We zien een trend: in de financiële functie verschuift de focus van transactionele naar waardetoevoegende activiteiten. Hoe kun je hier als organisatie goed op inspelen? Een krachtige combinatie van lean en talentmanagement helpt. Dit zorgt voor efficiënte processen én tevreden medewerkers.

1. HET VIZIER OP LEAN ÉN TALENT!
Het belang van een gezond financieel hart van de organisatie is vanzelfsprekend. Zoals het
menselijk hart het lichaam bedient, is het financiële hart vitaal voor het reilen en zeilen van een
organisatie. Hierin zien wij een belangrijke trend: de verschuiving van de focus op transactionele
activiteiten (terugkerend, routinematig) naar waardetoevoegende activiteiten. Denk bijvoorbeeld maar aan het ondersteunen van besluitvormingsprocessen, het onderbouwen van business
cases en het ontwikkelen van strategische financiële plannen.
EEN TREND IS GAANDE: VAN TRANSACTIONEEL NAAR WAARDETOEVOEGEND
De focus van de financiële functie is in beweging. In navolging van andere
organisatieonderdelen met een (externe) klantfocus, richt het financiële domein zich steeds meer op het toevoegen van waarde aan hun ‘interne’ klant,
namelijk de eigen organisatie). Zo blijkt uit het Finext Trendonderzoek 2013
dat een aantal hieraan gerelateerde thema’s binnen de financiële functie significant belangrijker worden gevonden dan tien jaar geleden. Zo bevordert de
financiële functie dat de business steeds verder vooruit kijkt door de invoering van voortschrijdende prognoses. Tevens wil men steeds beter als sparringpartner voor de business fungeren, oftewel: de business niet alleen ondersteunen, maar ook uitdagen! Parallel aan deze trend valt ook te zien dat de
financiële functie nadrukkelijk werkt aan kostenreducties, zowel voor de hele
organisatie als binnen de financiële functie zelf. Een goed voorbeeld hiervan
is het optimaliseren of zelfs volledig elimineren van het budgetteringsproces.
De tweeledige ontwikkeling van de focus op interne klantwaarde en eliminatie van verspillingen toont een interessant beeld. Om te kunnen focussen
op het leveren van toegevoegde waarde is het van het allergrootste belang
om transactionele processen efficiënter in te richten. Zo speel je de middelen vrij die de organisatie hard nodig heeft om toegevoegde waarde te
creëren!
zodat zij de externe klant beter kunnen bedienen. Waar heeft de interne
klant behoefte aan? Zijn dat flitsende managementrapportages? Gedegen
kostprijsberekeningen? Haalbaarheidsonderzoeken? Alles binnen de financiële functie moet zó worden ingericht dat haar interne klanten de maximale
waarde van haar dienstverlening ervaren.
Lean helpt bij het creëren van het juiste perspectief. In tegenstelling tot
waar Lean vaak voor wordt misbruikt – namelijk kille bezuinigingsoperaties
– is het een mensrespecterende filosofie: medewerkers komen zelf met verbeterinitiatieven en worden betrokken bij de implementatie hiervan. Deze
vorm van bottom-up verbeteren zorgt voor draagvlak van verbeterinitiatieven en vormt een goede voedingsbodem voor een verbetercultuur. Medewerkers worden in hun kracht gezet en talenten worden maximaal benut.
Deze omslag vergt het nodige van medewerkers. Lean is een filosofie die
– bij de juiste uitvoering – tot in de haarvaten van de organisatie doordringt.
Medewerkers moeten Lean kunnen denken: wat en waarvoor doe ik een
activiteit precies? Hoe voeg ik waarde toe voor mijn (interne) klant? Wat
zou slimmer kunnen?
LEAN EN TALENTMANAGEMENT:
EEN INTEGRALE AANPAK
LEAN ALS METHODIEK OM TE FOCUSSEN
OP KLANTWAARDE
De transitie van transactionele naar waardetoevoegdende focus vergt dat
een visie op de ontwikkeling van medewerkers hierop moet aansluiten. In
de beschreven Lean aanpak wordt de nadruk reeds gelegd op het betrekken
van medewerkers en creëren van een continue verbetercultuur. Daarnaast
is een verdere ontwikkeling van competenties nodig.
Dit vraagt om een andere mindset. Een andere wijze van benaderen. Alle
processen die voor de klant van belang zijn moeten zodanig worden geïntegreerd dat de waarde voor de klant stijgt. Hoe dat moet? De theorie en de
praktijk omarmen Lean Six Sigma als de meest geschikte benadering om dit
te doen. Lean draait namelijk om customer value: het creëren van waarde
voor de klant door ongewenste variatie in het geleverde product of geleverde dienst te reduceren en verspillingen te elimineren. Voor de financiële
functie gaat dit vaak over het creëren van waarde voor interne afdelingen,
De focus op het leveren van toegevoegde waarde stelt namelijk eisen aan
belangrijke kerncompetenties van de medewerkers. De kwaliteiten die nodig zijn voor het uitvoeren van transactionele processen (bijvoorbeeld het
secuur verwerken van een factuur; competentie ‘secuur werken’) wijken
sterk af van de benodigde kwaliteiten die nodig zijn bij het uitvoeren van
waardetoevoegende activiteiten (bijvoorbeeld de onderbouwing van een
business case; competentie ‘analytisch vermogen’).
Finext Control
Park de Werve 1, 2274 ES Voorburg
Postbus 81, 2270 AB Voorburg
Tel: +31(0)70 300 3000
Fax: +31 (0)70 300 3003
www.finextcontrol.nl

2. HET VIZIER OP LEAN ÉN TALENT!
Veel organisaties kennen een vorm van competentiemanagement of werken
met een programma voor talentmanagement. Het is de kunst om competentie- en talentontwikkeling te verbinden aan concrete procesverbeteringen.
Bundel deze krachten. Procesoptimalisaties zorgen voor de middelen die de
organisatie hard nodig heeft om toegevoegde waarde te creëren. Talentmanagement probeert mensen in hun kracht te zetten. Een integrale aanpak van
Lean en talentmanagement is de oplossing om dit in goede banen te leiden.
In een procesverbeteringstraject is het mogelijk om de processtappen te koppelen aan rollen. Iedere rol voert een procesactiviteit uit. De streefsituatie van
een ‘rol’ is dat die zich vrijwel één-op-één laat lezen als een ‘talent’. Met andere
woorden: waar is de medewerker goed in? Waar ligt zijn of haar kracht? Denk
bijvoorbeeld aan rollen als: adviseur, analist, regisseur of verslaggever. Vervolgens is het de kunst om de juiste ‘rol’ op de juiste plaats in het proces te zetten.
De koppeling tussen deze ‘rollen’ en de processen die tijdens het Lean-traject worden verbeterd leidt tot een gemeenschappelijke taal. In deze taal
kan er worden gesproken over ontwikkeling en eventueel opleiding en training. Talenten staan dan synoniem aan rollen (de zachte organisatieaspecten) en de afgesproken werkwijzen (de harde organisatieaspecten) vormen
de beroepscontext voor onderliggende competenties. Hierdoor wordt niet
alleen competentieontwikkeling meer tastbaar en uitvoerbaar, maar worden competentiemanagement en/of talentmanagement ook direct ingezet
voor de realisatie van een hogere toegevoegde waarde voor de klant.
Finext Control
Park de Werve 1, 2274 ES Voorburg
Postbus 81, 2270 AB Voorburg
Tel: +31(0)70 300 3000
Fax: +31 (0)70 300 3003
www.finextcontrol.nl
SAMENGEVAT
Kortom, de verschuiving in focus van transactionele naar waardetoevoegende activiteiten is gaande. Juist nu is het optimaal vervullen van de klantwens van het allergrootste belang. Een samenhangende aanpak waarin zowel de Lean-filosofie als talentmanagement zijn opgesloten is hét antwoord
om op deze trend in te spelen. Het zorgt namelijk niet alleen voor efficiënte
en klantgerichte processen, maar draagt ook zorg voor de wensen, gevoelens
en talenten van eigen medewerkers.
HOE VAN START?
Wil je meer informatie over de krachtige inzet van Lean in combinatie met
talentmanagement? Neem dan contact op met :
Niels den Ouden
(Finext Control)
Telefoon: +31(0)6 2554 7541
of
Wilco van Gelderen
(Livingstone Partners)
Telefoon: +31(0)6 2073 8145