 koran dan pulihan majalah di internet. Di Amerika Serikat, The
Huffington Post dan BuzzFeedz dengan cepat memperoleh jumlah pembaca yang signifikan,
mengalahkan media konvensional seperti The New York Times. Oleh karenanya, The New York Times
memilih untuk mengadopsi teknologi digital yang digunakan para pemain baru ke dalam bisnis
mereka. Hal ini tentu saja tidaklah sangat mudah untuk Times, namun setidaknya, mereka mempunyai
modal awal, yaitu reputasi dalam hal penyajian berita-berita yang berkualitas. Ini menjadi keuntungan
tersendiri bagi New York Times sehingga mereka dapat berfokus pada transformasi dari media
konvensional menjadi media digital. Langkah yang diambil oleh New York Times adalah memperluas
jaringan pembaca. The New Yor Times melakukan hal ini dengan mendesain situsnya sehingga
memudahkan orang untuk berpindah dari lamannya ke media sosial dan juga membuat akun-akun di

media sosial untuk membangun interaksi dua arah. Tahapan berikutnya adalah memperkuat tim di
dalam ruang redaksi. Di dalam dalam ruang redaksi tidak hanya terdapat wartawan yang atau content
writer, namun terdapat tim yang berfokus pada web design dan IT technology, user experience, dan
customer insight. Pada tahun 2015, di Amerika Serikat saja, Times berhasil memperoleh 30 juta
pembaca situsnya, 20 juta diantaranya mengakses melalui telepon genggam, 11,3 juta follower di
Twitter dan 5.7 juta pengukut di Facebook pada tahun 2014.
Di tanah air, media berbasis daring juga bermunculan. Pada awal kemunculannya, situs-situs media
berita ini hanya merupakan replikasi dari edisi cetaknya. Republika.co.id merupakan media pertama
yang hadir di internet, yaitu pada tahun 1995, dua tahun setelah harian Republika terbit pada tahun
1993, kemudian pada tahun 1994, muncul Tempointeraktif yang belakangan dikenal denan
www.tempo.co. Pada tahun 1997, harian Waspada meluncurkan Waspada Online
(www.waspada.co.id), kemudian pada tahun 1998 Detik.com hadir pertama kali di internet dan
astaga.com pada tahun 2000 juga hadir di internet. Okezone.com muncul di tahun 2007.
Kompas.com sendiri sebenarnya telah hadir sejak 18 Desember 1995 dengan nama kompas.co.id.
Salah satu alasan pendirian Kompas Online, kompas.co.id, selain semakin maraknya penggunaan
internet adalah untuk mengurangi jeda waktu penerimaan berita oleh pembaca Kompas di wilayah
Indoensia timur. Pada tahun 1998, Kompas melakukan reformulasi, kompas.co.id selain semakin
maraknya penggunaan internet adalah untuk mengurangi menjadi Kompas Cyber Media atau KCM.
Selain memuat replika berita-berita dari harian Kompas, KCM juga menyajikan breaking news apabila
ada kejadian penting. Kehadiran KCM denan berita terkini mampu memperluas pembaca Kompas,
terutama pembaca yang melakukan aktifitasnya dengan internet, atau apabila menggunakan istilah
Chris Andersen, Kompas berhasil menjangkau longtail. Pada tahun 2008, Kompas melakukan reborn
dengan brand kompas.com. Isi dari Kompas.com lebih kaya karena mendapat dukungan sepenuhnya
dari Kompas.com. Kompas berhasil menempatkan diri di urutan ke empat situs berita terpopuler di
Indonesia setelah Tribunnews.com, Detik.com, dan Liputan6.com menurut versi Alexa per 23
November 2017.
Keenam, Menjadi Korporasi yang Terintegrasi
Pada Desember 2017, Disney melakukan akusisi terhadap 21st Century Fox senilai 66 milyar dolar AS
atau sekitar 890 trilliun rupiah (dengan kurs Rp 13.500 per dolar AS). Dikutip dari Kompas, kedua
korporasi sepakat memperkuat posisi dalam pesatnya perubahan pada industri media, terutama dalam
menghadapi disruptor seperti Amazon dan Netflix. Netflix didirikan dai tahun 2007, menawarkan
program televisi termasuk film melalui media daring atau melalui DVD. Pada kuartal 4 2017, Netflix
memiliki 117,58 pelanggan layanan media daring, dan sebanyak 54,75 juta adalah pelanggan yang
berada di Amerika Serikat.
Akuisisi Disney terhadap Fox berarti akan memperkaya jaringan TV di bawah kontrol Disney termasuk
di dalamnya FX Networks, National Geographic Partners dan Fox Sports Regional Networks. Hal ini
akan memperkaya penawaran program televisi Disney yang selama ini didominasi program-program
keluarga. Akuisisi ini, di mana di dalamya termasuk atas penguasaan Star India, Sky plc, dan Tata Sky,
menempatkan Disney menjadi penguasa pasar industry televisi di seluruh dunia dengan pangsa pasar
sebesar 44 persen pangsa pasar. Manuver ini bisa berbahaya bagi Netflix, mengingat lebih dari 110
serial TV dan film yang diproduksi oleh Disney, Pixar, dan Fox akan berpotensi ditarik pada tahun 2019
karena Disney juga memliki Streaming Service sendiri yaitu Hulu.

Gambar. Revenue dari Movies Studio
Sumber: https://www.theatlas.com/charts/S1KvOEeff
Gambar. Jumlah Pemirsa Televisi berdasarkan Brand Televisi
https://qz.com/1157391/how-the-disney-fox-deal-will-dominate-media/
Ketujuh, Akuisisi Disruptor
Walmart, retailer terbesar di dunia dengan revenue sebesar 481 miliar dolar AS pada 2017 atau tumbuh
sebesar sekitar 5 persen CAGR sejak 2006, melakukan akuisisi terhadap Jet.com, sebuah retailer yang
pertumbuhannya jauh lebih cepat dibandingkan dengan pertumbuhan pesaing Walmart, yaitu
Amazon. Akuisisi tersebut bernilai 3 milyar dolar AS atau lebih dari 40 triliun rupiah pada tahun 2016.

Gambar. Pertumbuhan Revenue Retailer Terkemuka di Amerika Serikat
Sumber: https://www.statista.com/chart/5443/leading-online-retailers-in-the-united-states/
Gambar. Revenue Retailer Berbasis Daring di Amerika Serikat
Sumber: https://www.statista.com/chart/5443/leading-online-retailers-in-the-united-states/
Akuisisi ini bertujuan untuk memperkuat bisnis Walmart di e-commerce mengingat revenue Walmart
dari sisi online jauh lebih rendah dibandingkan dengan raksasa e-commerce besutan Jeff Bezos,
Amazon yang pada tahun 2015, revenue-nya mencapai USD 92.4 milyar sementara Walmart hanya USD
13.7 milyar. Jet.com sendiri merupakan e-commerce yang pertumbuhannya sangat pesat. Sejak
diluncurkan pada Juli tahun 2015, Jet.com telah memliki pelanggan sebesar 3.6 juta, 1.600 penjual, dan
10 juta produk pada April 2016. Pertumbuhan yang cepat ini, menurut beberapa analis adalah 278 kali

lebih cepat dari Amazon, membuat valuasinya mencapai USD 1 milyar hanya dalam 4 bulan setelah
diluncurkan. Bersama dengan akuisisi lain yang dilakukan Walmart seperti the ModCloth, korporasi
pakaian wanita, the Bonoboos, korporasi pakaian pria, Moosejaw untuk perlengkapan outdoor dan
Hayneedle, penjual furniture, Walmart benar-benar seruis menggarap pasar e-commerce. Akusisi
terhadap Parcel, sebuah korporasi expedisi di New York. Akusisi ini diharapkan akan meningkatkan
layanan Walmart dalam delivery paketnya. Di samping itu, Walmart juga bekerja sama dengan Google
untuk menyediakan fasiltas pemesanan dengan suara bagi pelanggannya.

Inspirasi dari Strategi Korporasi di Era Disrupsi
Pertama, Rencana Strategi bisa saja basi namun Perencanaan Strategi Wajib bagi Korporasi
Dana O’Donovan dan Noah Rimland Flower dalam sebuah artikel di Standford Social Innovation Review
menyebutkan bahwa di masa lalu, rencana strategi dibangun atas asumsi di masa lalu, the past is good
predictor for the future. Mengapa demikian, karena saat itu sulit untuk memperoleh informasi yang
penting untuk merencanakan strategi, salah satunya karena keterbatasan transparansi termasuk
teknologi komunikasi yang belum maju. Saat ini, dengan kemajuan teknologi komunikasi dan juga
transportasi, telah membuat transparansi atau arus komunikasi dan mobilisasi aset lebih mudah
berpindah, sehingga competitive advantage korporasi dapat dengan mudah pudar karena competitor
akan dengan mudah melakukan imitasi. Hal ini menyebabkan competitive advantage korporasi tidak
bertahan lama.
Dalam buku Your Strategy Needs Strategy, Martin Reeves, Knut Haanaes, dan Janmejaya Sinha,
menyatakan bahwa saat ini, bisnis menghadapai perubahan yang sangat cepat. Perkembangan
teknologi yang cepat meyebabkan prdouk life cycle juga cepat. Sebuah produk dengan cepat
mencapai kejayaanya, menggantikan teknologi lama, dan dengan cepat pula tergantikan oleh
tekonologi baru. Sebagai contoh adalah Blackberry yang diperkenalkan pada tanun 2002 oleh
Research in Motion (RIM), dengan cepat Blackberry menguasai pasar dang menggantikan Nokia
sebagai emipimpin pasar dan denan cepat pula Balckberry kalah oleh Andriod. Dalam buku Your
Strategy Needs Strategy, disebutkan bawah secara umum, pada beberapa kategori produk (tidak
disebutkan produk apa saja, namun disebutkan pada 75 persen industri), product life cycle, yaitu sejak
meamsuki fase Question Marks pada BCG Matrix, sampai memasuki fase Dog, berputar semakin cepat,
yaitu 3.8 tahun pada tahun 1992 menjadi 1,8 tahun pada 2002.
Gambar. Competitive positions change two times faster today than in 1992
Sumber: Reeves, Martin, Haanaes, Knut, Sinha, Janmejaya, Your Strategy Needs Strategy, How
to Choose and Excecute Right ApproachOptions, The Boston Consulting Group, Inc., 2015, dari
Compustat data on publicly listed companies from 1980–2012.
Catatan: Excludes industries in which circulation decreases.
Salah satu tujuan strategi adalah membangun core competence, Gary Hamel dan C.K Prahalad,
menyampaikan bahwa perusahaan yang suskes adalah yang dapat memprediksi masa depan dan
membangun core competence searah perdiksi di masa depan tersebut. Namun di era di mana

perubahan berlangsung sangat cepat ini, seperti dikutip Bessant dari The Economist, pada era di mana
segala sesuatu begerak sangat cepat dan tidak pasti, memprediksi masa depan bukan sesuatu yang
mudah. Benar bahwa salah satu tujuan strategi adalah membangun core competence, namun dengan
fakta-fakta di atas, pertanyaannya apakah rencana startegi jangka panjang masih relevan. Hal ini yang
didengung-dengungkan oleh sebagian ahli strategi bahwa “Strategic Plan is Dead” atau era rencana
strategi sudah usai. Diskursus sebenarnya bukan pada apakah rencanan strrategi masih relevan saat
ini, tetapi lebih pada apakah rencana startegi jangka panjang masih relevan saat ini. Dalam hemat
penulis, rencana startegi tetap penting, hanya horizon waktunya saja yang harus diperpendek. Horizon
rencana strategi yang harus diperpendek sehingga perencanaan strategi yang di dalamnya terdapat
business dan macro environment scanning process dapat lebih sering dilakukan dan apabila terjadi
perubahan, dan kemudian ditentukan bagaimana korporasi harus beradaptasi atau membuat rencana
startegi atau mtigasi yang cepat, seperti kata Jenderal Eisenhower, “Plan is useless, but Planning is
everything”.
Terlepas dari berapa panjang sebaiknya horizon waktu dari rencana startegi yang paling tepat di era
disrupsi ini, di era di mana prduk lfec ycle dapat sekali mencapai tahap mature atau decline karena
adanya teknologi baru atau teknlogi lama yang dibangun dengan arsitektur baru atau model bisnis
baru., beberapa tool strategi lama dapat digunakan acuan dalam membuat rencana strategi. Hill dan
Jones pada bukunya yang bertajuk Strategic Management Theory an Integrated Approach yang
menyatakan bahwa salah satu strategi dalam pasar yang jenuh (mature) atau bahkan menurun (decline)
adalah melakukan non-price competition. Berdasarkan Ansoff Matrix, beberapa non-price competition
strategy adalah sebagai berikut:
i. market penetration (melakukan penetrasi ke pasar yang sama),
ii. market development (mencari pasar lain),
iii. product development (mengembangkan produk atau memperbaiki kualitas produk atau
membuat produk dengan arsitektur atau teknologi yang sama sekali baru),
iv. product proliferation (memperbanyak vaian produk)
Salah satu contoh produk yang mengalami kemunduran karena adanya teknologi baru adalah kamera.
Kehadiran smartphone yang memiliki fitur kamera dengan kemampuan tinggi telah membuat produsen
kamera digital konvensional kalang kabut, pasalnya penjualan kamera digital untuk low-end dan
medium, turun drastis. Hal ini terjadi karena kebutuhan pengguna kamera telah dipenuhi oleh
smartphone. Dikutip dari asia.nikkei.com, penjualan compact camera Nikon diprediksi turun 24 persen
dari tahun sebelumnya. Hal ini kemudian menjadi alasan bagi Nikon untuk befokus pada high-end
camera mengikuti pesaingnya, yaitu Canon yang terlebih dahulu menyatakan lebih fokus pada high-
end camera. Canon dan Nikon mengambil keputusan untuk tetap melayani penggguna kamera (market
penetration) tetapi menggeser fokusnya ke high-end market.
Masih terkait dengan fotografi, sebelumnya Fuji juga pernah terpukul dengan munculnya teknologi
kamera digital. Berbeda dengan Kodak yang saat itu menggantungkan revenue-nya pada penjualan
kertas film. Fuji Film berusaha beradaptasi dengan berubah menyediakan produk kamera digital. Di
samping itu, Fuji dengan Astaliftnya memilih untuk mengembangkan produk (product development)
yang sama sekali berbeda dengan produknya untuk melayani customer lain (market development),
sementara Pelindo III mengunakan kapabilitasnya untuk melakukan meperluas pasar dan melakukan
diversifikasi ke bisnis yang masih terkait dengan kapabilitasnya (related diversification) dan Toyota
melakukan product proliferation pada saat menggandeng Daihatsu untuk menyediakan produk LCGC.
Dalam hal maket development dan market penetration, selain geographical based market development,
konsep Blue Ocean Strategy yang diperkenalkan oleh W. Chan Kim & Renée Mauborgne dapat
digunakan sebagai referensi, konsep tersebut menganjurkan korporasi untuk mengenali tier of
customer. Identifikasi customer pada tier 1 (soon-to-be), tier 2 (refusing) dan tier 3 (unexplored) penting
untuk mengalihkan focus dari sebuah produk korporasi ke pasar lain apabila apabila terdapat
"gangguan" atau disrupsi yang menyebabkan pasar utama dari produk sebuah perusaan saat ini tidak
tumbuh atau bahkan menurun.

Gambar. The Three Tiers of Noncustomers
Sumber : Blue Ocean Strategy, W. Chan Kim & Renée Mauborgne, Harvard Business School Press,
2006
Gambar. The Five Major Element of Strategy
Sumber: https://hyperweb.com.au/five-elements-perpetually-relevant-digital-strategy/
Canon dan Fuji memberikan contoh yang bagus untuk dapat memahami startegi. Dari sudut pandang
strategy diamond, seperti dikutip dari artikel Are you sure you have a strategy karya Donald C
Hambrick; James W Fredrickson. Strategi yang dimaksud di sini adalah rangkaian kegiatan yang
terkoordinasi dan terintegrasi yang dirancang untuk mendayagunakan kemampuan utama suatu
organisasi untuk meningkatkan daya saing. Strategi merupakan jawaban atas pertanyaan yang
disebutkan dalam strategy diamonds seperti disebutkan oleh Donald C. Hambrick dan James W.
Fredrickson dalam artikelnya "Are you sure you have a strategy?" Pertanyaan-pertanyaan tersebut
antara lain:
(1) pasar atau arena mana yang akan dilayani sebuah produk, jasa, atau korporasi (arenas),
(2) apa diferensiasi dari produk atau jasa yang ditawarkan (differentiator),

(3) bagaimana caranya atau media (vechicle) apa yang digunakan untuk bisa mengeksekusi strategi
tersebut
(4) bagaimana tahapan pelaksanaannya (staging), dan
(5) bagaimana kelayakan secara ekonomi dari strategi tersebut (economy logic).
Canon dan Nikon memilih untuk bermain di "arena" high-end kemudian untuk mewujudkannya,
mereka membangun "diferensiasi" dengan menciptakan produk berkualitas tinggi atau produk
dengan architecture baru seperti produk Nikon Key Mission 360 yang bisa digunakan untuk olahraga
ekstrem. Dalam mengeksekusi stargei tersebut, salah satu stage yang diambil Nikon adalah dengan
Nikon menutup pabriknya di China yang memproduksi compact camera.
Gambar. Porter’s Generic Strategies
Dari sudut pandang Porter’s Generic Strategies, apa yang dilakukan oleh Canon dapat dikategorikan
dalam focus, sementara yang dilakukan Toyota adalah membangun overall cost leadership.
Sebagaimana diketahui, Porter’s Generic Strategies adalah tool yang dikembangkan oleh Michael E.
Porter. Tool ini dapat digunakan sebagai alat bantu korporasi dalam menentukan strategi bisnisnya.
Alternatif strategi yang dapat ditemui dalam tool tersebut adalah
a. Overall Cost Leadership, yaitu strategi dengan menyediakan produk atau jasa dengan harga
yang murah (cost leadership), sebagai contoh adalah Air Asia dengan tiket murah
b. Differentiation, yaitu strategi untuk meneydiakan produk yang berbeda atau unik (product
leadership atau diferentiation). Dalam hal ini Singapore Airlines atau Garuda
c. Customer intimacy atau focus. Contoh yang serupa mungkin adalah rental pesawat pribadi
Pelajaran Kedua, Adaptive is The Strategy
Griffin, seperti dikutip oleh Bessant dan Tidd dalam bukunya Innovation and Enterpreneurship
menjelaskan bahwa hanya sedikit produk baru yang diperkenalkan adalah benar-benar baru.
Sebagian besar adalah produk lama dengan perbaikan yang sifatnya incremental atau produk lama
dilakukan repositioning.
Data tersebut memberikan pemahaman kepada kita bahwa, dalam melakukan inovasi, korporasi tidak
selalu harus menunggu sampai menemukan produk, teknologi, atau konsep baru. Korporasi tidak
selalu harus menjadi pace setter atau trend setter atau paling awal menerapkan konsep atau strategi
baru (innovation leadership). Dalam buku, your strategy needs strategy, Martin Reeves, Knut Haanaes,
dan Janmejaya Sinha menjelaskan bahwa pada situasi di mana kondisi eksternal dari suatu bisnis
sangat unpredictable, sementara kemampuan korporasi untuk mempengaruhi pasar, strategi yang
disarankan adalah adaptive. Meminjam Bahasa Bessant di bukungya Managing Innovation, ini disebut
sebagai innovation fellowership.

Gambar. Types of New Product
Sumber: 88) Tidd, Joe, Bessant, John, Innovation and Entrepreneurship 2nd Edition, John Wiley &
Sons Ltd, 2011
Gambar. The Five Approaches to Strategy
Sumber: https://hbr.org/2015/06/navigating-the-dozens-of-different-strategy-options
Ketika sebuah korporasi menemukan kondisi di mana trend atau perkembangan teknologi dan
preferensi pelanggan, serta variabel-variabel lain sulit untuk diprediksi, atau perubahan sangat sering
terjadi di mana korporasi tidak mampu menjajadi pace-setter atau trend-setter atau penentu dominant
design, adaptive adalah pilihan yang logis.
Martin Reeves dan Mike Deimler, dalam artikelnya di Harvar Business Review, Adaptability: The New
Competitive Advantage, menyatakan bahwa saat ini kita hidup dalam era yang sangat beresiko karena
penuh ketidakstabilan. Globalisasi, teknologi baru, perubahan regulasi, dan transparansi membuat
lanskap bisnis mudah berubah sehingga menempatkan para pemimpin bisnis dalam posisi yang sulit.
Jumlah korporasi yang keluar dari daftar 3 besar pemimpin pasar meningkat dari 2% di 1960 menjdai
14% di 2008. Dahulu, terdapat korelasi yang kuat antara pangsa pasar dan profitability, namun tidak
demikian sekarang. Sebuah studi menyakatakn bahwa pada tahun 1950, profitability dari pemimpin
pasar 34%, sementara pada 2007 hanya 7%. Ketidakpastian tersebut telah menempatkan proses
strategic planning pada posisi yang menantang mengingat konsep lama yang sering diusung dalam

mengembangkan rencanan strategi adalah berdasarkan asmusi bahwa lanksap bisnis relatif stabil.
Asumsi tersebut sering kali menyebabkan korporasi bergerak ke arah tertentu secara konsisten tanpa
mempertimbangkan dengan baik perubahan trend teknologi dan perferensi pelanggan, serta
variabel-variabel lain. Di samping itu, perubahan yang cepat tersebut juga menyebabkan competitive
advantage korporasi tidak bertahan lama, perkembangan teknologi inofrmasi dan perkembanagn
infrasturktur telah menyebabkan transparansi dan mobilisasi asset sangat mudah terjadi, sehingga
competitive advantage korporasi dapat dengan mudah pudar karena competitor akan dengan mudah
melakukan imitasi. Oleh karenanya Martin Reeves dan Mike Deimler berpendapat bahwa, kemampuan
adpatasi sebuah korporasi terhadap perubahan merupakan competitive advantage baru. Martin Reeves
dan Mike Deimler menyatakan bahwa korporasi perlu memiliki kemampuan adaptasi dalam hal
membaca dan bereaksi terhadap tanda-tanda perubahan, kemampuan melakukan experiment dalam
waktu cepat, kemampuan untuk mengelola ekosistem yang kompleks, kemampuan untuk melalukan
memobilisasi asset, teknologi, budaya, dan pengetahuan
Kompas dan New York Time menerapkan strategi adaptive. Strategi ini, yang dalam bahasa Professor
Joshua Gans daru MIT dapat dikategorikan sebagai wait and double up, memungkinkan korporasi
menilai terlebih dahulu teknologi atau model bisnis baru yang muncul dan terbukti kesuksesannya
untuk kemudian menerapkan ke dalam dirinya. Tantangan dari strategi ini adalah mengenai timing.
Korporasi diharapkan tidak terlalu lama dalam melakukan identifikasi mengenai teknologi yang akan
diadopsi karena keterlambatan berarti kesulitan dalam merebut konsumen yang mungkin sudah
beralih ke produk dengan teknologi atau model bisnis baru. Namun demikian, di sisi lain, strategi
adaptive ini memberikan kesempatan kepada korporasi untuk menghindari biaya yang timbul dari
proses penmbembangan teknologi atau model bisnis baru namjn kemudian tidak dapat diterima pasar.
Dalam konteks ini, reactive change yang sering didengungkan oleh pakar change management sebagai
salah satau tipe perubahan yang levelnya di bahwa anticipatory change atau proactive change, atau pun
perkataan Jack Welch, “Change before you have to,” dapat saja keliru. Justru dalam lanskap bisnis di
mana ketidakpastiannya sangat tinggi, kemampuan beradaptasi sebagai rekasi atas perubahan dapat
menjadi salah satu keunggulan data daya saing korporasi. Namun demikian, korporasi tetap perlu
membangun culture of change, sehingga dapat beradaptasi dengan perubahan yang sering terjadi.
Ketiga, Inovasi itu Harga Mati
Apabila kita kembali merujuk strategi yang dilakukan Cannon dan Nikon untuk melayani high-end
market, dan Fuji melakukan diversifikasi dengan produk Astalift. Ketiganya membutuhkan product
development untuk dapat menyasar pasar yang lain. Salah satu cara korporasi untuk bisa
mengembangkan produk adalah dengan tentu saja dari inovasi (meskipun inovasi tidak selalu
mengenai produk). Inovasi selain bisa menyelamatkan korporasi dari kebangkrutan juga menjadi
kunci sukses korporasi. Berbagai literatur, salah satunya adalah Corporate Innovation in Fifth Era,
menyebutkan bahwa ada korelasi antara inovasi yang dilakukan oleh korporasi dan nilai dari korporasi
itu sendiri. Sebagai contoh adalah Apple dan Amazon. Pada tahun 2017 majalah Forbes memasukkan
Apple dan Amazon ke dalan daftar 10 Most Innovative Companies. Berdasarkan howmuch.net, nilai
kedua korporasi tersebut adalah USD 898 milyar dan USD 543 milyar yang merupakan korporasi
dengan valuasi terbesar pertama dan keempat di dunia.

Gambar. The most valuable companies
Source: howmuch.net
Yang menarik dari daftar korporasi dengan valuasi tertinggi dari waktu ke waktu, jenis korporasi
bergeser, kalau beberapa dekade tahun lalu daftar tersebut berisi dengan korporasi dengan aset
besar seperti yang bergerak di oil and gas, sekarang daftar tersebt banyak diisi oleh korporasi-
perusahan yang aset fisik atau tangible-nya tidak besar, namun penguasaan teknologi informasinya
sangat baik. Valuasi korporasi berbasis IT ini pun meningkat dengan cepat. Sebagai contoh, Jet.com,
korporasi e-commerce yang akhirnya diakuisisi Walmart senilai USD 3 Milyar atau lebih dari 40 triliun
rupiah pada tahun 2016 ini, mejnadi sangat bernilai karena Gross Merchandising Value-nya tumbuh
menjadi USD 1 juta dalam waktu 1 tahun.

Keempat, Menjaga Proporsi Inovasi
Banyak korporasi menyatakan sudah melakukan inovasi, tetapi sering kali setelah diteliti lebih jauh,
inovasi tersebut banyak yang bersifat incremental atau sustaining. Mereka dengan berbagai alasan
seperti pasar existing masih tumbuh, produk baru tidak feasibel karena pasarnya masih kecil sehingga
kalau produk dibuat, tidak bisa mencapai economy of scale-nya atau alasan lain sehingga enggan
melakukan inovasi yg sifatnya breakthrough atau arsitektural dan radikal. Paradigma ini dapat menjadi
blunder tatkala banyak competitor, atau produsen dari produk substitusi atau bahkan new entrant
berusaha masuk ke pasar yang sama yang dilayani sebuah produk dari sebuah korporasi.
The Alchemist of Growth karyatiga konsultan McKinsey, Mehrdad Baghai, Stephen Coley, and David
White, seperti dikutip dari buku Mapping Innovation karya Greg Sattel, dijelaskan bahwa korporasi
sebaiknya mengatur proporsi antar inovasi yang bersifat basic research, sustaining, breakthrough, dan
disruptive innovation. Keempat kategori inovasi dihasilakan dari penelompokan inovasi berdasarkan
dua dimensi, yaitu problem definition dan domain (teknologi) definition.
Gambar. Innovation Matrix
Sumber : Sattel, Greg, Mapping Innovation, A Playbook for Navigating A Disruptive Age,
McGraw-Hill Education, 2017
Senada dengan Sattel pada Buku Mapping Innovation, Rothmael pada buku Strategic Management
Concepts memperkenalkan kategorisasi inovasi berdasar dua dimensi, yaitu teknlogi dan pasar yang
disasar.
Dalam konteks Fuji Film, inovasi pada produk bahkan tidak hanya untuk menyasar segmen pasar niche
yang ada di current market, tetapi Fuji Film melakukan breaktrhough (atau architechtural apabila
menggunakan kategorisasi yang dibuat Rothmael), menggunakan tekonologi yang ada untuk
menyasar konsumen yang benar benar bebeda dari produk mereka. Ini bisa dilakukan karena Fuji
Film mengatur proporsi inovasi antara yang bersifat basic reserach dan breakthrough. Contoh dari basic
research yang dimaksud adalah penemuan formula-formula atau material semacam natural antioxidant
astaxanthin, sementara breakthrough innovation-nya adalah penggunaan formula tersebut untuk
keperluan pembuatan produk lain untuk pasar yang sama sekali lain. Ini adalah pelajaran ketiga yang
bisa diambil, yaitu korporasi harus mengatur proporsi inovasi.

Gambar. Types of Innovation: Combining Markets and Technologies
Sumber: Rothaermel, F. T., 2013, Strategic Management: Concepts and Cases, McGraw-Hill
Irwin.
Dalam konteks cara korporasi bertahan di era disrupsi, kita harus memperhatikan penjelasan dari
beberapa ahli strategi dan inovasi seperti Clayton Christensen yang memberikan penjelasan bahwa
salah satu celah untuk disruptor masuk adalah underserved market, salah satunya yang sering ditemui
adalah di low end atau ceruk pasar yang mempunyai kebutuhan unik. Contoh disruptor yang masuk
melalui low end adalah adalah masuknya motor Honda ke Amerika. Pada awal debut motor Honda di
Amerika, Honda menawarkan motor berkapasitas mesin kecil untuk kebutuhan pikinik jarak pendek
akhir pekan. Sungguh, segmen yang sangat sepsifik dan underserved karena sebagian besar motor di
Amerika pada waktu itu adalah motor berkapaistas mesin besar dan digunakan untuk jarak jauh.
Mengapa low end dapat menjadi celah untuk disruptor masuk? Seperti mungkin sudah dipahami secara
umum, bahwa produsen dari setiap produk akan selalu berusaha memperbaiki kualitas atau kinerja
produknya sehingga seringkali menyebabkan harga dari suatu produk menjadi mahal dan terpaksa
harus dinaikkan kelasnya karena target segmennya mungkin sudah berbeda. Program-program untuk
cost efficiency yang rutin dilakukan untuk dapat mempertahankan atau mengurangi biaya operasi.
Program seperti Total Quality Management (TQM) atau Total Productive Maintenance (TPM) atau
Opeartional Excellence tidaklah cukup, karena efisiensi yang dihasilkan dari program-program ada
batasnya. Mungkin ini kenapa Porter pernah menyatakan bahwa, “Operation Excellence is not a
strategy”. Kalau saya boleh menambahkan, “Operation excellence is a must, no matter your business
strategy is differenetiation or cost leadership”. Toyota yang merupakan pionir dari TQM sangat paham
dengan hal tersebut, oleh karenanya, selain incremental innovation seperti yang sering menjadi
project-project dalam TQM, Toyota juga melakukan architectural innovation untuk dapat memproduksi
mobil dengan harga yang sangat murah seperti mobil LCGC. Untuk mencapai tujuan tersebut, Toyota
menggandeng Daihatsu untuk bekerja sama sebelum akhirnya mengakuisisinya. Toyota juga
berencana merubah platform produknya pada tahun 2020 sehingga memungkinkan biaya
pengembangan sebesar 20 persen, konsumsi energi untuk memproduksi sebesar 25 persen serta
biaya setup lini produksi baru sebesar 50 persen. Luar biasa bukan, dengan melakukan hal ini, Toyota
berharap mampu menutup celah bagi disruptor yang akan masuk melalui low end seperti Tata Motors.
Pertanyaan selanjunya adalah seberapa besar proporsi masing-masing kategori inovasi tersebut harus
dilakukan di sebuah korporasi. Mengutip The Alchemist of Growth karya tiga konsultan McKinsey,

Mehrdad Baghai, Stephen Coley, and David White, secara umum, korporasi dapat mengadopsi prinsip
70:20:10, yaitu 70 persen sustaining innovation, 20 persen disruptive dan breakhrough innovation, dan
10 persen adalah basic reseach.
Gambar. Proportion of Innovation
Sumber : Sattel, Greg, Mapping Innovation, A Playbook for Navigating A Disruptive Age,
McGraw-Hill Education, 2017
Pelajaran Kelima Business Model Innovation.
Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, dan Michaela Csik, dan Michaela Csik dalam bukunya
Business Model Navigator menyebutkan bahwa di era kompetisi yag semakin meningkat dan
globalisasi, inovasi pada produk saja tidak cukup. Mereka menyatakan bahwa riset empiris
mengungkap bahwa Business Model Innovation mempunyai tingkat kesuksesan yang lebih tinggi
dibandingkan dengan product atau process innovation. Masih mengutip Buku Business Model Navigator,
sebuah riset yang dielenggarakan oleh BCG selama 5 tahun, menyebutkan bahwa korporasi yang
melakukan Business Model Innovation, enam persen lebih profitable dari pada yang tidak
melakukannya. Temuan ini sejalan dengan temuan IBM bahwa korporasi yang menjadi pemimpin di
pasarnya melakukan Business Model Innovation dua kali lebih banyak dan lebih sering daripada
koporasi yang berada di papan bawah. Studi lain, yaitu dari MIT, Business Model Innovation membantu
korporasi dalam menjaga kesinambungan bisinisnya, lebih dari enam puluh persen korporasi yang
melakukan Business Model Innovation melaporkan bahwa profitnya meningkat. Namun demikian,
hanya 10% dari korporasi multinasional yang mengalokasikan budgetnya di pengembangan business
model.
Gambar. New Business Models Allow for Additional Innovation Potential on Top of Product And
Process Innovation
Sumber: Gassmann, Oliver, Frankenberger, Karolin, Csik, Michaela, Business Model Navigator,
Pearson, 2014

Gambar. Multinational Corporations the Investment For Business Model
Sumber: Gassmann, Oliver, Frankenberger, Karolin, Csik, Michaela, Business Model Navigator,
Pearson, 2014
Akusisi Disney terhadap Fox akan memperkaya sumber revenue Disney di kategori media network.
Kombinasi antara film dan program televisi yang diproduksi oleh Disney dan Fox yang dapat diakses
melalui Hulu, layanan video streaming yang dimiliki Disney, Disney berharap dapat meningkatkan
revenue pada kategori media network dengan memperoleh fee dari pengguna layanan video
streaming. Seperti diketahui revenue dari media network menurun dari 2016 ke 2017 sebesar 23,69
milyar dolar Amerika ke 23,51 milyar milyar dolar Amerika
Gambar. Revenue of Walt Disney's media network business dari 2008 sampai 2017 (dalam milyar
USD)
Sumber : https://www.statista.com/statistics/193211/revenue-of-walt-disneys-media-network-
business-since-2008/
Pelajaran keenam, Kolaborasi
Salah satu mitos dalam berinovasi seperti dijelaskan dalam Buku Business Model Navigator, adalah the
Einstein Myth, yang menyatakan bahwa, “Only creative geniuses can come up with truly innovative
ideas”, bahwa inovasi hanya bisa dihasilkan oleh para cendikia atau orang jenius. Hal ini tidak benar,
karena kesuksesan, dalam hal ini kesuksesan inovasi sering kali dihasilkan oleh kolaborasi atau

kombinasi dari berbagai pihak dan sering kali dengan latar belakang keahlian yang berbeda, bukan
hanya kemampuan tunggal yang dimiliki oleh seseorang. Seorang Steve Jobs pun tidak mendesain
iPod seorang diri. Ada Tony Fadell, seroang freelance IT yang mendesain dan mengembangkan iPod
dna ITunes dan kemudian melakukan pendekatan kepada Apple. Selanjutnya, terdapat tim yang
beranggotakan 35 orang yang membuat prototype pertama dalam pengawasan Apple. Tim tersebut
terdiri dari karyawan Apple, karyawan IDEO, sebuah korporasi product design, Connectix, General
Magic, WebTV, Philips, dan juga konsorsium dari Wolfson, Toshiba, dan Texas Instruments yang
memperoleh royalti dari technical design dari portal player sehingga berhak mendapatkan 15 dolar
Amerika dari setiap penjualan iPod.
Senada dengan hal tersebut, seperti juga disebutkan oleh Martin Reeves, Knut Haanaes, dan Janmejaya
Sinha dalam artkel di Harvard Business Review, Navigating the Dozens of Different Strategy Options,
bahwa pada situasi di mana kondisi eksternal dari suatu bisnis sangat unpredictable, sementara
kemampuan korporasi untuk mempengaruhi pasar ada;ah kecil, strategi yang disarankan adalah
adaptive, namun demikian, apabila korporasi mempunyai kemapuan untuk mempengaruhi industri,
maka shaping strategy dapat diterapkan.
Berbeda dengan masa lalu di mana korporasi besar dapat dengan mudah mempengaruhi lanskap
industri, globalisasi, dan transparansi serta meunurunnya biaya teknologi saat ini telah menyebabkan
sulit untuk sebuah korporasi secara individual atau sendiri membentuk lanskap industri. Sebagai
contoh adalah produk mobil listrik. Terlepas Tesla sebagai sebuah korporasi yang cukup dominan
dalam mendesain dan memproduksi mobil listrik, namun saat ini belum terdapat dominant design
dalam hal mobil listrik. Produsen mobil lain seperti Toyota, Mazda, GM, Ford, Nissan, dan yang lain,
berlomba-lomba membuat mobil konsep mobil listrik dan juga mobil nir-awak. Beberapa di antara
pemain tersebut berkolaborasi, atau dalam istilah strategi bisnis, berintegrasi secara horizontal atau
kooptasi (co-optation), bekerja sama dengan competitor. Sebagai contoh, Toyota dan Mazda
bekerjasama dalam memdesain mobil listrik. Toyota juga bekerjasama dengan Panasonic dalam
desain dan produksi batere untuk mobil listrik. Dalam hal mobil nir-awak Toyota Research Institute
bekerja sama dengan Luminar, sebuah start up dari Silllicon valley yang digawangi oleh Austin Russle
yang merupakan bekas mahasiswa Standord yang tidak lulus. Dalam konteks strategi bisnis, kerja
sama dengan pemasok dapat dikategorikan sebagai vertical integration. Dari sudut pandang inovasi,
kerjasama ini sangat penting. Keterlibatan pelanggan, pemasok, dan karaywan dalam inovasi ini
penting. Berdasarkan IBM Global CEO Study tahun 2006, sumber inovasi terbesar dalam sebuah
perushaan adalah dari pelanggan, pemasok, dan karyawan.
Bessant dalam bukunya Managing Innovation menjelaskan bahwa salah satu sumber inovasi penting
adalah supplier dan customer. Dari hasil penelitian dari 1.500 korporasi di Kanada. Penelitian tersebut
memperlihatkan bahwa hanya 9.3% korporasi yang memiliki fasilitas R&D sendiri, sementara terdapat
proporsi besar dari perusaahan tersebut yang bekerja sama dengan pihak lain seperti pemasok dan
lembaga riset serta mengambil lisensi untuk berinovasi. Pada buku Coporate Innovation in Fifth Era,
Matthew C. Le Merle and Alison Davis, salah satu strategi inovasi koporasi di era disrupsi adalah
dengan melakukan eksploitasi atau mengadopsi inovasi dari luar korporasi untuk diaplikasikan sesuai
konteks bisnis korporasi. Eksploitasi ini sangat potensial apabila kita mengingat bahwa sebenarnya
terdapat banyak sekali sumber inovasi di luar. Sattel dalam buku Mapping Innovation menyebutkan
menyebutkan bahwa setiap sepuluh ribu jurnal ilmiah yang dipulikasikan, baru satu yang digunakan
untuk membuat produk breakthrough atau bahkan membentuk industri baru. Potensi yang besar ini
sangat baik untuk bisa dimanfaatkan oleh korporasi delam aktifitas inovasinya. Korporasi seperti
Samsung dan Apple dalam mendesain telepon seluler pintarnya, namun hampir seluruh komponennya
termasuk batere lithium, internet, GPS, berawal dari riset yang dibiayai oleh pemerintah.

Gambar. Most Sifnificant Source of Innovation Ideas
Sumber: IBM Global CEO Study 2006
Gambar. Four Elements of the Fifth Era Corporate Innovation Approach
Sumber: Le Merle, Matthew C., Davis, Alison The Corporate Innovation in Fifth Era, Cartwright
Publishing, 2017

Pertanyaannya, bagaimana membagi proporsi antara inovasi yang harus dilakukan dengan kolaborasi
dan dikembangkan diinternal perusahaan, Bessant dalam bukunya Managing Innovation memberikan
panduan bahwa korproasi dapat menerapkan salah satu atau beberapa cara sebagai berikut:
i. Internal development, apabila teknologi yang dikembangkan dan pasar yang disasar adalah sama
dengan kompetensi dan pasar utama dari sebuah korporasi.
ii. Join venture, apabilsa salah satu, baik teknologi yang digunakan atau pasar yang disasar adalah baru
dan tidak terkait dengan kompetensi dan pasar utama dari sebuah korprorasi.
iii. Corporate venture, apabila teknologi yang digunakan dan pasar yang disasar masih terkait dengan
kompetensi dan pasar utama dari sebuah korprorasi.
iv. Akuisisi, apabila teknologi yang digunakan dan pasar yang disasar sama sekali tidak terkait dengan
kompetensi dan pasar utama dari sebuah korprorasi.
Gambar. Role of Corporate Venturing
Sumber : Tidd, Joe, Bessant, John, Pavitt, Keith, Managing Innovation, Integrating Technological,
Market and Organizational Change, Third Edition, John Wiley & Sons Ltd, 2005
Dalam konteks kolaborasi, Walmart merupakan retailer terbesar, namun perkembangan di internet
memberikan pintu masuk bagi Amazon menjadi pesaing berat Walmart melalui e-commerce. Walmart
berusaha beradaptasi dengan fenomena ini. Walmart sadar bahwa core competence-nya bukan dalam
e-commerce, oleh karenanya Walmart melakukan serangkaian akuisisi. Akuisisi ini juga membantu
Walmart menjadi korporasi yang terintegrasi.
Di dalam negeri, Astra International, Tbk, salah satu korporasi terbesar di Indonesia, pada Februari
2018 melakukan investasi di Gojek sebesar 150 juta dollar AS atau sekitar Rp 2 triliun (kurs Rp 13.500
per dollar AS). Gojek merupakan start up yang didirikan oleh Nadiem Makariem tersebut memberikan
layanan transportasi berbasis daring. Pada Jnauari 2018, raksasa teknologi Google melakukan
investasi di Gojek. Investasi ini dikabarkan telah membuat valuasi Gojek mencapai 53 triliun rupiah.
Sadar akan potensi Gojek, Astra melakukan investasi di Gojek. Astra sendiri menguasai 56 persen
pangsa pasar kendaraan roda empat dan 75 persen pangsa pasar sepeda motor di Indonesia.
Keberadaan layanan transportasi berbasis daring akan mempengaruhi cara masyarakat melakukan
mobilitas, yang tentu saja kan mempengaruhi penjualan kendaraan bermotor. Menurut Johannes
Loman, Wakil Presiden Direktur PT Astra Honda Motor (AHM), investasi Astra di Gojek akan
memperkuat kolaborasi yang sudah dilakukan sebelumnya, misalnya dalam pengadaan motor, mitar
Gojek dapat melakukan di jaringan distribusi AHM, di smaping itu untuk perawatan kendaraan

bermotor, dapat menggunakan jaringan bengkel resmi AHM, Astra Honda Authorized Service Station
(AHASS).
Pabrikan mobil global sebelumya juga sudah melakukan investasi di start up penyedia layanan
transportasi berbasis daring. Sadar bahwa terdapat disrupsi dari start up yang menawarkan ride-share-
service dan ride-hail-service, perusahaan pabrikan mobil yang belum mempunyai banyak kompetensi
di dalam bidang bidang tersebut, melakukan investasi di start up tersebut. Kolaborasi ini setidaknya
diharapkan untuk mengamankan pasar penjualan mobil dan juga sebagai proses akuisisi kompetensi
atau proses belajar. Toyota melakukan investasi di Uber, Volkswagen membeli saham Gett, BMW
menempatkan modalnya di Scoop, GM melakukan investasi di Lyft, dan Hyundai menempatkan
modalnya di Grab.
Penempatan modal pada korporasi-korporasi pada start up akan memungkinkan para produsen
kendaraan memberikan kontrol terhadap bisnis start up tersebut sehingga dapat bersinergi dengan
bisnis inti meraka. Dalam konsep strategi bisnis, aksi pabrikan mobil tersebut dapat dikategorikan
sebagai forward integration. Sebuah strategi di mana korporasi melakukan kerja sama atau bahkan
mengakuisisi jaringan distribusi untuk meningkatkan kepastian bahwa produk mereka yang dipilih
oleh konsumen melalui ujung-ujung rantai pasok yang berada di bawa kontrol mereka. Seperti
diketahui, pada pasar yang terfragmentasi, di mana jumlah pemain cukup banyak dengan pangsa
pasar yang tidak jauh berbeda satu sama lain, penguasaan jaringan distribusi menjadi salah satu
strategi untuk memenangkan persaingan. Aplikasi ride sharing menjadi bagian dari jaringan distribusi
mengingat perilaku konsumen berubah dan end user dari kendaraan bukan lagi terbatas pada pemilik
kendaraan, tetapi juga pengguna jasa transportasi berbasis daring. Dengan melakukan menanamkan
sahamnya di Uber, Toyota dapat menawarkan jasa pembiayaan kepada pengemudi Uber apabila
melakukan pembelian produk Toyota. GM juga melakukan hal ini terhadap Lyft.
Di samping itu, kolaborasi dengan start up penyedia jasa transportasi berbasis daring dapat membantu
pabrikan mobil untuk belajar dan menguasai kompetensi yang dibutuhkan oleh produsen kedaraan
bermotor di masa depan. McKinsey menyebutkan bahwa kompleksitas software yang digunakan pada
kendaraan telah meningkat dua kali lipat sejak 2006 dan akan meningkat empat kali lipat pada 2030,
oleh karenanya akan terdapat keutuhan 100,000 software engineers di Amerika Serikat. Bekerja sama
dengan startups penyedia jasa transportasi berbasis daring memberikan kesempatan kepada mereka
untuk menguasai kompetensi tersebut secara lebih cepat.

Profil Penulis
Dwinanda adalah seorang praktisi manajemen, pemegang gelar MBA dari
Sekolah Bisnis dan Manajemen ITB dengan latar belakang Teknik Sipil dari
Universitas Gajah Mada. Dwinanda memiliki pengalaman berkecimpung
langsung dalam bidang Strategic Management, Strategy Deployment, and
Balance Score Card, Innovation, Continuous Improvement Project dengan QCC
dan 9 Steps TPM Methodology, serta Total Quality Management dan Quality
Management System.
Dwinanda memiliki pengalaman mengelola strategic management dan
continuous improvement di perusahaan besar seperti:
• PT Gajah Tunggal, Tbk – Tire Manfacturer sebagai SMO Manager, Jakarta, 2015 – saat ini,
membantu manajemen dalam memformulasikan startegi bisnis: membuat peta strategi dan
menterjemahkan sampai ke startegi unit kerja dalam organisasi
• PT Vale, Tbk, Nickel Mining, Soroako, 2012 – 2015, – mengelola kegiatan continuous improvement
dan menfasilitasi continuous improvement project di area Processing Plant, dalam Operation &
Maintenance Improvement Program, Soroako, 2012 – 2015.
• PT Pamapersada Nusantara, Mining contracting activities of Astra Int’l, Tbk, as
Management Development Senior Officer –2005 – 2011, mengelola strategic management, quality
management system, dan continuous improvement
Artikel Penulis
• January 2018, Strategi Bisnis: Sekilas tentang Strategi Mitsubishi Xpander & Wuling Confero,
https://www.linkedin.com/pulse/strategi-bisnis-sekilas-tentang-mitsubishi-xpander-wuling-
septiadhi/
• January 2018, Too Much Love Will Kill You, https://swa.co.id/swa/my-article/much-love-will-kill
• October 2017, Contextual Innovation, https://www.linkedin.com/pulse/contextual-innovation-
dwinanda-septiadhi/
• October 2017, Often, the problem is that we don't understand the problem clearly,
https://www.linkedin.com/pulse/often-problem-we-dont-understand-clearly-dwinanda-
septiadhi/
• June 2017, Memahami Diferensiasi dari Warung Nasi,
https://www.linkedin.com/pulse/memahami-diferensiasi-dari-warung-nasi-dwinanda-septiadhi/
• December 2016, On Becoming a Constant Transformer, http://swa.co.id/swa/my-
article/becoming-constant-transformer
• October 2016, Relasi Strategi dan Inovasi: Dunkin’ Ready-to-drink Coffee,
https://www.selasar.com/ekonomi/relasi-strategi-dan-inovasi-dunkin-readytodrink-coffee
• September 2016, Menjaga Akurasi Inovasi, http://swa.co.id/swa/my-article/menjaga-akurasi-
inovasi
• September 2016, Dollar Shave Club : Disrupsi Berbuah Akuisisi, http://swa.co.id/swa/my-
article/dollar-shave-club-disrpusi-berbuah-akuisisi
• August 2016, Dominasi Pemain Besar: Kondisi Industri Penerbangan Tanah Air,
https://www.selasar.com/sainstek/dominasi-pemain-besar-kondisi-industri-penerbangan-
tanah-air
• August 2016, Sekilas mengenai Innovator's Dilemma, https://www.linkedin.com/pulse/sekilas-
mengenai-innovators-dilemma-dwinanda-septiadhi/
• August 2016,Go-Jek, Blue Ocean Strategy, dan Business Model Innovation,
http://swa.co.id/swa/my-article/go-jek-blue-ocean-strategy-dan-business-model-innovation
• March 2016, Kusrin dan Kamera Canon, Berawal dan Berakhir di Niche Market (a brief view on
Market Myopia and Threat of Substitutes), https://www.linkedin.com/pulse/kusrin-dan-kamera-
canon-berawal-berakhir-di-niche-market-septiadhi?trk=mp-reader-card

• September 2015, Growth Killer : Overly Bureaucratic Culture, it’s the culture or bureaucracy that
creates problem?, https://www.linkedin.com/pulse/growth-killers-overly-bureaucratic-culture-
its-dwinanda-septiadhi?trk=mp-reader-card
• June 2015, Business Strategy: Pelajaran dari Tutupnya Pabrik Chevrolet Spin,
https://www.linkedin.com/pulse/business-strategy-pelajaran-dari-tutupnya-pabrik-spin-
septiadhi?trk=mp-reader-card
• January 2015, Establishing Stable Operations through Continuous Improvement, a lesson learnt,
http://www.relogica.com/main/readnews/32
• March 2013, Strategic Planning Quick Start, a consultant handbook at PT Relogica Indonesia
• January 2007, Pursue of Perfection, a continuous improvement manual at PT Pamapersada
Nusantara

Referensi
1) https://asia.nikkei.com/Business/Companies/Indonesia-s-Astra-buys-150m-stake-in-Go-
Jek?page=2
2) https://www.alexa.com/topsites/category/World/Bahasa_Indonesia/Berita/Online
3) http://www.bbc.com/news/business-42329731
4) https://www.bizjournals.com/dallas/news/2016/11/18/toyota-shifts-tech-strategy-invests-in-
electric.amp.html
5) https://www.bloomberg.com/news/articles/2017-11-30/wal-mart-already-has-a-thriving-
online-grocery-business-in-china
6) https://www.bloomberg.com/news/photo-essays/2016-02-29/smartphones-haven-t-killed-the-
camera-here-s-the-proof
7) https://www.bloomberg.com/news/articles/2017-04-24/retailers-are-going-bankrupt-at-a-
record-pace
8) http://www.businessinsider.sg/retailers-bankruptcy-filings2017-9/?r=US&IR=T
9) http://www.businessinsider.sg/retailers-bankruptcy-filings2017-9/?r=US&IR=T
10) http://www.businessinsider.sg/how-hollywood-changes-disney-fox-merger-2017-
12/?r=US&IR=T
11) http://www.businessinsider.sg/viewers-watch-movies-on-amazon-tv-shows-on-hulu-originals-
on-netflix-2018-1/?r=US&IR=T
12) http://www.businessinsider.sg/jet-walmart-weapon-vs-amazon-2017-9/?r=US&IR=T
13) http://www.businessinsider.com/jetcom-projects-1-billion-in-sales-by-next-month-2016-
4/?IR=T
14) http://www.businessinsider.sg/17-billion-dollar-companies-created-in-less-than-five-years-
2016-5/?r=US&IR=T
15) https://www.channelnewsasia.com/news/business/how-fujifilm-survived-the-digital-age-with-
an-unexpected-makeove-7626418
16) https://www.channelnewsasia.com/news/business/how-fujifilm-survived-the-digital-age-with-
an-unexpected-makeove-7626418
17) https://www.cnbc.com/2016/09/28/oil-bankruptcies-100-down-maybe-100-more-to-go.html
18) http://www.digitaltonto.com/2012/4-types-of-innovation-and-how-to-approach-them/
19) https://www.economist.com/blogs/schumpeter/2012/01/how-fujifilm-survived
20) https://ekbis.sindonews.com/read/1265560/35/disney-akuisisi-21st-century-fox-senilai-rp816-
triliun-1513215391/
21) http://ekonomi.kompas.com/read/2017/12/15/094500826/disney-caplok-21st-century-fox-
senilai-rp-711-triliun
22) http://ekonomi.kompas.com/read/2018/02/12/123956126/astra-internasional-suntik-go-jek-rp-
2-triliun
23) http://entertainment.kompas.com/read/2017/12/15/060300910/disney-beli-saham-21st-
century-fox-x-men-kembali-ke-marvel
24) https://www.forbes.com/sites/christopherhelman/2016/05/09/the-15-biggest-oil-bankruptcies-
so-far/#3158c7d27ff9
25) https://www.forbes.com/forbes/welcome/?toURL=https://www.forbes.com/sites/christopherh
elman/2016/05/09/the-15-biggest-oil-bankruptcies-so-
far/&refURL=https://www.google.co.id/&referrer=https://www.google.co.id/
26) https://www.forbes.com/sites/gregsatell/2014/07/20/4-ways-to-beat-disruptive-innovation/
27) https://www.forbes.com/sites/louisefron/2017/05/31/why-wal-mart-is-winning-in-a-losing-
industry/#3e371cfe44d5
28) https://www.forbes.com/sites/pamdanziger/2017/07/21/retail-innovation-where-to-find-it-to-
anticipate-changing-consumer-needs/#2e476718655a
29) https://www.forbes.com/sites/andriacheng/2018/01/21/one-more-sign-walmart-is-serious-
when-it-comes-to-fighting-amazon/#43bd11046e63
30) https://www.forbes.com/sites/walterloeb/2017/08/25/walmart-and-google-partner-for-sales-
to-fight-amazon/#46d23491d963

31) https://www.forbes.com/sites/bertelschmitt/2016/05/26/why-carmakers-suddenly-invest-into-
taxi-apps-and-uber-and-its-not-what-people-tell-you/#71d5eaa26a89
32) https://www.forbes.com/sites/rachelpremack/2018/01/15/investing-in-ride-sharing-app-grab-
may-remedy-hyundais-ailing-asian-market-share/
33) http://fortune.com/2015/11/17/uber-disruption-christensen/
34) http://fortune.com/2017/09/27/toyota-self-driving-car-luminar/
35) http://fortune.com/2017/09/27/toyota-self-driving-car-luminar/
36) http://fortune.com/2018/01/14/ford-11-billion-electric-car-investment/
37) https://www.fujifilmholdings.com/en/about/history/index.html
38) https://hbr.org/2011/07/adaptability-the-new-competitive-advantage
39) https://hbr.org/2015/06/navigating-the-dozens-of-different-strategy-options
40) https://home.kpmg.com/xx/en/home/insights/2016/07/four-ways-incumbents-can-partner-
with-disruptors.html
41) https://katadata.co.id/berita/2017/10/12/airbnb-mulai-mengancam-bisnis-hotel-di-indonesia
42) http://marketeers.com/berkat-efisiensi-dan-diversifikasi-laba-pelindo3-naik-41/
43) http://nasional.kompas.com/read/2017/09/14/21241301/vik-kompascom-transformasi-digital-
kompas
44) https://m.cnnindonesia.com/teknologi/20170208134210-185-192079/Gojek-ungkap-alasan-
kerja-sama-dengan-blue-bird-
45) https://news.walmart.com/2016/08/08/walmart-agrees-to-acquire-jetcom-one-of-the-fastest-
growing-e-commerce-companies-in-the-us
46) https://www.nippon.com/en/features/c00511/
47) http://www.nydailynews.com/life-style/amazon-wal-mart-shaping-battle-mega-retailers-
article-1.3452650
48) https://www.nytco.com/who-we-are/culture/our-history/
49) https://www.photonics.com/ar62567/Relted_Toyota_Research_Institute_Partners_with
50) https://www.pocket-lint.com/cars/news/141843-25-of-the-most-incredibly-futuristic-electric-
cars-from-the-last-few-years
51) http://www.presscouncil.org.au/uploads/52321/ufiles/The_New_York_Times_Innovation_Repo
rt_-_March_2014.pdf
52) https://qz.com/1157391/how-the-disney-fox-deal-will-dominate-media/
53) https://rctom.hbs.org/submission/fujifilm-surviving-the-digital-revolution-in-photography-
through-diversification-into-cosmetics/
54) https://qz.com/869554/blame-netflix-nflx-and-amazon-amzn-there-are-far-more-tv-shows-to-
keep-up-with-than-ever-before/
55) https://qz.com/1122474/disneys-talks-to-buy-fox-are-really-all-about-netflix/
56) https://qz.com/944921/netflix-nflx-and-amazon-amzn-are-now-so-big-that-theyre-changing-
the-way-global-tv-shows-are-financed-starting-in-the-uk/
57) https://qz.com/1093148/walmart-bought-parcel-to-take-its-battle-with-amazon-to-the-streets-
of-new-york/
58) https://www.rdmag.com/article/2017/07/how-traditional-car-companies-are-keeping-silicon-
valley
59) https://www.reuters.com/article/us-toyota-electric-vehicles/toyota-to-form-electric-car-
technology-venture-with-mazda-idUSKCN1C3071
60) https://www.statista.com/chart/12493/number-of-tv-series-aired-in-the-united-states/
61) https://www.statista.com/statistics/250934/quarterly-number-of-netflix-streaming-subscribers-
worldwide/
62) https://www.statista.com/statistics/183399/walmarts-net-sales-worldwide-since-2006/
63) https://www.statista.com/statistics/193211/revenue-of-walt-disneys-media-network-business-
since-2008/
64) https://www.statista.com/statistics/193140/revenue-of-the-walt-disney-company-by-operating-
segment/
65) https://www.statista.com/chart/5443/leading-online-retailers-in-the-united-states/
66) http://swa.co.id/swa/my-article/dollar-shave-club-disrpusi-berbuah-akuisisi

67) https://ssir.org/articles/entry/the_strategic_plan_is_dead._long_live_strategy
68) https://techcrunch.com/2016/05/24/vw-invests-300m-in-uber-rival-gett-in-new-ride-sharing-
partnership/
69) http://tekno.kompas.com/read/2018/01/18/16370797/google-tanam-modal-valuasi-go-jek-
capai-rp-53-triliun
70) https://www.theatlas.com/charts/r1wrkDONx
71) https://tirto.id/disney-dapat-film-marvel-amp-star-wars-usai-beli-aset-fox--52-miliar-cBJV
72) https://www.theverge.com/2017/1/18/14230040/ford-gm-maven-mobility-uber-lyft-ces-
detroit-2017
73) https://www.theatlas.com/charts/S1KvOEeff
74) https://www.usatoday.com/story/money/business/2017/08/08/disney-plans-stand-alone-
streaming-service-pulling-films-netflix/547220001/
75) http://vik.kompas.com/sejarah-kompascom/
76) http://www.visualcapitalist.com/fastest-startups-hit-1-billion-valuations/
77) http://wgntv.com/2016/06/07/30-companies-that-might-disappear-in-2017/
78) https://www.whats-on-netflix.com/lists/disney-movies-on-netflix/
79) https://www.whats-on-netflix.com/other/list-of-pixar-movies-on-netflix/
80) https://www.wired.com/story/disney-fox-streaming/
81) http://www.wsj.com/articles/wal-mart-to-acquire-jet-com-for-3-3-billion-in-cash-stock-
1470659763
82) https://www.xsellco.com/resources/jet-fastest-growing-online-marketplace/
83) Gans, Joshua, Disruption Dilemma, The MIT Press, 2016
84) Gassmann, Oliver, Frankenberger, Karolin, Csik, Michaela, Business Model Navigator,
Pearson, 2014
85) Hambrick, Donald C., Fredrickson, James W., "Are you sure you have a strategy?", Harvard
Business School Press
86) Hill, C.W., Jones, G., 2010, Strategic Management Theory An Integrated Approach, 9th Edition,
Cengage Learning
87) Kim, W. Chan., Mauborgne, Renée, Blue Ocean Strategy, Haravard Business School Press, 2005
88) Christensen, Clayton, The Innovator’s Dilemma, Harvard Business School Press, 1997
89) Le Merle, Matthew C., Davis, Alison The Corporate Innovation in Fifth Era, Cartwright
Publishing, 2017
90) McKinsey Center for Future Mobility, The Automotive Revolution Is Speeding Up, Perspectives
On The Emerging, Personal Mobility Landscape, October 2017
91) McKinsey&Company, Automotive revolution –perspective towards 2030, How the convergence
of disruptive, technology-driven trends could transform the auto industry, McKinsey&Company,
2016
92) Tidd, Joe, Bessant, John, Pavitt, Keith, Managing Innovation, Integrating Technological, Market
and Organizational Change, Third Edition, John Wiley & Sons Ltd, 2005
93) Tidd, Joe, Bessant, John, Innovation and Entrepreneurship 2nd Edition, John Wiley & Sons Ltd,
2011
94) Reeves, Martin, Haanaes, Knut, Sinha, Janmejaya, Navigating the Dozens of Different Strategy
Options, Harvard Business School Press, 2015
95) Reeves, Martin, Haanaes, Knut, Sinha, Janmejaya, Your Strategy Needs Strategy, How to Choose
and Excecute Right ApproachOptions, The Boston Consulting Group, Inc., 2015
96) Reeves, Martin, Deimler, Mike, Adaptability: The New Competitive Advantage, Harvard
Business School Press, 2012
97) Sattel, Greg, Mapping Innovation, A Playbook for Navigating A Disruptive Age, McGraw-Hill
Education, 2017

Aksi Korporasi Mensiasati Disrupsi

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Aksi Korporasi Mensiasati Disrupsi

Similar to Aksi Korporasi Mensiasati Disrupsi (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Aksi Korporasi Mensiasati Disrupsi