Het tijddossier strategische personeelsplanning

HET TIJDDOSSIER
Strategic Workforce Planning OKTOBER 2015
UITGAVE NR. 2 / JAARGANG 2

226
COLOFON
Dit themanummer is een uitgave van Déhora Consultancy Group
Eindredactie: Tamara van der Wind, Ben Jansen en Joep Steffes
Vormgeving: Rens Dekker Communication Design, Haarlem
Oplage: 10.000 exemplaren
Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar worden gemaakt
zonder bronvermelding: Wind, van der T., Jansen, B., Steffes, J. (red.) (2015).
Het Tijddossier Strategic Workforce Planning. Amsterdam: Déhora Consultancy Group.

38 50
INHOUDSOPGAVE
Woord van de redactie 5
H1: 6
Workforce Planning:
het gat dichten naar de business impact
De noodzaak van een nieuw paradigma
Ben Jansen
H2: 10
Met Strategic Workforce Planning
op weg naar de perfecte storm?
Joep Steffes
H3: 16
De impact van Workforce Planning
op de organisatie
Het draait om de verbinding met de strategie
Ben Jansen
H4: 20
Gastcolumn
Henk Volberda
H5: 22
Strategische Personeelsplanning bij
Janssen Pharmaceutica
Toekomstgericht sturen op de personele inzet
Christine Baaijens en Tinne Peeters
H6: 27
Big Data Strategic Workforce Planning
Joep Steffes en Johannes Gärtner
H7: 32
Strategic Workforce Planning
en de flexbranche: over de kansen
Interview met Michael Ammerlaan van USG People
Ben Jansen
H8: 36
De menselijke planner
De Planning Fallacy Behavioural
Workforce Planning
Joep Steffes

HET TIJDDOSSIER
STRATEGIC WORKFORCE PLANNING
WOORD VAN
DE REDACTIE
Workforce Planning in Nederland heeft internationaal een hoog aanzien. Dat heeft te maken met het
feit dat wij op diverse planninggerelateerde thema’s meervoudig ‘wereldkampioen’ zijn. Voorbeelden
zijn deeltijdarbeid, uitzendarbeid en de ergonomie van arbeidstijden c.q. het duurzaam roosteren.
Een interessante vraag is hoe dat komt. Eén ding is daarbij zeker: geen ander land heeft zo veel
consultants op dit vlak als Nederland. De vraag van ‘de kip of het ei’ dient zich daarmee aan.
Hoe het ook zij, de aandacht voor het thema Workforce Planning blijft uiterst relevant, zeker wanneer
Nederland in de (economische) voorhoede wil blijven opereren.
Tot voor kort was het voor veel organisaties mogelijk de Workforce Planning te optimaliseren met
de focus op de operatie. En dat werd dus ook gedaan. Door de ‘storm’ in organisaties waarin we
beland zijn, worden echter nieuwe eisen aan de personele inzet gesteld. Zo nieuw, dat we in dit
Tijddossier over de noodzaak van een heuse paradigmaverschuiving spreken. Kern daarvan is dat bij
de invulling van de Workforce Planning een duidelijke verbinding gemaakt wordt met de strategie van
de organisatie. Slechts dan, zo is de boodschap, kan het verschil gemaakt worden in het toenemende
concurrentiegeweld.
De redactie van dit nummer van het Tijddossier over Strategic Workforce Planning bewandelt met
dit nummer geen platgetreden paden en dus gemakkelijke weg. Zij kijkt ‘om de hoek’ naar een
decennium met, storm of niet, in elk geval een stevige wind. Voor het thema Workforce Planning gaat
dat een boeiende tijd opleveren. Wij dagen u in dit dossier graag uit daarover mee te denken.
Een aantal keer komt expliciet de dienstverlening van Déhora aan de orde. Uiteraard staan wij u graag
te woord wanneer u naar aanleiding van de verschillende bijdragen nadere informatie wilt.
TAMARA VAN DER WIND
BEN JANSEN
JOEP STEFFES
Amsterdam, oktober 2015
t.van.der.wind@dehora.nl
T 020 404 40 42
b.jansen@dehora.nl
T 020 404 40 42
j.steffes@dehora.nl
T 06 27 04 07 53

6
DE NOODZAAK VAN EEN
NIEUW PARADIGMA
WORKFORCE PLANNING:
HET GAT DICHTEN
NAAR DE BUSINESS
IMPACT
VEEL ORGANISATIES LATEN KANSEN LIGGEN BĲ DE STRATEGISCHE INVULLING VAN HUN
WORKFORCE PLANNING. ALS GEVOLG HIERVAN WORDT HET REALISEREN VAN DE AMBITIES VAN
DEZE ORGANISATIES ONVOLDOENDE DOOR DE PERSONELE INZET ONDERSTEUND. WORKFORCE
PLANNING BLĲFT IN DEZE SITUATIES EEN OPERATIONEEL EN NIET BEPAALD CORPORATE
THEMA. EN DAT IN EEN TĲDSGEWRICHT WAAR DE WORKFORCE PLANNING DAADWERKELĲK
HET VERSCHIL IN DE CONTINUÏTEIT VAN DIE ORGANISATIES ZOU KUNNEN MAKEN. EEN PLEIDOOI
VOOR EEN PARADIGMAVERSCHUIVING.
STRATEGIC WORKFORCE PLANNING:
EEN INLEIDING
Er wordt de laatste tijd steeds vaker geschreven over
disruptieve ontwikkelingen waaraan organisaties worden
blootgesteld. FD-columnist Annet Aris meldde in dit
kader het volgende: “Alle panelen zijn gelijk aan het
schuiven: razendsnelle technologische ontwikkelingen,
onvoorspelbaar klantengedrag en nieuwe spelers die
traditionele spelregels aan hun laars lappen.” Deze
ontwikkelingen vragen om een adequaat antwoord van
organisaties die willen overleven. Eerder wezen wij in
dit verband op de noodzaak high performing te zijn (Zie
het Déhora Tijddossier ‘Duurzame Flexibilisering’, 2014).
Eén van de essentiële elementen hierbij wordt gevormd
door de Workforce Planning en dan in het bijzonder
de strategische component van dit proces. Het is dit
onderwerp dat centraal staat in deze bijdrage.
ARTIKEL
BEN JANSEN
WORKFORCE PLANNING:
HET GAT DICHTEN
NAAR DE BUSINESS IMPACT
Tot op de dag van vandaag wordt in veel organisaties de Workforce
Planning (verder WfP) klassiek ingevuld.
In het oog springt daarbij de scheiding die bestaat tussen de strategie
van de organisatie en de WfP. Deze planning is sterk operationeel
met, in het beste geval, jaarlijks aandacht voor de meer tactische as-
pecten. Onderzoek dat wij in 2012 uitvoerden, wees uit dat circa 80%
van de organisaties zich niet tot nauwelijks met Strategic Workforce
Planning (verder SWfP) bezighield. De laatste jaren is daar wel enige
verandering in gekomen. Zo laat onderzoek van PricewaterhouseCoo-
pers zien dat momenteel ongeveer de helft van de organisaties zegt
met een vorm van SWfP bezig te zijn. En als
we de meest recente analyses van de strategische issues van de
komende jaren mogen geloven, dan scoort SWfP uiterst hoog
(zie The Boston Consultancy Group, ‘The Future of HR in Europe.
Key Challenges Through 2015’).

7HET TIJDDOSSIER
GRENZEN
KLASSIEKE WFP
BEREIKT
TOENEMENDE
COMPLEXITEIT
WFP
PLANNING ANALYTICS INTELLIGENCE
CHANGE
INZICHT
Figuur 1. De drie fasen in het moderne paradigma van Strategie Workforce Planning
ACTIE RESULTAAT
IMPACT EN BELANG
WFP
PROFESSIONALISERING
WFP
PLANNING
EXCELLENCE
De activiteiten op het vlak van WfP nemen ook toe volgens
het Institute for Corporate Productivity – niet het minste
instituut in Amerika. En dat is hoog tijd, vinden zij. In een
studie die zij in 2011 uitvoerden, bleek slechts 15% van
de onderzochte organisaties hun inspanningen op het vlak
van WfP als effectief in te schatten.
Voor het gros van de bedrijven was de WfP operationeel
ingevuld met weinig impact op de concurrentiepositie
en de businessresultaten. Een nadere analyse van high
performing organisaties liet evenwel zien dat zij ongeveer
twee keer zo veel energie stopten in WfP dan gemiddeld.
Een interessante bevinding in het licht van wat wij eerder
constateerden.
GRENZEN KLASSIEKE PARADIGMA
EN TOENEMENDE COMPLEXITEIT
De positieve opvattingen in de boardroom van organisaties over het
belang van de WfP staan, zo blijkt, in schril contrast met de feitelijke
inrichting ervan. Deze paradox van de planning roept de nodige
vragen op. Want hoe kan deze zo hardnekkig zijn?
Wij denken dat de WfP tussen de wal (HR) en het schip (business)
is geraakt. Geen van de stakeholders binnen veel organisaties
beschouwden deze planning als ‘hun ding’. Dat kon ook gebeuren
doordat de ﬁnanciële impact van de WfP onvoldoende zichtbaar was
c.q. werd gemaakt. Feitelijk kunnen we dan ook constateren dat
in menige onderneming een kloof tussen de strategie en de WfP
bestond en veelal nog bestaat. Illustratief daarbij is dat de WfP vaak
ook letterlijk op afstand, ‘achter een loket’, belegd werd. Dat er op
dit moment een ontwikkeling in positieve zin van de WfP gaande is,
constateerden we al. Daarvoor zijn twee factoren in het bijzonder
verantwoordelijk: de grenzen van de klassieke WfP zijn bereikt en de
complexiteit van de WfP neemt toe. In ﬁguur 1 zijn deze benoemd.
Figuur 1. De drie fasen in het moderne paradigma van Strategic Workforce Planning

8
De eerste en belangrijkste factor betreft de constatering dat de
grenzen van het klassieke WfP-paradigma bereikt zijn. We geven
daarvan een aantal illustraties.
• In een tijdsgewricht waarin organisaties steeds ‘scherper aan
de wind moeten zeilen’ om te overleven, zoeken zij intensief naar
mogelijkheden om hun productiviteit te verhogen. Daarbij maken
zij steeds frequenter gebruik van HR-metrics (zie ook hoofdstuk
6: ‘Big Data Strategic Workforce Planning’). Mede daardoor
ontstaat het inzicht dat de klassieke planning op het punt van de
productiviteitstoename tekort schiet.
• De kosten van de factor arbeid hebben op veel plaatsen
een dusdanig niveau bereikt dat lean mean organiseren
een noodzakelijkheid wordt. Worden er al investeringen in
mensen gedaan, dan verwacht men dat deze een belangrijk
hefboomeffect hebben. Voorspellende analyses doen en
strategisch plannen zijn hierbij onmisbaar.
• De enorme dynamiek en onvoorspelbaarheid in de omgeving
van bedrijven maken het analyseren daarvan en het denken in
termen van scenarioplanning tot een logische en noodzakelijke
stap. Activiteiten die niet bij operationele planning en het
klassieke paradigma aan de orde zijn.
• In menige organisatie realiseert men zich dat de bestaande
instrumenten (bijvoorbeeld het traditionele uitzendbureau) om
flexibiliteit te realiseren niet meer het beoogde resultaat bieden.
Naast thema’s als interne flexibilisering roept dat vragen op
over de arbeidsmarkt. Wat zijn daar de mogelijkheden om in de
toekomst in te lenen, uit te besteden en dergelijke? En wat zullen
de effecten zijn van de ontgroening en vergrijzing als het gaat
om het werven van de specifieke talenten die de organisatie
nodig zal hebben? What if-analyses horen daar onder meer bij.
Deze – kort getypeerde – illustraties laten wat ons betreft
duidelijk zien dat er behoefte bestaat aan een nieuwe fase
in de WfP van organisaties. Maar op de weg daar naartoe
speelt nog een factor, namelijk de toenemende complexiteit
van de WfP. We noemen als voorbeelden de snelheid van
veranderingen in markten, het economisch venster waarin
economische activiteiten plaatsvinden dat steeds ruimer
wordt, de individualisering van de arbeidsverhoudingen met
maatwerkoplossingen en het on demand-karakter van een
toenemend aantal activiteiten. Genoemde zaken zullen de
aandacht vragen en de bewustwording vergroten dat de planning
een uiterst belangrijke maar eveneens ingewikkelde ‘draaiknop’
wordt bij het realiseren van organisatiedoelstellingen en dus in
de concurrentiestrijd.
ROFESSIONALISERING WFP:
PLANNING EXCELLENCE
In figuur 1 wordt het inzicht dat de WfP impact heeft
en dus belangrijk is voor de organisatie gevolgd door
de actie de WfP te professionaliseren. Meer concreet
behelst dit de optimale invulling van de plandriehoek
(proces, inhoud en organisatie), waarbij zowel de
strategie, de tactiek als de operatie aan de orde zijn.
In deze fase vindt in de vorm van de start van het
planproces de verbinding met de strategische
doelstellingen van de organisatie plaats (zie figuur 2).
Een goed hulpmiddel bij het maken van deze
verbinding is strategy mapping, in combinatie met
de toepassing van de waardestrategieën van Treacy
Wiersema. Door middel van deze methode wordt
de relatie tussen strategie en uitvoering concreet
gemaakt. In hoofdstuk 2, ‘Met Strategic Workforce
Planning op weg naar de perfecte storm?’ wordt nader
op deze methodiek ingegaan (zie ook het voorbeeld in
het kader op de volgende pagina).
WORKFORCE PLANNING:
HET GAT DICHTEN
NAAR DE BUSINESS IMPACT
PLANPROCES PLANINHOUD
VISIE MISSIE ORGANISATIE
DOELSTELLINGEN ORGANISATIE
DOELSTELLINGEN WfP
PLANORGANISATIE
ACUTE STRUCTURELE EFFECTEN
KENMERKEN WORKFORCE PLANNING
STRATEGYMAPPINGINRICHTINGPLANNING
FEEDBACKLOOPSTRAGETY
MONITORINGPLANNING
Figuur 2. Modelmatige weergave verbinding organisatiestrategie en Workforce Planning
Figuur 2. Modelmatige weergave verbinding organisatiestrategie
en Workforce Planning

9HET TIJDDOSSIER
Het openbaar vervoer is sterk in beweging. Bart Schmeink, ceo van Connexxion, laat weten de komende jaren een grote
transitie te zien in de wijze waarop de mobiliteit wordt ingezet. Daar wil hij zijn onderneming ook op inrichten: “De mobiliteit
moet van aanbodgestuurd naar vraaggestuurd,” zo geeft hij aan. Daar hoort bij, zo vervolgt hij, “dat vervoer kleinschaliger
wordt, niet meer uitsluitend rijdt op vaste dienstregeling, maar vaker op verzoek van de klant.”
Het is duidelijk dat een dergelijke transitie enorme gevolgen heeft voor de inzet van medewerkers en dus voor de
Workforce Planning. Een meer flexibele inzet, andere servicetijden: het zijn de zaken die voorwaardelijk zijn voor het
realiseren van de door Schmeink genoemde strategische doelen. Voorwaarden die voor een belangrijk deel ingevuld
kunnen worden door een op de ambities afgestemde Workforce Planning.
TER AFSLUITING: EEN NIEUW PARADIGMA
Bij het oude paradigma wordt de Workforce Planning
sterk operationeel ingevuld. Veelal gebeurt dit op
de korte termijn en staat het ‘dichtmaken’ van de
puzzel centraal. Deze praktijk moet de komende
jaren verlaten worden omdat in lijn met dit klassieke
paradigma vanuit de Workforce te weinig bijdragen
aan de businessresultaten geleverd worden. In de
nabije toekomst van de organisatie zullen dan niet
de juiste mensen, op de juiste plaatsen, op de juiste
tijden aanwezig zijn. Dat dit de concurrentiepositie en
overlevingskansen sterk zal reduceren, mag duidelijk
zijn. Wij pleiten dan ook voor het actief zoeken van de
verbinding tussen de ambities van organisaties en de
inzet van personeel. Bij voorkeur fact based, want dat
wordt het adagium in de nieuwe organisatietijd.
De positieve opvattingen van
organisaties over het belang van
de WfP staan in schril contrast met
de feitelijke inrichting ervan
Uiteindelijk zal het resultaat van de professionalisering
een vorm van Planning Excellence moeten zijn.
Vergelijk dit met de uitvoering van Operational
Excellence, maar dan toegespitst op de planning.
Planning Excellence, zo is de gedachte, betekent een
nieuw en modern paradigma dat wezenlijk verschilt
van het oude en klassieke. In figuur 3 geven we
samengevat de kernelementen van deze transitie weer.
Het zijn in het bijzonder twee aspecten die de nodige
aandacht bij de bedoelde overgang zullen moeten kri-
jgen: de verandering als proces (de Change, zie figuur
1) en de feitelijke data die betrokkenen zullen moeten
motiveren en leren de inhoudelijke veranderingen
vorm te geven en te realiseren (de Planning Analytics
Intelligence, zie eveneens figuur 1).
Focus operationeel Focus verbinding strategisch-operationeel
Middel tot lange termijn
Effect multidimensioneel
Belegd in/nabij managementteam
Investeringspost
Datagedreven
Korte termijn
Effect eendimensioneel
Belegd in lijn/eenvoudige staffunctie
Kostenpost
Gevoelgedreven
KLASSIEK MODERN
PARADIGMA
Tabel 1. Belangrijke verschillen klassieke en moderne paradigma Workforce Planning
Figuur 3. Belangrijke verschillen klassieke en moderne paradigma Workforce Planning

10
MET STRATEGIC WORKFORCE
PLANNING OP WEG NAAR
DE PERFECTE STORM?
Technologische ontwikkelingen gaan razendsnel.
Organisaties kunnen het amper meer bĳbenen.
Wat is de volgende hype of trend en hoe spelen wĳ daar met onze mensen op in?
Ondertussen moeten organisaties zoals ASML, VDL Group en Philips
over de landsgrenzen gaan kĳken om de juiste mensen te vinden.
Dit terwĳl de vergrĳzing in tal van sectoren nog volop moet toeslaan.
Met de opeenstapeling van bovenstaande ontwikkelingen lĳken alle ingrediënten
aanwezig te zĳn voor een ‘perfecte storm’ in de bemensing van organisaties.
Voor sectoren waar het personeel het belangrĳkste kapitaal is, is de darwinistische
werkelĳkheid dan ook: aanpassen of uitsterven. De noodzaak voor een meer
toekomstgerichte Workforce Planning (verder WfP) lĳkt daarmee evident.
IS UW (STRATEGIC) WORKFORCE PLANNING
NOG AAN HET PUBEREN?
Hét managementprobleem van deze eeuw is dat de technologie
exponentieel snel verandert, maar dat organisaties zich slechts
logaritmisch kunnen aanpassen (ook wel Martec’s Law genoemd).
In onderstaande ﬁguur is dit verschijnsel weergegeven.
ARTIKEL
JOEP STEFFES
DE PERFECTE STORM?
Eén van de gevolgen hiervan is dat in enkele decennia
de gemiddelde levensduur van bedrijven van 61 jaar
(1958) naar circa 18 jaar (2015) is gedaald.
Het aanpassingsvermogen van organisaties is hiermee
onvoldoende gebleken.
Door de toenemende dynamiek en (technologische)
complexiteit waar organisaties mee te maken hebben,
is het nemen van de juiste beslissingen dan ook cruciaal.
Hierbij gaat het niet alleen om de juiste keuze voor
bijvoorbeeld een nieuwe technologiestandaard – denk
bijvoorbeeld aan de adoptie van cloud computing of
nieuwe elektronische betaalmethoden – maar ook de
bemensing van de processen of zelfs heel nieuwe
businessmodellen (zoals Airbnb en Uber) die daaruit
volgen. Vast staat dat strategische onzekerheid een
cruciale rol speelt bij de bemensing van organisaties en
bij de wijze waarop Strategic Workforce Planning (verder
SWfP) is ingericht en ingebed in organisaties.
Figuur 1. Martec’s Law TIJD
VERANDERING
TECHNOLOGIE
VERANDERT EXPONENTIEEL
ORGANISATIES
VERANDEREN LOGARITMISCH
MARTEC’S LAW
Figuur 1. Martec’s Law

11HET TIJDDOSSIER
Om SWfP goed te kunnen categoriseren, wordt hieronder een aantal volwassenheidsniveaus toegelicht.
• Op het laagste niveau wordt bij planning het huidige personeelsbestand als uitgangspunt genomen voor de toekomstige
behoeftebepaling. Een direct verband tussen een kwantitatief aanbod en kwalitatieve vraag is echter niet per definitie
aanwezig. Voor organisaties die in een stabiele omgeving met bijvoorbeeld relatief weinig onzekerheid in productievolumes
of beschikbaarheid van productiemiddelen werken, is dit niveau van WfP voldoende. Praktijkonderzoek wijst uit dat het
merendeel van organisaties zich nog in deze fase bevinden. Echter, daar waar sprake zal zijn van de in de inleiding geschetste
ontwikkelingen zal deze vorm van (operationeel gerichte) WfP niet afdoende zijn om met strategische onzekerheid om te gaan.
• Een volgende stap in de ontwikkeling naar een volwassen systeem van Workforce Planning is het toevoegen van dynamiek in
het proces van het matchen van vraag en aanbod naar personeel. Scenarioanalyse (wat-als-analyse) geeft inzicht in verschil-
lende toekomstbeelden en de consequenties daarvan op de personele behoefte. Zo heeft Déhora in het verleden voor de politie
berekend wat een mogelijke Elfstedentocht voor impact heeft op de capaciteitsbehoefte. De spreekwoordelijke scenario’s ‘het kan
vriezen of het kan dooien’ bepalen vervolgens de inzetbehoefte. Bij dit middenniveau van WfP wordt onderkend dat de toekomst
(kwantificeerbaar) onzeker is en dat daar door middel van verschillende capaciteitsberekeningen rekening mee gehouden kan worden.
• Bij SWfP staat integratie en afstemming met de business centraal. Workforce Planning, financiële planning en strategische
planning staan in directe relatie met elkaar. Analyses van gesegmenteerde functiecategorieën, gekoppeld aan kernprocessen en
strategische doelen, bepalen de uiteindelijke inzet van de juiste mensen op het juiste moment én de juiste plaats (zie ook onze
casestudie bij een farmaceutische onderneming elders in dit magazine). Afgeleide vraagstukken gaan over flexibilisering, duur-
zame inzet maar ook over arbeidstijdregelingen en roostervormgeving. Naast de eerder genoemde technieken zoals scenario- en
trendanalyses, geven geavanceerde statistische forecasting-modellen en lange termijn-scenarioplanning inzicht in toekomstige
onzekerheden en de impact daarvan op de ‘juiste’ inzet van personeel. Met de integratie van Big Data (in HR) en Analytics biedt
dit hoogste niveau van WfP het beste perspectief om met minder voorspelbare onzekerheid om te gaan.

12 MET STRATEGIC WORKFORCE
DE PERFECTE STORM?
STRATEGY MAPPING, KLANTWAARDE EN WORKFORCE PLANNING
Zoals in de inleiding reeds is geschetst, is de relatie tussen strategie, omgeving en (Workforce) planning bepalend voor hoe
organisaties omgaan met onzekerheid en daarmee ook het succes, en soms zelfs voortbestaan, van hun organisatie.
In onderstaande casus wordt de relatie tussen strategie en WfP door middel van een strategy map zichtbaar gemaakt.
CASUS: STRATEGY MAP DESIGN HOTEL
Het ene hotel is het andere niet. Vergelijk het low cost Formule 1-hotel langs de Franse snelwegen met The Venetian in Las Vegas,
waarbij kosten noch moeite zijn gespaard om de beleving van een ‘echt’ Venetië na te bootsen. Of met The Ritz in Londen, waarbij
zelfs de meest uitzinnige wens van de klant gehonoreerd wordt. Dat elk van deze organisaties als marktleider wordt gezien, heeft te
maken met het gekozen marktsegment en de klantwaardestrategie die zij nastreven. Een mogelijke indeling voor een
klantwaardestrategie wordt door de organisatiedeskundigen Michael Treacy en Fred Wiersema in hun boek ‘The Discipline of Market
Leaders’ (1995) beschreven. Zij onderscheiden Operational Excellence, Product Leadership en Customer Intimacy.
In onderstaande figuur (2) is een product leadership-strategie van een gefingeerd Design Hotel in een strategy map weergegeven.
Figuur 2. Strategy map Design Hotel
Strategie omzetgroei Productiviteitstrategie
Reductie directe kosten
Verhogen indirecte
bestedingen
Verhogen hotelcapaciteit Extra in-hotel services
Optimaliseren
inzet medewerkers
Verbeteren cashflow positie en winstgevendheid
(CF € x k in 3 jaar; winst x% in 3 jaar)
Randvoorwaarde;
schoon, veilig
en efficiënte service
Avontuur; design;
Moleculaire gastronomie; Natuurlijke omgeving
Klantwaarde strategie; Productleadership
Ontwikkel marketingstrategie
voor (design) belevingsgericht
hotelbezoek
Creëer hoge kwaliteit
services en producten
Ontwikkel en organiseer
‘customer service trainingen
en-skills’
Exploiteer nieuw
klantmanagement systeem
en Social Media strategieën
Integreer Planning en Control
en Workforce planning
Organisatie; Innovatiegerichte cultuur
Promoten Teamwork
Workforce Planning
“De juiste mens op de juiste plaats,
op het juiste moment”
Informatietechnologie;
Focus op CRM systeem
Reservering en planning systeem
Zeggenschap
tijdsoevereiniteit
werknemers
Benutting 24/7
venster
Afstemming
vraag aanbod
arbeid
Fysiologische,
psychologische
en sociale balans
werknemers Wendbaarheid
Organisatorische
omvang
en complexiteit
WfPLEER-ENGROEIPROCESSENKLANTFINANCIEELSTRATEGISCHDOEL
Figuur 2. Strategy map Design Hotel

13HET TIJDDOSSIER
Ervan uitgaande dat organisaties zich onderscheiden door de keuze voor hun klantwaardestrategie is het van belang om het
effect daarvan op de WfP te duiden (zie ook de onderste WfP-balk in de strategy map). De keuze voor bijvoorbeeld een Operational
Excellence-strategie zoals door het low cost hotel wordt gehanteerd, heeft immers consequenties voor het geboden serviceniveau
en de bemensing, op de wijze waarop processen worden uitgevoerd (denk aan self service bij reservering en betaling) maar ook
voor de competenties die de medewerkers moeten hebben. Andersom geldt voor The Ritz Londen dat de bemensing best wat mag
kosten en de inzet van mensen volledig afgestemd wordt op de (veeleisende) klantbehoefte. Het 24/7-venster waarover organisaties
beschikken, zal in het laatste geval volledig benut worden. De klant kan immers 24/7 een beroep doen op de organisatie. Deze en
andere Workforce gerelateerde aspecten bepalen de juiste bemensing van een organisatie die, conform bovenstaande strategy
map, tot het uiteindelijke doel moet leiden. In ﬁguur 3 zijn enkele Workforce (DNA-)proﬁelen die gerelateerd zijn aan de verschillende
klantwaarde-strategieën op hoofdniveau uitgewerkt.
HOE ONZEKER IS ONZEKERHEID?
Eén van de grote uitdagingen van SWfP is het anticiperen op
de toekomstige vraag naar arbeid. Hierbij geldt niet alleen
dat naarmate de toekomst verder weg ligt, de onzekerheid
toeneemt, maar ook dat de mate van dynamiek en complexiteit
hier invloed op heeft. Een mogelijke indeling van onzekerheid
zijn de niveaus van auteur en consultant Hugh Courtney.
Niveau 1 – een helder toekomstbeeld
Op dit niveau van onzekerheid is de toekomst betrekkelijk
helder. Trends zijn bekend en er is voldoende informatie
aanwezig om een planning te maken. WfP zal via
werkaanbodanalyses, enkelvoudige lineaire forecasts en
trendanalyse gedaan kunnen worden.
CAPABILITEIT
Zeggenschap tijdsoevereiniteit werknemers
Benutting 24/7 venster
Fysiologische, psychologische en sociale balans werknemers
Afstemming vraag aanbod arbeid
Wendbaarheid
Organisatorische omvang en complexiteit
LAAG HOOG
OPERATIONAL EXCELLENCE
PRODUCTLEADERSHIP
CUSTOMER INTIMACY
Figuur 3. DNA Workforce Planning
Figuur 3. DNA Workforce Planning

14
Niveau 2 – alternatieve toekomstbeelden
Op dit niveau van onzekerheid neemt de complexiteit
toe door bijvoorbeeld meerdere functiegroepen en
veranderingen in competenties, maar ook door mogelijke
veranderingen in wetgeving, industriestandaarden of
reacties van concurrenten.
De mogelijke uitkomsten zijn wel redelijk voorspelbaar, dan
wel af te bakenen. WfP zal via meervoudige forecasting-
modellen met scenarioanalyse (zoals een laag-, middelen
hoog scenario) uitgevoerd kunnen worden.
Niveau 3 – een range van toekomstbeelden
Op dit niveau van onzekerheid zijn tal van toekomstbeelden
denkbaar die van invloed zijn op de vraag naar en het aan-
bod van personeel. Denk hierbij aan onzekerheid omtrent de
(snelheid van de) introductie van producten en diensten zoals
recentelijk Uber, de opkomende concurrentie van banken met
Apple Pay en Google Wallet en de adoptie van nieuwe tech-
nologieën zoals 3D-printen. (Strategic) WfP zal door middel
van scenarioplanning inzicht moeten geven in de mogelijke
toekomstige vraag naar en het aanbod van personeel.
Niveau 4 – werkelijke ambiguïteit
Het hoogste niveau van onzekerheid wordt gekenmerkt
door het ontbreken van inzicht in mogelijke toekomst-
beelden en waar het naartoe kan gaan. Dit kunnen ontwik-
kelingen zijn bij grote technologische doorbraken, zoals de
nano-technologie, of bij grote economische onzekerheden
en disrupties, zoals het postcommunistische tijdperk in de
jaren negentig in Rusland. Forecasts, scenario’s en plannen
hebben hier weinig zin. Goede verkennende gesprekken of
analyses op deelniveaus en monitoringen kunnen wellicht
enig soelaas bieden.
SWFP EN MEER…
Naast de bovengenoemde methodische zaken is SWfP
voor tal van andere vraagstukken relevant. Dit zijn
bijvoorbeeld vraagstukken omtrent de inrichting van
flexibiliteit en duurzame inzetbaarheid van mensen,
maar ook met betrekking tot praktische zaken zoals
arbeidsregelingen en alternatieve roostermethodieken
(zoals zelfroosteren of individueel roosteren in de
ploeg). Maatschappelijke vraagstukken rondom
werk, vrije tijd en gezondheid kunnen dan ook niet
los worden gezien van een integrale benadering van
SWfP. HR, Finance, ICT en de business zijn naast
zeggenschapsorganen gezamenlijk dan ook belangrijke
stakeholders in een strategische benadering van
Workforce Planning.
Er is daarom een lans te breken voor een (Strategic
Workforce-)planfunctie die hoog in een organisatie
belegd wordt, al dan niet in de vorm van een expertise-
centrum. De op dit moment nog ontbeerde strategische
aandacht voor dit onderwerp en het ontbreken van een
koppeling met de strategische én ﬁnanciële planning,
vergen nog de nodige overtuigingskracht van (Strategic)
Workforce-planners in organisaties.
Met SWfP ‘1.0’ is de ontwikkeling echter nog niet ten
einde. De aan het begin van dit artikel geschetste
technologische ontwikkelingen bieden ook kansen om
de snelheid van beslissen en handelen te vergroten.
Het inzicht dat hiervoor benodigd is, kan verkregen
worden uit de analyse van (Big) Data in organisaties,
waarbij voorspellende modellen gevoed worden met
historische gegevens uit organisaties.
Zie ook hoofdstuk 6: ‘Big Data Strategic
Workforce Planning’.
Door de toenemende dynamiek en
(technologische) complexiteit waar
organisaties mee te maken hebben,
is het nemen van de juiste
beslissingen cruciaal
DE PERFECTE STORM?

Wie zitten er in uw organisatie aan de knoppen als het gaat om het organiseren van
de personele inzet? Hoe goed is hun bijdrage aan de beoogde resultaten van uw
organisatie? De opleidingen van Déhora ondersteunen uw Workforce Planning en
helpen u de gewenste resultaten te bereiken.
Déhora Academy heeft dit najaar zijn Opleidingsgids 2016 gepresenteerd, met een
vernieuwd aanbod van CEDEO-erkende opleidingen en workshops. Benieuwd naar
de mogelijkheden bij open inschrijving of die van een maatwerktraject voor uw
organisatie? Bestel de gids gratis en vrijblijvend via info@dehora.nl of ga voor meer
informatie naar www.dehora-academy.nl. Op onze website treft u ook de actuele
agenda voor beschikbare opleidingen en workshops in de komende maanden aan.
PLANNEN
IS EEN VAK!
OPLEIDEN EN BIJSCHOLEN VOOR BETERE RESULTATEN
WWW.DEHORA-ACADEMY.NL
ADVERTENTIE

16
DE IMPACT VAN
WORKFORCE
PLANNING
HET DRAAIT OM
DE VERBINDING
MET DE STRATEGIE
Strategic Workforce Planning. Menigeen zal daarbĳ denken aan een hype.
Het is immers ‘in’ om aan een managementissue het adjectief strategisch
toe te voegen. Door deze toevoeging wordt het thema marketingtechnisch
sterker, zo is veelal de gedachte. Strategische HR, strategische inkoop,
strategische ICT: het aantal combinaties zal op korte termĳn leiden tot
een inflatie van het woord. En dat is spĳtig; Strategic Workforce Planning
(verder SWfP) kan namelĳk een enorme impact hebben.
ARTIKEL
BEN JANSEN
DE IMPACT VAN
WORKFORCE PLANNING
BEGRIP SWFP
Bij de invulling van Workforce Planning (verder WfP) heeft de afgelopen decennia de focus gelegen op de technisch-operationele
kanten. Gechargeerd gesteld kon een beetje puzzelaar met een zeker empathisch gevoel de planningsklus klaren. Vanuit een
verleden waarbij efficiency bij de inzet van medewerkers een beperkte rol speelde en markten meer stabiel dan volatiel waren, is
hier begrip voor op te brengen. Maar hoe anders ziet de wereld van vandaag en morgen eruit. Disruptieve ontwikkelingen vragen
nu om een WfP die zeker ook strategisch en tactisch van aard is. In dit Tijddossier spreken we in dit kader over een noodzakelijke
paradigmaverschuiving. Noodzakelijk, omdat met een integrale Workforce Planning – een planning waarbij strategie, tactiek en
operatie met elkaar in lijn gebracht zijn – een wereld te winnen is voor organisaties. En die winst is nodig om te overleven.
De strategische ambities van organisaties moeten in het huidige tijdsgewricht voortdurend tegen het licht gehouden worden.
En worden bijgestuurd, wanneer de omstandigheden daar aanleiding toe geven. Organisaties zullen hier slechts in slagen indien hun
structuur, cultuur en technologie in ieder geval gekenmerkt worden door voldoende flexibiliteit, efficiency en innovatiekracht. Dat met
de inzet van mensen, en dus de WfP, daarbij het verschil gemaakt kan worden, is voor experts die zich met planning bezighouden
geen vraag meer. Voor vele anderen wel. Daarom is het goed om in deze bijdrage nader op dit thema in te gaan. Belangrijk hierbij is
om allereerst stil te staan bij een aantal begrippen. In het licht van onderhavig themanummer is uiteraard de hamvraag waar het bij
SWfP precies om gaat.Want of het nu gaat om misverstanden of niet, in de praktijk worden aan het begrip verschillende invullingen gegeven.
Bij SWfP gaat het feitelijk om het volgende: de discipline die zich bezighoudt met het beleid en de uitvoering van de
langeretermijninzet van medewerkers. Daarbij gaat het erom dat deze inzet optimaal afgestemd is c.q. blijft op het
(zich ontwikkelende) werk en het realiseren van de strategische doelstellingen van de organisatie optimaal ondersteunt.
Een drietal aspecten van deze definitie verdienen naar onze mening de aandacht. We doen dat puntsgewijs.

17HET TIJDDOSSIER
LANGETERMĲNPERSPECTIEF
1. Een eerste aspect betreft de constatering dat het bij SWfP om de langere termijn gaat. Terwijl bij
de operationele planning over het algemeen een periode van één tot zes weken vooruit gewerkt wordt,
geldt voor strategische planning dat een horizon van drie tot vijf jaar aan de orde is. Deze termijnen
zijn niet in beton gegoten; we zien in de praktijk dan ook andere termijnen. Voor SWfP is hierbij uiterst
relevant dat een periode gekozen wordt die de organisatie in staat stelt wezenlijke veranderingen in
de personele inzet te realiseren. Zo kiezen verschillende high tech bedrijven er op dit moment voor
om (slechts) een jaar vooruit te kijken omdat, naar eigen zeggen, de omgeving een te grote dynamiek
en onvoorspelbaarheid kent. Overigens betekent dat niet dat zij vervolgens onstrategisch bezig zijn.
Diezelfde ondernemingen kiezen in dit kader bijvoorbeeld voor een ‘dikke’ flexibele schil (40-50%) en
het organiseren van communities die op het moment van een
personeelsbehoefte als ‘vijver’ dienen.
OPTIMALE AFSTEMMING WERK – MENS
2. Het tweede aspect dat relevant is bij SWfP betreft de optimale afstemming. Want wat is dat?
Wij hanteren hiervoor het 3K-model. Kort gezegd wordt met dit model aangegeven dat er een
optimale afstemming ontstaat wanneer met zowel de Kwantiteit, Kwaliteit en Kracht van de inzet
van medewerkers rekening is gehouden. Dat blijkt in de praktijk uiterst relevant te zijn omdat nogal
eens de focus op één of twee aspecten gelegd wordt. In de eerste plaats gaat het dan meestal om
de kwantiteit: het aantal mensen. Het inroepen van grote aantallen uitzendkrachten is daar veelal
een voorbeeld van. Daarna zijn het de competenties – de skills – waaraan de nodige aandacht wordt
geschonken. Daarmee is deze tweede ‘K’ eveneens één van de redenen dat SWfP op dit moment de
belangstelling heeft van HR-professionals. Successieplanning, competentiegericht plannen en
talentmanagement zijn begrippen die hierbij populair zijn. Inmiddels leert onderzoek dat het hebben
van de juiste hoeveelheid personeel, óók wanneer dit de juiste competenties heeft, niet afdoende is
voor een optimale inzet. Om tot die inzet te komen, is het voorwaardelijk dat de betrokkenen
ook in hun kracht staan. Hiermee wordt bedoeld dat de medewerkers betrokken en gepassioneerd
hun werk doen omdat dit werk, en de organisatie waarin dat plaatsvindt, in lijn liggen met de eigen
doelen, behoeften en waarden (vergelijk met de Engelse term engagement). Tezamen vormen
Kwantiteit, Kwaliteit en Kracht de drie bouwstenen van het 3K-model (zie ﬁguur 1).
KWANTITEIT KWALITEIT
KRACHT
(Doelen, behoeften,
waarden in lijn)Privédynamiek
Werkdynamiek
Capaciteitsvraag
/werk
Capaciteits-
aanbod/personeel
Tijd
Figuur 1. Het 3K-model schematisch weergegevenFiguur 1. Het 3K-model schematisch weergegeven

18
VERBINDING STRATEGIE EN WFP
3. Het derde aspect tenslotte is cruciaal als het gaat om het toekennen van het woord strategisch aan het begrip WfP. We hebben
het dan over de verbinding tussen de strategie van de organisatie en de WfP. Zonder deze verbinding zijn mogelijk wel een vorm
van optimale afstemming en de langere termijn aan de orde, maar is er geen sprake van strategische WfP. Op dit punt zien we in
de praktijk tekortkomingen. We lichten dat toe met een voorbeeld. Zoals eerder genoemd, gaat het er bij WfP om dat de optimale
match gemaakt wordt tussen – simpel gezegd – werk en mens. Verandert nu de externe omgeving van de organisatie of wijzigt de
ambitie (oftewel de strategie), dan dienen eveneens één of beide ‘ingrediënten’ van de planning (werk en/of mens) aangepast te
worden. Zonder deze aanpassing bestaat immers in de toekomst geen perfecte match meer. Door het bestuderen van de mogelijke
c.q. wenselijke veranderingen in de toekomst en het adequaat handelen naar aanleiding hiervan, wordt met de strategische planning
dus ‘voorgesorteerd’ op de zich wijzigende omstandigheden. Een tekortkoming die wij in dit kader regelmatig tegenkomen, is dat
de eigenaren van de SWfP onvoldoende de verbinding met de business maken. Er wordt bijvoorbeeld wel aandacht gegeven aan de
tijdige vervanging van sleutelfunctionarissen in de organisatie, maar er bestaat onvoldoende zicht op de richting waarin de organisa-
tie zich beweegt en de consequenties die dit mogelijk voor de rol van die sleutelfiguren heeft.
DE IMPACT VAN
WORKFORCE PLANNING
IMPACT IN MODEL
Zoals hiervoor vermeld werd, is het voor strategische
WfP nodig dat er een verbinding gemaakt wordt met
de strategische doelstellingen van de organisatie.
En dat kan. In figuur 2 tonen we een model waarin
de verbanden aangegeven worden tussen kenmerken
van de WfP en belangrijke uitkomstvariabelen van een
organisatie. Dit illustreert dat de WfP verbonden is met
verschillende potentieel strategische thema’s.
Door het maken van een strategy map
(zie ook hoofdstuk 2: ‘Met Strategic Workforce
Planning op weg naar de perfecte storm?’) kan nu
de noodzakelijke connectie gemaakt worden.
Een tweetal kanttekeningen zijn hierbij op zijn plaats.
De eerste betreft de ‘organisatorische ophanging’ van
de planning. In het licht van het strategische karakter
dat wij de WfP toedichten, mag duidelijk zijn dat deze
in onze visie een belangrijke positie in de organisatie
moet innemen. Wij denken dat in de toekomst in
menige onderneming de rol van een Chief Planning
Officer dan ook niet zou misstaan.
Een tweede kanttekening bij het model gaat over de
sterkte van de verbanden. Immers, die worden er
niet in aangegeven. Geconstateerd moet worden
dat dit momenteel ook nog lastig is.
Aan de ene kant is het een ‘open deur’ om te
constateren dat géén planning van de inzet van
medewerkers tot chaos leidt.
Aan de andere kant zijn er heel weinig goede
studies verricht naar de effecten van een
suboptimale planning op de business.
Een recent onderzoek van PricewaterhouseCooper (‘Hoe
strategische personeelsplanning waarde toevoegt’, 2014)
toont bijvoorbeeld aan dat een kwart van de bestudeerde
organisaties een link legt tussen de introductie van SWfP
en de gerealiseerde omzetstijging. Onduidelijk blijft echter
hoe deze subjectieve indruk tot stand is gekomen en
dus gewaardeerd moet worden. Wij hebben het model
ontwikkeld op basis van theoretische overwegingen,
literatuuronderzoek en praktijkervaringen. Die bronnen
tezamen geven voldoende grond voor de conclusie dat de
acute effecten in het model, zoals de (personeels)kosten
en de flexibiliteit, naar schatting voor 5 tot 25% bepaald
worden door kenmerken van de WfP. Geen sinecure dus.
Figuur 2. Model relatie kenmerken Workforce Planning en organisatie-effecten
KENMERKEN WORKFORCE PLANNING
VERSCHILLEN IN ARBEIDSPOPULATIE, ORGANISATIE EN OMGEVING
FYSIOLOGISCHE,
PSYCHOLOGISCHE
EN SOCIALE BALANS
WERKNEMERS
BENUTTING 24/7
VENSTERS
AFSTEMMING
VRAAG/AANBOD ARBEID WENDBAARHEID
ORGANISATORISCHE
OMVANG
EN COMPLEXITEIT
ZEGGENSCHAP/
TIJDSOEVEREINITEIT
WERKNEMERS
ACUTE EFFECTEN:
• KOSTEN
• FLEXIBILITEIT
• EFFICIENCY
• SERVICE
• KWALITEIT
• VEILIGHEID
• BEHEERSBAARHEID
• VITALITEIT MEDEWERKERS
• ARBEIDSMARKTPOSITIE
• INNOVATIEKRACHT
WORKFORCE MANAGEMENT BELEID EN INVOERING
• KLANTWAARDE
• RENDEMENT
• REPUTATIE
STRUCTURELE EFFECTEN:
Figuur 2. Model relatie kenmerken Workforce Planning en organisatie-effecten

19HET TIJDDOSSIER
TER AFSLUITING
Menig manager realiseert zich dat de WfP van invloed is
op thema’s die in zijn organisatie spelen. Zoals we in deze
bijdrage constateerden, gaat het hier soms om verbanden
die een hoog ‘open deur’ karakter hebben. Tegelijkertijd
stelden we vast dat dit inzicht lang niet altijd leidt tot actie.
Eén van de belangrijkste redenen hiervoor is naar onze
mening gelegen in de scheiding die op veel plaatsen nog
bestaat tussen de strategische doelen van de organisatie
en de invulling van andere disciplines als de WfP en HR. In
hoofdstuk 1, getiteld ‘Workforce Planning: het gat dichten
naar de business impact’ wordt aan dit onderwerp meer
aandacht geschonken.
Het oorzaak-gevolg-model in ﬁguur 2 vertrekt vanuit de organisatorische kenmerken van de WfP. Het gaat dan bijvoorbeeld
om aspecten als de bezettingseisen van de betreffende werkeenheid in termen van kwaliteit en kwantiteit, de aard van het
bijhorende personeelsbestand en de daarbij gehanteerde arbeidstijdregelingen. Afhankelijk van de aard van de organisatie,
de mensen die er werken en hun omgeving, zijn deze kenmerken bepalend voor wat er gebeurt met een vijftal – relatief
onafhankelijke – omstandigheden: de fysiologische, psychologische en sociale balans van de betrokken werknemers,
de benutting van het 24/7-venster bij de productie en/of dienstverlening, de gerealiseerde balans tussen de vraag naar
en het aanbod van arbeid, de mogelijkheden om deze aan te passen (wendbaarheid) en tot slot de organisatorische
omvang en complexiteit van de planning. Deze vijf omstandigheden zijn doorslaggevend voor de impact die de WfP op
de businessresultaten kan hebben. Want het gaat om acute effecten als: de kosten, de service, de beheersbaarheid, de
flexibiliteit en dergelijke. Het is evident dat deze factoren vervolgens weer zullen leiden tot structurele gevolgen op het
rendement, de klantwaarde en de reputatie van de betreffende organisatie.
Met een integrale WfP – een planning
waarbĳ strategie, tactiek en operatie
met elkaar in lĳn gebracht zĳn – is voor
organisaties een wereld te winnen

20
“Een flexibele organisatie begint met flexibele
medewerkers.” Met deze stelling start het debat over
flexibiliteit vaak. Kijken we in de praktijk, dan zien we
dat de flexibiliteit zich vertaalt in het hebben van zo min
mogelijk vaste arbeidscontracten. Bedrijven krijgen
in dit model een steeds kleinere vaste kern en een
toenemende flexibele schil. Pieken, dalen en disrupties
kunnen vervolgens alleen opgevangen worden door
middel van de numerieke flexibiliteit. Ik vind dat de
discussie over flexibiliteit in Nederland is doorgeschoten.
Dat star management het zo organiseert dat alle
flexibiliteit moet komen van die paar flexwerkers. Ik
vind dat armoede; het is een heel kwetsbaar model en
het maakt je afhankelijk. Daar komt nog bij: hoe meer
flexwerkers, hoe minder er wordt geïnvesteerd in talent
en vaardigheden en dat is nu juist zo belangrijk. We zijn
als Nederland ook flink gezakt in de Human Capital Index
van het World Economic Forum. Ik vind dat als je als
organisatie wendbaar wil zijn, je niet alleen moet kunnen
open afschalen. Veel strategischer is het om te zorgen
dat je (vaste) medewerkers multi-skilled zijn, oftewel dat
allen flexibel kunnen functioneren.
Technologische innovatie wordt steeds belangrijker in
organisaties. Zaken als de ontwikkeling van Big Data,
3D-printen en robotisering gaan enorme effecten
hebben op de werkgelegenheid én op de benodigde
vaardigheden van medewerkers. Eén ding is daarbij
zeker: de halfwaardetijd van kennis wordt steeds
korter. Mensen zullen zich dus sneller moeten om- en/
of bijscholen. Ondanks het economische belang zie
je dat heel veel van die technologische innovaties op
de plank blijven liggen. Dat heeft naar mijn mening te
maken met de manier van organiseren; die moet anders.
Leidinggevenden moeten in nieuwe technologieën gaan
investeren.
ARTIKEL
HENK VOLBERDA
“INVESTEREN IN MENSELIJK
KAPITAAL MAAKT EEN
ONDERNEMING FLEXIBELER”
“INVESTEREN IN
MENSELIJK
KAPITAAL MAAKT
EEN ONDERNEMING
FLEXIBELER”
De meesten worden echter op de korte termijn
afgerekend en stellen vernieuwing om die reden uit.
Uiteraard moeten medewerkers ook mee in de
technologische ontwikkeling. Daarvoor is sociale
innovatie nodig: meer aandacht voor lange
termijnleiderschap, platte horizontale organisatievormen,
slimmer werken en investeringen in kenniswerkers. Een
relevante vraag is of het één, namelijk de investering
in sociale innovatie en met name de human factor, een
oplossing kan zijn voor het andere: de behoefte aan
en noodzaak van meer flexibiliteit. Uit bevindingen van
de Erasmus Concurrentie- en Innovatie Monitor, een
onderzoek dat ieder jaar wordt gehouden onder 10.000
bedrijven, blijkt dat succesvol innoveren voor 25% wordt
bepaald door technologische innovatie en voor maar
liefst 75% door sociale innovatie. Investeren in menselijk
kapitaal maakt een bedrijf dus flexibeler. Binnen
Workforce Planning wordt flexibiliteit als de nieuwe
norm gezien. Het gaat hierbij niet meer om de vraag óf
organisaties flexibel moeten zijn, maar in welke mate. Ik
merk dat bijna iedere organisatie vandaag de dag vindt
dat flexibiliteit een must is, ook al wordt er geopereerd
in een hoogstabiele omgeving. Veel overheidsinstanties
willen bijvoorbeeld toe naar een bezetting van 60% vast
en 40% flexibel. Dit heeft niet zozeer te maken met het
moeten opvangen van pieken en dalen, maar met de
wens de vaste kosten te reduceren. Kritische bezinning
op de noodzaak van flexibilisering vind ik in deze
situaties dan ook strikt noodzakelijk. Geen flexibiliteit
als doel op zich dus! Om af te sluiten: een flexibele
organisatie, als daar serieus behoefte aan bestaat,
begint mijns inziens met flexibel management, dat het
belang van kennis en vaardigheden van zowel de vaste
als de flexibele krachten voorop heeft staan.

21HET TIJDDOSSIER
“Juist functionele ﬂexibiliteit
van alle medewerkers is
noodzakelijk om wendbaar
te blijven”
Henk Volberda is bedrijfskundige en hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingbeleid
aan de Erasmus Universiteit van Rotterdam

22
STRATEGISCHE
PERSONEELSPLANNING
BIJ JANSSEN PHARMACEUTICA
TOEKOMSTGERICHT STUREN
OP DE PERSONELE INZET
ARTIKEL
CHRISTINE BAAIJENS EN
TINNE PEETERS
STRATEGISCHE
PERSONEELSPLANNING
Sociale, economische en technologische ontwikkelingen stellen nieuwe en steeds
veranderende eisen aan de organisatie van de arbeid en de inzet van personeel.
Het is dan ook niet voor niets dat Strategische Personeelsplanning (SPP) de laatste
tĳd bĳ veel bedrĳven en instellingen (weer) op de agenda staat. Ook voor Janssen
Pharmaceutica was het van groot belang om professioneel met SPP aan de slag te
gaan. De organisatie vroeg ondersteuning aan Déhora om inzicht te krĳgen in de
huidige én in de toekomst benodigde medewerkers, om op basis daarvan een
gericht advies te krĳgen over de te nemen HR-maatregelen.
JANSSEN PHARMACEUTICA
Janssen Pharmaceutica is in 1953 opgericht. In 1961 sloot
het bedrijf zich aan bij Johnson Johnson, wereldwijde
marktleider op het gebied van gezondheidszorg. De groep
heeft vandaag de dag meer dan 250 operationele bedrijven in
57 landen en telt 128.000 medewerkers wereldwijd. Buiten
de Verenigde Staten is Janssen Pharmaceutica in België
de grootste site van Johnson Johnson en neemt het een
belangrijke positie in het Amerikaanse concern in.
Janssen Pharmaceutica heeft de unit Quality van de site in
Beerse gekozen als pilot voor de invoering van SPP. In Beerse
zijn circa 700 medewerkers werkzaam en vindt de farmaceuti-
sche productie van geneesmiddelen plaats. De productieplant
is High Volume Plant en Center of Excellence voor bepaalde
technologieën. Bij de unit Quality werken ongeveer 200 mede-
werkers. Doel van de pilot was om Janssen Pharmaceutica
kennis te laten maken met de methodiek van SPP en te bepa-
len of deze verder kon worden uitgerold binnen de organisatie.
AANLEIDING
Primaire aanleiding om bij Janssen Pharmaceutica met SPP
aan de slag te gaan, ligt in ontwikkelingen die zich op de
arbeidsmarkt voltrekken (toenemende schaarste, zeker als het
gaat om bepaalde functies, ontgroening en vergrijzing) en in de
bewustwording dat in het werk wijzigingen plaatsvinden die een
impact hebben op de inzet van en eisen die worden gesteld
aan de medewerkers.
Met behulp van SPP wil Janssen Pharmaceutica haar huidige
organisatiedoelen vertalen naar het personeelsbeleid, om een
beeld te krijgen hoeveel en wat voor soort medewerkers er in
de toekomst nodig zijn en welke maatregelen moeten worden
genomen om ervoor te zorgen dat deze medewerkers in de
juiste aantallen en met de juiste competenties kunnen worden
ingezet. Op die manier wil de organisatie sturing geven aan de
toekomst.

23HET TIJDDOSSIER
A
Trends hebben onder meer betrekking op automatisering,
de overgang naar systematische, met statistiek en
risicoanalyse ondersteunde methodieken, de evolutie naar
volledig geïntegreerde oplossingen voor patiënten via nieuwe
businessmodellen en externe samenwerking, alsmede de
omslag van detectie naar preventie van ziekte. Nadat deze
trends in kaart waren gebracht, is vervolgens voor elke trend
nauwkeurig onderzocht wat de exacte impact op het werk is.
KWANTITEIT EN KWALITEIT
In de kwantitatieve analyse werd een duidelijk beeld verkregen
op trends rond aantallen, ziekteverzuim, leeftijdsopbouw,
contractenmix en in- en uitstroom per afdeling en functiegroep.
Hierbij is, naar analogie met het vaststellen van de trends,
steeds drie jaar terug gekeken. Het resultaat gaf een eerste
tendens van het benodigde aantal medewerkers.
Vanuit de geconstateerde trends en bijbehorende impact op
het werk is vervolgens samen met de afdelingsmanagers van
de unit Quality nauwkeurig gekeken waar de lijn van de voor-
gaande jaren wel en niet kon worden doorgetrokken.
Uit deze analyse bleek onder meer een behoefte aan meer
senior proﬁelen en tevens aan meer flexibele werkvormen.
In de kwalitatieve analyse werden de belangrijkste
competenties en technische vaardigheden per afdeling en
functiegroep voor de toekomst bepaald. Daarnaast werd een
duidelijk beeld verkregen over opleidbaarheid en
doorgroeimogelijkheden van de huidige groep medewerkers.
KWALITEIT, KWANTITEIT EN KRACHT
In de aanpak van Déhora staat het 3K-model centraal.
Aan de twee traditionele elementen van Strategic Workforce
Planning (Kwantiteit en Kwaliteit) voegt Déhora een derde
component toe: Kracht. Bij Kracht gaat het om de vraag in
hoeverre de doelstellingen, waarden en ambities van de
organisatie in lijn liggen met die van de medewerker.
Medewerkers die in hun Kracht staan, zijn namelijk niet
alleen aanwezig en competent, maar hebben ook de motiva-
tie en de wil om de werkzaamheden optimaal uit te voeren.
Het is vanwege deze aanpak dat Janssen Pharmaceutica
koos voor een samenwerking met Déhora.
VAN EEN GLOBALE STRATEGIE NAAR
DRIE JAAR VOORUIT
Binnen de organisatie was reeds een globale 2020-strategie
voorhanden, gebaseerd op drie peilers:
• versnellen van groei;
• versterken van expertise in bepaalde ziektedomeinen;
• nieuwe horizonten verkennen.
Vertrekkend vanuit deze globale strategie is samen met
hoger management en afdelingsmanagers van de unit
Quality bepaald wat de belangrijkste trends zijn voor de
komende jaren. Gegeven de dynamiek van de (organisatie)
context was voor Janssen Pharmaceutica drie jaar een pas-
sende tijdshorizon om vooruit te kijken.
Primaire aanleiding om
bĳ Janssen Pharmaceutica
met SPP aan de slag te gaan,
ligt in ontwikkelingen die zich
op de arbeidsmarkt voltrekken

24 STRATEGISCHE
PERSONEELSPLANNING
OMGEVING STRATEGIE
STRATEGIE
CONTEXT
STRATEGIC WORKFORCE
PLANNING PROCESWORKFORCE
CONTENT
Onzekerheid
(complexiteit, dynamiek en
onvoorspelbaarheid)
Operational
Excellence, Product Leadership,
Customer intimacy
Lange termijn 3-5 jaar
(kwantitatief, kwalitatief kracht)
Korte/middellange termijn 1 jaar
(kwantitatief, kwalitatief kracht)
Welke inzet
van
medewerkers
is straks
nodig
Welke inzet
van
medewerkers
is nu
nodig
Welke inzet
van
medewerkers
is nu
aanwezig
Figuur 1. Strategic Workforce Planning – Context, Content Proces
KRACHTMETER
Door middel van de Krachtmeter kreeg Janssen Pharmaceutica inzichtelijk waar medewerkers van de unit Quality op dit moment
uit hun Kracht staan. Hierbij werd gekeken naar verschillende aspecten van het werk (werkinhoud, werkomstandigheden, aansturing,
persoonlijke ontwikkeling, cultuur en arbeidsvoorwaarden) en naar gezondheid. De uitkomsten van de Krachtmeter lieten onder meer
zien dat de dynamiek waar de organisatie naar toe wil groeien deels haaks staat op wat de medewerkers willen. Zo wil de organisa-
tie naar de toekomst meer flexibiliteit, maar geeft een belangrijk deel van de medewerkers aan dat zij behoefte heeft aan stabiliteit.
HR-MAATREGELEN
Janssen Pharmaceutica heeft voor de verschillende afdelingen en functiegroepen van de unit Quality een overzicht gekregen van
de relevante kansen en bedreigingen naar de toekomst toe. Dit diende als basis voor een gericht actieplan met HR-maatregelen.
Janssen Pharmaceutica heeft inmiddels de resultaten van het project meegenomen in hun selectieprocedures voor de vervanging
van verschillende proﬁelen.
De competenties die naar de toekomst toe zijn geformuleerd, worden op dit moment vertaald naar de globale 2020-strategie.
Zodra dit is gebeurd, gaat de HR-afdeling van Janssen Pharmaceutica opleidingen en dergelijke organiseren in het kader van deze
competenties. Een verdere uitrol naar Asia Paciﬁc is ongoing.
Figuur 1. Strategic Workforce Planning – Context, Content Proces

25HET TIJDDOSSIER
A

26
Het kan natuurlijk altijd beter, en dus ook in uw personele inzet. Maar hoe?
En via welke weg en tijdpad? Wij zijn ervan overtuigd dat planning in belangrijke
mate uw resultaten stuurt. Door grip te krijgen op uw Workforce Planning gaat u die
resultaten ook bereiken. Déhora ondersteunt u bij optimaliseren van uw Workforce
Planning, bij iedere stap op weg naar uw resultaat.
Onze consultants zijn stuk voor stuk echte specialisten in Workforce Planning.
Met een trackrecord van 28 jaar en talloze succesvol ondersteunde bedrijven in
Nederland en daarbuiten is Déhora het grootste gespecialiseerde bureau op dit
gebied. Onze consultants combineren hun specialisme met bedrijfseconomische,
bestuurskundige en besliskundige ervaring. Uw vraagstuk wordt geanalyseerd,
voorzien van een plan van aanpak en projectmatig met u uitgevoerd tot het
afgesproken resultaat is bereikt. Voor contact met onze consultants mailt u naar
info@dehora.nl of belt u met 020 404 40 42.
STRUCTUREEL BETER
RESULTAAT?
OPTIMALISEER UW WORKFORCE PLANNING
WWW.DEHORA.NL
ADVERTENTIE

27HET TIJDDOSSIER
Niet de vooropleiding, cĳferlĳsten of referenties zĳn voorspellend voor de
verkoopprestaties van sales-medewerkers. Het aantal typefouten in een cv,
het wel of niet afmaken van een opleiding en eerdere ervaring met het verkopen
van auto’s geven op dat vlak veel meer informatie prĳs. Dit voorbeeld van
HR-goeroe Josh Bersin bewĳst dat de analyse van Big Data in HR tot nieuwe
voorspellende inzichten kan leiden die een grote impact hebben op het succes
van organisaties. Beslissingen op het gebied van bĳvoorbeeld werving en selectie,
promotie en beloning kunnen op deze wĳze ondersteund worden met grote
hoeveelheden (geanalyseerde) data die voorheen niet bekend of beschikbaar
waren. In dit artikel wordt nader ingegaan op het gebruik van Big Data en Analytics
bĳ Workforce Planning (verder WfP) in het algemeen en het voorspellen van
werkaanbod en de daaraan gekoppelde bemensing van processen in het bĳzonder.
BIG DATA STRATEGIC
WORKFORCE PLANNING
HOE GROOT IS BIG?
Big Data onderscheidt zich van ‘gewone’ data door de omvang en snelheid waarmee het gegenereerd wordt. Zo stelde bestuurder
Erik Schmidt van Google dat tegenwoordig elke twee dagen net zo veel nieuwe data worden aangemaakt als vanaf het begin van
onze beschaving tot 2003. Daarmee zijn alle discussies over hoe groot Big Data uiteindelijk is, relatief. In een artikel uit het statistisch
tijdschrift STAtOR wordt zelfs de suggestie gedaan dat Big Data door de omvang (in potentie) het antwoord ‘op alles’ heeft. Het moge
duidelijk zijn: Big Data spreekt tot ieders verbeelding.
Big Data kenmerkt zich door ongestructureerdheid, een verscheidenheid aan vormen en formaten en het continu aan
verandering onderhevig zijn. Onderstaande casussen van onze software- en kennispartner op het gebied van Workforce
Analytics, Ximes (http://www.ximes.com), geven een beeld van de mogelijke ‘dataformats’ en het gebruik ervan.
ARTIKEL
JOEP STEFFES EN
JOHANNES GÄRTNER (XIMES)
BIG DATA STRATEGIC
WORKFORCE PLANNING

28
Casus 1: een analyse van vestigingsfactoren die van invloed zijn op de mate waarin een supermarktketen omzet weet
te genereren, heeft ertoe geleid dat voor iedere vestiging met specifieke vestigingskenmerken de ‘juiste’ vereiste
bezettingsgraden gecalculeerd konden worden en de afstemming van personeel en omzet (productiviteit) optimaal werd.
Voorheen werden suboptimale bezettingen gerealiseerd doordat men uitging van één verdeelsleutel over alle vestigingen heen.
Casus 2: bij een ziekenhuis was de behoefte aanwezig om gedetailleerde informatie over werktijden, waaronder
gesprekstijden, wacht- en reistijden, maar ook inzicht in nascholingstijden, administratieve taken of pauzes, rusttijden en
dergelijke te verzamelen. Deze vormden op hun beurt weer inzichten om de behoefte aan personeel te bepalen.
Zelfregistratie was te omslachtig en observatie vertekende het beeld door de aanwezigheid van een observator.
De oplossing was een activiteiten- en stressanalyse met gebruik van mobiele registratieapparatuur. Deze
‘multimoment-registraties’ gaven het inzicht dat nodig was om de activiteiten en rusttijden van artsen te bepalen
met inachtneming van privacygevoelige informatie en het anonimiseren van data.
Casus 3: bij een ziekenhuis werd de operatieplanning geoptimaliseerd door niet alleen maar gestandaardiseerde
(gerealiseerde) aantallen operaties, onderzoeken, bezoeken etcetera te analyseren, maar ook de logbestanden van
onderzoeksapparatuur bij de analyse te betrekken. Deze ’tijdstempels’ van bijvoorbeeld het begin en einde van een anesthesie
gaven een meer gedetailleerd beeld van een operatie waardoor de planning efficiënter uitgevoerd kon worden en wachttijden
reduceerden.
Eerdergenoemde kenmerken van Big Data geven weer
dat de competenties van Workforce Planners meer en
meer zullen verschuiven van de klassieke plantaken naar
een functie waarbij data sciences, statistiek en business
modelling een meer prominente rol in het curriculum
gaan spelen.
… BEGIN MET DE JUISTE VRAAG
(EN NIET DE JUISTE DATA)
Voordat men zich stort op het proces van zoeken,
verzamelen, bewerken en analyseren van data is het
van belang om eerst de vraag te formuleren waar de
data een antwoord op moeten bieden. Het adagium ‘er
bestaan geen domme vragen, alleen domme ant-
woorden’ gaat in het geval van Big Data helaas niet
op. De taak van de Workforce Planner (Workforce Data
Analist) is dan ook om voldoende tijd (en doorgaans ook
sensitiviteit) te steken in het stellen van de juiste vraag.
Aan de hand van een praktijkcasus die Déhora bij een
grote netbeheerder in Nederland heeft uitgevoerd,
wordt hieronder uiteengezet hoe Big Data en Analyt-
ics ondersteuning bieden bij het analyseren van grote
hoeveelheden ongestructureerde en gestructureerde
werkgerelateerde data.
Aan Déhora was gevraagd het werkaanbod, de bezettingseisen en
de storingsverdeling te berekenen om meer inzicht te krijgen in de
efficiënte inzet van monteurs. Eén van de onderkende complicaties
was echter dat storingen in een netwerk niet altijd voorspelbaar
zijn en daarom lastig in kaart te brengen zijn. Deze onzekerheid
resulteerde in een suboptimale inzet van monteurs, leegloopuren en
onnodige kosten.
De volgende stap in het project was het verzamelen en
integreren van gestructureerde en ongestructureerde data. Hiervoor
zijn verschillende databronnen zoals SAP, dashboards en rapportages
geraadpleegd. De bewerking van deze data resulteerde in verschil-
lende gedetailleerde overzichten met betrekking tot onder andere
storingsdata, aanrij- en oplostijden en bezettingseisen.
Het aantal data-elementen bedroeg uiteindelijk circa 3.500.000!
Met recht Big Data dus.
Vervolgens is een voorspellend statistisch model ontwikkeld waar-
mee door middel van scenario’s verschillende situaties gesimuleerd
kunnen worden. Het model had de mogelijkheid om te differentiëren
op betrouwbaarheid van de afdekking van storingen (zoals bijvoor-
beeld 99% betrouwbaarheid) en de daaraan verbonden SLA-afspraken,
maar ook op bezettingseisen.
BIG DATA STRATEGIC
WORKFORCE PLANNING

29HET TIJDDOSSIER
De simulaties resulteerden in een doorgerekend model van werkaanbod en bezettingseisen, met graﬁeken die inzicht gaven in de
afdekking van de bezettingeisen met passende diensten én de berekening van de formatie en het vulwerk. In onderstaand ﬁguur
wordt weergegeven hoe een overzicht van storingen, monteurs en procentuele afdekking eruit kan zien.
• BEZETTINGSEIS VP+• MAXIMUM
• MAXIMUM 99%• BEZETTINGSEIS VP • GEMIDDELDE
25
20
15
10
5
0
Figuur1. Werkaanbod en Bezettingseisen
STORINGSDUUR IN DAGVENSTER 60:43
STORINGSDUUR IN NACHTVENSTER 3:27
STATUS
REGIO
POSTCODE
ALLE
NOORD
ALLE
WEEKDAGFILTER ALLE
MAAND ALLE
VRIJEFILTER 1 ALLE
VRIJEFILTER 2 ALLE
De uiteindelijke vertaalslag betekende een besparing van enkele tientallen fte’s ten opzichte van de oorspronkelijke aannames
voorafgaand aan de start van het project. Aannames werden dus vervangen door feiten uit een Big Data-analyse met besparingen
die de initiële investering met meer dan een factor tien overstijgen. Daarnaast was het vertrouwen en de acceptatie van de cijfers
en consequenties groter dan de oorspronkelijke inschatting. Het gecreëerde draagvlak en daarmee de bereidheid om de verandering
door te voeren, werd tevens versterkt door het gebruik van de data en de tussentijdse validatie met de business.
“It ain’t what you don’t know that
gets you into trouble. It’s what you
know for sure that just ain’t so.”
Mark Twain
Figuur 1. Werkaanbod en bezettingseisen

30
Tegenwoordig worden elke
twee dagen net zo veel
nieuwe data aangemaakt als
vanaf het begin van onze
beschaving tot 2003
BIG DATA STRATEGIC
WORKFORCE PLANNING
… VERTEL HET VERHAAL IN DE TAAL
VAN HET BEDRĲF (EN NIET DE DATA)
Naast de ‘technische’ oplossing voor onderhavig
vraagstuk zijn een aantal zaken naar voren gekomen
die als best practices kunnen dienen bij een op
Big Data gebaseerde werkaanbodanalyse.
Het eerste en wellicht belangrijkste is om het verhaal – de vraag,
de situatie en de complicatie – leidend te laten zijn en niet de
methode of de data. De business is leidend en niet de data.
Workforce Planning zal zich als een businesspartner moeten
opstellen en de besluitvorming door middel van op feiten
gebaseerde data kunnen ondersteunen.
Tussen de werkelijkheid en de data zitten altijd nog de
interpretatie en de aannames van de onderzoeker. De valkuil
tussen correlatie en causaliteit is altijd aanwezig. Tussentijdse
afstemming en validatie met de business en enige bescheidenheid
zorgen doorgaans voor voldoende realisme.
Tot slot zijn data maar één kant van de medaille.
Dit geldt in het bijzonder bij besluitvorming waar ook politieke
of strategische motieven een rol spelen. Alhoewel Big Data veel
nieuwe inzichten en waarheden kan behelzen, is het verschil
tussen gelijk hebben en gelijk krijgen nog steeds alom aanwezig.
De business is leidend, niet de data

31HET TIJDDOSSIER
Uw planners zijn uiteraard niet zomaar te vervangen. Als er iemand uitvalt of er is
tijdelijk extra capaciteit nodig, dan is dat een zorgpunt. Déhora ondersteunt u met
de inzet van ervaren interim-planners, maar ook bij het werven en selecteren van
uw nieuwe planners.
Onze interim-planners hebben jarenlange planervaring in meerdere organisaties
en met meerdere systemen. Zij zijn snel inzetbaar, zelfstandig en snel ingewerkt.
Bovendien brengen zij altijd extra toegevoegde waarde mee, doordat zij de kennis,
ervaring en diensten van Déhora achter zich hebben staan. Onze interim-planners
zijn op basis van detachering voor u inzetbaar voor periodes vanaf vier weken en
vanaf drie dagen per week, door heel Nederland.
Met ons grote netwerk en onze scherpe selectie vinden wij ook voor u de juiste planners.
Voor de mogelijkheden mailt u naar info@dehora.nl of belt u met 020 404 40 42.
INZET VAN EEN
PLANNER NODIG?
FLEXIBILITEIT MET ERVAREN INTERIM-PLANNERS
DE JUISTE PLANNERS VOOR UW VACATURES
WWW.DEHORA-PLANNERS.NL
ADVERTENTIE

32 ARTIKEL
BEN JANSEN
INTERVIEW
INTERVIEW MET
MICHAEL AMMERLAAN
VAN USG PEOPLE
EN DE FLEXBRANCHE:
OVER DE KANSEN
WAT IS JOUW ROL BINNEN USG PEOPLE ALS HET GAAT OM MEER STRATEGISCHE VRAAGSTUKKEN?
Samen met een team van vijf professionals geef ik vorm en inhoud aan het beleid c.q. de strategie op het gebied van corporate
branding marketing, social responsibility, commercie, strategische projecten, innovatie en MA. Mijn team en ik vormen daarnaast
het bruggenhoofd tussen de star brands en onze bedrijven in het Online Business Solutions-segment. Uiteraard behandelen we de
strategische vraagstukken in nauwe samenwerking met onze tweehoofdige Raad van Bestuur en het senior management van onze
star brands.
WELKE ROL VERVULT USG PEOPLE BĲ DE STRATEGIC WORKFORCE PLANNING
VAN HAAR (STRATEGISCHE) KLANTEN?
USG People wordt in toenemende mate betrokken bij de gehele keten van Strategic Workforce Planning (verder SWfP, red.).
We starten bijvoorbeeld met een analyse van de context van een klant (intern en extern) en gaan dan verder de diepte in. Daarbij
komen trends en ontwikkelingen aan de orde, het maken van de vertaling van de strategie naar de effecten op human capital, de
inrichting van talentmanagement en het concreter invullen en uitvoeren van bijvoorbeeld werving en selectie-activiteiten of het
uitvoeren van een managed service provider-rol. Wij zijn nadrukkelijk de slag aan het maken naar een proactieve werkwijze, zodat
we samen met de klant in co-creatie oplossingen kunnen ontwikkelen en uitvoeren.
De flexbranche zoekt wegen om in een strategische partnerrelatie met klanten een
structurele rol bĳ de Workforce Planning (verder WfP) te spelen. Daarbĳ draait het al
lang niet meer om het traditionele ‘vullen’ van de flexibele schil. Of het nu gaat om
de instroom, doorstroom of uitstroom van medewerkers, uitzendbureaus claimen
steeds vaker een positie. Volgens Michael Ammerlaan, Corporate Vice President
Strategy van USG People, zĳn zĳ in de toekomst dan ook niet meer weg te denken bĳ
Strategic Workforce Planning in organisaties. Een interview.
“De grootste uitdaging van de
flexbranche is zichzelf voor een
deel opnieuw uit te vinden”

33HET TIJDDOSSIER
OP WELK NIVEAU SPELEN DE GESPREKKEN MET JULLIE
KLANTEN ZICH AF EN WAT IS DAARBĲ
JULLIE TOEGEVOEGDE WAARDE?
De gesprekken over SWfP vinden in toenemende mate plaats
in de boardroom. Aan de ene kant is de C-suite bezig met
vraagstukken omtrent kostenefficiëntie en –flexibiliteit. Aan de
andere kant spelen er vragen als: welke competenties heb ik
straks echt nodig? Hoe trek ik talent aan en hoe ontwikkel en
behoud ik dat? Wat maakt mij een employer of choice?
USG People, haar star brands en bedrijven in het Online Business
Solutions-segment zijn in toenemende mate gesprekspartner op
het gebied van SWfP omdat zij drie waardevolle perspectieven
meebrengen. Het eerste betreft socio-demografische informa-
tie uit de (lokale/geografische) arbeidsmarkt en informatie uit
bedrijfs-takken. Het tweede perspectief is informatie rondom
individuele talenten en het derde zijn gegevens afkomstig uit
de klantorganisatie zelf, die bijvoorbeeld gerelateerd zijn aan de
flexibele schil. Het behoeft geen verdere uitleg dat Big Data en
Analytics in HR daarbij steeds belangrijker worden als het gaat om
adequate besluitvorming. Door de toename van sensorische data,
eigenlijk van allerhande bronnen van informatie in combinatie met
mobiele devices wordt de datadichtheid steeds (sneller) groter. De
uitdaging is om te zorgen dat deze data vrijelijk door de gehele
keten van SWfP kunnen stromen.
ORGANISATIES WORDEN GECONFRONTEERD MET
EEN GROOT AANTAL UITDAGINGEN: INTERNALISERING,
ROBOTISERING EN DIGITALISERING, OM ER MAAR
EEN PAAR TE NOEMEN. WAT VERWACHT JE DAT
DEZE UITDAGINGEN VOOR DE FLEXBRANCHE
ZULLEN BETEKENEN?
Al deze uitdagingen hebben een groot gemeenschappelijk ef-
fect: ze leiden tot verandering. De rol van de flexbranche is om
ondersteunend te zijn bij deze verandering, zowel op maatschap-
pelijk, organisatorisch als individueel vlak. Aanpassingsvermogen,
lenigheid, flexibiliteit; het zijn allemaal termen die daar iets mee
te maken hebben. De wijze waarop onze branche invulling geeft
aan deze ondersteuning verandert logischerwijze mee. Ook ons
vakgebied wordt door de ontwikkelingen geraakt; de kaartenbak,
het papieren werkbriefje en het envelopje op vrijdagmiddag, vooraf
gegaan door een gezellige borrel in het uitzendstraatje, klinken
als zaken van weleer. We hebben het hier echter nog maar over
twee decennia geleden. De grootste uitdaging van de flexbranche
is om zichzelf voor een deel opnieuw uit te vinden. Wat digitaal
kan en beter is, moeten we vooral digitaal doen. Waar de mens
om de mens vraagt, ontstaan nieuwe oplossingen. Of anders
gezegd: grotendeels eigentijdse 4.0 digitale oplossingen, met een
menselijke 1.0 binnenkant of interface. Door de vele uitdagingen
waarmee organisaties worden geconfronteerd, zie ik voor onze
branche louter kansen.
DE KLANTVRAAG VERANDERT, ZO IS DE ALGEMENE
CONSTATERING IN DE FLEXBRANCHE. TERWĲL IN
HET VERLEDEN SWFP NAUWELĲKS EEN ISSUE WAS,
LĲKT HET THEMA NU IN ORGANISATIES STEEDS
HOGER OP AGENDA’S TE KOMEN. HOE GAAT USG
PEOPLE MET DEZE GEWĲZIGDE KLANTVRAAG OM?
In de visie die wij ontwikkeld hebben, kijken we heel goed
naar de klant en de markt. Neem de ondernemer in het
MKB: die is vooral op zoek naar ontzorging, niet in de laatste
plaats ingegeven door de continue wijzigingen in weten
regelgeving. De nadruk ligt daarbij op het zaken doen in de
lokale setting, daarom zijn aspecten als het hebben van een
relatie, ‘ons kent ons’, begrip van de marktsituatie en de
achtergrond van de ondernemer nog steeds doorslaggevend.
Grotere ondernemingen zoals corporates en instituten
vragen in toenemende mate om resultaatsverplichtingen, het
overnemen van meer personeelsgerelateerde risico’s en de
daaraan gekoppelde kosten. Dat leidt in bepaalde situaties
tot het uitbesteden van taken.
De filosofie van USG People is om te werken aan clients for
life. Een klassieke klant-leverancier-verhouding past niet in
onze aanpak. Wij willen graag meerwaarde leveren over een
zeer lange periode; dat kan alleen maar als je vertrouwen
hebt in elkaar en ook bereid bent open te zijn en informatie
te delen. Dat vereist een langdurige relatie met wederzijdse
investeringen en duidelijke doelstellingen die met elkaar in
lijn liggen. Dat het ondersteunen bij de personele inzet op
zowel strategisch, tactisch als operationeel vlak daarbij van-
uit onze onderneming een propositie is, mag duidelijk zijn.
Foto: Michael Ammerlaan

35HET TIJDDOSSIER
“Door halsstarrig vast te houden
aan een verouderd beeld van
de arbeidsmarkt, ontzegt de
maatschappĳ zo’n 40% van
de werkenden toegang tot
essentiële voorzieningen”
DAT DE FLEXBRANCHE MEER TOEGEVOEGDE WAARDE
WIL LEVEREN, IS HELDER. IK WIL TOCH OOK NOG EEN
VRAAG STELLEN OVER JULLIE MEER TRADITIONELE
BUSINESS. ONDERZOEK VAN DE ABU LAAT ZIEN DAT
DE FLEXSCHIL DE KOMENDE JAREN ZAL GAAN GROEIEN
NAAR GEMIDDELD ZO’N 30%. WAT BETEKENT DIT
NAAR JOUW MENING VOOR DE KWALITEIT VAN
ARBEIDSPLAATSEN, EEN THEMA WAAR MET NAME
VAKORGANISATIES ZICH ZORGEN OVER MAKEN?
Wij zien geen tweedeling op de arbeidsmarkt in relatie tot de
kwaliteit van arbeid. Zo’n onderscheid wordt naar mijn mening
ook niet bepaald door het soort contract of dienstverband dat
iemand heeft. De arbeidsmarktintermediairs hebben daar de
afgelopen jaren voor ingestaan met een duidelijk werkgevers-
model. Daarbij is veel aandacht besteed aan bijvoorbeeld bege-
leiding, scholing en opleiding. Organisaties als USG People lopen
voorop in de juiste (lees: niet andere) behandeling van flexibel
werkende mensen. Kijk maar naar initiatieven op het gebied
van diversiteit, integratie en het tegengaan van discriminatie bij
aannamebeleid en op de werkvloer. Daarnaast is USG People de
grootste bemiddelaar van mensen met een grotere afstand tot
de arbeidsmarkt.
De flexschil gaat zeker verder groeien de komende jaren en leidt
tot een grotere fragmentatie van werk en contractvormen op de
arbeidsmarkt. Die fragmentatie is een gegeven. Waar het echt om
gaat, is een tweedeling in de voorzieningen, rechten en diensten
waar vaste en flexibele contracten/dienstverbanden toegang tot
geven. Het wordt de hoogste tijd dat de maatschappij aandacht
heeft voor deze tweedeling. Nog steeds is een vaste baan te vaak
een voorwaarde voor toegang tot diensten, rechten en voorzie-
ningen. Door halsstarrig vast te houden aan een verouderd beeld
van de arbeidsmarkt, ontzegt de maatschappij zo’n 40% van de
werkenden – ZZP-ers en overige flexibel werkenden – toegang tot
essentiële voorzieningen. Het zou goed zijn als de sociale partners
en de overheid daar iets aan doen. Dat werk als werk wordt
gezien, ongeacht het dienstverband.
TOT SLOT: EEN UITZENDER MOET TEGENWOORDIG
ZELF OOK UITERST WENDBAAR ZĲN.
HOE DOET USG PEOPLE DAT?
De star brands van USG People doen dat in toenemende mate
door een gezondere verhouding tussen vast en flexibel indirect
personeel te creëren en door korter durende contracten af te
sluiten voor bijvoorbeeld vastgoed. Ook worden onze processen
in kleinere componenten gehakt, zodat we bijvoorbeeld op delen
ervan sneller kunnen innoveren. Het is daarnaast van belang dat
onze cultuur en het bijbehorende gedrag meer agile (beweeglijk,
actief, red.) worden. Onze participaties in start-up en scale-ups
alsmede incubator- en accelerator-programma’s helpen hier zeker
bij. Een boeiende opgave.

36
PLANNEN ONDER ONZEKERHEID
Begin vorige eeuw werden door de Fransman Henry
Fayol, een succesvol directeur van een mijnbouwbedrijf
en één van de grondleggers van de klassieke manage-
menttheorieën, de functies van management omschre-
ven. Eén daarvan, en tevens geduid als de moeilijkste,
was plannen. Fayol stelde dat plannen het inschatten van
de toekomst is om daar vervolgens voorbereidingen op te
treffen. Daarmee is plannen een taak waarbij een inschat-
ting over onzekerheid (zoals bijvoorbeeld de omvang van
het werkaanbod in de toekomst) expliciet wordt
meegenomen bij zowel oordeelsvorming alsmede de
daaropvolgende besluitvorming over de juiste inzet van
mensen en middelen.
Vele decennia later is door de organisatiepsychologen
Daniel Kahneman en Amos Tversky (1979) onderzocht
hoe het komt dat mensen consequent en voorspelbaar
verkeerde inschattingen maken, bijvoorbeeld hoeveel tijd
men zelf nodig denkt te hebben om een bepaalde taak
te volbrengen. Deze inschatting was nagenoeg altijd te
optimistisch (onderschatting van de eigen benodigde tijd).
“Plannen is beslissen en beslissen is plannen.” Strategic Workforce Planning, waar
toekomstgerichtheid en onzekerheid een belangrĳke rol spelen, is daarmee een
onderwerp waarbĳ de menselĳke tekortkomingen zoals onze beperkte rationaliteit
cruciaal zĳn. Deze beperkingen, doorgaans aangeduid als denkfouten of meer
wetenschappelĳk als cognitieve biases en heuristieken, zĳn bepalend voor hoe wĳ de
toekomst inschatten en onze planning daarop baseren. In navolging van opkomende
vakgebieden zoals Behavioural Decision Making (gedragsmatige besliskunde) en
Behavioural Finance (gedragseconomie) ligt het voor de hand om ook voor het vak
Workforce Planning een gedragsmatige stroming te introduceren. In dit artikel vindt
een eerste verkenning van Behavioural Workforce Planning plaats en de implicaties
daarvan voor planners en planningen.
DE PLANNING FALLACY BEHAVIOURAL
WORKFORCE PLANNING
DE MENSELĲKE PLANNER
ARTIKEL
JOEP STEFFES
DE MENSELĲKE PLANNER
Opvallend was ook dat de tijd die men dacht dat anderen
voor dezelfde taak nodig zouden hebben, altijd te
pessimistisch was (overschatting van de door anderen
benodigde tijd). Deze cognitieve bias werd door de
psychologen geduid als de Planning Fallacy en staat aan
de basis van vele projecten die te laat, te duur of met te
weinig resultaat werden en worden opgeleverd. Inmiddels
anekdotische voorbeelden zijn de ontwikkeling van de
Joint Strike Fighter (JSF), de Noord/Zuidlijn in Amsterdam
en de Hogesnelheidslijn, maar ook talloze IT-projecten
en andere infrastructurele projecten die het nieuws niet
hebben gehaald. De implicaties van het verkeerd inschatten
van toekomstig werkaanbod en de daaraan verbonden
(kwalitatieve en kwantitatieve) over- of onderbezetting
spreken voor zich.

37HET TIJDDOSSIER
INTUÏTIEF OF RATIONEEL PLANNEN
De basis voor het onderzoek van Kahneman en Tversky naar biases en heuristieken was de veronderstelling dat mensen beperkt
rationeel zijn in hun denken en handelen (Herbert Simon, 1955). De vele onderzoekers na hen hebben tal van denkfouten weten bloot
te leggen die het menselijke (irrationele) gedrag verklaren. Enkele voorbeelden:
• actiegerichte biases waarmee beslissers te snel tot acties overgaan zonder goed genoeg nagedacht te hebben over de
consequenties. Biases zijn bijvoorbeeld (te veel) optimisme en overmoed;
• patroonherkenningsbiases die leiden tot het zien van zaken (patronen) die er niet zijn, dan wel niet meer relevant zijn. Biases die
hier aan ten grondslag liggen, zijn onder andere de confirmation bias (bevestigingbias), vooringenomenheid en generaliseren;
• stabiliteitsbiases die leiden tot het vasthouden aan ingenomen posities en inactiviteit, en (strategische) inertie. Biases die hier aan
ten grondslag liggen, zijn bijvoorbeeld de sunk cost bias waarin eerder gemaakte investeringen meegewogen worden, verliesaversie
en verankering;
• affectieve en motiverende biases zoals angst, afkeer, verdriet en woede maar ook zelfinteresse en eigenbelang;
• groepsdynamische factoren zoals groepsdenken en sociaal (wenselijke) druk.
De eerder geschetste Planning Fallacy heeft sterke relaties met de optimisme-bias, het hebben van te veel zelfvertrouwen
(overconfidence bias), de illusie van controle maar ook met het onvermogen om complexe taken te ontrafelen en daar op de
juiste wijze waarschijnlijkheden aan toe te kennen. Met het door Kahneman (2011) geschetste ‘intuïtieve systeem 1 denken’ en
het ‘rationele systeem 2 denken’ wordt in zijn bestseller ‘Ons feilbare denken’ (Engelse vertaling van: ‘Thinking, Fast and Slow’)
uiteengezet op welke wijze onze denkprocessen onze inschattingen van de toekomst beïnvloeden en op welke wijze wij hiermee om
kunnen gaan. Dit boek zou dan ook verplichte literatuur moeten zijn voor iedereen die zich professioneel met planning bezighoudt.
Reference Class Forecasting, in de basis ontwikkeld door Daniel Kahneman en Amos Tversky, is een plantechniek waarbij van
buiten naar binnen wordt gekeken. Om een inschatting over bijvoorbeeld het werkaanbod in de toekomst te maken, wordt
gebruikgemaakt van een set van eerdere ervaringen die in soortgelijke situaties zijn opgedaan: de zogenaamde
referentieklassen. Bij reference class forecasting worden de volgende stappen genomen:
• identificeer relevante gelijksoortige projecten of ‘werk’ uit het verleden en mogelijk buiten de eigen organisatie die als
referentieklassen kunnen dienen;
• stel een kansverdeling vast voor de betreffende referentieklasse, bijvoorbeeld: gemiddeld werd er acht uur over een ‘klus’
gedaan, in 10% van de gevallen minder dan twee uur en in 5% van de gevallen meer dan twaalf uur;
• vergelijk de te beoordelen situatie (de inschatting van het huidige werk) met de referentieklasseverdeling,
bijvoorbeeld: de eigen inschatting van het werk is zesenhalf uur, de correlatie (vergelijkbaarheid c.q. samenhang) met de
referentieklasse wordt geschat op 0,6 (60% overeenkomst);
• maak een inschatting over de toekomstige situatie en plan overeenkomstig,
bijvoorbeeld: zesenhalf uur + [0,6 * (8 – 6,5)] = 7,4 uur;
• de eigen te optimistische inschatting wordt dan ook met bijna één uur gecorrigeerd door gebruik te maken van
een externe referentieklasse.

38 DE MENSELĲKE PLANNER
Het is evident om de ervaringen uit
de besliskunde onderdeel te laten
zĳn van het curriculum van
de professionele planner
REMEDIES TEGEN DENKFOUTEN BĲ PLANBESLISSINGEN
In algemene zin kunnen remedies tegen denkfouten gegroepeerd worden in het reduceren van onzekerheid (wat de
voedingsbodem voor vertekende planningen is) of het versterken van de cognitieve capaciteiten van planners. Een meer
speciﬁeke indeling uit de gedragsmatige besluitvorming is:
• maatregelen die ons motiveren om meer tijd en aandacht te schenken aan het proces van planning en besluitvorming; denk
bijvoorbeeld aan meer verantwoording afleggen over een planning of het verstrekken van incentives (zoals beloningen) als het
goed gaat;
• maatregelen die ons in staat stellen om beter te kunnen plannen en beslissen; denk bijvoorbeeld aan het gebruik van
planmodellen, Advanced Analytics zoals scenario- en forecasting-methoden (zie kader) en trainingen;
• maatregelen waarbij afspraken worden gemaakt om tot een betere planning te komen; denk bijvoorbeeld aan de inrichting,
bemensing en verantwoordelijkheden van een planorganisatie;
• maatregelen waarbij gemonitord wordt of de juiste planbeslissingen worden genomen om waar mogelijk bij te sturen indien de
toekomst anders uitpakt dan voorzien; denk bijvoorbeeld aan flexibiliseringsmaatregelen.
In dit artikel is een eerste aanzet gegeven voor een gedragsmatige benadering van Behavioural Workforce Planning en de daar-
aan verbonden planbeslissingen. Aangezien de planner continu beslissingen neemt, is het dan ook evident om de ervaringen
uit de besliskunde onderdeel te laten zijn van het curriculum van de professionele planner in organisaties, zodat gedrag en ratio
beter op elkaar afgestemd kunnen worden.

39HET TIJDDOSSIER
Philips doet het, Michelin doet het… Steeds meer bedrijven doen het:
hun product verkopen als een service. En uiteraard doen wij het ook:
geplande uren leveren als service.
De nieuwste business line van Déhora is Planning as a Service. Hierbij nemen wij
(delen van) uw personeelsplanning over. De voordelen daarvan zijn enorm.
We noemen de belangrijkste:
• continuïteit zonder dat u zich daar zorgen over hoeft te maken;
• uw planning, of deze nu tactisch of operationeel is,
wordt professioneel uitgevoerd;
• door de goede kwaliteit van de planning bespaart u in het primaire
proces 3 – 8 % op de loonkosten;
• u hoeft niet (meer) in de planners en in de plansoftware te investeren.
Dat doen wij voor u.
Nog niet overtuigd? Uiteraard houd u de regie over de planning. En ook het (fysieke)
contact met de planning verliest u niet. Want wat u op locatie gedaan wilt hebben,
doen wij op uw locatie. Alle reden dus om met ons in gesprek te gaan. Wij maken
graag met u een kosten-batenanalyse met betrekking tot Planning as a Service.
PLANNING
AS A SERVICE
WWW.DEHORA.NL
ADVERTENTIE

2014
Déhora Consultancy Group (Nederland)
A.J. Ernststraat 595-K
1082 LD Amsterdam
T +31 (0)20 404 40 42
F +31 (0)20 404 46 76
info@dehora.nl
www.dehora.nl
Déhora Consultancy Group (België)
Uitbreidingstraat 62
2600 Berchem (Antwerpen)
T +32 (0) 3 218 95 39
info@dehora.be
www.dehora.be
Déhora Consultancy Group (Polen)
ul. Nowy Świat 41a
00-042, Warszawa
T +48 (0)51 007 07 94
info@dehora.pl
www.dehora.pl

Het tijddossier strategische personeelsplanning

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (18)

Similar to Het tijddossier strategische personeelsplanning

Similar to Het tijddossier strategische personeelsplanning (20)

More from Déhora

More from Déhora (12)

Het tijddossier strategische personeelsplanning