Scriptie motivatie tot professionele beroepshouding (Dutch).

© Danny Logtenberg 1
Eindproduct 1; Het Advies.
Hoe kan Hot Networkz Zwolle de generatie Z werknemers motiveren om een
professionele beroepshouding aan te nemen?
Hot Networkz
Zwolle, 8 juni 2020
Project: Afstuderen
Christelijk Hogeschool Windesheim

Het Advies
BDK M6 onderzoek AFST
BDKvM6.AFST.1819
Achternaam: Voornaam: Studentnummer: Projectfunctie:
Logtenberg Danny S1083728 Onderzoeker
Opleiding: Bedrijfskunde MER
Begeleidende docent: Bert Tillema
Datum: 8 juni 2020

Inhoudsopgave
1. Onderzoeksontwerp............................................................................................................................ 4
1.1 Inleiding (aanleiding)..................................................................................................................... 4
1.2 Doelstellingen................................................................................................................................ 5
1.3 Vraagdefinitie................................................................................................................................ 5
1.4 kernbegrippen gedefinieerd.......................................................................................................... 5
1.5 Structuur........................................................................................................................................ 8
2. Het advies............................................................................................................................................ 8
2.1 Hoe kan Hot Networkz Zwolle de Generatie Z werknemers motiveren om een professionele
beroepshouding aan te nemen? ......................................................................................................... 8
3. Diagnose.............................................................................................................................................. 8
3.1 Waar wordt de generatie Z medewerker van Hot Networkz Zwolle gemotiveerd van? .............. 9
3.2 Welke competenties zijn er nodig om bij Hot Networkz Zwolle het werk correct te kunnen
uitvoeren en in hoeverre moet een stabiele verkoper hier over beschikken?................................. 11
3.3 In hoeverre beschikken de generatie Z werknemers van Hot Networkz over de nodige
competenties?................................................................................................................................... 12
4. Oplossingsrichting ............................................................................................................................. 14
4.1 Hoe kunnen de competenties van generatie Z werknemers van Hot Networkz Zwolle verder
ontwikkeld worden tot een professionele beroepshouding?........................................................... 14
5. Motivering advies.............................................................................................................................. 16
5.1 Samenvattende verantwoording................................................................................................. 16
6. Bibliografie......................................................................................................................................... 17

1. Onderzoeksontwerp
1.1 Inleiding (aanleiding)
Hot Networkz is sinds 16 jaar een full-service marketingbureau met 15 kantoren binnen Nederland en met
1.500 promotors in dienst. Hot Networkz is marktleider in abonnementenverkoop voor dagbladen en loterijen
in het fieldmarketingkanaal. Middels meetbare en bewezen resultaten biedt het bedrijf diensten aan in direct
sales en direct promotion (Hot Networkz, 2019). Het bedrijf levert betrokken en betrouwbare dienstverlening
en onderscheidt zich volgens door resultaat te combineren met merkbeleving (Hot Networkz, 2019)
Hot Networkz BV sinds een aantal jaar geleden gestart met een vestiging in Zwolle als gevolg van de groei die
men landelijk heeft gerealiseerd. Vanuit Zwolle kan het bedrijf makkelijker het midden oosten van Nederland
bereiken. De nieuwe vestiging liep de eerste jaren goed, er werden gemiddeld gezien resultaten behaald die
boven verwachting waren. Maar toen eenmaal de eerste generatie Z werknemers in dienst kwamen namen
deze goede resultaten af. Deze nieuwe werknemers kenmerkten zich door in een genomen periode van een
week in hun verkoopresultaten 1 keer te pieken, maar overige 2 tot 3 werkdagen niet of amper
verkoopresultaat te behalen. Deze werkresultaten hadden invloed op de resultaten van ervarener generatie Y
medewerkers, hun resultaten begonnen namelijk ook af te nemen. Als gevolg hiervan zijn vervolgens veel
flexwerkers ontslagen die volgens het management/de leiding een ongemotiveerde indruk achter lieten. Dit
heeft geleid tot een aantal significante maatregelen in het kader van wijzigingen binnen de
organisatiestructuur. Zo werd bijvoorbeeld geheel onverwacht, de projectmanager van de persgroep
Nederland project in Zwolle verplaatst naar een zelfde soort project in Groningen. Ter vervanging daarvan werd
door de organisatie een 2
de
unitmanager aangenomen. De 2
de
unitmanager van Zwolle had de taak om het
project van de persgroep Nederland in Zwolle van grond af aan opnieuw op te bouwen.
De opbouw van Zwolle ging o.a. gepaard met het ontslaan van flexwerkers, een projectmanager vervangen en
het aanstellen van een nieuwe unitmanager, zoals hierboven omschreven. De directie van Hot Networkz
streefde daarbij naar het optimaliseren van sales- en omzetresultaten. Echter bleek al gauw dat deze
veranderende ingrepen niet tot de gewenste stijging in de verkopen geleid.
De toenmalige vestigingsmanager van Hot Networkz Zwolle, de heer A. Troff, beweerde daarom dat het
probleem van het uitblijven van goede verkoopresultaten, ergens anders ligt. De verkoopresultaten gemeten
over een periode van een jaar, laten namelijk zien dat de wat oudere salesmedewerkers (generatie Y)
gemiddeld betere verkoopresultaten behalen, dan hun jongere collega’s van de zogenaamde generatie Z
1
. Uit
de gesprekken met de vestigingsmanager kwam naar voren dat het salesprobleem zich voordoet in de
mentaliteit van de generatie Z medewerkers die werkzaam voor het bedrijf zijn (Troff, 2019). Vanuit het
onderzoeksperspectief is dit uiteraard interessant waarbij aangetekend dient te worden dat dit een uiterst
subjectief gegeven is.
Om dit te kunnen toetsen heeft de organisatie Hot Networkz me gevraagd om in “twintig weken” onderzoek te
doen naar de motivatie van de generatie Z werknemers van Hot Networkz Zwolle. Het onderzoeksresultaat, de
bevindingen, en de getrokken conclusies zullen het management inzichten moeten geven en adviezen
opleveren om tot een betere ondersteuning en saleshouding/werkmentaliteit te komen met het oog op betere
salesresultaten bij de generatie Z werknemers. Samenvattend te komen tot de motivatoren om een
professionele beroepshouding te ontwikkelen met het doel hogere verkoopresultaten te genereren.
1
De verkoopresultaten worden tijdens dit onderzoek slechts waargenomen door de onderzoeker en beschreven zoals in
deze zin. De daadwerkelijke kwantitatieve verkoopresultaten bevatten bedrijfsinkomensgevoelige informatie die niet voor
derden bedoeld zijn en daarom niet elders dan kwalitatief verwerkt zijn binnen dit onderzoek. Dit is vooraf de start van het
onderzoek afgesproken tussen de onderzoeker en vertegenwoordiger het management dhr. A. Troff.

1.2 Doelstellingen
Het voornaamste doel van het onderzoek is om inzicht te verkrijgen in wat Generatie Z medewerkers van Hot
Networkz Zwolle motiveert en wat dit betekent voor de benodigde beroepshouding. Om het onderzoek vanuit
een breder kader te bekijken is er tijdens dit onderzoek vanuit meerdere invalshoeken gekeken. Er is naast
motivatie ook onderzoek gedaan naar competenties. Er is onderzocht:
- welke competenties er nodig zijn om een professionele beroepshouding binnen Hot Networkz Zwolle
te realiseren;
- welk competentieniveau het management verlangt van de generatie Z werknemers van Hot Networkz
Zwolle;
- wat het huidige competentieniveau van de generatie Z werknemers van Hot Networkz Zwolle is;
- hoe het competentieniveau verder ontwikkeld kan worden tot een professionele beroepshouding.
Door dit onderzoek is in kaart gebracht of de motivatie ook daadwerkelijk ‘’het probleem’’ vormt of elders in de
benodigde beroepshouding.
Alle inzichten die uit de onderzoekresultaten zijn ontstaan, kunnen door de organisatie gebruikt worden om de
effectiviteit van de generatie Z werknemers van Hot Network Zwolle te vergroten op het gebied van een
professionele beroepshouding.
1.3 Vraagdefinitie
Voor het in kaart brengen van de probleemstelling is er een hoofdvraag opgesteld die op zijn beurt weer is
onderverdeeld in vijf deelvragen. De uitkomsten van de deelvragen geven uiteindelijk antwoord op de
hoofdvraag. De onderzoeksvragen bestaan uit:
Hoofdvraag: “Hoe kan Hot Networkz Zwolle de generatie Z werknemers motiveren om een professionele
beroepshouding aan te nemen?”
Deelvragen:
1) Waar wordt de generatie Z werknemer van Hot Networkz Zwolle gemotiveerd van?
2) Welke competenties zijn er nodig om bij Hot Networkz Zwolle het werk correct te kunnen uitvoeren
en in hoeverre moet een stabiele verkoper hier over beschikken?
3) In hoeverre beschikken de generatie Z werknemers van Hot Networkz Zwolle over de nodige
competenties?
4) Hoe kunnen de competenties van generatie Z werknemers van Hot Networkz Zwolle verder
ontwikkeld worden tot een professionele beroepshouding?
Om te divergeren is gebruik gemaakt van de 6W-formule, deze is uitgewerkt en beschreven in bijlage III.
Tevens om bepaalde begrippen vooraf helder te hebben worden de hierboven dik gedrukte woorden toegelicht
bij het volgende onderdeel hieronder; ‘1.4 kernbegrippen definiëren’.
1.4 kernbegrippen gedefinieerd
Hieronder volgt een uiteenzetting van de termen die zijn genoemd in de vraagdefinitie. Dit zodat er geen
onduidelijkheid kan ontstaan over de inhoud van de genoemde begrippen.
Definitie generatie Z:
‘’Een generatie wordt gedefinieerd als een groep leeftijdsgenoten die verbonden is door de volgende drie
karakteristieken: ze zijn opgegroeid onder vergelijkbare omstandigheden in dezelfde soort tijdsgeest, ze
hebben ongeveer dezelfde reactie op die tijdsgeest en ze maken een vergelijkbare fysieke en emotionele
ontwikkeling door. Heftige gebeurtenissen, zoals een oorlog, kunnen generaties korter maken, omdat dan de
omstandigheden abrupt veranderen’’ (Quest, 2014).
Generatie Z wordt op verschillende manieren gedefinieerd:
- Generatie Z is geboren tussen 2000 en 2015 (Generation journey, 2019).
- Generatie Z is geboren tussen 1996 en 2010 (Susa, 2017).

De jongste medewerkers die bij hot Networkz Zwolle momenteel in dienst komen zijn 16 jaar en zijn geboren in
het jaar 2003. Tijdens het onderzoek maakt de onderzoeker gebruik van de laatste definitie: “Generatie Z is
geboren tussen 1996 en 2010’’. De eerste generatie Z werknemers heeft de maximale leeftijd van 23 jaar.
Kanttekening bij de afbakening vanuit de theorie:
Zoals Youngworks (2018) beschrijft: “Waar eerst de generaties duidelijk van elkaar verschilden en zich tegen
elkaar afzetten, is de scheiding tussen generatie Y en generatie Z troebel’’ (Youngworks, 2018).
Definitie stabiele verkoper:
De definitie van een stabiele verkoper luidt volgens Lems:
Een verkoper weet doelstelling systematisch en planmatig te vertalen in het bereiken van salesdoelstellingen,
vertaalt de doelen naar benodigde input, heeft een goede relatie met collega’s en is georganiseerd (Lems,
2017).
Stabiel:
Met het woord stabiel wordt in dit onderzoek gerefereerd naar: koershoudend, in evenwicht (Encyclo, 2019).
Verkoper:
Met het woord verkoper wordt in dit onderzoek gerefereerd naar: Een verkoper of verkoopster is een persoon
die, in dienst en/of uit naam van een winkel of een ander bedrijf, producten of diensten probeert te verkopen
aan een consument of bedrijf (betekenisdefinitie, 2019). Door behoefte en aanbod zo optimaal mogelijk op
elkaar af stemmen.
De definitie van een stabiele verkoper luidt volgens Lems:
Een verkoper weet doelstelling systematisch en planmatig te vertalen in het bereiken van salesdoelstellingen,
vertaalt de doelen naar benodigde input, heeft een goede relatie met collega’s en is georganiseerd (Lems,
2017).
Een stabiele verkoper is volgens Troff, de voormalige unitmanager van Hot Networkz Zwolle, een persoon die
koershoudend diensten verkoopt aan consumenten. De stabiele verkoper weet ondanks hij te weinig
verkoopresultaat behaald op een werkdag, overige werkdagen zodanig goede verkoopresultaten te behalen,
dat hij door de hieruit ontstaande gemiddelde score toch de te behalen weektarget realiseert. De stabiele
verkoper overziet de gevolgen van het eigen handelen, weet wat er vanuit het bedrijf van hem wordt verwacht
en hanteert daarbij een professionelere beroepshouding (Troff, 2019).
De definitie stabiele verkoper die van hieruit gehanteerd wordt in dit onderzoek is als volgt:
‘’Een verkoper of verkoopster die uit dienst van Hot Networkz Zwolle koershoudend of in evenwicht in een week
diensten verkoopt aan consumenten en daarbij een professionele beroepshouding hanteert’’.
Definitie competenties:
Een in gedragingen waarneembare combinatie van kennis, vaardigheden, houding en/of persoonskenmerken
(persoonlijke kwaliteiten) waarmee in een arbeidssituatie doelen worden bereikt (Testcentrum Groei B.V.,
2019).
Gedrag:
Gedrag bestaat uit alle bewuste of onbewuste handelingen, die al dan niet waarneembaar zijn (Encyclo, 2019).
Kennis:
Wat je weet of hebt geleerd om te kunnen denken en te handelen (Encyclo, 2019).
Vaardigheden:
Het vermogen om een activiteit of verzameling van activiteiten bekwaam en toepasselijk uit te voeren (Encyclo,
2019).
Houding:
Opstelling of gedragslijn (Encyclo, 2019).

Persoonskenmerken (persoonlijke kwaliteiten):
Het karakter, dat zowel erfelijk is bepaald als aangeleerd. Het betreft een combinatie van vaste innerlijke
eigenschappen en de invloed die de omgeving op iemand heeft. Het karakter is de kern van de persoonlijkheid.
Bepaalde delen uit de persoonlijkheid kunnen aan- of afgeleerd worden (Redactie Ensie, 2019).
Arbeidssituatie:
Geheel van arbeidstaken, -omstandigheden en -voorwaarden waaronder mensen de van hen gevraagde
prestatie leveren (Ensie, 2019).
Doelen:
Iets dat je wilt realiseren. Bijvoorbeeld: “Ik stel mezelf ten doel volgend jaar mijn examen te halen” (Encyclo,
2019).
De definitie competentie die van hieruit gehanteerd wordt in dit onderzoek is daarom:
‘’Een in gedrag waarneembare combinatie van kennis, vaardigheden, houding en/of persoonskenmerken
(persoonlijke kwaliteiten) waarmee in een arbeidssituatie doelen worden bereikt’’.
Definitie professionele beroepshouding:
Definitie beroepshouding:
De manier waarop een werknemer zich gedraagt bij het uitoefenen van het beroep (Martijnver, 2018).
Definitie professioneel:
Bekwaam, beroepsmatig, vakkundig, wat door beroepsmensen gedaan wordt (Encyclo, 2019).
Bekwaam:
Goed in je werk zijn, wie iets goed kan, in staat om bepaalde taken goed uit te voeren (Encyclo, 2019).
Beroepsmatig:
Niet onhandig, goed georganiseerd (Encyclo, 2019).
Vakkundig:
Met kennis van zaken, vakkennis (Encyclo, 2019).
De definitie professionele beroepshouding die van hieruit gehanteerd wordt in dit onderzoek is daarom:
“Bekwaam, beroepsmatig, vakkundig gedrag van een werknemer tijdens het uitoefenen van het beroep’’.
Extra verduidelijking:
Wat wordt er binnen dit onderzoek verstaan onder ‘’het management’’:
*Het management van Hot Networkz Zwolle bestaat momenteel uit 2 unitmanagers en een projectmanager.
De tijdens dit onderzoek eindverantwoordelijke unitmanager en opdrachtgever van het onderzoek is Alfred
Troff. De andere unitmanager en daarnaast verantwoordelijk voor het DPN project als projectmanager is Tom
Nederhof. De laatste projectmanager is Max Oolthuis. Hij is verantwoordelijke voor het Lotto project. Alle drie
de managers hebben jarenlange face-2-face saleservaring. Ze staan tegenwoordig ook nog enkele dagen op
straat abonnementen te verkopen waarbij zij het goede voorbeeld willen laten zien aan andere werknemers
door boven gemiddelde resultaten te behalen. Zij weten dus goed in hoeverre een competentie belangrijk is
om een goed verkoopresultaat en een professionele beroepshouding te realiseren. Hun rol binnen dit
onderzoek is informatie verschaffen over in hoeverre zij bepaalde competenties nodig vinden in dit vak om een
succesvol verkoper te zijn. Ze hebben daarnaast aangegeven hoeveel waarde ze hechten aan de F-2-FDS
competenties in bijlage VI.

1.5 Structuur
Nu de aanleiding, vraag- en doelstelling, onderzoeksopzet, deliverables en definities duidelijk zijn, beschrijft de
onderzoeker in dit eerste eindproduct in hoofdstuk 2 het bedrijfskundig advies. Dit advies is een resultaat van
het onderzoeksrapport dat gevonden kan worden in bijlage I.
In hoofdstuk 3 en 4 worden de conclusieresultaten van deelproducten: ‘’diagnose (hoofdstuk 3) en
oplossingsrichting (hoofdstuk 4)’’ van het onderzoeksrapport samenvattend getoond. Dit laatste heeft als doel
om het advies te onderbouwen. Een uitgebreide versie waarin bronnen en de volledige onderbouwing van de
deelproducten ‘’diagnose en oplossingsrichting’’ toonbaar zijn is te vinden in het onderzoeksrapport (bijlage I).
In het volgende eindproduct: ‘’De Methodologische Verantwoording’’ wordt het verdiepend proces binnen de
deelproducten verantwoord. Oftewel; er wordt per deelvraag beschreven welke dataverzamelingsmethodes,
secondaire data en bronnen er zijn gebruikt en waarom hier voor gekozen is. Zo kan aangetoond worden waar
eindproduct 1 op gebaseerd is en zodoende worden onderbouwd.
In het laatste eindeproduct: ‘’Reflectie op onderzoekvaardigheid’’ reflecteert de onderzoeker kritisch op het
onderzoeksproces, de vaardigheden, de gemaakte keuzes, de omgang en samenwerking met opdrachtgevers
en stakeholders, het vermogen, en de kwaliteit van de uitkomsten. Deze eindproductdocumenten beschikken
over de vereisten zoals opgegeven staat in de beoordelingslijsten van Hogeschool Windesheim Zwolle.
Dit specifieke document dat nu gelezen wordt is het eerste eindproduct.
2. Het advies
In dit hoofdstuk wordt er bedrijfskundig advies gegeven voor de organisatie Hot Networkz Zwolle. Dit advies is
het eindresultaat van het onderzoeksrapport in bijlage I. De onderzoeker adviseert de organisatie de
onderzoeksresultaten die in paragraaf 2.1 beschreven staan te gebruiken zodat beoogde
organisatiedoelstellingen in de toekomst beter gerealiseerd kunnen worden. Om de onderzoekstructuur te
waarborgen kiest de onderzoeker er voor om het advies toe te lichten door de hoofdvraag te beantwoorden.
2.1 Hoe kan Hot Networkz Zwolle de Generatie Z werknemers motiveren
om een professionele beroepshouding aan te nemen?
Door als organisatie meer aandacht te besteden aan opleiding, training, loopbaangesprekken en persoonlijke
begeleiding, zal hierdoor de motivatie van de generatie Z werknemers stijgen evenals het niveau van de
benodigde competenties.
De door de onderzoeker ontwikkelde F-2-FDS lijsten en modellen kunnen hier ondersteuning in bieden, de
toepassing ervan is te lezen in het onderzoeksrapport in bijlage I.
De onderzoeker is op dit resultaat gekomen door een diagnose uit te voeren door 3 deelvragen te
beantwoorden in het onderzoeksrapport. Vervolgens is er met het beantwoorden van de laatste deelvraag ook
een oplossingsrichting gerealiseerd. Hier zijn een aantal resultaten en conclusies uit ontstaan, die het
hierboven gegeven advies onderbouwt.
Om het advies te kunnen herleiden worden er conclusieresultaten vanuit het onderzoek beschreven in
Hoofdstuk 3 en hoofdstuk 4. De motivering van het advies als resultaat van het onderzoek vindt plaatst in
hoofdstuk 5. De conclusieresultaten in dit eindrapport komen voort uit wetenschappelijk verantwoord
onderzoek. Het onderzoeksrapport daarvan is toegevoegd en te vinden in bijlage I.
3. Diagnose
In dit hoofdstuk worden de relevante aspecten beschreven van dit onderzoek, namelijk motivatie en
competentie. De diagnosefase is opgesplitst in twee delen om een duidelijk overzicht over het onderzoek te
kunnen waarborgen. In het eerste gedeelte van hoofdstuk 3; paragraaf 3.1, bevat het conclusieresultaat uit het
onderzoek dat gedaan is naar de motivatie van de generatie Z medewerker van Hot Networkz Zwolle. De

Iets nieuws proberen
Mogelijkheid tot individuele prestaties
Succesvol zijn (het beleven van succes)
Mogelijkheid promotie naar hogere functie
Ruimte krijgen om kritisch mee te denken
Kans krijgen om ideeen voor te leggen
Beloning:
Beloning = gelijk tot prestatie
Erkenning
Werken in een groot divers team Eerder vrij krijgen
Sfeer & humor op het werk Geld
Het gevoel hebben er bij het team te horen Nadrinken met het team op het werk
Gelijk behandeld worden Abonnement op de sportschool
Respect krijgen Meer verantwoordelijkheid krijgen
Een betaalde opleiding naast je werk
Persoonlijke begeleiding vanuit een coach
Positieve feedback
Kennis en vaardigheden gebruiken
Vaardigheden ontwikkelen
Inzicht hebben in persoonlijke resultaten
Ervaring opdoen
Coaching on te job
Flexibel arbeidscontract
Raakt bijna elke generatie Z medewerker van Hot Networkz gemotiveerd van (80 tot 100%)
Uitdaging
Werken met een doelstelling
Een taak direct afronden
Verschillende werktaken/variatie
paragrafen 3.2 en 3.3 bevatten de conclusieresultaten uit het onderzoek dat gedaan is naar de competenties
van de generatie Z medewerker van Hot Networkz Zwolle.
3.1 Waar wordt de generatie Z medewerker van Hot Networkz Zwolle
gemotiveerd van?
De motivatoren die hieronder beschreven staan zijn volgens onderzoek geldig voor 80% tot 100% bij de
generatie Z Hot Networkz Zwolle werknemer. Dit betekent dat de managers deze manieren van motiveren
kunnen toepassen op groepsniveau bij de generatie Z werknemers van Hot Networkz Zwolle.
De managers van Hot Networkz Zwolle kunnen deze manieren van motiveren toepassen op groepsniveau door
bijvoorbeeld:
Erkenning krijgen: De manager probeert naar de positieve dingen te kijken in plaats van te hameren op het
enige negatieve gedrag dat vertoond wordt. Op het moment dat een medewerker iets goed doet, geeft de
manager doelbewust een compliment.
Vaardigheden ontwikkelen: Door het competentiemodel (bijlage I: paragraaf 2.2 t/m 2.3.7) dat door de
onderzoeker is gemaakt en de onderzoeksoplossing (bijlage 1: H3) toe te passen, kan direct groeiresultaat
inzichtelijk gemaakt worden en tijdens de loopbaangesprekken besproken worden.
Echter is bewezen uit de onderzoeksresultaten in bijlage IV dat motivatoren individueel bepaald zijn.
Bijvoorbeeld: het feit dat verkopers vaak houden van met doelstellingen of uitdagingen te werken, betekent
niet dat elke verkoper hier gemotiveerd van raakt. Sterker nog: uit het onderzoek bleek dat er ook
medewerkers zijn die hier juist gedemotiveerd van raken of dat geen invloed heeft op de werkmotivatie. Elke
generatie Z werknemer van Hot Networkz Zwolle heeft dus zijn persoonlijke voorkeur waar die gemotiveerd
van raakt. Dat gezegd te hebben volgen hieronder de andere individuele motivatie manieren.
‘’Iedereen weet dat ‘motivators’ sterk individueel bepalend zijn. Bovendien kunnen persoonlijke voorkeuren
veranderen omdat de behoeftepatronen veranderen’’ (Swensson, 2019).
Tabel 3.1 Motiverende factoren (Logtenberg, 2019).

Zelfstandigheid bij uitvoeren werktaken
Ontspanningsmogelijkheden
Trainingen op het kantoor
Begeleiding vanuit kantoor
Verbanden inzien van eigen handelen
Regelgeving
Inspraak hebben in werkomstandigheden
Gelijkwaardige leider
Inspirerende charismatische leider
Kan generatie Z medewerkers van Hot networkz motivatie leveren (50 tot 80%)
Feedback m.b.t. werktaken
Transparant gesprek met de leiding gevende
Duidelijkheid rondom de werkzaamheden
Baanzekerheid
Beloning rechtmatig tot stand komt
Heeft niet zon heel groot motiverend effect (20-50% gemotiveerd)
Hiërarchie
Vaste werktijden
Als het werk een bijdrage levert aan de maatschappij
In een klein team werken
Verwachting van het werk en de werkdag
Technologische apparatuur gebruiken
Een nette werkomgeving
Hygiene factoren
Een veilige werkomgeving
Pauze
Goede Arbeidvoorwaarden
Volgens de onderzoeker zijn deze manieren van motiveren (in het geval van de generatie Z werknemers van
Hot Networkz Zwolle) sterk tot sterker individueel bepaald, omdat geringer percentage aangeeft dat één van
de factoren een positieve invloed heeft op hun motivatie. Deze motivatoren kunnen de managers dus
toepassen op individueel niveau.
De leerstijlen kunnen ook heel individueel zijn, maar zoals in hoofdstuk 3 ook is beschreven kan merendeels
van de medewerkers wel gemotiveerd raken van begeleiding en coaching. En zo zijn er meer motivatoren die
bij bijna elke of elke generatie Z werknemer van Hot Networkz Zwolle werken zie hiervoor de 80 tot 100%
manieren tabel (tabel 3.1).
Waarom zijn er toch motivatoren die bij bijna elke of elke generatie Z werknemer van Hot Networkz
Zwolle werken?
1. De motivatoren die getoetst zijn komen voort uit bewezen wetenschappelijke theorieën (bijlage I:
paragraaf 2.1.1 t/m 2.1.3).
2. De medewerkers behoren allen tot dezelfde generatie waarin veel overeenkomsten zijn geweest in de
manier van opvoeden. De omgeving waarin men opgevoed is, de ervaringen die men opgedaan heeft
in het verleden, of de normen en waarden hebben allemaal een rol gespeeld in de vorming van de
persoonlijkheid (bijlage I: paragraaf 2.1.4).
3. De medewerkers hebben dezelfde interesses, ze hebben immers allen voor hetzelfde werkveld
gekozen.
4. Omdat de medewerkers ook allen zijn aangenomen, kunnen we stellen dat men over dezelfde basis
competenties, eigenschappen, vaardigheden of talenten beschikken. Dit komt ook voort uit de
onderzoeksresultaten beschreven in bijlage I: paragraaf 2.3.3 (beheersende competenties).
5. Groepsgedrag en de omgeving spelen ook een rol: gedrag beïnvloedt gedrag.
Hygiëne factoren
Deze factoren hebben volgens de onderzoeker een negatieve impact op de motivatie van de generatie Z
werknemers van Hot Networkz als hier niet goed aan voldaan is door de organisatie.
Tabel 3.2 Individuele Motiverende factoren (Logtenberg, 2019).
Tabel 3.3 Hygiene factoren (Logtenberg, 2019).

Persoonlijkheid: waarde: Logica: waarde: Denken: Waarde: Verbeeldingskracht: Waarde:
1. Inzet 9 12. Lerende oriëntatie 9 19. Logisch denken 7 24. Creativiteit 9
2. Doorzettingsvermogen 10 13. Risicobewust 5 20. Geheugen 6 25. Onderhandelen 8
3. Autonoom 7 14. Interactief leren 7 21. Evalueren 8 26. Klantgerichtheid 7
4. Ambitie 9 15. Integriteit 7 22. Analyseren 8 27. Strategisch inzicht 7
5. Loyaal 8 16. Zelfkennis hebben 7 23. Reflecteren 8 28. Stresstolerantie 9
6. Zelfverzekerdheid 5 17. Zelfkennis gebruiken 9 29. Mensenkennis 8
7. Expressief 9 18. Productenkennis 8 30. Inzicht 7
8. Lef 6
9. Stressbestendig 9
10. Aanpassingsvermogen 8
11. Spontaan 10
Doen: Waarde: Interactie: Waarde: voelen: Waarde:
A. Instructies opvolgen 4 K. Luisteren 7 S. Empathisch vermogen 9
B. Richtlijnen opvolgen 9 L. Assertiviteit 6 T. Omgevingsbewustzijn 8
C. Initiatief nemen 9 M. Articuleren 8 U. Diplomatiek 9
D. Kwaliteitsgerichtheid 9 N. Sociabiliteit 7 V. Beïnvloedend 8
E. Accuraat 5 O. Presenteren 8 W. Opmerkend 9
F. Doelmatig 8 P. Inspireren 8 X. Kritiek ontvangen 8
G. Voorbereidend 6 Q. Overtuigen 9
H. Samenwerken 6 R. Spreken 7
I. Resultaatgerichtheid 9
J. Proactief 9
Wanneer wel voldaan is aan deze factoren dan wordt het door de generatie Z werknemers van Hot Networkz
Zwolle als normaal gezien en zullen deze factoren niet zorgen voor extra werkmotivatie.
Waar wordt de generatie Z werknemer van Hot Networkz Zwolle gemotiveerd van?
De motivatoren van 80% tot 100% uit de enquête naar voren kwamen, kunnen gekozen worden door het
management om een generatie Z medewerker te motiveren. Maar een kanttekening die geplaatst moet
worden is dat sommige motivatoren naast individueel ook op groepsniveau werken, zoals een beloning, en
andere sterk individueel bepaald zijn en daardoor slechts werken op een bepaald individu. De 80 tot 100%
motivatoren kunnen op groepsniveau goed werken.
3.2 Welke competenties zijn er nodig om bij Hot Networkz Zwolle het werk
correct te kunnen uitvoeren en in hoeverre moet een stabiele verkoper hier
over beschikken?
Hieronder staan de 54 competenties die nodig zijn om het werk als stabiele verkoper correct te kunnen
uitvoeren samengevat in een tabel. Deze competenties zijn onderverdeelt onder de de verschillende
categorieën van competenties zoals: persoonlijkheid, logica, denken,
verbeeldingskracht, doen, interactie en voelen. Naast elke competentie staat de waarde aangegeven in
hoeverre men volgens het management over deze competentie moet beschikken. Vanuit desk- en field
research zijn deze resultaten ontstaan, de realisatie hiervan staan vermeld in het onderzoeksrapport in
bijlage I paragraaf 2.2.1 & 2.2.2.
Tabel 3.4 Overzicht competenties en hun toegevoegde waarde voor de organisatie om verkoop doelen te behalen (Logtenberg, 2019).

Als het management de resultaten van bovenstaand tabel in de F-2-FDS modellen invult. Vervolgens deze
vergelijkt met de resultaten van een medewerker, waarvan ook F-2-FDS modellen zijn ingevuld. Heeft het
management en de medewerker direct inzichtelijk en overzichtelijk hoeverre de medeweker voldoet aan
de benodigde competenties, aan welke competenties nog in welke mate aan gewerkt zal moeten worden.
3.3 In hoeverre beschikken de generatie Z werknemers van Hot Networkz
over de nodige competenties?
Volgens het onderzoekrapport (bijlage I paragraaf 2.3 t/m 2.3.7) beschikken de generatie Z werknemers van
Hot Networkz Zwolle over het algemeen over alle competenties. Alleen beschikt men voor bepaalde
competenties nog niet over het volgens het management nodige niveau om dagelijks goed resultaat te
behalen. Toch valt er met alle competenties waarbij het gestreefde niveau wel behaald wordt, op zijn tijd een
goed resultaat te behalen. Maar aangezien het management streeft naar het continue behalen van goed
resultaat. Zullen de in de tabel 3.5 hieronder rood gekleurde competenties, naar een hoger niveau ontwikkeld
moeten worden. De groen gekleurde competenties, daarvan behaalt men wel het gewenste niveau. Wat
opvalt, is dat een aantal van deze groene competenties, basiscompetenties zijn. Basis competenties zijn nodig
om überhaupt kennis op te kunnen doen zoals: luisteren, spreken, zelfverzekerdheid, assertiviteit, instructies
opvolgen, logisch nadenken, zelfkennis hebben, interactief leren.
Op de gebieden binnen logica en denken beschikken deze generatie Z werknemers van Hot Networkz Zwolle
over de meeste competenties die het streefniveau halen. Dit betekend dat deze medewerkers wel over een
bepaald leervermogen beschikken en dus in staat zijn zich te ontwikkelen.
De generatie Z werknemers van Hot Networkz Zwolle beschikken het minst over persoonlijke competenties,
voelen en verbeeldingskracht. De competenties zijn wel aanwezig bij de generatie Z werknemers van Hot
Networkz Zwolle, alleen nog niet voldoende ontwikkeld. Dit kan te wijten zijn omdat voor de meeste
werknemers dit het eerste bijbaantje is. Men mist simpel gezegd de nodige ervaring in het werken.
Bewustwording en training van de competenties naar het door het management beoogde niveau, zullen een
toegevoegde waarde zijn.
Figuur 3.1 De Face-2-Face Direct Sales Modellen (Logtenberg, 2019).

Persoonlijkheid: GW: Logica: GW: Denken: GW: Verbeeldingskracht: GW:
1. Inzet 7 12. Lerende oriëntatie 7 19. Logisch denken 7 24. Creativiteit 6
2. Doorzettingsvermogen 7 13. Risicobewust 6 20. Geheugen 7 25. Onderhandelen 6
3. Autonoom 7 14. Interactief leren 7 21. Evalueren 7 26. Klantgerichtheid 7
4. Ambitie 8 15. Integriteit 7 22. Analyseren 7 27. Strategisch inzicht 6
5. Loyaal 6 16. Zelfkennis hebben 7 23. Reflecteren 7 28. Stresstolerantie 6
6. Zelfverzekerdheid 6 17. Zelfkennis gebruiken 7 29. Mensenkennis 7
7. Expressief 6 18. Productenkennis 7 30. Inzicht 6
8. Lef 5
9. Stressbestendig 6
10. Aanpassingsvermogen 6
11. Spontaan 6
Doen: GW: Interactie: GW: voelen: GW:
A. Instructies opvolgen 6 K. Luisteren 7 S. Empathisch vermogen 7
B. Richtlijnen opvolgen 7 L. Assertiviteit 7 T. Omgevingsbewustzijn 6
C. Initiatief nemen 6 M. Articuleren 6 U. Diplomatiek 7
D. Kwaliteitsgerichtheid 7 N. Sociabiliteit 6 V. Beïnvloedend 6
E. Accuraat 7 O. Presenteren 7 W. Opmerkend 7
F. Doelmatig 6 P. Inspireren 6 X. Kritiek ontvangen 6
G. Voorbereidend 5 Q. Overtuigen 6
H. Samenwerken 6 R. Spreken 7
I. Resultaatgerichtheid 6
J. Proactief 6
In hoeverre beschikken de generatie Z werknemers van Hot Networkz Zwolle over de
nodige competenties?
De generatie Z medewerkers van Hot Networkz beschikken niet voldoende over het nodige competentieniveau
dat volgens het management nodig is om continue op het werk een goed resultaat te behalen. Training en
ontwikkelen van de competenties is nodig om tot een professionele beroepshouding te komen.
Conclusie diagnose:
Nu we weten wat de generatie Z medewerker van Hot Networks motiveert en dus het ‘’willen’’ inzichtelijk
gemaakt is met beantwoording van deelvraag 3.1 en daarnaast ook het ‘’kunnen’’ in kaart is gebracht met het
beantwoorden van deelvragen 3.2 en 3.3 kan het volgende worden geconcludeerd:
Deelvragen 3.1 t/m 3.3 tonen aan dat de slechte verkoopresultaten niet te wijten zijn aan enkel de motivatie.
Uit het onderzoek is gebleken dat de competenties van de generatie Z medewerkers van Hot Networkz Zwolle
nog niet op dusdanig niveau ontwikkeld zijn om volgens het management om het werk continue een goed
resultaat te behalen.
Duidelijk is daarmee geworden dat de volgende stap in het onderzoek de oplossingsrichting is. Tijdens de
oplossingsrichting wordt er antwoord gegeven op de laatste deelvraag.
Tabel 3.5 Gemiddelde scores generatie Z medewerkers Hot Networkz Zwolle (Logtenberg,
2019).

4. Oplossingsrichting
Tijdens de oplossingsrichting is de laatste deelvraag onderzocht. Het conclusieresultaat van het beantwoorden
van de laatste deelvraag wordt toegelicht in de volgende paragraaf.
4.1 Hoe kunnen de competenties van generatie Z werknemers van Hot
Networkz Zwolle verder ontwikkeld worden tot een professionele
beroepshouding?
Eerst moet inzichtelijk worden; welke competenties en welk niveau van beheersing er überhaupt van belang
zijn voor een professionele beroepshouding en hoeverre het personeel momenteel het niveau van deze
competenties beheersen. Dit is inmiddels duidelijk door de voorgaande onderzoeksresultaten in paragraaf 3.3
en 3.4.
Als derde stap moest duidelijk zijn welke leerinterventie er nodig is. Hiervoor kiest de onderzoeker voor de
START-methode (situatie/taak/actie/resultaat/terugblik), omdat dit een vaak gebruikte methode is tijdens
loopbaangesprekken is vanuit het onderzoek in bijlage I: hoofdstuk 3 gebleken.
Bij de volgende stap wordt er vervolgens gestart met de persoonlijke ontwikkeling doormiddel van
loopbaangesprekken te voeren wat de kern vormt en continue herhaald moet worden net zolang tot de
leercyclus wordt voltooid. Om de leercyclus te voltooien zal de medewerker moeten beschouwen, denken,
beslissen om vervolgens te doen. Elke medewerker heeft zo zijn eigen voorkeurstijl te kiezen uit; actief
experimenteren, concrete ervaring op doen, observaties reflecteren en abstract te conceptualiseren.
Het is belangrijk om met de leerprocessen aan te sluiten bij de gekozen voorkeursstijl. De leerprocessen die het
beste werken bij de generatie Z medewerkers van Hot Networkz Zwolle zijn volgens het onderzoekrapportage
in bijlage 1: paragraaf 3.1.4: Individuele coaching, individuele begeleiding, training op kantoor, training in de
praktijk, intervisie, supervisie en social learning.
Elke medewerker zal geneigd zijn om automatisch bij één van de vier voorkeurstijl fasen te beginnen. Echter is
van belang dat de medewerker ook gemotiveerd wordt om de andere fases van de leercylus te doorlopen op
deze manier wordt de competentie namelijk in al zijn invalshoeken ontwikkeld (kennis, ervaring, vaardigheden,
karakter, drijfveren en persoonskenmerken)
Door de in kaart gebrachte leerprocessen, is vast te stellen dat de voorkeusstijl van de generatie Z
medewerkers van Hot Networkz Zwolle bestaat uit concrete ervaring door te doen en te beschouwen.
Om competenties te kunnen ontwikkelen moet wel de wil aanwezig zijn, oftewel ‘’de intrinsieke motivatie’’.
Men moet inzicht krijgen in de voordelen die de competentie met zich mee brengt, beroep doen op de
drijfveren en open staan voor ontwikkeling. Daarnaast moet de kennis en ervaring die nodig is voor de
ontwikkeling van een specifieke competentie en de juiste vaardigheden aanwezig zijn binnen de organisatie.
Zodat hiervan geleerd kan worden door de medewerkers door bijvoorbeeld o.a. social learning. Verder speelt
het karakter van een persoon een rol. Het karakter of de persoonskenmerken van een mens zijn te veranderen,
dit kan bewust of onbewust gebeuren. Om het karakter of de persoonlijkheid te veranderen of te ontwikkelen
is eigen inzicht nodig.
Tijdens het doorlopen van deze leercyclus moet tevens wel voldaan worden aan de randvoorwaarden;
voorbeeldgedrag, reflectie, veilige & rijke leeromgeving en feedback. Daarnaast speelt inzicht en
bewustwording van de eigen capaciteiten doormiddel van bijvoorbeeld feedback tijdens een loopbaangesprek
een rol.
Een persoon doorloopt een proces van leren en komt tot de volgende stap indien de vorige stap heeft geleid
tot succesvolle beklijving en doen.
Figuur 4.1 op de volgende pagina toont het bovenstaande beschreven proces en kan als leidraad gebruikt
worden.

Indien de medewerker met het management alle fases van de leercyclus doorlopen heeft dan is er sprake van
competentieontwikkeling.
Hoe dit uitgevoerd moet worden:
Uitvoering hiervan gaat doormiddel van loopbaangesprekken, leerinterventies en de juiste leerprocessen. Ook
moet:
1. men in kaart brengen wat de medewerker motiveert;
2. men in kaart krijgen welke competenties van belang zijn en welk niveau ervan nodig is om succesvol in het
werk te kunnen zijn;
3. men het huidige niveau van de medewerkers binnen de competenties in kaart krijgen;
4. men in kaart krijgen welke leerinterventie het best gebruikt kan worden;
5. men de juiste voorkeursstijl in kaart krijgen en de daarbij horende leerprocessen.
Het hierboven beschreven is al in kaart gebracht voor de organisatie binnen dit onderzoeksrapport.
De wil moet aanwezig zijn. Door het onderzoek is gebleken dat de medewerkers allen gemotiveerd raken van
het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden doormiddel van opleiding, training, loopbaangesprekken en
persoonlijke begeleiding. Door het bovenstaande uit te voeren zal de wil ontstaan bij de medewerkers.
Verder moet de kennis en ervaring die nodig is voor de ontwikkeling van een specifieke competentie en de
juiste vaardigheden aanwezig zijn binnen de organisatie. Zodat hier van geleerd kan worden door bijvoorbeeld
o.a. social learning. Indien deze niet aanwezig zijn, moeten hier externe professionals voor ingehuurd worden.
Ook is het nodig dat de medeweker eigen inzicht heeft. Dit moet getraind worden door confrontaties en
feedback momenten.
Figuur 4.1 Competenties ontwikkeling model (Logtenberg, 2019).

Verder zullen de randvoorwaarden aanwezig moeten zijn. Dit betekend dat er voldaan moet worden aan een
rijke en veilige leeromgeving. Men moet open en transparant met elkaar te communiceren. Er voldaan moet
worden aan voorbeeldgedrag. Dit moet gerealiseerd worden door een aantal medewerkers of managers die
het juiste niveau van de competenties beheersen. Ook moet er voldaan worden aan feedback & reflectie. Men
moet dit realiseren doormiddel van loopbaangesprekken en competentieprofielen.
Door loopbaanbelgeleiding, training en het praktisch uitvoeren van het competenties ontwikkeling model, is
het dus mogelijk, om de competenties van generatie Z werknemers van Hot Networkz Zwolle te ontwikkelen
tot het niveau bereikt wordt van ‘’stabiele verkoper’’. Omdat men op dat niveau dan eenmaal bekwaam is, zijn
daarmee de vaardigheden om een professionele beroepshouding aan te nemen gerealiseerd.
5. Motivering advies
In dit hoofdstuk vindt de motivatie achter het gegeven advies plaats. Dit is een opsomming van alle gegeven
conclusieresultaten die in de hoofdstukken 3 en 4 zijn beschreven met hier en daar een onderbouwing vanuit
een aantal theorieën, dit om de motivering achter het advies extra kracht bij te zetten. De beschrijving in dit
hoofdstuk is het samenvattende onderdeel van de verantwoording, oftewel; de zogenoemde motivatie achter
het gegeven advies.
5.1 Samenvattende verantwoording
Door dit onderzoek zijn er verschillende inzichten ontstaan vanuit de generatie Z werknemers van Hot
Networkz Zwolle. Zo zijn de algemene motivatoren van alle generatie Z werknemers van Hot Networkz Zwolle
in kaart gebracht. Maar door niet simpel alleen te onderzoeken wat volgens de opdrachtgever het probleem is,
maar dit breder te trekken en daarom ook competenties te onderzoeken, zijn er tot de in hoofdstuk 3 en 4
conclusies ontstaan.
Uit dit onderzoek is gebleken dat de 100 tot 80% van de generatie Z werknemers van Hot Networkz
gemotiveerd raken van o.a. persoonlijke ontwikkeling en de resultaten die hier uit vloeien. De generatie Z
werknemers van Hot Networkz werken graag autonoom, waarbij begeleiding plaats vindt in de vorm van een
coach die dichtbij staat en op een persoonlijk niveau communiceert en levelt.
Daarnaast is gebleken dat de competenties die nodig zijn wel gedeeltelijk beheerst worden door de generatie Z
werknemers van Hot Networkz Zwolle maar nog niet in voldoende mate.
(Hackman en Oldham - Job characteristics model: ‘’een medewerker die kennis, vaardigheden en competenties
heeft, zal meer kans hebben om positieve emoties op het werk te ervaren’’ (Hackman & Oldham, 1976)).
Als men niet voldoende de competenties beheerst die nodig zijn. Is het logische gevolg hiervan dat men niet
optimaal kan presteren en dus ook niet het gewenste resultaat kan leveren.
(Bandura - Goalsetting theorie; doelen moeten uitdagend of moeilijk zijn, maar niet onmogelijk om te
realiseren) (Jacobs, 2019)).
Dit heeft direct gevolg heeft op de motivatie want; een mens wordt gemotiveerd als men doet, wat hij of zij
ook lukt of denkt te gaan lukken.
(Vroom - Expectancy theory: ‘’Verwachting de taak aan te kunnen met de benodigde deskundigheid’’) (Verbeek,
2012)).
Om de competenties wel op het nodige niveau te krijgen om een professionele beroepshouding te realiseren is
er competentie ontwikkeling nodig is gebleken uit dit onderzoek.
Vanuit het onderzoek is gebleken dat ontwikkeling van een competentie bij een medewerker mogelijk is door
persoonlijke ontwikkeling. Dit doormiddel van leerinterventies, loopbaangesprekken de juiste leerprocessen uit
te voeren. Met de onderzoek inzichten, resultaten en ontwerpen zoals: de competentielijst, de competentie
modellen en het competenties ontwikkeling model toe te passen in de praktijk. Zal de leercyclus worden

doorlopen door de medewerker en competenties ontwikkeld worden tot het nodige niveau voor een
professionele beroepshouding.
Hot Networkz Zwolle zou volgens dit onderzoek dus haar generatie Z werknemers kunnen motiveren om een
professionele beroepshouding aan te nemen door:
‘’Als organisatie meer aandacht te besteden aan opleiding, training, loopbaangesprekken en persoonlijke
begeleiding, hierdoor zal de motivatie van de generatie Z werknemers stijgen evenals het niveau van de
benodigde competenties’’.
De door de onderzoeker ontwikkelde F-2-FDS lijsten en modellen kunnen hier ondersteuning in bieden, de
toepassing ervan is te lezen in het onderzoeksrapport in bijlage I.
6. Bibliografie
1. betekenisdefinitie. (2019, september 1). betekenisdefinitie. Opgehaald van:
https://www.betekenis-definitie.nl/verkoper
2. Encyclo. (2019, september 8). Encyclo Nederlandse encyclopedie. Opgehaald van:
https://www.encyclo.nl/begrip/gedrag
https://www.encyclo.nl/begrip/kennis
https://www.encyclo.nl/begrip/vaardigheid
https://www.encyclo.nl/begrip/houding
https://www.encyclo.nl/begrip/doel
7. Encyclo. (2019, september 1). encyclo.nl Nederlandse Encyclopedie. Opgehaald van:
https://www.encyclo.nl/begrip/stabiel
8. Encyclo. (2019, september 9). Encyclo.nl Nederlandse encyclopedie. Opgehaald van:
https://www.encyclo.nl/begrip/bekwaam
https://www.encyclo.nl/begrip/beroepsmatig
https://www.encyclo.nl/begrip/vakkundig
11. Encyclo. (2019, september 9). Encyclo.nl Nederlandse Encyclopedie. Opgehaald van:
https://www.encyclo.nl/begrip/professioneel
12. Ensie. (2019, september 8). Wat is de betekenis van arbeidssituatie? Opgehaald van:
https://www.ensie.nl/betekenis/arbeidssituatie
13. Generation journey. (2019, maart 27). Generatie Z in beeld: de kenmerken van de bewuste
generatie. Opgehaald van: https://www.generationjourney.nl/generatie-z/
14. Hackman, J., & Oldham, G. (1976). Test of a theory, journal Organization and human
performance 16. In R. J. Oldham, Motivation through the design of work (pp. P250-P279).

15. Hot Networkz. (2019, maart 11). Hot Networkz - direct sales, direct dialogue, promotie,
fotomarketing. Opgehaald van: https://www.hotnetworkz.com/wie-zijn-wij/
16. Jacobs, R. (2019, april 8). Deel 7: Klassieke vs. moderne motivatietheorieën. Opgehaald van:
http://www.rafjacobs.com/motivatietheorieen/
17. Lems, D. (2017, maart 13). 10 EIGENSCHAPPEN VAN AWESOME STABIELE VERKOPERS.
Opgehaald vanl: https://www.careersinsales.nl/blogs/1/ebvhpv-10-eigenschappen-van-
awesome-stabiele-verkopers
18. Logtenberg, D. Eigen ontworpen modellen en tabellen. Gemaakt om het onderzoek
overzichtelijker te maken etc.
19. Martijnver. (2018, augustus 22). betekenisdefinitie. Opgehaald van: https://www.betekenis-
definitie.nl/beroepshouding
20. Quest. (2014, oktober 27). Hoe lang duurt een generatie? . Opgehaald van:
https://www.quest.nl/artikel/hoe-lang-duurt-een-generatie
21. Redactie Ensie. (2019, september 8). Betekenis & definitie: karakter. Opgehaald van:
https://www.ensie.nl/redactie-ensie/karakter
22. Susa. (2017, december 7). Millenials, Gen Z en Generatie Alpha. Opgehaald van:
https://www.susa.nl/susablog-studenten/83-studieleven/1044-millenials-gen-z-en-
generatie-alpha
23. Swensson, R. (2019, maart 28). Motivatie van verkopers: de theorie - Salesgids. Opgehaald
van: https://www.salesgids.com/artikelen/motivatie-verkopers-theorie/
24. Testcentrum Groei B.V. (2019, maart 13). Wat zijn competenties? Opgehaald van:
https://www.testcentrumgroei.nl/competenties/wat-zijn-competenties
25. Troff, A. (2019, januari 28). Verkennend interne analyse intervieuw. Zie Bijlage II. (D.
Logtenberg, Interviewer)
26. Verbeek, A. (2012, april 25). Motiverende werksituatie. Opgehaald van:
http://www.workmotivation.nl/downloads/MWS-theorie%20(def).pdf
27. Youngworks. (2018, april 28). GENERATIE Y, Z EN A. Opgehaald van:
https://www.youngworks.nl/van-patatgeneratie-tot-prestatiegeneratie/

Eindproduct 2; Methodologische Verantwoording.
Hot Networkz
Zwolle, 8 juni 2020
Project: Afstuderen

Methodologische Verantwoording
BDKvM6.AFST.1819
Datum: 8 juni 2020

Inhoudsopgave
1. Inleiding............................................................................................................................................. 22
2. Onderzoeksopzet............................................................................................................................... 23
3. Methodologische verantwoording.................................................................................................... 23
3.1 Waar wordt de generatie Z medewerker van Hot Networkz Zwolle gemotiveerd van? ............ 23
3.2 Welke competenties zijn er nodig om bij Hot Networkz Zwolle het werk correct te kunnen
uitvoeren en in hoeverre moet een stabiele verkoper hier over beschikken?................................. 26
3.3 In hoeverre beschikken de generatie Z werknemers van Hot Networkz Zwolle over de nodige
competenties..................................................................................................................................... 29
3.4 Hoe kunnen de competenties van generatie Z werknemers van Hot Networkz Zwolle verder
ontwikkeld worden tot een professionele beroepshouding?........................................................... 30
4. Bibliografie......................................................................................................................................... 32

1. Inleiding
Binnen dit eindrapport wordt de methodologische verantwoording beschreven. Hierin wordt het verdiepend
proces binnen de deelproducten verantwoord. Er wordt daarom per deelvraag de gekozen onderzoeksrichting
toegelicht en beschreven waarom hiervoor gekozen is. Vervolgens is er beschreven voor welke
dataverzamelingsmethodes er is gekozen en in het geval van secondaire data welke bronnen er gebruikt zijn. In
het geval van het gebruiken van secondaire data, wordt er slechts welke vorm beschreven zoals bijvoorbeeld:
onderzoeksrapporten, vakbladen, blogs vanuit het internet of andere soort vormen van secondaire data.
Het is onnodig om binnen deze vormen alle specifieke APA bronvermelding toe te lichten, omdat deze binnen
het onderzoeksrapport in bijlage ook al vermeld staan achter elk geschreven stuk tekst waar het van toepassing
is. Vandaaruit kan de bron gecontroleerd worden op betrouwbaarheid of dit kan gedaan worden vanuit de
bibliografie die onder aan het onderzoekrapport vermeldt staat.
Binnen deze methodologische verantwoording zal eerst in hoofdstuk 2 het onderzoeksopzet toegelicht worden.
Vervolgens wordt er in hoofdstuk 3 per deelvraag de methodologische verantwoording beschreven.
Bij elke deelvraag is de in figuur 1.1 getoonde werkwijze telkens leidend geweest. De onderzoeker bevestigt dit
door het onderstaande mee te nemen bij elke deelvraag verantwoording in dit eindproduct.
De onderzoeker heeft bij het maken van alle eindproducten het beoordelingsproces als leidend in de structuur
meegenomen. Dit betekent dat alle drie de eindproducten advies, methodologische verantwoording en
reflectie als aparte producten gezien zouden moeten worden. Dit heeft er toe geresulteerd dat de
eindproducten geen samenvattingen zijn van het gehele onderzoeksrapport in bijlage I.
Zoals bij elk advies, verantwoording en reflectie moet ook hier het onderzoeksrapport er bij gebruikt worden
om verdiepende informatie te achterhalen.
Figuur1.1 deelvraag beantwoording proces onderzoek. (Labellen, 2018)

2. Onderzoeksopzet
Het onderzoekontwerp met daarbij de aanleiding, doelstellingen, vraagdefinitie en definiëring kernbegrippen
zijn in eindproduct 1 al toegelicht. De onderzoeker toont aan de hand van het onderstaande opzet het
afstudeeronderzoek vorm gegeven. Hierbij horen verschillende methodes/modellen die per deelvraag
verantwoordt wordt.
3. Methodologische verantwoording
In dit hoofdstuk wordt het verdiepend proces binnen de deelproducten verantwoord. Oftewel; er wordt per
deelvraag beschreven welke dataverzamelingsmethodes, secondaire data en bronnen er zijn gebruikt en
waarom hier voor gekozen is. Zo kan aangetoond worden waar eindproduct 1 op gebaseerd is en zodoende
worden onderbouwd.
3.1 Waar wordt de generatie Z medewerker van Hot Networkz Zwolle
gemotiveerd van?
Het hoofddoel tijdens het beantwoorden van deze deelvraag was om de motivatie van de Generatie Z
medewerkers van Hot Networkz in kaart te brengen. De onderzoeker heeft hierin de taak gehad om van iets
dat moeilijk te meten is, toch meetbaar te maken. Hoe dit toch gelukt is, zal in deze paragraaf toegelicht
worden.
3.1.1 Theorieën
De eerste stap die de onderzoeker genomen heeft, was het onderzoeken van hedendaags gebruikte
motivatietheorieën om inzichtelijk te krijgen wat motivatie precies inhoudt en welke verschillende vormen er
bekend zijn. Vanuit het literatuuronderzoek is gebleken dat zowel klassieke als moderne theorieën nog vaak
gebruikt worden, maar de klassieke motivatietheorieën worden in het huidige wetenschappelijke (waaronder
psychologische) onderzoek nog nauwelijks serieus genomen (Jacobs, 2019). Desondanks heeft de onderzoeker
er voor gekozen om zowel de klassieke als de moderne meest vaak gebruikte theorieën te onderzoeken. Dit
komt ten goede van de betrouwbaarheid van het onderzoeksresultaat.
‘’Elk vaak gebruikte motivatietheorie is beschreven in het onderzoeksrapport. Deze kan gevonden worden in het
onderzoekrapport in bijlage I paragrafen 2.1.1. t/m 2.1.3, dit is op deze manier beschreven met het doel om
Tabel 2.1 Onderzoeksopzet (Logtenberg D. ,
2019).

inzicht in motivatie te bieden aan de lezers van het onderzoek. Ook verantwoord de beschrijving ervan dat er
uitgebreid onderzoek gedaan is naar motivatietheorieën’’.
Deze gekozen richting is verantwoord omdat:
Deze theorieën zijn namelijk al wetenschappelijke bewezen en bevat dus relevante informatie dat gebruikt kan
worden. Daarnaast heeft het onderzoek ook het doel om het management inzicht te bieden in de algemene
motivatie en de onderzoeker met deze stap direct de verschillende manieren van motivatie beschrijft. Wie er
met het management bedoeld wordt staat beschreven in het onderzoeksrapport in bijlage I bij paragraaf 2.2.1.
De onderzoeker heeft voor het onderzoek gekozen voor deskresearch in de vorm van literatuuronderzoek
waarbij er gebruik gemaakt is van secondaire data zoals: onderzoeksrapporten, vakbladen en blogs vanuit het
internet. De specifiek exacte gebruikte bronnen staan in APA vermelding in het onderzoeksrapport in bijlage I.
Doormiddel van de secondaire data kon de onderzoeker de theorieën vanuit verschillende invalshoeken
inlezen, om daar vervolgens de meest relevante beschrijving te realiseren. Dit wordt ook wel kwalitatief
onderzoek genoemd.
3.1.2 Kenmerken en eigenschappen generatie Z’ers
Eenmaal de verschillende bewezen algemene motivatie theorieën in kaart gebracht. Komt de volgende stap
aanbod waarbij de onderzoeker gezocht heeft naar onderzoeken m.b.t de werkmotivatie van generatie Z
medewerkers. Maar onderzoeken en literatuur over de motivatie van Generatie Z blijkt moeilijk te vinden. Er is
geen/weinig literatuuronderzoek, wetenschappelijke artikelen of artikelen in vakbladen of op het web waarin
de motivatie van deze relatief jonge generatie in staat beschreven. Dit blijkt o.a. uit het volgende:
‘Zoek op internet en je zult merken dat veel mensen leden van Gen Z “ongrijpbaar” vinden. Vooral
marketingstrategen en arbeidsmarktexperts proberen om erachter te komen wat Gen Z-mensen motiveert’
(Krammer, 2018).
Vandaar dat de onderzoeker er voor gekozen heeft een verkennend onderzoek te doen, dit onderzoek kan
gevonden worden in paragraaf 2.1.4 binnen het onderzoeksrapport in bijlage I. Met dit verkennend onderzoek
zijn de kenmerken en eigenschappen van de generatie Z’ers onderzocht en beschreven en zo de generatie Z
medewerker in kaart gebracht. Deze eigenschappen en kenmerken van generatie Z medewerker worden vanuit
werk gerelateerde- en omgevingscontexten en theorieën beschreven. De beschrijving is daarom opgesplitst in
deelonderwerpen zoals internet, prestatiedruk, kennis, ondersteund begeleidend, werkhouding beloning,
ontwikkeling, ontspanning, samenwerken, kwetsbaarheid binnen sociaal gedrag. Per beschreven
deelonderwerp zijn er conclusies ontstaan, die waar mogelijk was, gekoppeld zijn aan de eerder onderzochte
motivatietheorieën.
De onderzoeker zich eerst verdiept heeft in de verschillende bewezen algemene motivatie theorieën. Hierdoor
wist de onderzoeker goed waar naar gezocht moest worden voor bestaande onderzoeken en resultaten
betreffende de werkmotivatie van de generatie Z medewerker. Omdat er geen resultaten en onderzoeken
waren gevonden, is een eigen verkennend onderzoek nodig. Ook brengt het verkennend onderzoek van
eigenschappen en kenmerken, direct de generatie Z medewerker in kaart. Eenmaal onderzocht en beschreven
vallen hieruit conclusies op te maken die vervolgens met de motivatie theorieën gekoppeld zijn. Op deze
manier wordt het verkennend onderzoek getoetst aan de wetenschappelijk bewezen theorieën. Het verhoogt
de validiteit van het onderzoek.
De onderzoeker gekozen voor deskresearch in de vorm van literatuuronderzoek waarbij er gebruik gemaakt is
van secondaire data zoals: onderzoeksrapporten, vakbladen en blogs vanuit het internet. De specifiek exacte
gebruikte bronnen staan in APA vermelding in het onderzoeksrapport in bijlage I. Door de secondaire data kon
de onderzoeker de eigenschappen en kenmerken van de generatie Z werknemer vanuit verschillende
invalshoeken inlezen, om daar vervolgens de meest relevante beschrijving ervan te realiseren waar uit
conclusies zijn ontstaan. Dit wordt ook wel kwalitatief onderzoek genoemd.

3.1.3 Conclusies en theorieën toetsing
Als derde stap in het onderzoek betreffende de motivatie van de generatie Z medeweker van Hot Networkz
heeft de onderzoeker gekozen om de conclusies vanuit het verkennend onderzoek en de wetenschappelijke
motivatie theorieën te toetsen. Dit om te zien of de bewezen theorieën vandaag de dag nog relevant zijn, te
toetsen of het verkennend onderzoek ook kloppend is en om de motivatie van de generatie Z medewerkers van
Hot Networkz in kaart te krijgen. De onderzoeker toetst dit doormiddel van een opgestelde enquête. Deze
enquête met de daarbij nodige informatie kan met zijn resultaten gevonden worden in paragraaf 2.1.5 binnen
het onderzoeksrapport in bijlage I. De enquête bestaat uit 65 verschillende opsommingen van de conclusies uit
het verkennend onderzoek en de bestaande wetenschappelijke motivatie theorieën. Hierop wordt per
opsomming gevraagd of het een negatieve, een positieve of geen invloed heeft op de werkmotivatie.
Vervolgens is deze enquête ter invulling voorgelegd aan alle generatie Z medewerkers van Hot Networkz
Zwolle.
De onderzoeker zich niet blind staat op slechts de bestaande theorieën of op slechts de conclusies die vanuit
het verkennend onderzoek zijn ontstaan. Maar, hij deze resultaten koppelt zodat de enquête vragen zowel
theoretisch (doormiddel van het verkennend literatuur onderzoek) als praktisch (bewezen theorieën die vanuit
praktijkonderzoek ontstaan zijn en de resultaten vandaag de dag nog in de praktijk gebruikt worden)
onderbouwd zijn. Het verhoogt de validiteit van het onderzoek. Verder:
- Is de onderzoeker discreet ten werk is gegaan door dat elke werknemer zijn of haar antwoorden op de
enquête anoniem heeft kunnen doorgeven;
- ook hebben alle generatie Z medewerkers van hot Networkz Zwolle aan de enquête deelgenomen.
De onderzoeker doet met deze stap een surveyonderzoek waarbij kwalitatieve data doormiddel van
fieldresearch in vorm van een enquête geleid heeft tot kwantitatieve resultaten.
3.1.4 Enquête bevindingen
Vanuit de vorige stap uit het onderzoek naar de motivatie van de generatie Z medewerkers van Hot Networkz
Zwolle, zijn er een aantal kwantitatieve percentage score resultaten ontstaan. In de laatste stap heeft de
onderzoeker vanuit deze resultaten op de conclusies en theorieën gereflecteerd en zijn daaruit een aantal
bevindingen geschreven, hiermee zijn resultaten met elkaar vergeleken. De bevindingen bevatten
bevestigingen en/of verwerpingen van de opsommingen die zijn getoetst. Deze bevindingen zijn te vinden in
het onderzoeksrapport in bijlage I paragraaf 2.1.6. De enquêteresultaten staan in het zelfde rapport maar dan
in paragraaf 2.1.5. Deze resultaten en bevindingen bevatten inzichten die hebben bijgedragen tot het advies
resultaat.
Met deze stap wordt er toetsend onderzoek gerealiseerd. Bij toetsend onderzoek ontstaat op basis van
theorie(ën) en voldoende kennis over een bepaald onderwerp, bepaalde opsommingen. Deze opsommingen
zijn vervolgens getoetst door middel van surveyonderzoek. Met de kwantitatieve percentage score resultaten
die hieruit ontstaan, is er vervolgens door de onderzoeker op de conclusies en theorieën gereflecteerd
waarmee resultaten met elkaar vergeleken zijn en dus een analyse is gedaan. Hieruit zijn een aantal
bevindingen ontstaan waarin de opsommingen worden bevestigd of verworpen. Deze bevindingen voorzien de
lezer van het onderzoek verschillende inzichten in de motivatie van de generatie Z medewerker van Hot
Networkz.
Het eindresultaat is ontstaan uit zowel desk- als field research. Deskresearch in stap 1 en 2 zoals we eerder ook
gelezen hebben en fieldresearch in stap 3. Dit heeft geleid tot kwantitatieve en kwalitatieve data als
eindresultaat waarmee het de betrouwbaarheid van het onderzoek verhoogd en de bruikbaarheid ervan.

3.2 Welke competenties zijn er nodig om bij Hot Networkz Zwolle het werk
correct te kunnen uitvoeren en in hoeverre moet een stabiele verkoper hier
over beschikken?
Om deze vraag goed te kunnen beantwoorden heeft de onderzoeker een manier moeten vinden om
competenties in kaart te kunnen krijgen. De onderzoeker heeft er voor gekozen om eerst in de inleiding van
hoofdstuk 2.2 in bijlage I, uitleg te geven over bepaalde zaken, om verwarring betreffende de deelvraag te
voorkomen. Zo wordt er uitleg gegeven wat er bedoeld wordt met een ‘’stabiele verkoper’’, welke
verkoopprojecten er binnen Hot Networkz zijn, welk product er verkocht wordt, welke targets er gelden voor
beide projecten en wat er gezien wordt als gemiddeld stabiele (verkoop)resultaten.
3.2.1 Literatuuronderzoek
Vervolgens wordt in het onderzoeksrapport van bijlage 1 bij paragraaf 2.2.1 gestart met de nodige
competenties en hoeverre een stabiele verkoper hier over moet beschikken in kaart te krijgen. Na veel
deskresearch in vorm van literatuuronderzoek waarbij er gezocht is naar secondaire data in:
onderzoeksrapporten, vakbladen en blogs vanuit het internet. Heeft de onderzoeker via het boek: ‘’101
management modellen’’ van Marijn Mulders een theoretisch competentie model gevonden (figuur 3.1).
Hier bij stond het volgende geschreven:
1. Stel per functie de benodigde competenties op.
2. Stel per medewerker een competentieprofiel op
3. Bepaal waar de functie minimaal aan moet voldoen.
4. Bepaal per functie wat de maximale afwijking van de
overige competenties uit het profiel mag zijn
5. Bepaal per functie welke medewerker voldoet aan het
competentieprofiel.
Ook stond in het boek aangegeven om voor een
competentieprofiel een spinnenwebmodel te gebruiken.
Daarnaast is de onderzoeker door het literatuuronderzoek op de
website van Schouten en Nelissen gekomen waar ook informatie en
een competentiemodel stond (figuur 3.2).
Vanuit deze informatie heeft de onderzoeker zelf een proces
ontwikkeld om competenties te meten die in voor het
onderzoeksrapport gebruikt is. De werkwijze van het meetproces
wordt stap voor stap uitgelegd in paragraaf 2.2.1 t/m 2.2.3.
Figuur 3.1 Competentiemodel van M. Nieuwenhuis. (Nieuwenhuis, 2006)
Figuur 3.2 Competentiemodel van Schouten en Nelissen (Schouten & Nelissen, 2014).

3.2.2 Ontwikkelen Competenties lijst
De eerste stap die genomen is door de onderzoeker na het verzamelen van deze kennis, is het ontwikkelen van
een competentielijst. Deze competentie lijst is het resultaat van deskresearch in de vorm van
literatuuronderzoek en fieldresearch in de vorm van verschillende interviews met het management. De
onderzoeker noemt deze lijst in het onderzoek de F-2-FDS competenties lijst, omdat de lijst speciaal ontwikkeld
is voor de organisatie om de face-2-face direct sales competenties te kunnen meten. De lijst kan gevonden
worden in bijlage IV. Ter verduidelijking van de competenties staat er achter elke competentie in deze lijst een
begrip vertaling van de competentie. Aan het eind van elke begrip vertaling kan men een cijfer invullen. De
onderzoeker heeft voor een begrip vertaling gekozen omdat dit zal zorgen voor dezelfde interpretatie van de
verschillende competenties. De verschillende competenties zijn in de lijst onderverdeeld onder de in het
Schouten en Nelissen model getoonde subcategorieën: ‘’persoonlijkheid, logica, denken, verbeeldingskracht,
doen, interactie en voelen’’. Dit is gedaan om de competentielijst overzichtelijker te maken en het te voorzien
van een structuur. Doormiddel van een brainstorm sessie en overleg met het management zijn de 54
competenties onder de juiste subcategorieën verdeeld.
3.2.3 Verantwoording kwantitatieve gegevens
De volgende stap die de onderzoeker genomen heeft is aan het management vragen de competentielijst in te
vullen. De onderzoeker heeft gevraagd een cijfer te geven tussen de 1 en de 10 die de waarde beschrijft die
een competentie heeft binnen de direct sales face-2-face verkoop. Op deze manier is er kwantitatief in kaart
gebracht in hoeverre een stabiele verkoper over een bepaalde competentie moet beschikken. Met andere
woorden welk competentie niveau er volgens het management behaald moet worden om een professionele
beroepshouding te realiseren. Vanuit deze ingevulde competentielijsten is vervolgens een gemiddelde ontstaan
per competentie.
3.2.4 Ontwikkelen competenties modellen
Als derde stap heeft de onderzoeker vanuit de opgezochte informatie en zijn eigen creatieve inzicht twee
competenties modellen ontwikkeld. Hiervoor heeft de onderzoeker gebruik gemaakt van de onderstaande
afbeelding.
Om de gemiddelde competentie scores goed te
kunnen verdelen is voor een ronde afbeelding
gekozen en niet voor een model met een aantal
hoeken, zoals je vaak ziet bij een spinnenwebmodel.
Het is een feit dat een ronding uit 360 graden
bestaat, dit zou betekenen dat je om de 6,6 graden
in het model een competentiescore zou moeten zien
als je 54 competenties scores wilt tonen. Dit is te
veel, want het zal ten koste gaan van de
overzichtelijkheid, waar dit model juist voor
ontworpen wordt. Vandaar dat de 54 competenties
scores opgesplitst moesten worden in 2 modellen.
3.2.5 Toevoeging Schouten en Nellissen
Aangezien logica, denken en verbeeldingskracht zich intern afspeelt in een mens, heeft de onderzoeker er voor
gekozen de gemiddelde scores van de competenties die hier onder vallen in model 1 te voegen. In het
Schouten en Nelissen model staan deze aspecten ook boven naast elkaar. Het model zegt daarom iets meer
over het karakter, persoonskenmerken, kennis en ervaring van een mens.
Figuur 3.3 Competentiemodel

Persoonlijkheid staat in het midden in het Schouten en Nelissen model, dit kan zich namelijk zoal intern als
extern in een mens afspelen. Persoonlijkheid kan je bijvoorbeeld uitstralen (extern). Maar persoonlijkheid
wordt volgens onderzoek intern ontwikkeld. Het zegt iets over je karakter (intern), en daarna vanuit daaruit pas
iets over je persoonskenmerken (extern) (Wilde, 2017). Vandaar dat de onderzoeker de gemiddelde scores van
de competenties die hier onder vallen in model 1 te voegen.
Aangezien als laatste doen, interactie en voelen onder in het Schouten en Nelissen model naast elkaar liggen
en deze ook meer externe aspecten bevatten. Heeft de onderzoeker er voor gekozen de gemiddelde scores van
de competenties die hier onder vallen in model A te verwerken. Het model zegt daarom iets meer over
vaardigheden en houding.
3.2.6 Modelverantwoording
Nu de onderzoeker weet dat er 30 competentie scores in model 1 komen en 24 in model A, kunnen de
spinlijnen getrokken worden. Bij model 1 is er een lijn getrokken bij elke 360:30= 12 graden, hier heeft de
onderzoeker een koershoekmeter voor gebruikt. Bij model A is er een lijn getrokken per 360:24= 15 graden.
Aan het eind van elke lijn staat er een nummer of letter die voor één van de 54 competenties staat. Bij de F-2-
FDS competenties lijst zie je eenzelfde nummer of letter voor elke beschreven competentie staan. Dit toont de
verbinding tussen de lijst en de modellen. Door de lijnen zijn er dus 2 ronde kwantitatief verantwoorde
spinnenwebmodellen ontstaan.
Elke ronde lijn in het model staat weer voor een cijfer. Dit cijfer is een nummer tussen de 1 t/m 10. Zodat per
competentie, een gemiddelde score ervan, op deze lijn ingevuld kan worden. Door deze punten vervolgens aan
elkaar te verbinden met lijnen is er een competentieprofiel ontstaan. Hierdoor realiseert de onderzoeker een
analyse volgens een model. Binnen dit competentieprofiel maakt model 1 de meer interne competenties en
model A de meer externe competenties overzichtelijk. Dit competentieprofiel wordt met uitleg in het
onderzoeksrapport in bijlage I paragraaf 2.2.4 getoond.
Op deze manier heeft de onderzoeker de competenties die nodig zijn om bij Hot Networkz Zwolle het werk
correct te kunnen uitvoeren en hoeverre een stabiele verkoper hier over moet beschikken in kaart gebracht.
De gebruikte definities in het onderzoek eerst goed toegelicht en omschreven worden. Omdat sommige zaken
voor de onderzoeker wel duidelijk zijn, maar wellicht voor de lezer niet. Vandaar dat bepaalde zaken in het
onderzoek zoals bijvoorbeeld: ‘’targets’’, eerst goed verduidelijkt wordt binnen het onderzoekrapport in bijlage
I.
Het meet proces is deels afgeleid vanuit het competentiemodel van Schouten en Nelissen en deels vanuit de
bijhorende theorie bij het competentiemodel van M. Nieuwenhuis. Het competentiemodel van Schouten en
Nelissen heeft de onderzoeker deels geïnspireerd, de onderzoeker heeft hiervan slechts de subcategorieën
gebruikt om structuur aan te brengen binnen het meetproces. De bijhorende theorie bij het competentiemodel
van M. Nieuwenhuis heeft de onderzoeker deels geïnspireerd in de te volgen stappen. Die de onderzoeker op
een eigen logische manier heeft aangepast, uitgebreid en vervolgens deze heeft uitgevoerd.
De onderzoeker heeft zelf een competentielijst ontwikkeld vanuit deskresearch in de vorm van
literatuuronderzoek. De secondaire bronnen die daar voor gebruikt zijn bestaan uit: blogs vanuit het internet.
De specifiek exacte gebruikte bronnen staan in APA vermelding in het onderzoeksrapport in bijlage I. Ook is er
tijdens de ontwikkeling van de competentielijst gebruik gemaakt van data uit fieldresearch in de vorm van
interviews die gehouden zijn met het management, deze zijn te vinden in bijlage V. In de competentielijst is er
per competentie de definitie ervan toegelicht en omschreven, zodat lezers dezelfde perceptie ervaren.
Daarnaast zijn de verschillende competenties onderverdeeld in de Schouten en Nelissen model getoonde
subcategorieën om de competentielijst overzichtelijker te maken en het te voorzien van een structuur. De
competenties lijsten in feite gewoon enquêtes zijn en dit wederom behoord tot fieldresearch dat tot
kwantitatieve data heeft geleidt.

De eigen samenstelling en de invulling van de modellen is op een wetenschappelijk verantwoorde manier
uitgevoerd en hierboven toegelicht. Daarnaast staat er ook een voorbeeld en een uitgebreide uitleg hoe de
modellen gebruikt moeten worden in het onderzoeksrapport in bijlage I verwerkt.
De onderzoeker heeft deze keuzes gemaakt omdat hij hiermee niet alleen antwoord op de deelvraag kan
geven, maar tegelijk ook een eigen methode ontwikkeld om competenties te kunnen meten. De onderzoeker
bewerkstelligt hiermee toegepast onderzoek. Het meetproces is namelijk zelf ontworpen en kan in de praktijk
worden toegepast. Deze methode kan in de toekomst gebruik van gemaakt worden door de organisatie om
competenties in kaart te krijgen wanneer dit nodig is tijdens hun bedrijfsuitvoering. Ook kan de onderzoeker
dit ontwerp zelfs verder finetunen, het verwerken in software, om dit vervolgens te verkopen aan andere
organisaties.
3.3 In hoeverre beschikken de generatie Z werknemers van Hot Networkz
Zwolle over de nodige competenties
Om deze vraag te kunnen beantwoorden kon de onderzoeker wederom gebruik maken van het zelf ontworpen
meetproces dat is toegelicht in de paragraaf hiervoor, namelijk paragraaf 3.2. De onderzoeker heeft dezelfde
competentielijst gebruikt, echter is alleen de vraag boven aan de competentielijst gewijzigd naar: ‘’geef een
cijfer van 1t/m10 in hoeverre jij denkt dat je de competentie bezit’’.
3.3.1 Steekproefsgewijs
Omdat er twee projecten binnen Hot Networkz Zwolle zijn namelijk: ‘’Lotto’’ en ‘’De Persgroep Nederland
(DPN)’’. Heeft de onderzoeker in overleg met de organisatie, 4 medewerkers; een man en een vrouw van elk
project de competentielijst laten invullen. De projectmanagers hebben ook van elke medewerker een lijst
ingevuld. De projectmanagers is gevraagd: ‘’ een cijfer van 1t/m10 te geven in hoeverre de projectmanager
denkt dat de medewerker de competentie bezit’’. Vervolgens is er per medewerker een gemiddelde uit beide
ingevulde lijsten ontstaan.
Deze 4 medewerkers zijn steekproefsgewijs gekozen, hun zijn dus een kleinere groep respondenten die alle
generatie Z medewerkers van Hot Networkz Zwolle vertegenwoordigen. Hier is voor gekozen omdat het te veel
werk zou kosten om voor elke medewerker een competentie profiel te creëren. Er zouden bijvoorbeeld:
1. Meer competentielijsten uitgeprint moeten worden.
2. Meer controle en management eisen.
3. Meer werk aan het uitwerken van competentieprofielen.
4. Meer werk aan het verwerken van alle resultaten.
5. Zo zijn er nog wel meer reden te bedenken die lijden tot inefficiëntie.
3.3.2 Inzichten en resultaten
De competentie profielen die hieruit zijn ontstaan zijn te vinden in paragraaf 2.3.1 binnen het
onderzoeksrapport in bijlage I. De ingevulde competentie lijsten staan in bijlage VII. De totale gemiddelde
uitslagen staan in tabel 2.4 binnen paragraaf 2.3.2 binnen het onderzoeksrapport in bijlage I opgesomd.
Tijdens de paragrafen 2.3.3 t/m 2.3.6 binnen het onderzoeksrapport in bijlage I zijn de gemiddelden van deze 4
medewerkers vervolgens met elkaar vergeleken, geanalyseerd en verdeeld onder de volgende subgroepen:
‘’beheersende competenties, potentiële competenties, talenten en ontwikkeling competenties’’.
Bij de verdeling van de gemiddelden binnen deze subgroepen, staat er bij naast elke gekoppelde competentie
de definitie ervan beschreven. Hiermee creëert de onderzoeker overzicht voor de organisatie waarbij duidelijk
wordt: ‘’welke competenties momenteel al beheerst worden, welke competenties momenteel potentie
hebben, welke competenties momenteel gezien kunnen worden als een talent en welke competenties nog
geheel ontwikkeld moeten worden’’.
Dit overzicht met daarbij de bijhorende definitie beschrijvingen van de competenties biedt de organisatie nu
een aantal inzichten die verder verwerkt zijn tot conclusies. Hierdoor vindt analyse van de uit het onderzoek
ontstaande resultaten plaats dat heeft bijgedragen tot het advies resultaat.

Paragraaf 2.3.7 binnen het onderzoeksrapport in bijlage I toont de onderzoeker ter verduidelijking nog een
aantal samenvattende overzichten hiervan.
Er voor het beantwoorden van deze deelvraag dezelfde methode als in paragraaf 3.2 is gebruikt.
Alleen door dit maal slechts 4 medewerkers en hun verantwoordelijke van twee verschillende projecten te
vragen de competentielijsten (enquêtes) in te vullen. Is er voldaan aan steekproefsgewijs onderzoek. Dit is een
vorm van fieldresearch waarbij er gebruik gemaakt is van enquêtes en de daaruit ontstaande resultaten.
Dan is de vraag wat je vervolgens doet met deze kwantitatieve resultaten, wat zeggen deze cijfers en hoe maak
je dat meetbaar? Om in kaart te krijgen in hoeverre medewerkers aan het geëiste competentieniveau voldoen
is het logisch om het geëiste competentieniveau af te meten aan het huidige beheerbare niveau. De
onderzoeker heeft daarom deze kwantitatieve resultaten met de kwantitatieve resultaten vanuit paragraaf 2.2
vergeleken in een datamatrix. Zoals de paragrafen 2.3.3 t/m 2.3.6 binnen het onderzoeksrapport in bijlage I
aantonen wordt er zo in feite gemeten:
- welke competenties momenteel al beheerst worden (vier tot drie steekproefpersonen behalen het geëiste
competentieniveau);
- welke competenties momenteel potentie hebben (helft steekproefpersonen behalen het geëiste
competentieniveau );
- welke competenties momenteel gezien kunnen worden als een talent (hierbij behaald één van de vier
steekproefpersonen uitzonderlijk van de rest het geëiste competentieniveau);
- en welke competenties nog geheel ontwikkeld moeten worden (competenties waarbij het streefniveau door
3 of 4 steekproefpersonen niet gehaald worden).
Er is dus hierbij onderzoekstechnisch goed gebruik gemaakt van onderzoeksmethodes, aansluiting van eerder
onderzoeksresultaat en een analyse van onderzoeksresultaten wat tot inzichten en conclusies heeft geleid.
Deze conclusies hebben weer kunnen bijgedragen tot het advies resultaat.
3.4 Hoe kunnen de competenties van generatie Z werknemers van Hot
Networkz Zwolle verder ontwikkeld worden tot een professionele
beroepshouding?
Om de laatste deelvraag te beantwoorden heeft de onderzoeker gekozen om literatuuronderzoek te
doen naar de ontwikkeling van competenties. Hierdoor heeft de onderzoeker vanuit verschillende
bronnen gegevens kunnen verzamelen, deze data is vervolgens met elkaar vergeleken. Het voor het
onderzoek relevante materiaal is vervolgens bewerkt tot een aantal te doorlopen stappen die
uitgebreid zijn toegelicht in hoofdstuk 3 paragrafen 3.1.1 t/m 3.1.5 binnen het onderzoeksrapport in
bijlage I. Deze stappen hebben tot een analyse geleid die verwerk zijn tot een conclusie. Hieruit heeft
de onderzoeker vervolgens competenties ontwikkeling model ontwikkeld. Dit model biedt een
samenvattend overzicht van de te doorlopen stappen van het ontwikkelen van competenties. Deze
resultaten hebben bijgedragen tot het advies resultaat.

Door de stappen in het competenties ontwikkeling model uit te voeren in de praktijk doormiddel van
leerinterventies, de juiste leerprocessen en loopbaangesprekken is het mogelijk om de competenties van
generatie Z werknemers van Hot Networkz Zwolle te ontwikkelen tot een professionele beroepshouding. Hoe
dit uitgevoerd kan worden heeft de onderzoeker in eindproduct 1 toegelicht. Ook is de uitvoering ervan
beschreven in het advies stuk in hoofdstuk 4 paragraaf 4.1.4 binnen het onderzoeksrapport in bijlage I.
De vraag op een onderzoekstechnische manier beantwoord is, namelijk door middel van deskresearch in de
vorm van literatuuronderzoek, waarbij er gebruik gemaakt is van secondaire data zoals: onderzoeksrapporten
en blogs vanuit het internet. Naast dat de gekozen richting op een verantwoorde manier antwoord geeft op de
deelvraag, biedt het antwoord de organisatie een oplossing tegen het probleem dat eerder uit hetzelfde
onderzoek na voren is gekomen namelijk: ‘’De generatie Z medewerkers van Hot Networkz Zwolle voldoen niet
voldoende aan het juiste competentieniveau dat nodig is om het werk correct uit te voeren’’. Omdat de kennis
en tools die nodig zijn voor deze oplossingsrichting al eerder in het onderzoek in kaart zijn gebracht, zoals: ‘’De
motivatie’’, ‘’competentielijsten’’ en ‘’competenties modellen’’, ook naadloos aansluiten aan de gekozen
onderzoeksrichting. Dit maakt; dat het onderzoek naast de verkregen inzichten die het biedt, ook praktisch
toepasbaar is. De gekozen onderzoekrichting is dus het logische gevolg van het door onderzoek gevonden
probleem. De oplossing vanuit het beantwoorden van de laatste deelvraag is stapsgewijs beschreven en heeft
geleidt tot het competenties ontwikkeling model. Deze resultaten en de geadviseerde uitleg tot toepassing
ervan geven de organisatie de nodige inzichten die het nodig heeft om het uit onderzoek ontdekte probleem
het hoofd te kunnen bieden.
Figuur 4.1 Competenties ontwikkeling model (Logtenberg, 2019).

4. Bibliografie
123test. (2019, mei 14). Competentielijst. Opgehaald van https://www.123test.nl/competentielijst/
A Ensie. (2019, mei 25). Interventie. Opgehaald van www.ensie.nl:
https://www.ensie.nl/betekenis/interventie
A Testcentrum Groei B.V. (2019, april 22). Competentielijst. Opgehaald van
www.testcentrumgroei.nl: https://www.testcentrumgroei.nl/competenties/competentielijst
B Mulder P. (2019, januari 21). Leerstijlen van Kolb. Opgehaald van www.toolshero.nl:
https://www.toolshero.nl/management-modellen/leerstijlen-van-kolb/
Competentievoorbeelden.nl. (2019, mei 14). Voorbeelden van vaardigheden (competenties).
Opgehaald van https://www.competentiesvoorbeelden.nl/voorbeelden-van-vaardigheden
Huddle. (2018, oktober 24). Social learning theory. Opgehaald van www.thehuddle.nl:
https://www.thehuddle.nl/kennisbank/e-learning-tips/social-learning-theory/
Jacobs, R. (2019, april 8). Deel 7: Klassieke vs. moderne motivatietheorieën. Opgehaald van
www.rafjacobs.com: http://www.rafjacobs.com/motivatietheorieen/
Jongkind Trainingen & Coaching. (2019, mei 24). Ontwikkelen van competenties. Opgehaald van
www.jongkind-training.nl: https://www.jongkind-training.nl/overig-
aanbod/competenties/ontwikkelen-van-competenties/
Krammer, M. (2018, oktober 8). De eerste vertegenwoordigers van Generatie Z betreden de
werkvloer. Opgehaald van www.blogit.nl: https://www.blogit.nl/generatie-verschillen-op-
werkvloer/
Kremer, R. (2019, april 16). De 3 meest gevraagde competenties in sales functies. Opgehaald van
www.catchyourtalent.com: https://www.catchyourtalent.com/blog/de-3-meest-gevraagde-
competenties-in-sales-functies/
Labellen. (2018). Onderzoek Minor Leidinggeven en Innovatie , 1.
Life Brander. (2019, mei 14). Overzicht competenties. Opgehaald van www.lifebrander.nl:
https://www.lifebrander.nl/cv-tips/solliciteren-en-curriculum-vitae/competentie-
cv/overzicht-competenties/
Logtenberg.
Logtenberg, D. Het onderzoeksopzet. Zwolle.
Mulders, M. (2010). 101 Management modellen . In Mulders, 101 Management modellen (pp. 69-
71). Groningen/Houten, Nederland: Noordhoff.
Nieuwenhuis, M. Competentiemodel.
Quoidbach, J. (2013, januari 4). The End of History Illusion. Opgehaald van
www.science.sciencemag.org: https://science.sciencemag.org/content/339/6115/96
Schouten, & Nelissen. (2014, mei 14). Competentiemodel Schouten & Nelissen. Opgehaald van
www.sn.nl: https://www.sn.nl/persoonlijke-ontwikkeling/competentiemodel/
Swensson, R. (2019, maart 28). Motivatie van verkopers: de theorie - Salesgids. Opgehaald van
www.salesgids.com: https://www.salesgids.com/artikelen/motivatie-verkopers-theorie/

Tinqwise. (2019, mei 27). Leerinterventie voor organisaties. Opgehaald van www.tinqwise.nl:
https://tinqwise.nl/leervormen/leerinterventie
Troff, A. (2019, januari 28). Verkennend interne analyse intervieuw. (D. Logtenberg, Interviewer)
Vinke, R. (2006). Zoeken naar intrinsieke motivatie. Amsterdam: Reed business B.V. Opgehaald van
19. Vinke, R.H.W. (2006) zoeken naar intrinsieke motivatie, 3e oplage, Reed business B.V.,
Amsterdam
Vyver, N. d. (2018, september 18). Hoe kunnen we onze persoonlijkheid veranderen. Opgehaald van
www.verkenjegeest.com: https://verkenjegeest.com/hoe-kunnen-we-onze-persoonlijkheid-
veranderen/
Wilde, J. (2017, April). Persoonlijkheid: opbouw en ontwikkeling. Opgehaald van www.mens-en-
samenleving.infonu.nl: https://mens-en-samenleving.infonu.nl/psychologie/181130-
persoonlijkheid-opbouw-en-ontwikkeling.html

Eindproduct 3; Reflectie.
Hot Networkz
Zwolle, 9 mei februari 2020
Project: Afstuderen

Reflectie op het praktijk- en verdiepend proces
BDKvM6.AFST.1819
Datum: 8 juni 2020

Inhoud
Inleiding................................................................................................................................................. 37
1. Reflectie praktijkproces..................................................................................................................... 38
2. Reflectie planning.............................................................................................................................. 39
3. Reflectie onderzoeksproces, gemaakte keuzes en onderzoekend vermogen.................................. 40
4. Reflectie uitkomsten onderzoek ....................................................................................................... 41
5. Reflectie omgang en samenwerking met opdrachtgever en andere stakeholders .......................... 43

Inleiding
In dit eindproduct wordt gereflecteerd op het onderzoek. Er wordt gestart met de terugblik op het
praktijkproces, het proces van onderzoek dat je in de praktijk doorloopt bij de organisatie. Tijdens
het opsplitsen van het praktijkproces is gebruik gemaakt van de bedrijfskundige handelingscyclus.
Daarna wordt gereflecteerd op de planning van de onderzoeker aan de hand van een globaal schema
dat is ontworpen voor dit onderzoek om overzicht te bewaren in zijn eigen tijdsplanning. Vervolgens
wordt er dieper ingegaan op het algemene onderzoeksproces en wordt gereflecteerd op de
gemaakte keuzes en het onderzoekend vermogen van de onderzoeker. Daaropvolgend wordt een
kritische blik geworpen op de kwaliteit van de uitkomsten van het onderzoek en het
vervolgonderzoek. Als laatste vindt een reflectie plaats op het gebied van de opdrachtgever en
andere mogelijke stakeholders voor het onderzoek. Tijdens het eindproduct is voornamelijk
geschreven in de ik-vorm omdat op de eigen vaardigheden van de onderzoeker wordt gereflecteerd.

1. Reflectie praktijkproces
In dit hoofdstuk wordt er gereflecteerd op de vaardigheden om het praktijkproces op te kunnen
delen in stappen. Het praktijkproces zou bestaan uit 20 weken praktijkgericht onderzoek te doen
door de student bedrijfskunde MER voor een zelf te benaderen organisatie na keuze.
Het opdelen van het praktijkproces in stappen ging na mijn gevoel goed. Door de
informatiebijeenkomsten voor het afstuderen, de bijhorende documenten, het overleg met school
en de opdrachtgever was mij duidelijk wat er van mij verwacht werd tijdens het afstudeeronderzoek.
Ik vond het prettig dat ik zelf als student veel vrijheid heb gekregen om het afstudeeronderzoek zelf
vorm te geven. Ik mocht zelf bepalen bij welke organisatie ik dit zou doen. Ik heb vervolgens in
overleg met mijn opdrachtgever en school er voor gekozen om een onderzoek te doen dat zou leiden
tot een analyse, advies en verschillende ontwerpen. Hierdoor is er toegepast onderzoek gerealiseerd.
Door bij de start van mijn onderzoek gebruik te maken van de bedrijfskundige handelingscyclus, heb
ik het praktijkproces goed kunnen faseren in meerdere deelproducten zoals: de vraagdefinitie, de
diagnose, de oplossingsrichting en het advies. Dit hield het onderzoek overzichtelijk hield en heeft
geleidt tot een globale planning die gevonden kan worden in hoofdstuk 2. Ook ging het goed om bij
elk deelproduct mij opnieuw af te vragen: waar ik stond op dat moment in het onderzoek, wat ik
graag wil weten, hoe is dat zou gaan onderzoeken, hoe ik het onderzoek overzichtelijk hield en
flexibeler kon inspelen bij eventuele wijzigingen of vernieuwde inzichten. Dit is terug te zien in de
logische opbouw, verloop en einde van mijn onderzoeksrapport.
Waar ik moeite mee had was het vertalen van de probleemstelling naar deelvragen die aansluit aan
de vereisten; dat het onderzoek een diagnosefase en oplossingsrichtingsfase zou moeten hebben. Dit
kwam omdat we in het verleden tijdens de opleiding anders te werk gingen. Ook vond ik het lastig
om uit het gehele onderzoeksrapport bestaande uit de bovengenoemde verschillende deelproducten
een advies en methodologische verantwoording te creëren. Vooral omdat een methodologische
verantwoording maken, mij nooit geleerd is op de opleiding die ik volg.
Ik kon er voor kiezen om het onderzoeksrapport te samenvatten en vervolgens op te leveren als een
advies en methodologische verantwoording. Op die manier heeft de beoordelaar ook overzichtelijk
welke bronnen er gebruikt zijn. Maar dit zou geen methodologische verantwoording zijn zoals die
zou moeten zijn. Volgens Scribbr.nl moet bij een methodologische verantwoording de onderzoeker
verantwoorden welke methoden gebruikt zijn om tot de (scriptie)resultaten te komen, daarbij is
belangrijk te beschrijven:
1. Hoe het onderzoek gedaan is.
2. Welke kenmerken de data hebben.
3. Hoe de data is geanalyseerd.
4. Hoe de data is verzameld.
5. Welk soort onderzoek er gedaan is. (Benders, 2019)
Hier heb ik vervolgens aan voldaan. Ook vond ik het maken van een advies lastig omdat de
onderbouwing van een advies vanuit onderzoek gebaseerd moet zijn vanuit feiten. Maar waaruit
deze feiten zijn ontstaan achterwege gelaten moet worden. Dit omdat de lezer dat weer kan vinden
in het onderzoeksrapport en het hierom geen toegevoegde waarde zou zijn, omdat het advies naar
het bedrijf kort en overzichtelijk moet zijn.

2. Reflectie planning
In dit hoofdstuk wordt er gereflecteerd op het proces tot planning wat tijdens het onderzoek is
uitgevoerd.
Het plannen tijdens het onderzoek werd strak gedaan zodat er zo veel mogelijk tijd zou overblijven
om verkregen feedback te verkrijgen. De planning verliep als volgt:
In het begin verliep de planning goed. In de stagedocumenten die ik van school ontvangen had m.b.t.
de planning en werkwijze stond aangegeven: dat per deelproduct eerst feedback gegeven moest
worden. Als de feedback van het eerste deelproduct verbeterd en goedgekeurd was, dan pas zou de
onderzoeker met het volgende deelproduct aan de slag mogen. Dit proces herhaalde zich tot alle
deelproducten goedgekeurd waren. Pas als alle deelproducten goedgekeurd waren, mocht de
onderzoeker beginnen aan de eindproducten te maken. Maar door het uitblijven van correcte
feedback op de juiste documenten liep de gehele planning uit. Hoe dit kon gebeuren wordt in het
laatste hoofdstuk: ‘’Reflectie omgang en samenwerking met opdrachtgever en andere stakeholders’’
op verder gereflecteerd.
week 5 Meekijken & aftasten.
week 6 Pva conceptueel
week 7 PVA en presentatie er van af
week 8 Vraagdefinitie onderzoek compleet
week 9 Eerste intervisie moment school op 27 Februari
week 10 Bedrijfsbezoek Docent (Beoordeling vraag def.)
week 11 Tweede intervisie moment
week 12 Motivatie af
week 13 Derde intervisie moment
week 14 Functioneringsgesprek bedrijfsmentor
week 15 Motivatie en competenties af
week 16 Coachingsgesprek begeleidend docent
week 17 Vierde intervisie moment
week 18 Oplossings-richting compleet
week 19 Vijfde Intervisiemoment
week 20 Adviesrapport conceptueel/definitief
week 21 Diapresentatie conceptueel/definitief
week 22 Beroepsproduct af
week 23 Advies rapport &Methodologische verantw
week 24 Methodologische verantwoording &Reflectie
* Extra evt.
week 25
verlenging
week 26
Eindbeoordeling
richtingen
Afstudeerperiode20weken
Bedrijfskundigonderzoek/scriptie
Lange termijn planning afstudeerstage van Danny Logtenberg bij Hot Networkz in Zwolle
DiagnoseAdviesEindproductVraagdefinitieOplossings
Figuur 2.1 Planning afstuderen.

3. Reflectie onderzoeksproces, gemaakte keuzes en onderzoekend
vermogen.
In dit hoofdstuk wordt er gereflecteerd op het onderzoeksproces, de gemaakte keuzes en het
onderzoekend vermogen van de student.
Het gehele onderzoeksproces was pittig en taai, want ik moest voor het eerst geheel alleen en
zelfstandig een onderzoek uitvoeren zonder hulp of assistentie van klasgenoten. Dit onderzoek
moest in de lijnen liggen die de opleiding vereist en daarnaast in overeenstemming met de
organisatie waarbinnen ik zou gaan afstuderen. Het verzinnen van een onderzoeksontwerp dat beide
partijen tevreden zou stellen en daarnaast praktisch uitvoerbaar zou zijn was een lastige opgave.
Desondanks is het gelukt in overleg met de organisatie en school een vraagdefinitie te ontwerpen
waarbij de deelvragen beantwoord kunnen worden in de vorm van een diagnosefase en
oplossingsrichting.
Het oorspronkelijke idee was om slechts de motivatie te onderzoeken van generatie Z medewerkers.
Maar door het eigen onderzoekend vermogen heb ik door kritisch te zijn het onderzoek breder
getrokken.
Er werd mij namelijk door de organisatie verteld dat motivatie het probleem was waar ze tegen aan
liepen. Maar door kritisch te zijn, bedachte ik mijzelf het volgende: Ligt het probleem waar ze tegen
aan lopen überhaupt wel bij de motivatie? Ik bedoel, je kunt iets nog zo graag willen en zo
gemotiveerd zijn, maar als je simpelweg niet over de juiste vaardigheden, karakter, kennis of houding
beschikt, kun je voldoe je niet aan het juiste competentieniveau dat nodig is om succesvol te kunnen
zijn in het uitvoeren van de werkzaamheden. Ik besloot om het onderzoek breder te trekken door
ook de invloed van competenties te onderzoeken.
Een aantal onderdelen van de vraagdefinitie zijn naarmate het vorderen van het onderzoek
aangepast. Want volgens de bedrijfskundige handelingscyclus moet je per deelvraag telkens
reflecteren: Waar sta ik op dat moment in het onderzoek, wat zou ik graag nog willen weten, hoe ik
ga ik dat kunnen onderzoeken, hoe houd ik het onderzoek overzichtelijk en hoe kan ik flexibeler
inspelen bij eventuele wijzigingen of vernieuwde inzichten. Dit betekend volgens school dat je in het
begin een globale planning maakt (wat betreft de vraag en het onderzoeksopzet) maar dat deze
planning pas per deelproduct pas specifieker uitwerkt. De vraagdefinitie is namelijk in het begin
slechts een schets, een planning en een houvast aan wat je denkt te gaan onderzoeken. Het kan zijn
dat om een gewenst resultaat te behalen voor de organisatie, er vanuit het onderzoek al
geanalyseerde data blijkt dat er een andere onderzoeksrichting nodig is dan vooraf gedacht was. Dan
werkt het prettig dat je deze richting ook op kan in je onderzoek, en niet omdat je niet tijdig kunt
bijsturen het onderzoek uitloopt op onbruikbaar resultaat.
Over het uitvoeren van al het bovenstaande in de praktijk tijdens dit onderzoek ben ik erg tevreden
over. Hierdoor is het onderzoek niet alleen informatief geworden door de organisatie te voorzien van
inzichten, maar zijn er ook ontwerpen en processen gecreëerd die direct praktisch toepasbaar zijn.
Ik had de keuze gemaakt om eerst de deelproducten 1 t/m 4 te maken en op te leveren voor
feedback om daarna pas aan de slag te gaan met de eindproducten: advies, methodologische
verantwoording en reflectie. Dit stond ook zo beschreven in de stukken die we van school hadden
ontvangen.
Ik ben tevreden met de keuzes die ik gemaakt heb omdat ik voldaan heb aan regels die gelden om
zorgvuldig en toepasbaar onderzoek te doen. De resultaten die vanuit het onderzoek zijn ontstaan
zijn goed ter herleiden en ik heb van verschillende onderzoekstechnieken gebruik gemaakt. Ik heb

tijdens het onderzoek goed kunnen communiceren met de organisatie en haar medewerkers. Ook
heb ik voldaan aan de regels die vanuit school golden. Ik heb elke intervisie bezocht en voor feedback
open gestaan, daarnaast heb ik vanuit mijn kant alle middelen ingezet om tot een goed onderzoek te
komen.
4. Reflectie uitkomsten onderzoek
Het onderzoek bestaat uit interviews, enquêtes, theorieën en modellen, observaties, betrouwbare
bronnen volgens APA-normen. De richtlijnen die tijdens het onderzoek gehanteerd zijn komen van
Hogeschool Windesheim Zwolle. Daarnaast hebben de bijgeleverde ontwerpen als de f-2-fds
competenties lijsten, de f-2-fds competenties modellen en het competenties ontwikkeling model
bijgedragen aan het onderzoek en zijn zij ook als extra tool- hulpmiddelen voor de toekomst door de
onderzoeker gecreëerd.
Deze tool- hulpmiddelen kunnen ook door de Hot Networkz Zwolle organisatie gebruikt worden om:
- als leidraad om te kunnen aangeven aan ‘’bestaande medewerkers’’ en ‘’nieuwe
medewerkers’’ welke competenties er nodig zijn om stabiel te kunnen presteren en een
professionele beroepshouding te realiseren;
- te laten zien aan ‘’bestaande medewerkers’’ en ‘’nieuwe medewerkers’’ wat de waarde van
elk van de competenties is;
- te laten zien aan ‘’bestaande medewerkers’’ en ‘’nieuwe medewerkers’’ wat het ideaal ‘’te
behalende’’ gewenste niveau van elk van de competenties is.
- het niveau van de nodige competenties bij medewerkers te kunnen meten en te analyseren;
- als ter verduidelijking van de loopbaanontwikkeling te gebruiken.
De onderzoeker houdt het auteursrecht op het onderzoek en alle bijbehorende resultaten die vanuit
dit onderzoek zijn ontstaan en mogen alleen gebruikt worden door zogenaamde ‘’derden’’ partijen,
indien hier schriftelijk toestemming voor gegeven is.
De doelstellingen van het onderzoek waren als volgt:
- Inzicht te verkrijgen in de motivatie van de generatie Z werknemer van Hot Networkz Zwolle.
- Inzicht verkrijgen in welke competenties er nodig zijn om een professionele Hot Networkz
Zwolle beroepshouding te realiseren;
- Inzicht verkrijgen in welk competentieniveau het management verlangt van de generatie Z
werknemers van Hot Networkz Zwolle;
- Inzicht verkrijgen in het huidige competentieniveau van de generatie Z werknemers van Hot
Networkz Zwolle;
- Inzicht verkrijgen in hoe het competentieniveau van de generatie Z werknemers van Hot
Networkz Zwolle verder ontwikkeld kan worden.
Het onderzoek kon betrouwbaarder worden als er een referentiegroep van Generatie Z studenten,
los van Hot Networkz, was gebruikt. Dan hadden de invullingen met elkaar vergeleken kunnen
worden en was nauwkeurigheid van de meetprocedure meer gewaarborgd. De reden dat dit niet is
gebeurd, is de vele tijd die het in beslag nam om zowel de competenties als de motivatoren van de
werknemers te onderzoeken en verwerken, evenals het bedenken en ontwerpen van de zelf
ontwikkelde modellen.
Mocht dit onderzoek herhaald worden dan is een referentiegroep aan te raden.
Eveneens was het onderzoek sterker geworden als generatie Y medewerkers binnen het bedrijf ook

Scriptie motivatie tot professionele beroepshouding (Dutch).

Scriptie motivatie tot professionele beroepshouding (Dutch).

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Scriptie motivatie tot professionele beroepshouding (Dutch).

Similar to Scriptie motivatie tot professionele beroepshouding (Dutch). (20)

Scriptie motivatie tot professionele beroepshouding (Dutch).