Tijddossier Duurzame Flexibilisering - Déhora

HET TIJDDOSSIER
Duurzame Flexibilisering SEPTEMBER 2014
UITGAVE NR. 1 / JAARGANG 1

226
COLOFON
Dit themanummer is een uitgave van Déhora Consultancy Group
Eindredactie: Christine Baaijens, Ben Jansen en Cees Splinter
Vormgeving: Rens Dekker Communication Design, Haarlem
Oplage: 10.000 exemplaren
Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar worden gemaakt
zonder bronvermelding: Baaijens, C. Jansen, B. en C. Splinter (red.) (2014). Het Tijddossier
Duurzame Flexibilisering. Amsterdam: Déhora Consultancy Group.

38 50
INHOUDSOPGAVE
H1: 6
Flexibilisering wordt de norm, maar wel in
duurzame vorm: op weg naar een ‘Smart High
Performing Organization’
Ben Jansen
H2: 12
Flexibele schil naast een 5-ploegendienst:
Attero innoveert het werken in ploegen
Carlo Verleun
H3:16
Meer flexibiliteit door juiste contractenmix:
handige tool geeft IKEA België inzicht
William Engelen
H4: 22
Winst met flexibele ploegenroosters:
toepassing van specifieke methodieken
Kay Terluin
H5: 27
Duurzaam flexibel door zelfroosteren:
oplossing voor zorg en industrie
Bas Misset en Ton van Ginkel
H6: 32
Meer dan ooit flexibiliteit nodig in de zorg
Gastcolumn door Marijke Horstink
H7: 34
Toeslag ongebruikelijke werktijden
is aan herijking toe
Column door Ben Jansen
H8: 36
Zicht op kwaliteit en rendement van de
planning: na HR-analytics komt de Plan-ana-
lytics
Redactie
H9: 40
Continuïteit en flexibiliteit in de planorganisatie:
de planner als drijvende kracht
Cees Splinter
H10: 44
Flexibilisering door uitbesteding van de
planning: ‘Planning as a Service’ bij City Box
Janny Stuursma en Cees Splinter

HET TIJDDOSSIER
DUURZAME FLEXIBILISERING
WOORD VAN
DE REDACTIE
Verschillende deskundigen zeggen het ronduit: “Met veel elementen van de recente aanpassingen in
de Wet Werk en Zekerheid wordt het paard achter de wagen gespannen.”
Hoe het ook zij, voor de redactie van het Tijddossier van Déhora is één ding duidelijk, namelijk dat
het naar de toekomst beter is het thema flexibiliteit te omarmen. Om er vervolgens met elkaar aan
te werken dat flexibiliteit goed, lees duurzaam, wordt ingevuld. Dat is beter dan te proberen dit
fenomeen uit te bannen of te minimaliseren in een wereld waarin snelheid, aanpassingsvermogen
en maatwerk kernbegrippen zijn geworden. Makkelijker gezegd dan gedaan? In het inleidend artikel
van dit themadossier doet Ben Jansen een voorzet bij het ‘handen en voeten’ geven aan het begrip
duurzame flexibilisering. In het vervolg worden de nodige voorbeelden gegeven van manieren waarop
op een positieve manier met flexibiliteit kan worden omgegaan. Verschillende invalshoeken passeren
daarbij de revue, variërend van organisaties die maatwerk in arbeidstijden voor hun werknemers wil-
len realiseren tot organisaties die worstelen met een zodanige dynamiek in de vraag dat de capaciteit
in hoog tempo moet kunnen worden aangepast.
Op een aantal plaatsen komt expliciet de dienstverlening van Déhora aan de orde. Uiteraard staan wij
u graag te woord wanneer u naar aanleiding van de verschillende bijdragen nadere informatie wilt.
CHRISTINE BAAIJENS
BEN JANSEN
CEES SPLINTER
Amsterdam, augustus 2014

6
MAAR WEL IN DUURZAME
VORM OP WEG NAAR
EEN ‘SMART HIGH
PERFORMING
ORGANIZATION’
FLEXIBILISERING
WORDT
DE NORM
ARTIKEL
BEN JANSEN
FLEXIBILISERING
WORDT DE NORM

7HET TIJDDOSSIER
HOEWEL NIET IEDEREEN HET EEN PRETTIGE GEDACHTE VINDT, KOMEN ER STEEDS MEER
SIGNALEN DAT DE TOEKOMSTIGE ARBEIDSORGANISATIE ZONDER VERGAANDE VORMEN VAN
FLEXIBILITEIT GEEN LANG LEVEN BESCHOREN IS. DE NORMVERSCHUIVING WAAR HET HIER
FEITELIJK OVER GAAT, STAAT IN SCHRIL CONTRAST MET DE VELE RIGIDE INSTITUTIES DIE TEN
BEHOEVE VAN DE TRADITIONELE ‘LIFETIME’ ORGANISATIE NOG BESTAAN. DAT DAAR DUS HET
NODIGE WERK AAN DE WINKEL IS, MAG DUIDELIJK ZIJN. DE DISCUSSIE OVER FLEXIBILISERING
SPITST ZICH VOORAL TOE OP HET ONDERSCHEID TUSSEN ‘SLECHTE’ EN ‘GOEDE’ FLEXIBILITEIT.
DEZE BIJDRAGE BEVAT EEN AANTAL HANDVATTEN VOOR WAT IN HET VERVOLG ‘DUURZAME
FLEXIBILISERING’ ZAL WORDEN GENOEMD.
HET BELANG VAN EEN ‘SMART HIGH
PERFORMING ORGANIZATION’
Organisaties hebben te maken met steeds meer
dynamiek, complexiteit en onvoorspelbaarheid.
De oorzaak daarvan ligt in zes noodzakelijke trans
ities: op het vlak van globalisering, technologisering,
informatisering, informalisering, individualisering
en verduurzaming. In figuur 1 worden de verschil-
lende transities en hun invloeden schematisch
weergegeven.
Om te overleven moeten organisaties zich snel kun-
nen aanpassen aan zich wijzigende omstandigheden
en zich kunnen voegen naar de uiterst dynamische
markten waarin zij opereren. Geen sinecure.
Uitsluitend met een echt flexibele organisatie
kan deze dynamiek het hoofd worden geboden.
Kijkend naar de arbeidsmarkt dient eveneens te
worden vastgesteld dat deze om verandering, en in
het bijzonder flexibiliteit, vraagt. Meer dan ooit heb-
ben werknemers behoefte aan individualisering, aan
maatwerk in arbeidsvoorwaarden. Het kunnen rea-
liseren van een goede werkprivé balans is daar één
van de aspecten van. Een dergelijke balans maakt
noodzakelijk dat arbeidsvoorwaarden, waaronder de
werktijden, worden geïndividualiseerd en op gezette
tijden kunnen worden aangepast.
De in figuur 1 weergegeven transities hebben een
enorme impact op de toekomstige arbeidsorganisatie.
Om levensvatbaar te blijven zal deze ‘Smart High
Performing’ moeten zijn. Samenvattend kan worden
FIGUUR 1. Zes transities die leiden tot de ‘Smart High Performing Organization’
gezegd dat een ‘Smart High Performing Organization’, naast een aantal
andere kenmerken, een sterke focus heeft op tijd, planning en flexibiliteit.
Wat zien we daarvan nu al in de praktijk?
FLEXIBILISERING VAN ARBEID: WAT IS DE PRAKTIJK
Wanneer het gaat om de mate waarin organisaties flexibiliserings-
strategieën toepassen, moet worden geconstateerd dat stelselmatig
onderzoek, en daarmee onderbouwde cijfers, in het algemeen veelal
ontbreken. Maar er zijn uiteraard wel indicaties:
• Recent onderzoek in opdracht van de ABU, leert dat de flexibele schil
in organisaties de afgelopen jaren substantieel is toegenomen en nog
groeit naar 30% in 2020 (Goudswaard e.a., 2014).
• Op dit moment heeft bijna 70% van de beroepsbevolking een vast
contract en de overigen een vorm van flex (Enquête Beroepsbevolking/
EBB, 2012). In het bijzonder de groep zzp-ers is sterk in opkomst
(ruim 10%, oftewel ca. 800.000 werknemers).
Complex
iteit
Voors
pelbaarheid
Dynamie
k
Smart
High
Performing
Organization
Technologisering
Globalisering
Informalisering
Verduurzaming
Individualisering Informatisering

8
• Het aantal verschijningsvormen van flexibele arbeidstijden is groot.
De omvang van veel van die vormen wordt niet systematisch bijge-
houden. Wordt dit aspect in studies meegenomen dan blijft het veelal
bij de vraag of de organisatie in kwestie de vorm (veel) toepast. Dat
levert voor flexibele werktijden als categorie een score op van 36,5%
(Werkgevers Enquête Arbeid, 2012). Ter vergelijking, wordt dezelfde
vraag gesteld naar de toepassing van brede inzetbaarheid (functio-
nele flexibiliteit), dan is het bijbehorende percentage 48,4%.
• De laatste cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek geven
aan dat 37% van de werkende bevolking regelmatig overwerkt. Dat
gebeurt bij deze groep dan zo’n kleine zes uur gemiddeld per week.
• Het Nieuwe Werken heeft de afgelopen periode in Nederland een
vlucht genomen. Gemiddeld wordt 1,7 uur per week thuis gewerkt
(NEA, 2013).
Kijkend naar deze en andere studies waarin het thema flexibilisering
Kijkend naar deze en andere studies waarin het thema flexibilisering
aan de orde is, kan worden vastgesteld dat er sprake is van een
toename. In onderzoek krijgt met name de operationele flexibiliteit
daarbij de aandacht. Veel onduidelijker is het gesteld met ontwikkelin-
gen van flexibilisering op het meer strategische vlak. Zo zien we in de
praktijk nog steeds de voorbeelden van organisaties die niet wendbaar
genoeg zijn om tijdig in te spelen op nieuwe strategieën en doelen. De
Nederlandse flexibiliteitsgoeroe Henk Volberda verwijst hier regelmatig
naar. Op dit terrein is nog een wereld te winnen, zeker als het gaat om
de oudere en grotere organisaties.
FLEXIBILISERING VAN ARBEID:
WAT ZIJN EFFECTEN
De discussie over flexibilisering van de arbeid, vanaf
het begin van de jaren tachtig, heeft geen gelijke
tred gehouden met het wetenschappelijk onderzoek.
Feitelijk is nog steeds veel te weinig bekend over de
effecten van flexibele arbeid en daarmee over de voor-
waarden waaraan bij een bepaalde flexibiliteitstrategie
moet zijn voldaan om negatieve effecten te voorkomen
of te minimaliseren.
Mede in dit licht is het misschien niet verbazingwek-
kend dat het thema een hoog ‘emotiegehalte’ heeft.
Met een dominant negatieve gevoelswaarde als het om
de gevolgen voor werknemers gaat. Want flexibilisering
is goed voor werkgevers en slecht voor werknemers.
Zo kan de waardering van dit fenomeen in veel discus-
sies kort en bondig worden samengevat. Dat dit beeld
bestaat, is jammer. Het leidt er toe dat in onderhande-
lingen tussen werknemers en werkgevers de emotie de
boventoon voert en (pat)stellingen worden betrokken
die organisaties en uiteindelijk de werknemers geen
goed doen. Beter zou het zijn wanneer partijen in een
volwassen dialoog naar duurzame oplossingen voor de
behoefte aan aanpassingsvermogen zoeken.
Dit gezegd hebbende, kunnen we met wat meer
nuance naar de kosten en baten van verschillende
flexibiliteitstrategieën kijken. De Beer e.a. hebben
in 2011 flexibele contracten beoordeeld vanuit het
gezichtspunt van zowel werknemers als werkgevers.
Deze beoordelingsmethodiek hebben wij aanvullend
toegepast op drie andere flexibiliteitsstrategieën:
flexibele arbeidstijden, flexibele functies (multi / brede
inzetbaarheid) en detachering / outsourcing. Het
resultaat hiervan is opgenomen in tabel 1.
1. Goudswaard, A., Wijk, E. van, S. Verbiest (2014). De toekomst van flex. Hoofddorp: TNO
* ER IS GEEN REKENING GEHOUDEN MET DE WERKLOOSHEIDSITUATIE
TABEL 1. Kosten en baten van verschillende flexibili-
seringsstrategieën voor werknemers en werkgevers
Werknemers* Werkgevers
Stakeholder
Flexibiliteitstrategie
Flexibele Arbeidstijden
Flexibele functies
(multi-/brede inzetbaarheid)
Flexibele Contracten
Detachering / Outsourcing
K B K B
+/- +/-
+/- +
+
+
-
-
-
-
+
+
+
+
-
+/-
FLEXIBILISERING
WORDT DE NORM

9HET TIJDDOSSIER
FLEXIBILISERING VAN DE ARBEID: DE BALANS OPGEMAAKT
Het voorgaande leert dat in de huidige praktijk flexibilisering van arbeid voor werkgevers overwegend positieve effecten kent.
Daarbij dient te worden aangetekend dat dit in het bijzonder de korte en middellange termijn betreft. Weinig is bekend over de
effecten wanneer de lang(er)e termijn in ogenschouw wordt genomen. Het is zeer aannemelijk dat de eerdere conclusie dan
dient te worden genuanceerd. Dat is des te meer relevant in de situatie van een krappe arbeidsmarkt.
Wordt de balans opgemaakt voor werknemers, dat is het beeld toch wat anders. Dan blijkt dat in het bijzonder de precieze
invulling van de strategie van doorslaggevende betekenis is voor het eindresultaat. Naar de toekomst toe pleit dit voor flexibili-
sering in een duurzame vorm. In de laatste paragraaf gaan we hier nader op in.
NAAR DUURZAME FLEXIBILISERING
Vanuit de praktijk en theorie van flexibilisering kan worden geconcludeerd dat voor duurzame flexibilisering aan een aantal
voorwaarden moet worden voldaan. Voorwaarden bij de totstandkoming, bij het ontwerp de uitvoering en bij de uitkomsten
van flexibilisering van arbeid. In figuur 2 zijn deze drie voorwaarden modelmatig weergegeven. Hieronder worden de verschil-
lende elementen van het model kort toegelicht.
1. TOTSTANDKOMING
Keuzemogelijkheden individu
De aard en vormgeving van een flexibiliseringsstrategie
pakt in beginsel voor ieder individu uniek uit. Om deze
reden is het verstandig individuele werknemers de
mogelijkheid te geven uit verschillende alternatieven
voor flexibilisering te kiezen.
Zeggenschap draagt systematiek
Los van de verplichtingen die in de Wet op de
Ondernemingsraad besloten liggen (als het gaat om
instemmingsrecht op flexibiliseringsstrategieën) geldt
dat betrokkenheid van de werkvloer, direct of indirect,
via een vertegenwoordiging, aanbevelenswaardig is.
Wetenschappelijke inzichten toegepast
In de Nederlandse wetgeving wordt vaker aangegeven dat het
noodzakelijk is bij de vormgeving van bepaalde werkwijzen recente
wetenschappelijke inzichten mee te nemen. De Arbeidstijdenwet is
daar een voorbeeld van.
Om te overleven, moeten organisaties
zich snel kunnen aanpassen aan zich
wijzigende omstandigheden en zich
kunnen voegen naar de uiterst dyna-
mische markten waarin zij opereren.
FIGUUR 2. Modelmatige weergave Duurzame Flexibilisering BRON: Déhora Consultancy Group (2014)
Totstandkoming Ontwerp Uitvoering Uitkomsten
Keuzemogelijkheden individu
Zeggenschap draagt systematiek
Wetenschappelijke inzichten toegepast
Voldoet aan weten regelgeving
Context van volwaardige
kwaliteit arbeid
Jaarlijks onderwerp
gesprek functioneren
Positieve uitkomsten op met
zeggenschap vastgestelde
resultaatgebieden

10
2. ONTWERP UITVOERING
Voldoet aan weten regelgeving
‘Compliance’ is belangrijker geworden dan ooit. Dat heeft
te maken met de noodzaak als organisatie maatschap-
pelijk verantwoord te werken en de ‘afrekencultuur’ die,
ondermeer met behulp van sociale media, steeds verder
om zich heen grijpt.
Context van volwaardige kwaliteit arbeid
Flexibele arbeid en ‘afvalputjes’ worden nogal eens in
één adem genoemd. Wij zijn de mening toegedaan dat
duurzame flexibilisering zich qua kwaliteit van de arbeid
niet mag onderscheiden van niet-flexibele arbeid. Dat
betekent dus dat flexibele werknemers gelijkwaardig
moeten worden behandeld aan niet-flexkrachten in ter-
men van salaris, groeien ontwikkelingsmogelijkheden,
status en dergelijke.
Jaarlijks onderwerp gesprek functioneren
Omdat we in de nieuwe organisatie niet meer over col-
lectieven, maar over individuen praten, is het van belang
dat de individuele normen, waarden, behoeften en doelen
ook systematisch onderwerp van gesprek zijn.
3. UITKOMSTEN
Positieve uitkomsten op met zeggenschap
vastgestelde resultaatgebieden
Positieve uitkomsten op met zeggenschap vastgestelde
resultaatgebieden In arbeidsrelaties waarin individua-
lisering en flexibilisering dominante patronen vormen,
zouden cao’s met beperkte omvang moeten worden
afgesloten. In een sociale dialoog dienen hierbij vervol-
gens een aantal zinnige uitkomst-/kwaliteitscriteria te
worden vastgesteld, die vanzelfsprekend goed moeten
worden gemonitord. In dit kader kan bijvoorbeeld worden
gedacht aan afspraken rondom ziekteverzuim en rondom
de ervaren werkprivé balans.
Ziekteverzuim kan worden opgevat als een brede indi-
cator voor ongezonde arbeidssituaties. Afgesproken zou
kunnen worden dat het ziekteverzuim de landelijk norm
niet overschrijdt. Gebeurt dit wel, dan is dat aanleiding om met de
partijen die de overeenkomst zijn aangegaan, om de tafel te gaan
en actie te ondernemen. Het tweede voorbeeld heeft betrekking
op de ervaren werkprivé balans van medewerkers. Jaarlijks
zouden in dit kader de medewerkers op dit thema kunnen worden
bevraagd. Een voldoende rapportcijfer van medewerkers kan dan
de norm zijn, op basis waarvan partijen tot de conclusie komen dat
dit thema naar behoren geregeld is in de organisatie. Uiteraard gaat
het hier nadrukkelijk om illustraties; in specifieke situaties moeten
partijen met elkaar tot een keuze van een (beperkt) aantal uitkomst-
criteria komen.
TER AFSLUITING
De toekomst is weggelegd voor de ‘Smart High Performing
Organization’. In die organisatie is flexibiliteit de norm. Die is dan
wel duurzaam vormgegeven. Het mag duidelijk zijn dat de nodige
krachtsinspanningen, in het bijzonder van de sociale partners, nodig
zullen zijn om die situatie te bereiken.
In arbeidsrelaties waarin indi-
vidualisering en flexibilisering
dominante patronen vormen,
zouden cao’s met beperkte
omvang moeten worden
afgesloten.
2. Beer, P. de, Dekker, R. en M. Olsthoorn (2011). Flexibilisering: de balans opgemaakt. Amsterdam: De Burcht.
FLEXIBILISERING
WORDT DE NORM

11HET TIJDDOSSIER

12
FLEXIBELE SCHIL
NAAST EEN
5-PLOEGENDIENST
ATTERO INNOVEERT
HET WERKEN
IN PLOEGEN
In veel sectoren die rond de klok inzet vereisen, wordt gewerkt in ploegendiensten.
Het werken in ploegendiensten reguleert in belangrijke mate het leven van de betref-
fende werknemers. Soms hebben bedrijven behoefte aan meer flexibiliteit, maar kan
dat ook met behoud van ploegendiensten als basis voor
de grote groep? Attero maakte hierin een succesvolle stap.
“Wij geven onze medewerkers
op alle niveaus de bevoegd-
heden en middelen om hun
werkzaamheden veilig, gezond,
milieuverantwoord en optimaal
uit te voeren”, staat in de be-
leidsverklaring van Attero rond de
kernwaarde ‘duurzaam’. De focus
op duurzaamheid beperkt zich
bij Attero niet tot de activiteiten
en de gevolgen ervan voor het
milieu alleen. Ook aan de vitaliteit,
inzetbaarheid en flexibiliteit van
de medewerkers besteedt het
management de nodige aandacht.
In 2010 bracht Attero de sociale en fysieke gevolgen voor de medewerkers in ploegen-
diensten in kaart. Binnen de bestaande ploegendienst werd het werken voor een deel
van de medewerkers te zwaar, andere medewerkers hadden behoefte aan parttime
werken in de ploeg of aan ouderschapsverlof. De pieken en dalen in het werk en de
wensen van de medewerkers maakten het steeds moeilijker om de bezetting structu-
reel op orde te krijgen en te houden. De trend was duidelijk: zonder aanpassingen was
het risico groot dat het bezettingsprobleem alleen maar zou groeien.
Attero berekende ook wat de financiële consequenties zouden kunnen zijn als het be-
staande personeelsbeleid en de ploegenroosters niet zouden worden aagepast. In een
periode van tien jaar zou Attero daardoor wel eens enkele miljoenen euro’s extra aan
kosten maken door verzuim, verloop, werving, opleiding en productieproblemen.
ARTIKEL
CARLO VERLEUN
FLEXIBELE SCHIL NAAST
EEN 5-PLOEGENDIENST
energieproductie
2 afvalenergiecentrales
Attero verwerkt het restafval van ruim 6 miljoen Nederlanders
6 installaties 7 installaties 1 in optie 3 installaties
bioconversie vergisten (na)scheiding

13HET TIJDDOSSIER
ERVARING: GOED VOOR KOSTEN EN MEDEWERKERS
Sinds 2010 heeft Attero een schat aan ervaring opgebouwd
om de flexibiliteit in de ploegendienst te vergroten. Met
het project ‘Flexibele schil ploegenrooster’ zijn praktische
oplossingen gevonden om beter te kunnen meebewegen
met pieken en dalen in het werkaanbod. Gelijktijdig blijkt
dat het mogelijk is om in een ploegenrooster ruimte te bie-
den aan de behoefte van medewerkers om in deeltijd
te werken of om minder nachtdiensten te draaien.
Eén van de focusgebieden van het project was de flexibiliteit
van arbeidsduur en werktijden. Samen met de medewerkers
is in een pilot ervaring opgedaan met een flexibele schil
die past bij Attero. Enkele belangrijke kenmerken van die
flexibele schil zijn:
• het is een aanvulling op de bestaande vijfploegendiensten;
• het bestaat uit ongeveer 10% - 20% van de
totale bezetting;
• het bevat mensen die afwijkende arbeidstijden willen
in het kader van levensfasebewust personeelsbeleid,
bijvoorbeeld in het kader van deeltijd, ouderschapverlof of
minder nachten of juist minder vroege ochtenden werken.
In een ploegenrooster
is het mogelijk om ruimte
te bieden aan de behoefte
om minder nachtdiensten
te draaien.

14
KEUZE BIEDEN
Met deze werkwijze is het voor Attero mogelijk om individuele medewerkers binnen de bedrijfseconomische en wet-
telijke kaders een keuze te bieden, zonder dat andere medewerkers ‘mee moeten doen’. Zo bleek het bijvoorbeeld
voor een deel van de medewerkers aantrekkelijk om binnen de 55plus-regeling te zakken naar minder nachtdien-
sten en niet automatisch naar nul. Dit was afhankelijk van inkomenswensen en de behoefte aan voldoende rust van
de betreffende medewerkers. Dat is niet alleen winst voor hen, maar ook voor hun collega’s en Attero: de bezetting
van de ochtenden nachtdiensten verloopt aanzienlijk beter en alle medewerkers ervaren een betere balans tussen
persoonlijke wensen en werk.
FLEXIBILITEIT OP PROEF GESTELD
Sterk veranderde marktomstandigheden maakten recentelijk een reorganisatie bij Attero noodzakelijk. Inmiddels
heeft Attero zijn personeelsbestand met 15% ingekrompen. Gevolg is dat er de nodige verschuivingen zijn geweest
in de ploegen, zowel op leidinggevend niveau als in de ploegen zelf. De toepassing van het flexibele rooster is
daarom geminimaliseerd.
Attero zorgt nu eerst voor een periode waarin ploegen en leidinggevenden goed op elkaar ingespeeld raken.
Daarna zal bekeken worden welke eisen de nieuwe werkelijkheid stelt aan flexibiliteit. Die eisen vormen de basis
voor de eventuele maatregelen die nodig zijn om zowel de prestaties van de ploegen als het welbevinden van de
medewerkers te waarborgen.
VERTROUWEN
Door het project ‘Flexibele schil ploegenroosters’ is het breed gedeelde inzicht ontstaan dat de toekomst regelma-
tig om nieuwe en flexibele oplossingen vraagt. Naast dat inzicht en de mooie resultaten is er nog een derde groot
winstpunt van het project: het vertrouwen dat Attero en de medewerkers samen nieuwe, werkbare oplossingen
weten te vinden.
Door het project is het
inzicht ontstaan dat de
toekomst regelmatig om
nieuwe en flexibele
oplossingen vraagt.
FLEXIBELE SCHIL NAAST
EEN 5-PLOEGENDIENST

Wie zitten er in uw organisatie aan de knoppen als het gaat om het organiseren van
de personele inzet? Hoe goed is hun bijdrage aan de beoogde resultaten van uw
organisatie? De opleidingen van Déhora ondersteunen uw workforce planning en
helpen u de gewenste resultaten te bereiken.
Binnenkort presenteert Déhora Academy zijn opleidingsgids 2015, met een
vernieuwd aanbod van CEDEO-erkende opleidingen en workshops. Benieuwd
naar de mogelijkheden bij open inschrijving of die van een maatwerktraject voor uw
organisatie? Bestel de gids gratis en vrijblijvend via info@dehora.nl of ga voor meer
informatie naar www.dehora-academy.nl. Op onze website treft u ook de actuele
agenda voor beschikbare opleidingen en workshops in de komende maanden aan.
PLANNEN IS EEN VAK!
OPLEIDEN EN BIJSCHOLEN VOOR BETERE RESULTATEN
WWW.DEHORA-ACADEMY.NL
ADVERTENTIE

16
MEER
FLEXIBILITEIT
DOOR JUISTE
CONTRACTENMIX
HANDIGE TOOL
GEEFT
IKEA BELGIË
INZICHT
In de detailhandel wordt van oudsher gewerkt met uiteenlopende combinaties van
contracten, ook wel een contractenmix genoemd. Dat wordt gedaan om adequaat in te
kunnen spelen op de in de tijd wisselende vraag. Maar wat is in dit kader een optimale
contractenmix? Déhora ontwikkelde samen met zijn partner Ximes een softwaretoe-
passing om deze vraag goed te kunnen beantwoorden.
ARTIKEL
WILLIAM ENGELEN
MEER FLEXIBILITEIT
DOOR JUISTE
CONTRACTENMIX

17HET TIJDDOSSIER
OPTIMALE CONTRACTENMIX
Wat is een optimale contractenmix? Dat is een uitgebalanceerd
samenstel van contracten, waarmee efficiënt kan worden ingespeeld
op de dynamiek van het werkaanbod. De mix bevat de bouwstenen, en
de flexibiliteit daarin, voor een personele inzet die zowel kwalitatief als
kwantitatief mee kan ademen met de vraag naar personeel. Het mag
duidelijk zijn dat dé contractenmix niet bestaat. Want de bouwstenen
worden in feite bepaald door de dynamiek van het werk. Is er bijvoor-
beeld sprake van veel kortdurende pieken? Zijn de patronen in het
werkaanbod over het algemeen voorspelbaar? Het zijn dit soort vragen
die bepalend zijn voor de optimale contractenmix.
Een boeiende vraag, zeker in dit themanummer van het Tijddossier, is
of, en, zo ja in welke mate, met de contractenmix duurzame flexibiliteit
kan worden bereikt. Het antwoord hierop is ja, mits. In het bijzonder
het punt van de keuzemogelijkheid voor de betrokkenen en de concrete
inroostering spelen hierbij een belangrijke rol. Elementair is dat de
personeelsleden die voor de niet-traditionele contracten kiezen, dit doen
omdat deze goed harmoniëren met de overige levensdomeinen. In dit
licht moeten onder meer de (vele) studenten worden gezien die in de
detailhandel werkzaam zijn.
BEHOEFTE AAN FLEXIBILITEIT
Eén van de kenmerken van de detailhandel is de
grote dynamiek in het werk. Pieken en dalen in het
werk zijn doorgaans ongelijk verdeeld over de dagen
van de week en de weken van het jaar. Hierdoor
passen traditionele arbeidscontracten - voltijds en
met diensten van om en nabij de acht uur - vaak
slecht. Pieken van acht uur komen immers over het
algemeen slechts sporadisch voor. Met een traditio-
neel contract betekent dit dat leegloop op bepaalde
momenten onvermijdelijk is. En dat kost productivi-
teit. Van oudsher wordt in de sector dan ook voorna-
melijk gewerkt met flexibele deeltijdcontracten. Voor
deze contracten is eveneens gekozen vanwege het
feit dat de openingstijden van winkels de standaard
werkweek van 40 uur per week overschrijden.
Desalniettemin zijn de oplossingen die worden gebo-
den in de contractenmix van winkelbedrijven in veel
gevallen suboptimaal. Reden is dat weliswaar wordt
gekozen voor deeltijdcontracten, maar dat deze vaak
nog vrij rigide worden ingezet: bij de invulling van de
contracturen over de week (maand of jaar) wordt nog
(te) weinig gebruik gemaakt van flexibiliteit en in-
novativiteit. Dit geldt zeker in die situaties waarin het
aantal verschillende arbeidscontracten, met personen
die daarin werken, aanzienlijk is. Een goed overzicht
is dan namelijk op het oog moeilijk te krijgen. De
standaard plansoftware-toepassingen bieden hier
over het algemeen weinig soelaas. Daarom is de
behoefte ontstaan aan een instrument dat specifiek
gericht is op het optimaliseren van de contractenmix.
Een optimale contractenmix
is een uitgebalanceerd
samenstel van contracten,
waarmee efficiënt kan worden
ingespeeld op de dynamiek
van het werkaanbod.

18
IKEA BELGIË: VRAAGSTUK
IKEA realiseert zich dat een goede workforce planning de
sleutel is tot resultaten op het vlak van productiviteit en
klanttevredenheid. In dit verband werd aan Déhora de vraag
gesteld om een onderzoek te doen naar twee typen optima-
lisatiemogelijkheden. Deze luidden als volgt.
1. Welke optimalisatie kan worden doorgevoerd indien afde-
lingen van een bestaande winkel worden geclusterd? Wat
is dan de ideale contractenmix, rekening houdend met de
reeds bestaande contractvormen?
2. Indien IKEA een nieuwe winkel zou openen, wat is dan de
ideale contractenmix (dus zonder rekening te houden met
bestaande contractvormen)?
Bij het samenstellen van de ideale contractenmix was
de opdracht om naar die combinaties van contracten te
zoeken, die medewerkers zo hoog mogelijke contracturen
aan zouden bieden.
Met behulp van de ‘contractenmix-optimalisatie-tool’
kunnen dit soort vragen goed worden beantwoord.
In het vervolg geven we een korte beschrijving van het
instrument en het soort rapportages dat ermee kan
worden gegenereerd.
CONTRACTENMIX-OPTIMALISATIE-TOOL
De software tool is een gezamenlijke productie van Déhora
en Ximes. Laatstgenoemd adviesbureau uit Wenen is,
evenals Déhora, gespecialiseerd in workforce planning.
Déhora werkt al vele jaren met het bureau samen. Omdat
Ximes eveneens veel met vragen rond de optimalisatie van
de inzet van personeel geconfronteerd wordt, is besloten
onderhavige tool te bouwen.
De tool is een optimalisatieprogramma dat op basis van de
randvoorwaarden van de organisatie simulaties genereert.
Doel is een zo goed mogelijke afstemming te bereiken
tussen de door medewerkers gewerkte uren en de vereiste
bezetting. Het model streeft naar een zo perfect mogelijke
oplossing. Deze doet zich voor wanneer het totaal aan uren
dat door werknemers in een bepaalde contractenmix wordt
geleverd, gelijk is aan het totaal aantal uren benodigde
bezetting. Uiteraard geldt dan dat er geen sprake mag zijn van
enige vorm van onder- of overbezetting.
De randvoorwaarden voor elke organisatie zijn in de meeste
gevallen verschillend. Bij de opzet van het model dat aan de tool
ten grondslag ligt, is hier uiteraard rekening mee gehouden.
Typisch zijn de volgende randvoorwaarden:
• mogelijke contracttypes (er kunnen beperkingen
worden opgelegd per type);
• afwezigheden;
• mogelijke diensttijden.
Naast de vaste randvoorwaarden bevat het programma ook
parameters die het mogelijk maken om de voor- en nadelen
van bepaalde beslissingen te analyseren. Ten behoeve hiervan
worden dan verschillende simulaties uitgevoerd bij dezelfde rand-
voorwaarden. Zo kan het bijvoorbeeld nuttig zijn om de resultaten
te vergelijken van een oplossing die een grote voorkeur geeft aan
deeltijdcontracten met een oplossing die voltijdse contracttypen
prefereert.
Oplossingen in de contracten-
mix van winkelbedrijven zijn
in veel gevallen suboptimaal.
MEER FLEXIBILITEIT
DOOR JUISTE
CONTRACTENMIX

19HET TIJDDOSSIER
Figuur 1 toont voorbeelden uit de ‘cockpit’ van het programma. Het laat een overzicht zien van de verschillende parameters en
hun instellingen, samen met een tabel met de details van de simulatie. Ook kan in detail worden gekeken naar een simulatie,
bijvoorbeeld om na te gaan wanneer er zich momenten voordoen waar de onder- of overbezetting het grootst is. Grafisch is daar
eveneens een voorbeeld van opgenomen.
50
AVOID 36h FLEXIBLE
FLEXIBLE CONTRACTS
TOLERATED EXCESS
NO
25%
5%
8h
CONTRACT TYPE
PARAMETERS VALUES
PENALTY
20h
25h
27h 27h
Flexible
Flexible
30h 32h
36h 36h
25 25 10 15 5 0 15 25
FIGUUR 1: Cockpit van de contractenmix-optimalisatie-tool
BRON: Déhora Consultancy Group (2014)
NB: op dit moment bestaat uitsluitend een Engelstalige versie van het programma

20
Wanneer een oplossing is bereikt, kan het interessant zijn om na te gaan op welke manieren deze kan worden verbeterd. Zo is het
bijvoorbeeld mogelijk om de bezettingseisen van verschillende afdelingen of organisatorische eenheden te groeperen om zo een
hogere mate van flexibiliteit te verkrijgen. Of het effect na te gaan van het introduceren van werknemers met een tijdelijke aanstelling
om seizoenschommelingen in de vraag naar werk op te vangen.
IKEA BELGIË: UITKOMSTEN
Op basis van de uitgevoerde simulaties is IKEA nu beter in staat om onderbouwde beslissingen te nemen met betrekking tot de
aanname en inzet van personeel, al dan niet voor geclusterde afdelingen of voor een nieuwe winkel. Meer specifiek toonden de
resultaten aan dat er een efficiëntiewinst kon worden doorgevoerd door het beter afstemmen van de bezettingseisen op de moge-
lijke diensttijden binnen de contracttypes. Zo kwam door de eerste simulaties aan het licht dat in de best mogelijke opzet er toch
sprake zou zijn van een hoge mate van overbezetting. Na bestudering van de uitgewerkte oplossing bleek dat met een relatief kleine
aanpassing aan de bezettingseisen een grote winst te boeken was.
0% 1%
30
25
20
15
10
5
0
1% 2% 2% 3% 3% 4% 4% 5% 5%
SHORTAGE EXCESS
MIN
MAX
AVERAGE
0,0%
3,9%
1,2%
SHORTAGE SHORTAGE
STD. DEV. 0,9%
MEDIAN 1,2%
0,7%
32,6%
4,2%
EXCESS
5,4%
2,1%
SHORTAGE
EXCESS
FLEXIBLE CONTRACTS
1,3%
3,3%
22,4%
KPI
CONTRACT HOURS
TEMPORARY HEADS
TEMPORARY HOURS
963 H
25
12 H
CONTRACT HEADS 48
2 HR’DAY
6 HR’DAY
50 076 HR’YEAR
620 HR’YEAR
12 HR’DAY
36 HR’WEEK
8h
25%
20%
15%
10%
5%
0%
20h 25h 27h 27h flex 36h flex30h 32h 36h
WORKING HOURS
8 h
20 h
25 h
144
120
0
CONTRACT HOURS
27 h flexible
30 h
32 h
216
210
192
36 h
36 h flexible
0
0
27 h 81
15%
12%
0%
%
22%
22%
20%
0%
0%
8%
18
6
0
HEADS
8
7
6
0
0
3
38%
13%
0%
%
17%
15%
13%
0%
0%
6%
8h
40%
30%
20%
10%
0%
20h 25h 27h 27h flex 36h flex30h 32h 36h
HEADS

21HET TIJDDOSSIER

22
Het werken met ploegenroosters biedt vaak zo veel voordelen dat ze uitgangspunt
blijven voor de organisatie van de arbeid. Om toch duurzame flexibiliteit voor het
bedrijf te realiseren, moet die flexibiliteit in de ploegen zelf worden georganiseerd.
Flexibiliteit in ploegen kan op verschillende manieren worden gerealiseerd.
Deze worden toegelicht met praktijkvoorbeelden.
Middelgrote en grote industriële organisaties hanteren vaak
een vast ploegenrooster waarin hetzelfde aantal medewerkers
in een vast cyclisch patroon werkt. Dit in een situatie, waarin
de vraag van de markt wel dynamisch is. Deze organisaties
moeten in piektijden alle zeilen bijzetten, terwijl in rustige
perioden meer medewerkers aanwezig zijn dan eigenlijk nodig
is. Enige flexibiliteit wordt gevonden in overwerk of externe
inhuur. Veel organisaties komen echter tot de conclusie dat
deze flexinstrumenten niet langer opportuun zijn.
Wanneer past overwerk niet meer? Bijvoorbeeld als de groep
medewerkers die wil (of kan) overwerken steeds kleiner wordt
en dit de organisatie kwetsbaar maakt. Het organiseren van
overwerk kost dan (te) veel tijd en het volume is onvoldoende
om pieken in de marktvraag aan te kunnen. Daarbij willen veel
organisaties overwerk liever inzetten om ad hoc situaties op te
lossen en deze ruimte is er niet meer als overwerk in bepaalde
periodes al ‘standaard’ wordt toegepast. Uiteraard geldt hierbij
eveneens dat problemen kunnen ontstaan met het voldoen
aan de Arbeidstijdenwet.
Bij externe inhuur kunnen knelpunten bijvoorbeeld met
functievereisten te maken hebben. Denk aan functies die
zeer specifieke kennis en vaardigheden vereisen of een lange
inwerkperiode kennen. Knelpunten kunnen ook ontstaan op
het moment dat het percentage inhuur een dusdanige omvang
aanneemt dat de kwaliteit en voortgang van de productie onder
druk komt te staan of dat te veel productieve tijd verloren gaat
met het inwerken van tijdelijke krachten.
Naast overwerk en externe inhuur is er nog een breed scala
van instrumenten, bijvoorbeeld het vergroten van de onder-
linge uitwisselbaarheid van medewerkers, het organiseren van
een flexpool of gebruik maken van collegiale inleen. Maar wie
met de eigen, vaste, medewerkers wil meebewegen met de
marktvraag en daarbij in ploegen wil blijven werken, ontkomt
er niet aan de flexibiliteit in de ploegenroosters te organiseren.
Oplossingen liggen dan in het verhogen van de productie door
het verruimen van de bedrijfstijd, het realiseren van meer in te
zetten uren binnen de bestaande bedrijfstijd of een combinatie
van beide.
WINST MET FLEXIBELE
PLOEGENROOSTERS
TOEPASSING
VAN SPECIFIEKE
METHODIEKEN
ARTIKEL
KAY TERLUIN
WINST MET FLEXIBELE
PLOEGENROOSTERS

23HET TIJDDOSSIER
Er zijn drie basisvormen om flexibiliteit in de
ploegenroosters te organiseren:
1.het harmonicasysteem, waarin de basis
van het ploegenrooster in stand blijft en
waarbij wordt op- of afgeschaald door het
inplannen van extra diensten of uren;
2. het schakelsysteem, waarin verschillende
soorten ploegenroosters met verschillende
bedrijfstijden kunnen worden ingezet;
3. het overloopsysteem, waarbij in verschil-
lende ploegenroosters wordt gewerkt en
waarbij, al naar gelang de behoefte, een
aantal medewerkers over de roosters
verschuift.
Binnen deze basisvormen zijn allerlei varianten mogelijk. In de drie
kaders zijn voorbeelden opgenomen van uitwerking van deze basisvormen
in de praktijk.
Inspelen op de dynamiek van de markt vereist dat de sturing binnen de
organisatie goed georganiseerd is. Als de managementinformatie op orde is,
is het mogelijk om veranderingen tijdig aan te zien komen. De bijbehorende
flexinstrumenten dienen vanzelfsprekend klaar te liggen en te zijn afgekaart
met de ondernemingsraad en - in voorkomende gevallen - met de vakorga-
nisaties. Denk hierbij bijvoorbeeld aan afspraken over open afschakelen
van roosters en de arbeidsvoorwaardelijke kant.
De uiteindelijke keuze van passende instrumenten hangt af van de precieze
flexibiliteitsbehoefte die een organisatie heeft. Elk flexibiliseringstraject dient
dan ook te starten met een grondige analyse van de omgevingsturbulentie:
de dynamiek, de complexiteit en de voorspelbaarheid van het werkaanbod.
Tevens dient te worden geïnventariseerd wat medewerkerwensen, -belangen
en mogelijkheden met betrekking tot dit onderwerp zijn. Bij de ontwikkeling
van scenario’s kan met deze inzichten rekening worden gehouden.
Basisvormen om flexibiliteit in
de ploegenroosters te organi-
seren zijn: het harmonicasys-
teem, het schakelsysteem en
het overloopsysteem.

24
Elk flexibiliseringstraject dient te
starten met een grondige analyse
van de omgevingsturbulentie.
Evaluatie van eerder uitgevoerde flexibiliseringstrajecten laat zien dat binnen ploegen veel meer mogelijkheden tot flexibilisering zijn
dan wordt gedacht, dat invoering vaak leidt tot positieve effecten op meerdere winstgebieden (bijvoorbeeld efficiëntie en kwaliteit) en
dat de efficiencywinst typisch wordt geschat op 3 - 15%. Overige winsten en baten zijn vaak moeilijk te kwantificeren, maar kwalita-
tief zeker aanwijsbaar.
FLEXIBILISERING DOOR BEDRIJFSTIJD EN DOORSTROOM
In een meelfabriek werd gewerkt in een standaard drieploegenrooster met 120 uur bedrijfstijd. In de praktijk bleek dit vaak
niet voldoende te zijn. Er werd daarom vaak en veel overgewerkt in het weekend. Dat leidde tot hoge kosten voor de werkge-
ver en een zware belasting voor medewerkers. Overgaan naar een volledige volcontinue bezetting bleek uit bedrijfseconomisch
oogpunt niet opportuun. Bovendien wilde een groot deel van de medewerkers het liefst in de drieploegenstructuur werken
omdat ze dan in het weekend vrij zijn. Daarom is een combinatie gemaakt van een reguliere drieploeg en een vijfploeg, die
168 uur bedrijfstijd per week afdekt. De medewerkers in de vijfploeg, een beperkte groep, zijn multi-inzetbaar opgeleid. Als
het werk toeneemt, stromen nog enkele medewerkers uit de drieploeg door naar de vijfploeg en worden de plekken in de drie-
ploeg opgevuld met inhuurkrachten. Deze systematiek levert een flinke efficiencywinst op en tegelijkertijd een flinke toename
van de flexkracht. Dat medewerkers in principe uit meerdere roosters kunnen kiezen zorgt voor draagvlak.
FLEXIBILISERING DOOR SCHAKELSYSTEMEN
Het drogen van groente is sterk seizoensgebonden en kent grote pieken en dalen. Zo wordt bij een groentedrogerij in de
winter tien weken lang geen groenten aangeleverd en valt een van de werkpieken precies in de zomervakantie. In deze
groentedrogerij werd in een standaard drieploegenrooster gewerkt waarbij de fabriek in het weekend gesloten was. Dit leidde
tot veel inproductieve uren in de dalperiodes en veel (kostbaar) overwerk in de piekperiodes. Er is gekozen voor een ingenieus
ploegenschakelsysteem waarmee wordt geschakeld van een bedrijfstijd van 32 uur per week naar 168 uur per week, door
een combinatie van een geminimaliseerde dagploeg, een vierploeg en een opgeschaalde vijfploeg. In de zomerperiode wordt
gewerkt met een vierploegensysteem waardoor aan de vakantiebehoefte van de medewerkers wordt voldaan. Door te werken
met een opgeschaalde vijfploeg werken medewerkers meer uren per week en zijn er daarom minder medewerkers nodig. Op
deze wijze heeft de groentedrogerij een enorme efficiencywinst geboekt.
WINST MET FLEXIBELE
PLOEGENROOSTERS

25HET TIJDDOSSIER
FLEXIBILISERING DOOR JAARUREN
Een grote machinebouwer in het zuiden van het land opereert in een internationale en competitieve markt, die een
cyclus kent van ongeveer drie jaar. In die cyclus zit een rustige periode, een gemiddelde periode en een drukke periode.
Op voorhand is niet te voorspellen waar welke periode begint. Maar als de marktvraag omhoog gaat, moet daar snel op
kunnen worden ingespeeld. Van belang is dan om over een zo groot mogelijke groep vaste ingewerkte medewerkers te be-
schikken. Omdat de organisatie werkt met hoogwaardige technologie bedraagt de inwerktijd minimaal een jaar. De uitdaging
was om enerzijds genoeg medewerkers te hebben als de marktvraag stijgt en anderzijds in de rustige periode niet onnodige
(leegloop) kosten te hebben. De oplossing is in eerste instantie gevonden in een combinatie van een schakelsysteem in
ploegenroosters met een urenbank:
• in drukke periodes werken medewerkers in een vast ploegenrooster met veel uren;
• in een gemiddelde periode werken medewerkers een vast ploegenrooster op basis van hun contracturen;
• in de rustige periode werken medewerkers een vast ploegenrooster op basis van hun contracturen waarbij
zij zelf diensten uitroosteren.
De uren die in de drukke periode boven contract worden gewerkt, komen in een urenbank, deze uren worden in de rustige
periode gebruikt om diensten uit te roosteren. Deze manier van werken geeft de organisatie een flexibiliteit in de inzet van
medewerkers van 58% en maakt het mogelijk om vaste medewerkers zonder onnodige kosten ook in de rustige periode aan
de organisatie te binden.
Ondertussen is de behoefte aan bedrijfstijd en flexibiliteit toegenomen en daarmee het volume dat in de urenbank kan worden
gespaard en opgenomen. Gedacht wordt om over te gaan naar een harmonica-systeem met een grotere urenbank.

26
Als u een nieuwe planner voor uw organisatie zoekt, kunt u voortaan een nieuwe
service van Déhora gebruiken: onze nieuwe vacaturebank www.planning-vacatures.
nl. Uw vacature krijgt hier alle aandacht van kandidaten die specifiek zoeken naar
planningsfuncties, u krijgt alle sollicitaties direct in uw mail en handelt alles zelf af.
Aan deze service zijn voor u geen kosten verbonden.
Het overlaten van delen van uw werving- of selectieproces voor een nieuwe planner
of het gehele proces als zoekopdracht is uiteraard ook mogelijk. Wij doen dat tegen
een passende, vaste vergoeding voor onze inspanningen. Wij hebben de expertise
en het netwerk om voor u de juiste match te maken en beschikken over specifieke
assessments voor planningsfuncties. Voor de mogelijkheden mailt u naar
info@dehora.nl of belt u met 020 - 4044042.
EEN NIEUWE PLANNER?
DE JUISTE INVULLING VAN UW VACATURE
WWW.PLANNING-VACATURES.NL
ADVERTENTIE

27HET TIJDDOSSIER
Zelfroosteren is tegenwoordig geen echte noviteit meer en wordt in steeds meer
organisaties met succes toegepast. Zelfroosteren past prima in een trend van groei-
ende flexibilisering, ‘empowerment’ en duurzame inzetbaarheid. Maar werkt het in
iedere sector? En zijn ervaringen in andere sectoren leerzaam voor de eigen situatie?
We keken naar twee uiteenlopende sectoren: zorg en industrie.
OPLOSSING VOOR ZORG
EN INDUSTRIE
DUURZAAM
FLEXIBEL DOOR
ZELFROOSTEREN
De jongere generatie wil
vaak niet meer in vaste
ploegenroosters werken.

28
Zowel in de zorg als in de industrie moet in roosters worden gewerkt.
In de zorg en in veel industriële ondernemingen kan het werk immers
vaak niet wachten. En als het werk wel kan wachten, is het veelal
economisch rendabeler om in roosters te werken. Het zal duidelijk zijn
dat een fenomeen als Het Nieuwe Werken, waarbij medewerkers tijden
plaatsonafhankelijk hun werkzaamheden invullen, voor veel medewer-
kers in deze sectoren geen optie is. Maar wat betekent dat dan? Geldt
voor medewerkers in onderhavige sectoren met roosterdiensten dat
zeggenschap over de werktijd geheel niet aan de orde is? Gelukkig niet.
Vormen van participatief roosteren, waaronder zelfroosteren, kunnen hier
een prima oplossing bieden.
WERKTIJDEN EN FLEXIBILITEIT IN DE ZORG
Personeel in de zorg is van oudsher gewend aan wisselende werktijden,
veelal ingeroosterd per maand. Daarbij probeert de persoon die verant-
woordelijk is voor het rooster zo veel mogelijk wensen van medewerkers
te honoreren. Een zekere flexibiliteit voor de medewerker is hier dan ook
voorhanden. Inventarisaties leren dat de werkprivé-balans in de zorg
een groot goed is en dat de behoefte aan een goede balans zeker niet
kleiner wordt.
Hoe zit het met de flexibiliteit voor de organisatie c.q. de werkgever?
Ook deze behoefte neemt duidelijk toe. Daarvoor zijn verschillende redenen:
• financieringsstromen wijzigen, waardoor een efficiëntere inzet van
personeel nodig is, met zo min mogelijk overbezetting, onnodige
inhuur en overwerk;
• de zorgvraag wordt complexer en is aan sterke verandering
onderhevig, waardoor een rigide bezetting niet meer past;
• de in de sector veel toegepaste nul-urencontracten verdwijnen als
gevolg van een wetswijziging (Wet Werk en Zekerheid), waardoor een
nieuwe manier moet worden gevonden om flexibel met uren om te
kunnen gaan.
WERKTIJDEN EN FLEXIBILITEIT IN DE INDUSTRIE
In de industrie werken werknemers van oudsher in (cyclische) ploegen-
systemen met een vaste bezetting. Zeker in het verleden ging het daarbij
veelal om mannen. De gepraktiseerde systemen geven medewerkers ze-
kerheid in uren, toeslagen en in vrije dagen. Ploegen-
systemen bieden echter relatief weinig mogelijkheden
om bijvoorbeeld deeltijd te werken of om bepaalde
‘vaste vrije dagen’ te krijgen, zoals een vaste vrije
sportavond, een opleidingsdag of een ‘zorgdag’. Dit
zijn zaken die in de huidige tijd echter wel vaker op
het wensenlijstje staan van werknemers. Bovendien
veroudert de populatie, waardoor een steeds groter
deel van de medewerkers minder nachtdiensten
hoeft te werken. De jongere generatie wil vaak niet
meer in vaste ploegenroosters werken. Als gevolg van
deze ontwikkelingen gaan de vaste roosters steeds
meer knellen.
De werkgever in de industrie verlangt ook steeds
meer flexibiliteit, waardoor een vaste ploegbezetting
steeds minder goed past. Oorzaak hiervoor ligt onder
meer in een toename van productie ‘on-demand’,
met zo min mogelijk voorraden, waardoor op kortere
termijn met werk en personeel moet kunnen worden
geschoven.
DE ZORG VERSUS DE INDUSTRIE
Terwijl we - zoals uit het voorgaande al mag blijken -
over volstrekt verschillende sectoren praten, zien we
als het gaat om de planning zowel overeenkomsten
als verschillen. We noemen allereerst de belangrijkste
overeenkomsten. In beide sectoren:
• werkt een belangrijk deel van het personeelsbe-
stand (ook) buiten de traditionele kantoortijden, en
wel in roosterdiensten;
• heeft het personeelsbestand verschillende kwalifi-
caties om veilig en kwalitatief hoogstaand werk te
leveren;
• moet de bezetting tijdens verlof (vakanties, snipper-
en feestdagen) goed geregeld zijn;
• dient onnodig overwerk, inhuur, onder- of overbe-
zetting zo veel mogelijk te worden vermeden;
• is een groeiende behoefte aan flexibiliteit, zowel
van de kant van de werknemer als van de kant van
de werkgever.
In tabel 1 worden de typische verschillen
aangegeven (uitzonderingen zijn voor de
helderheid achterwege gelaten).
DUURZAAM FLEXIBEL
DOOR ZELFROOSTEREN

29HET TIJDDOSSIER
De verschillen in tabel 1 zijn kenmerkend voor de
dynamiek in de planning en de roosteruitdagingen
van de beide sectoren. Bij het optimaliseren van de
personele inzet en flexibiliteit is de basis daardoor
anders. Een aantal relevante aspecten willen we hier
puntsgewijs aanstippen:
• Medewerkers in de zorg zijn meer gewend om
inbreng te hebben in het eigen rooster dan me-
dewerkers in de industrie. De voordelen van meer
zeggenschap door zelfroosteren worden in dat
kader in de zorg nog wel eens genuanceerd.
• In de industrie wordt op basis van de gewoonte
sterk gehecht aan de voorspelbaarheid van het
vaste cyclische rooster. In het geval van zelfroos-
teren, zo wordt geredeneerd, moet maar worden
afgewacht of voorkeuren voor werktijd en vrije tijd
daadwerkelijk worden gehonoreerd (“Nu weet ik
dat ik volgend jaar 2de kerstdag vrij ben; met zelf-
roosteren moet ik maar afwachten hoe het loopt”).
• In de zorg hebben medewerkers in een zelfrooster-
situatie vaak meer vrijheidsgraden beschikbaar dan
medewerkers in de industrie. Dat heeft niet alleen
te maken met de veelal kleinere contracten in de
zorg, maar ook met de naar verhouding geringere
hoeveelheid nachtdiensten die in deze sector moet
worden gewerkt.
• In de zorg zijn medewerkers gewend dat de toeslag voor het werken
op ongebruikelijk tijdstippen is geïndividualiseerd. Betrokkenen vrezen
bij zelfroosteren dan ook niet direct voor een achteruitgang in arbeids-
voorwaarden. In de industrie is dit volstrekt anders. Individualisering
van de toeslag is daar een onderwerp dat veel weerstanden oproept.
• In de industrie ten slotte speelt, meer dan in de zorg, de gehechtheid
aan de (vaste) teamstructuur. Doorbreken hiervan roept vragen en on-
zekerheden op. Bij medewerkers, die vaak jarenlang met de hetzelfde
collega’s werken, maar ook bij leidinggevenden. Zo verwachten lei-
dinggevenden in de industrie dat het zonder vaste structuur moeilijker
is om de kwaliteit van de bezetting te kunnen garanderen. En hebben
zij vragen over de personele invulling van de HR-cyclus. Wie bijvoor-
beeld doet de beoordeling van de afzonderlijke medewerkers?
Naast deze verschillen, bestaan in beide sectoren ook vergelijkbare on-
zekerheden bij het oriënteren op zelfroosteren. We noemen er hier twee:
• Eerlijkheid in de verdeling van diensten en het voorkomen van ‘wie-
het-eerst-komt-die-het-eerst-maalt’. Juiste methodiek, spelregels en
begeleiding lossen dit op: elke medewerker heeft (grotendeels) zijn
ideale rooster.
• Behouden kwaliteit en veiligheid op de werkvloer: de juiste bezettings-
eisen en begeleiding zorgen voor een optimale borging.
Medewerkers
Merendeel vrouw
Deeltijd 13 tot 32 uur
Onderdeel Zorg
Teams
Contracturen
Toeslagen
Werktijden
Verschillende dienstlengtes
Verschillende starten eindtijden
Elke maand een nieuw rooster
Wisselende collega’s per dienst
Uitwisseling tussen teams of locaties
Jaaruren waarbij per periode
verschillend aantal uren mogelijk is
Op basis van feitelijk gewerkte tijden
Merendeel man
Voltijd in ploegensystemen
Industrie
Vaste 8-uurs diensten
Vaste starten eindtijden
Vastliggende ploegenroosters
Vaste collega’s in de eigen ploeg
Nauwelijks uitwisseling
Vast aantal uren vanuit het
ploegenrooster
Vast bedrag op basis van het
ploegenrooster TABEL 1. Typische verschillen
tussen Zorg en Industrie

30
VOORDELEN VAN ZELFROOSTEREN:
• de arbeidsproductiviteit kan stijgen met 3 tot 8%;
• het ziekteverzuim kan dalen met 10 tot 25%;
• het aantal overuren kan dalen met 10 tot 15%;
• medewerkers kunnen met hun werktijden actief inspelen op fysieke of sociale behoeften;
• medewerkers nemen meer verantwoordelijkheid om de voor het bedrijf benodigde bezetting te realiseren.
Het doel is in beide sectoren
gelijk: duurzame inzetbaarheid,
structurele flexibiliteit en een
bedrijfseconomisch efficiënte
personele inzet.
Ondanks de verschillen in de sectoren kan bij zelfroosteren meestal wel
dezelfde ‘aanvliegroute’ worden gehanteerd. De volgende vier stappen
zijn daarbij aan de orde:
1. vaststellen gewenste situatie en bepalen van de kaders
en spelregels;
2. vaststellen benodigde bezetting en softwarematige ondersteuning;
3. goede uitleg aan en begeleiding van medewerkers, planners
en leidinggevenden;
4. uitvoeren van pilot en uitrol in de organisatie.
De werkgever zorgt voor het definiëren van de spelregels en
bezettingseisen. De medewerkers zorgen daarna ervoor dat zij hun
ideale rooster maken, dat aansluit bij hun privé leven en hun fysieke
voorkeuren. Medewerkers krijgen vergaande invloed in combinatie
met de verantwoordelijk om met elkaar de bezettingseisen af te
dekken. Het doel is uiteindelijk in beide sectoren gelijk: duurzame
inzetbaarheid, structurele flexibiliteit en een bedrijfseconomisch
efficiënte personele inzet.
CONCLUSIE
Ook al verschillen de zorg en de industrie inhoudelijk,
qua mens en organisatie, de mogelijkheden om te
flexibiliseren door het inzetten van zelfroosteren zijn
binnen handbereik. Medewerkers willen met plezier
werken op het moment dat het hun het beste uitkomt.
De werkgever wil de juiste mensen op de juiste plek,
afgestemd op de marktvraag. Zelfroosteren brengt
deze zaken bij elkaar en zorgt voor efficiëntere en
flexibelere inzet van personeel. Een win-winsituatie.
DUURZAAM FLEXIBEL
DOOR ZELFROOSTEREN

31HET TIJDDOSSIER
Het kan natuurlijk altijd beter, en dus ook in uw personele inzet. Maar hoe? En via
welke weg en tijdpad? Wij zijn er van overtuigd dat planning in belangrijke mate uw
resultaten stuurt. Door grip te krijgen op uw workforce planning, gaat u die resulta-
ten ook bereiken. Déhora ondersteunt u bij optimaliseren van uw workforce plan-
ning, bij iedere stap op weg naar uw resultaat.
Onze adviseurs zijn stuk voor stuk echte specialisten in workforce planning. Met
een trackrecord van 27 jaar en talloze succesvol ondersteunde bedrijven in Neder-
land en daarbuiten is Déhora het grootste gespecialiseerde bureau op dit gebied.
Onze adviseurs combineren hun specialisme met bedrijfseconomische, bestuurs-
kundige en besliskundige ervaring. Uw vraagstuk wordt geanalyseerd, voorzien van
een plan van aanpak en projectmatig met u uitgevoerd tot het afgesproken resul-
taat is bereikt. Voor contact met onze adviseurs mailt u naar info@dehora.nl of belt
u met 020 - 4044042.
STRUCTUREEL
BETER RESULTAAT?
OPTIMALISEER UW WORKFORCE PLANNING
WWW.DEHORA.NL
ADVERTENTIE

32
ZZP’ers en uitzendkrachten
kiezen heel bewust voor
afwisseling en regie over
de eigen agenda.
ARTIKEL
MARIJKE HORSTINK
GASTCOLUMN

33HET TIJDDOSSIER
GASTCOLUMN DOOR MARIJKE HORSTINK,
ALGEMEEN DIRECTEUR HAPPYNURSE
MEER DAN OOIT FLEXIBILITEIT
NODIG IN DE ZORG
In de thuiszorg dreigen massale ontslagen door onzeker-
heid over contractering door gemeenten. Deze dienen in
de toekomst een groot deel van de thuiszorgdiensten uit
de AWBZ-zorg in de WMO over te nemen. De verwachte
ontslagen staan op gespannen voet met het sterk groeiende
aantal ouderen met zorgen begeleidingsbehoefte die (nog)
thuis wonen. Ook de curatieve zorg verandert structureel
door verdere specialisatie en samenwerkingsverbanden
tussen instellingen. De overheid doet er verder alles aan om
de zorguitgaven (€ 90 miljard in 2013) op een verantwoord
niveau te houden. De verzorging van de wieg tot het graf is
niet meer vanzelfsprekend, het basispakket wordt kleiner
en burgers worden steeds meer verantwoordelijk voor het
eigen welzijn. Dit alles betekent een verandering in de vraag
naar zorg.
Verschuivingen van deze structurele aard leiden aan de ene
kant tot personele overschotten, maar aan de andere kant
tot tekorten. Massaontslagen zijn misschien onafwendbaar,
maar allerminst wenselijk. Dit kan er toe leiden dat mensen
de sector gedesillusioneerd verlaten, terwijl we juist méér
mensen nodig hebben - niet minder. Maar deze mensen zijn
wel op andere werkplekken nodig. Daarom hebben instel-
lingen meer dan ooit flexibiliteit nodig; ruimte om mee te
bewegen op de stromingen van de sector. En dat betekent
weer dat zorgprofessionals zich wellicht moeten (laten)
omscholen.
Zorginstellingen hebben in de afgelopen jaren hun perso-
neelsbestand al flink geflexibiliseerd. Menige instelling heeft
een eigen flexpool. Het aangekondigde verbod op de
0-urencontracten vormt nu een bedreiging voor deze flex-
pools. Bovendien brengen de flexpools de nodige risico’s met
zich mee waar instellingen zich niet altijd goed bewust van
zijn. Onder druk van economische omstandigheden zouden
de medewerkers uit de flexpools aanspraak kunnen maken
op opgebouwde rechten en arbeidsrelaties forceren. En daar-
mee staan instellingen voor een groot probleem. De zorg zou
er goed aan doen om samen met professionele partners aan
een oplossing te werken. De uitzendsector was hier ooit voor
bedoeld. Zij heeft namelijk een uitgekristalliseerde CAO die
instellingen zowel risicobeheersing als échte flexibiliteit biedt
- veel meer dan instellingen zelf ooit kunnen bewerkstelligen.
Bovendien is deze aanpak nog goedkoper ook.
Instellingen hebben flexibiliteit nodig, maar dat komt eigenlijk
prima uit. Ook de zorgprofessionals zelf vragen namelijk om
meer flexibiliteit. Zo kiezen ZZP’ers en uitzendkrachten heel
bewust voor afwisseling en regie over de eigen agenda.
Goed dus ook voor hen - en dus ook goed voor de zorg.

34
COLUMN DOOR BEN JANSEN,
ALGEMEEN DIRECTEUR DÉHORA
CONSULTANCY GROUP
TOESLAG ONGEBRUIKELIJKE
WERKTIJDEN IS AAN
HERIJKING TOE
Van Straalen, de huidige MKB-voorzitter, gooide bij zijn aantreden de
knuppel in het hoenderhok als het gaat om toeslagen voor ploegen
arbeid en werken op onregelmatige werktijden. Hij heeft met zijn
betoog een punt. Tegelijkertijd denk ik dat hij bij het openen van deze
uiterst gevoelige discussie ook een aantal belangrijke functies van de
toeslag vergeten is. Een update gebaseerd op feiten.
Toeslagen voor het werken in ploegenarbeid en onregelmatige arbeid bestaan al
zeker honderd jaar. De toeslagen waar het hier om gaat, zijn oorspronkelijk in het
leven geroepen om te compenseren voor de ongemakken die aan het werken in
onregelmatige arbeid verbonden zijn. Dat deze ongemakken er waren, en nog
steeds zijn, leert veel onderzoek naar deze problematiek. In de discussie dient
echter onderscheid te worden gemaakt tussen sociale en fysieke ongemakken.
Veel sociale ongemakken zijn cultureel bepaald; voor fysieke ongemakken geldt dat
veel minder. Bij de laatste is bijvoorbeeld de biologische ritmiek in het geding, die
in belangrijke mate wordt gestuurd door de licht-donker-cyclus. Als in de discus-
sie wordt verwezen naar de veranderde tijden, dan geldt dat dus in beginsel vooral
voor de sociale ongemakken. Dus pakweg voor de helft - een niet onbelangrijk deel
overigens - van het verhaal.
Hoewel de toeslagen dus zijn bedoeld om te compenseren voor (mogelijke) onge-
makken, ziet de praktijk er anders uit. In de jaren tachtig heb ik zelf al uitgebreid
onderzoek gedaan naar de in Nederland bestaande relatie tussen ervaren onge-
makken en de hoogte van toeslagen. De uitkomsten waren opzienbarend:
er bestaat geen verband. Dat klopt overigens met gegevens die ik toen al uit
gesprekken met sociale partners kreeg: de toeslag is een onderhandelingsresul-
taat. Sterke vakbonden realiseren hoge toeslagen. De metaalsector was hier een
voorbeeld van. Werkgevers waarvan de personeelskosten slechts een beperkt
De toeslag is een
onderhandelings-
resultaat.
ARTIKEL
BEN JANSEN
COLUMN

35HET TIJDDOSSIER
gedeelte van de totale kosten uitmaakten, bijvoorbeeld in de
chemie, hadden er geen moeite mee hoge toeslagen voor het
weekendwerk toe te kennen.
Ploegenarbeid brengt echter wel degelijk serieuze risico’s
met zich mee. De internationale ‘Working Time Society’ die
elke twee jaar bijeenkomt om recente onderzoeksgegevens te
delen, maakt hier geen geheim van. De onderzoeksrapporten
stapelen zich op. In het bijzonder de relatie tussen zeer verve-
lende en meer objectieve ziekten en het werken op afwijkende
tijden komt steeds pregnanter naar voren. De onderzoeksresul-
taten met betrekking tot bijvoorbeeld nachtarbeid en de kans
op hart- en vaatziekten vormen hier een voorbeeld van. Mede
door het uitgevoerde wetenschappelijke onderzoek heb ik wel
eens gesteld dat in veel gevallen de toeslag kan worden gezien
als een premie op ongezondheid. Want de toeslag ketent in
nogal wat gevallen betrokkenen vast aan de risicovolle situatie
van nachtarbeid. Samen met inmiddels emeritus hoogleraar
Thierry pleit ik dan ook al decennia voor een tegenwaarde
benadering in de compensatieregelingen. Kort gezegd, wordt
hierbij voor ongemakken gecompenseerd met maatregelen of
middelen die van dezelfde noemer zijn als het ongemak dat
zich aandient. Dus als je extra vermoeid wordt door het werken
op nachtelijke uren, dan zou een tegenwaarde maatregel de
vorm van extra rustmogelijkheden kunnen zijn. En als overdag
na een nachtdienst slecht wordt geslapen als gevolg van
omgevingslawaai, dan zou isolatie van de slaapkamer uitkomst
kunnen bieden. Proeven die ik met deze benadering heb
gedaan, leveren positieve resultaten op.
De toeslagen die op het moment toegekend worden aan
onregelmatige werkers moeten gezien worden als een soort
van ‘arbeidsmarkttoeslagen’. Ik denk dat het goed is dit
instrument in ere te houden. Wel is het dan belangrijk dat een
herijking van deze toeslagen plaatsvindt. Het is bijvoorbeeld
een gemiste kans als de toeslag wordt uitgebannen wanneer
er onvoldoende middelen zijn om actief op de inzet van arbeid
te sturen. Zo blijkt het lastig om op bepaalde dagdelen van de
week (woensdag- en vrijdagmiddag) zorgende ouders op nor-
male condities in te roosteren. De ervaring leert dat met een
zekere toeslag, in de vorm van geld of anderszins, vervelende
onderbezetting - relatief simpel - kan worden voorkomen.
Een toeslag is naar mijn mening aangewezen als een serieus
ongemak - en dus objectief aantoonbaar - ervaren wordt door
relevante betrokkenen. Verschillende methoden zijn inmid-
dels voorhanden om dit ongemak vast te stellen. Uiteraard
kunnen medewerkers (direct) hierop bevraagd worden. Maar
zelf hanteer ik wel de relatie tussen ziekteverzuim en rooster,
iets dat helaas in veel ziekteverzuimadministraties ontbreekt.
Wat namelijk blijkt, is dat de zwakke en zware plekken in een
werkschema zich onder meer uiten door een hoger verzuim.
Ziekteverzuim als een mooie indicator dus. Er zijn veel meer
methoden. In het kader van deze bijdrage voeren deze echter
te ver.
De conclusie van deze bijdrage ligt na het voorgaande voor de
hand: de toeslag niet afschaffen dus, maar flink herijken!
Zwakke en zware plekken
in een werkschema uiten
zich ondermeer door een
hoger verzuim.

36
Het heeft waarschijnlijk met de status van het thema
‘workforce planning’ te maken dat er in veel bestuurska-
mers beperkt aandacht aan wordt geschonken. Niet dat
men het belang van het onderwerp niet inziet. De status
manifesteert zich in het bijzonder in de uitvoering. In dit
kader wordt ook wel gesproken over de paradox van de
planning: ‘zeggen dat je het belangrijk vindt, maar vervol-
gens de uitvoering niet-professioneel invullen’.
Professionele planning hoort voor wat betreft het proces
thuis in de ‘Plan-Do-Check-Act’ cyclus (zie ook figuur 1).
Dit betekent dat, na de formulering en concrete vaststel-
ling van plandoelstellingen, dient te worden gemeten wat
de resultaten van de planning zijn. Anders gezegd: wor-
den de doelstellingen die zijn geformuleerd, ook gehaald?
Weinig bestaande instrumenten bieden hier adequate
ondersteuning voor. Werk aan de winkel dus.
Het is verbazingwekkend te zien dat de personele planning van een organisatie
nogal eens wordt beoordeeld op basis van een (goed) ‘onderbuikgevoel’.
Terwijl - zeker op dit moment - het belang van ‘analytics’ in de bedrijfsvoering van
organisaties hoog op agenda’s staat. In een tijdsgewricht waar flexibiliteit belang-
rijker wordt en vaste patronen in werken worden losgelaten, moet het ontbreken
van goede stuurinformatie toch wel tot onrust leiden. Het - innovatieve -
Plandashboard kan een oplossing bieden.
NA HR-ANALYTICS KOMT
DE PLAN-ANALYTICS
ZICHT OP KWALITEIT
EN RENDEMENT VAN
DE PLANNING
Goede planning betekent
dat je organisatie op tijd en
efficiënt kan leveren.
ARTIKEL
REDACTIE
ZICHT OP KWALITEIT
EN RENDEMENT
VAN PLANNING
Planefficiency
Servicetijd
Compliance
afstemming vraag en aanbod arbeid
Plankosten
Flexibiliteitskosten
Bezettingsvaliditeit
Welzijnrisico
Plancomplexiteit
Tijdflexibiliteit
Planinformatie
verschil feitelijk en gewenst serviceniveau
voldoen aan weten regelgeving
risico op sociale en fysieke ongemakken
kosten om planning te realiseren
kosten om flexibiliteit te realiseren
aansluiting werkaanbod en bezettingeisen
ingewikkeldheid van de planfunctie
meeademen in tijd met fluctuaties
beschikbaarheid van planinformatie
Tabel 1. Standaard Plan-Prestatie-Indicatoren

37HET TIJDDOSSIER
Innovatie is een van de kenmerken waarmee Déhora zich van
zijn concurrentie onderscheidt. Niet als doel op zichzelf. Wel
om klanten oplossingen op het vlak van workforce plan-
ning te bieden, waarin de beste en de laatste inzichten zijn
meegenomen. Die daarmee dus toekomstbestendig zijn. De
ontwikkeling van het Plandashboard is één van de innovatieve
producten. Bij Déhora hebben Marco Buisman en Edwin van
Eijk een belangrijke rol bij de ontwikkeling hiervan gespeeld.
Genoeg reden om hen eens op dit thema te bevragen.
Waarom ontwikkelde Déhora
het Plandashboard?
Edwin: “Vroeger werd planning gezien als een bijtaak. Vandaag
de dag realiseren steeds meer managers zich dat de planning
essentieel is, dat daar de business case van een bedrijf wordt
gemaakt. Goede planning betekent dat je organisatie op tijd en
efficiënt kan leveren. Slechte planning betekent dat je mensen
en middelen inefficiënt inzet. De kosten gaan omhoog en
klanttevredenheid wordt lager.”
Maar wat is een goede planning?
Kun je dat meten en sturen?
“Met het Plandashboard maken we dat mogelijk. We praten in
dit verband over een onderwerp dat wat ons betreft met stip in
organisaties aan de orde zou moeten komen: Plan-analytics.”
Hoe werkt het Plandashboard?
Marco: “We sluiten het Plandashboard aan op de database van
de klant. Vaak is dat de database van de planningssoftware.
In die database staat enorm veel informatie over de geplande
inzet en over de gerealiseerde inzet. Over kosten per uur en
over opbrengsten per uur. Die informatie gebruiken we om
het Plandashboard te voeden. In een aantal overzichtelijke
tellers - we spreken over Plan-Prestatie-Indicatoren - geeft het
Dashboard weer hoe goed de organisatie, op het vlak van de
planning, presteert.”
Het Plandashboard helpt
managers bij het sturen
op een adequate inzet van
mensen en middelen.
FIGUUR 1. De Plan-Do-Check-Act cyclus voor de planning, met relatie tussen doelstellingen en Plan-Prestatie-Indicatoren
STUREND VERMOGEN
ORGANISATIE
DOELSTELLINGEN
RAND-
VOORWAARDEN
PLANPRESTATIE
INDICATOREN
BIJSTUREN
NORMVERGELIJKING
ROOSTERBEHEER
CAPACITEITSPLANNING
ROOSTERPLANNING
GEREALISEERD
ROOSTER
PLANDOELSTELLINGEN
RESULTAAT GERICHTHEID PLANNEND VERMOGEN
BELEIDSKADERS
PL
AND
O
CH
ECKAC
T

38
Hoe ondersteunt het Plandashboard
het management?
Edwin: “Met het Plandashboard kan een manager doelen en
normen ingeven, en checken of de planning daaraan voldoet. Het
Plandashboard helpt managers met andere woorden bij het stu-
ren op een adequate inzet van mensen en middelen. Relevante
indicatoren die daarbij standaard opgenomen worden, zijn de
Planefficiency, de Tijdflexibiliteit, de Compliance en verschillende
aspecten met betrekking tot de kosten.”
Welke indicator in het Plandashboard spreekt je het
meeste aan, en waarom?
Marco: “Zelf vind ik de Planefficiency erg interessant. Inroosteren
van - in verhouding tot de bezettingsbehoefte - te weinig, te veel,
ondergekwalificeerd of juist overgekwalificeerd personeel, het
heeft allemaal invloed op de efficiëntie van de planning en daar-
mee ook op de kosten en opbrengsten. De Planefficiency houdt
met al deze factoren rekening. Daarnaast is voor deze indicator
nog een extra opsplitsing beschikbaar, waarmee eenvoudig te
zien is hoeveel uren per periode te veel of juist te weinig zijn
ingepland/gerealiseerd.”
Je werkt zelf veel met het Plandashboard.
Wat vind jij het meest interessante onderdeel?
Edwin: “Ik vind de zogenoemde ‘drill down’ functie zeer interes-
sant. Een voorbeeld. Ons dashboard laat aan de directie van
een thuiszorgorganisatie een set aan samengevatte cijfers zien.
Bijvoorbeeld over het aantal patiëntgebonden zorguren dat in
een bepaalde periode zou moeten worden gerealiseerd. Stel
dat de norm voor die periode is om 20.000 te schrijven uren te
realiseren. Maar wat als dit niet wordt gehaald? Het Plandash-
board waar de directeur op inlogt, zal dan rode cijfers laten zien.
De ‘drill down’ functie helpt om te onderzoeken waar de oorzaak
ligt. Is het zo dat één team slechter presteert dan een ander?
Zit het knelpunt bij de huishoudelijke verzorging of juist bij de
verpleging? Worden afwijkende cijfers veroorzaakt door minder
patiënten of misschien door een hoger ziekteverzuim onder de
medewerkers? Met de ‘drill down’ functie kan je gemakkelijk
inzoomen en de problemen lokaliseren.”
Kun je nog een ander praktijkvoorbeeld geven van wat
het Plandashboard voor organisaties kan betekenen?
“In het bovenstaande voorbeeld helpt het dashboard een
thuiszorgorganisatie om efficiënter te werken. De directie kan
inzoomen op probleemgebieden en nieuw beleid opstellen
om tot betere organisatieresultaten te komen. Een tweede
voorbeeld is dat van een inspectiedienst. Daar heeft niet
alleen de manager een Plandashboard. Ook de teamleiders
hebben een eigen ‘knoppenpaneel’ dat vooral ingaat op hoe
hun eigen teams presteren. Als teamleiders zien dat zij op
bepaalde onderdelen minder goed scoren dan hun collega’s,
kunnen zij daar te rade gaan. We zien dat het dashboard hier
helpt om het lerend vermogen van de hele organisatie te
vergroten.”
Hoe zouden jullie de meest bijzondere kenmerken van
het Plandashboard kort willen samenvatten?
“We leven in tijden dat veranderingen en innovaties el-
kaar steeds sneller opvolgen. Flexibel kunnen inspelen op
klantwensen of nieuwe concurrenten, vraagt om een flexibele
inzet van het personeel. Om die flexibele inzet te managen,
heb je stuurinformatie nodig. Dat is wat het Plandashboard
biedt: objectieve stuurinformatie die de manager in staat stelt
sneller in te spelen op veranderende omstandigheden.”
ZICHT OP KWALITEIT
EN RENDEMENT
VAN PLANNING

39HET TIJDDOSSIER

40
CONTINUÏTEIT EN
FLEXIBILITEIT IN DE
PLANORGANISATIE
DE PLANNER
ALS DRIJVENDE
KRACHT
Personele kosten zijn in veel organisaties de grootste kostenpost. In de zorg
maken de personele kosten bijvoorbeeld circa 60% - 80% van de totale kosten
uit; in arbeidsintensieve organisaties, zoals de beveiliging en de schoonmaak,
kan dit percentage oplopen tot 90%. Vakkundige planning kan vaak tot aanzienlijke
kostenbesparingen leiden. Zeker in situaties waar zowel vanuit de organisatie als
ook vanuit de medewerkers druk is om te veranderen. Wat betekent dit voor de
planorganisatie en voor planners?
ARTIKEL
CEES SPLINTER
CONTINUÏTEIT EN
FLEXIBILITEIT IN
DE PLANORGANISATIE

41HET TIJDDOSSIER
In veel organisaties is de discussie rond flexibeler omgaan met werktij-
denregelingen, plannen en roosteren een zeer actueel punt en helaas
soms zelfs een strijdtoneel. Bij dat strijdtoneel zijn het veelal de planners
die zich in de frontlinie bevinden. Ingeklemd tussen bedrijfsbelang en
medewerkerbelang; de noodzaak tot verandering en de druk om het
voor alle medewerkers toch vooral goed overzichtelijk te houden. In een
klemmend kader van inzetbeperkingen, maar met een toolbox vol met
veelbelovende technische hulpmiddelen. En: met een kennelijk steeds
groter wordende flexibele schil van medewerkers.
VERANDERENDE EISEN AAN PLANNERS
Het is evident dat de hierboven geschetste ontwikkeling andere eisen
stelt aan planners in organisaties. Het samenstellen van roosters voor
langere periodes en het verwerken van mutaties en gaten in de bezet-
ting, het waren vroeger taken die tijdrovend waren en die veel parate
kennis vereisten: over het bedrijf, de werkzaamheden, de mensen en
hun specifieke kwalificaties en individuele inzetbeperkingen. Het zat al-
lemaal in het hoofd van de planner. Niet voor niets werden planners vaak
intern doorgeschoven, vanuit de groep waar voor werd gepland. Eigen
veldkennis in de operatie werd belangrijk gevonden. We kunnen stellen
dat de eerste plansoftware vooral registratiematig van meerwaarde
was, in een complexer wordende planomgeving kwam dat op zich ook
goed van pas. Het maakte het ook makkelijker om te rapporteren aan
management dat zich steeds meer ging interesseren voor de planning
als belangrijk middel om tot goede bedrijfsresultaten te komen.
Moderne plansystemen brachten meer hulp bij het plannen zelf, hetgeen
de planner de mogelijkheid gaf om meer vooruit te plannen en meer
bezig te zijn met de verwachte overschotten en tekorten ten opzichte van
de inzetbehoefte. De planner werd daar ook op aangesproken: op zijn
In sectoren waar sprake is van intensieve perso-
neelsinzet zagen we vroeger vooral een belangrijke
rol voor collectieve dienstroosters. Daar waar met
deze collectieve dienstroosters onvoldoende snel de
ontwikkeling van het werk kon worden gevolgd, ont-
stond behoefte aan flexibeler omgaan met plannen
en roosters. Individuele behoeften van werknemers
aangaande hun werkprivé-balans en een groeiende
flexibele schil zijn belangrijke sturende factoren
achter het afnemende belang van het collectieve
dienstrooster. Het werk ontwikkelt zich vaak te dyna-
misch om het goed in een langdurig geldend rooster
te kunnen vangen en de behoeften van medewerkers
om invloed uit te oefenen op hun werktijden geeft
druk vanaf de andere kant.
Gelukkig helpt de techniek een handje mee. Moderne
plansystemen versnellen inmiddels alle planproces-
sen en vergroten inzicht en overzicht. Het wordt
steeds gebruikelijker dat medewerkers zelf - dus
zonder tussenkomst van de planner of HR - in het
plansysteem online verlofaanvragen doen of hun uren
accorderen. We noemen dit ‘self-service’ in de plan-
ning. Om dit mogelijk te maken dient een plansys-
teem dag en nacht beschikbaar te zijn en meerdere
communicatievormen te integreren.
Moderne plansystemen kennen feitelijk weinig be-
perkingen. De mogelijkheden tot effectieve benutting
van deze technische vooruitgang lijken slechts te
worden beperkt door afspraken rond werktijdenrege-
lingen, plannen en roosteren. Afspraken die vaak nog
stammen uit de tijd waarin collectieve dienstroosters
de norm waren en het planwerk op papier werd
uitgevoerd. Afspraken die al jaren vastliggen in cao’s
en bedrijfsregelingen.
Plansoftware kan alles, we
beperken ons uitsluitend door
oude afspraken rond de inzet.

42
professionele bijdrage aan een betere match tussen inzeteisen
en beschikbare bezetting. Gelukkig kon in deze periode ook
worden beschikt over groeiende personele flexibiliteit. Naast
traditionele meer/minderinzet binnen de eigen bezetting groei-
de het belang van uitzendarbeid, ook voor gekwalificeerde
vakkrachten, en deed de ZZP-vakman zijn intrede. Fluctuaties
in de vraag dus, maar ook de mogelijkheden om de bezetting
op flexibele wijze aan te vullen.
En dan de moderne tijd, het hier en nu. Met mondiger en flexi-
beler werknemers die goed in staat zijn aan te geven wanneer
zij wel en niet willen werken. En die dat eigenlijk ook zelf wel
kunnen ingeven in het portaal van die moderne nieuwe plan-
systemen. Met daarnaast een steeds groter wordende flexibele
schil, die - al dan niet via de planner van een intermediair -
gewoon kan worden meegepland in het eigen plansysteem.
In deze moderne tijd zien we dat organisaties de plantaak
soms gewoon teruggeven aan de operatie, aan teamleiders
van kleine teams. De planning wordt daarbij met moderne
hulpmiddelen dicht op de uitvoering uitgevoerd. Met eventueel
een flexplanbureau voor de in te huren hulp. Tegelijkertijd zien
we organisaties waarin de planning juist wordt geprofessiona-
liseerd en gecentraliseerd op een grotere schaal. Al dan niet
met gebruikmaking van de eerder genoemde ‘self-service’,
mogelijkheden die plansystemen in toenemende mate bieden.
En we zien een toename van zelfroosteren. Bij zelfroosteren
is de planner niet langer degene die de planpuzzel zo goed
mogelijk oplost, maar heeft hij een coachende en aansturende
rol in het planproces. Als laatste zien we nu ook bedrijven die
middels uitbesteding hun planning geheel overlaten aan pro-
fessionals. Die laatste ontwikkeling staat mijlenver af van de
beginsituatie, waarin planners nog beslist uit de eigen operatie
afkomstig moesten zijn.
Mondige werknemers
noteren in hun plansysteem
zelf wel wanneer zij wel en
niet willen werken.
CONTINU BLIJVEN ONTWIKKELEN
De organisatie van de planning zelf is geen stabiele factor, deze ontwikkelt zich idealiter mee in het tempo waarin een organi-
satie zich ontwikkelt. Een tempo dat in deze tijd vooral door de markt wordt bepaald. Bij belangrijke noodzakelijke veranderin-
gen in werktijdenregelingen, planmethode, organisatie van de planning of gebruik van nieuwe plansoftware wordt telkens een
beroep gedaan op de planner. Op zijn kennis, competenties, leervermogen en aanpassingsvermogen. Zoals geschetst hebben
planners in de afgelopen jaren daarin al forse slagen moeten maken. Het is daarom raadzaam om met enige regelmaat te on-
derzoeken of planners nog over de juiste bagage bezitten om een effectieve bijdrage te kunnen blijven leveren. Kunnen zij zich
blijven doorontwikkelen in hun professie? Een ontwikkelassessment, vakinhoudelijke verdere opleiding of individuele coaching
kan hier zeker positief aan bijdragen.
CONTINUÏTEIT EN
FLEXIBILITEIT IN
DE PLANORGANISATIE

43HET TIJDDOSSIER
Uw planners zijn uiteraard niet zomaar te vervangen. Als er iemand uitvalt of er is
tijdelijk extra capaciteit nodig, dan is dat een zorgpunt. Déhora ondersteunt u met
de inzet van ervaren interim-planners.
Onze interim-planners hebben jarenlange planervaring in meerdere organisaties
en met meerdere systemen. Zij zijn snel inzetbaar, zelfstandig en snel ingewerkt.
Bovendien brengen zij altijd extra toegevoegde waarde mee, doordat zij de kennis,
ervaring en diensten van Déhora achter zich hebben staan. Onze interim-planners
zijn op basis van detachering voor u inzetbaar voor periodes vanaf vier weken en
vanaf drie dagen per week, door heel Nederland. Voor de mogelijkheden mailt u
naar info@dehora.nl of belt u met 020 - 4044042.
TIJDELIJKE INZET
VAN EEN
PLANNER NODIG?
FLEXIBILITEIT MET ERVAREN INTERIM-PLANNERS
WWW.DEHORA.NL
ADVERTENTIE

44
FLEXIBILISERING
DOOR UITBESTEDING
VAN DE PLANNING
PLANNING AS
A SERVICE
BIJ CITY BOX
Workforce planning is voor veel organisaties een belangrijk proces om tot resultaat
te komen. Door deze planning te optimaliseren, is voor de meeste organisaties een
wereld te winnen. Dit vereist echter tijd en managementaandacht alsmede investeringen
in passende tools en goede mensen. Niet iedere organisatie is in staat om daar de
benodigde middelen voor vrij te maken. En in sommige organisaties is de workforce
planning zelfs een hoofdpijndossier voor het management. Waar mogelijk zouden
organisaties hier best in willen worden ‘ontzorgd’ en/of hun vaste planningskosten willen
drukken. ‘Planning as a Service’ kan voor deze organisaties een oplossing zijn.
WAT HOUDT ‘PLANNING AS A SERVICE’ IN?
Planning as a Service biedt een totaaloplossing voor het optimaliseren van de workforce planning. Afhankelijk van de behoefte van de
klant, kan de planning in zijn geheel worden overgenomen of worden bepaalde fasen/onderdelen van het planproces overgenomen.
Bij het laatste kan worden gedacht aan het bepalen van de bezettingseisen, het maken van periodieke roosters, het dagelijks rooster-
beheer, het rond de klok opvangen van mutaties en/of aan het leveren van informatie voor salarisadministratie en facturatie. Of aan het
leveren van gerichte managementinformatie, zodat beter op resultaten kan worden gestuurd.
ARTIKEL
JANNY STUURSMA
CEES SPLINTER
CONTINUÏTEIT EN
FLEXIBILITEIT IN
DE PLANORGANISATIE

45HET TIJDDOSSIER
De planningspartner berekent een heldere prijs, per gepland uur, per
geplande medewerker en/of per deelfase van het planproces. De
planningskosten kunnen hierdoor volledig meeademen met omzet- en
seizoenswisselingen. Als gevolg van een hogere planefficiency doet
een externe partij het in de meeste gevallen bovendien goedkoper dan
de eigen uitvoering. Daarnaast zet de planningspartner professionele
planners in, waarvan de vakkennis en ervaring goed op peil worden
gehouden en die ook planervaring van elders mee kunnen brengen.
Van de professionele planners kunnen daarom objectieve adviezen
worden verwacht over het planproces in de betreffende organisatie,
resulterend in succesvolle verbeteracties. De flexibiliteit van de organi-
satie neemt toe doordat meer mee kan worden geademd met seizoen-
sinvloeden en toe- of afnemende vraag van klanten. Ten opzichte van
een eigen planafdeling is er nooit sprake van onder- of overcapaciteit.
De continuïteit is gewaarborgd zodat er geen zorgen meer zijn over
vervanging van planners bij ziekte, verlof of vertrek.
PLANNING OVERLATEN AAN DERDEN: ZORGPUNTEN
In de discussie over uitbesteding van de planning hebben organisaties
belangrijke punten van zorg, maar deze kunnen aantoonbaar worden
weggenomen:
• uitbesteden is duur;
• uitbesteden leidt tot minder grip op de planning.
Door het plannen over te laten aan een partner worden ook verborgen
kosten zichtbaar gemaakt, denk bijvoorbeeld aan beheer van software,
managementaandacht, werving en opleiding. Hierdoor krijgt een organi-
satie inzicht in de totale kosten en is een heldere afweging tussen ‘make
or buy’ in feite voortdurend te maken.
Bij uitbesteding maakt met name de managementinformatie rond en
vanuit het planningsproces een grote sprong voorwaarts. Gezamen-
lijk vastgestelde prestatie-indicatoren en servicelevels worden in een
plandashboard helder voor het management neergezet. Hierdoor kan op
ieder moment worden beschikt over up-to-date managementinformatie
over het planproces en neemt de grip daarop voor het management juist
toe. Serieus de regie voeren over de workforce planning is daarmee
binnen handbereik.
PLANNING OVERLATEN
AAN DERDEN: OVERWEGINGEN
Wat zijn overwegingen om (delen van) de planning
aan een planningspartner over te laten?
Belangrijke argumenten in dit kader zijn:
• het besparen, variabel en transparant
maken van kosten;
• het verbeteren van de kwaliteit en
het resultaat van de planning;
• het verhogen van de flexibiliteit en
continuïteit van de organisatie.
Bij het uitbesteden van de planning hoeft er niet te
worden geïnvesteerd in planningssoftware en in een
eigen vaste plannersbezetting. Vaste kosten worden
daarmee vervangen door variabele kosten. De totale
kosten van het plannen worden ineens transparant.
De planningspartner doet de investering in software
en host en beheert deze. Of er kan gebruik worden
gemaakt van de software van de opdrachtgever,
indien daar de voorkeur aan wordt gegeven.
De planningskosten
ademen volledig mee
met omzet- en
seizoenswisselingen.

46
DE KEUZE VAN CITY BOX
Om de personeelsplanning van 23 City Box vestigingen duurzaam flexibeler te organiseren, heeft de self-storage aanbieder
ervoor gekozen om een groot deel van haar planproces uit te besteden aan Déhora.
Jan van der Kleij, algemeen directeur van City Box, heeft geen enkele angst om de grip op de uitvoering van de planning van
zijn personeel te verliezen: “City Box heeft verstand van het tijdelijk opslaan van spullen voor particulieren en zakelijke klanten.
Déhora is specialist in personele planning. Doen waar je goed in bent en deskundigen binnenboord halen, dat is ondernemen
en maakt City Box sterker als organisatie.”
Hij vervolgt: “Het inplannen van medewerkers is vaak een lastige puzzel. Doordat de werkdruk op de vestigingen kan verschil-
len, ontstaat er tegelijk over- en ondercapaciteit binnen een regio. Dat is onnodig en duur. De dienstverlening van Déhora, in
combinatie met de professionele software, zorgen ervoor dat iedere medewerker op het juiste moment op de juiste City Box-
werkplek aan de slag kan. Daarmee wordt een directe besparing op de loonkosten gerealiseerd, een betere balans tussen
werken privétijd voor medewerkers bereikt, maar vooral worden klanten sneller vakkundig geholpen. Het behaalde bespa-
ringsresultaat in het eerste jaar van de samenwerking was conform de tevoren afgegeven en overeengekomen prognose, dat
stemt tot grote tevredenheid.”
Het Planning Service Center (PSC) van Déhora is verantwoordelijk voor de uitvoering van Planning as a Service, zoals door
verschillende organisaties bij Déhora in opdracht gezet. In het PSC werken professionele planners aan de gecontracteerde
dienstverlening voor verschillende klanten, voor de volledige uitvoering van de planning of voor delen van het planproces.
Bij het laatste kan bijvoorbeeld worden gedacht aan perioderoosters voor organisaties die het roosterbeheer en de dagelijkse
mutaties zelf uit handen hebben gegeven aan uitvoerende teams. Aan de voorkant van het planproces kan het PSC onder
meer ondersteunen door een capaciteitsplanning te maken met behulp van speciaal daarvoor ontwikkelde tools. Vanzelf-
sprekend kunnen organisaties ook terecht bij vragen over bijvoorbeeld de toepassing van de Arbeidstijdenwet in specifieke
situaties.
Voor kleinere en middelgrote organisaties die hun volledige planning uit willen besteden, is het Planning Service Center in
staat om binnen enkele dagen de volledige planning over te nemen en daarmee de continuïteit in het planproces voor die
organisaties te waarborgen.
Het behaalde besparings
resultaat was conform de
tevoren overeengekomen
prognose.

47HET TIJDDOSSIER

2014
Déhora Consultancy Group bv
A.J. Ernststraat 595-K
1008 AB Amsterdam, The Netherlands
T +31 (0)20 404 40 42
F +31 (0)20 404 46 76
info@dehora.nl
www.dehora.nl
Déhora Consultancy Group bvba (België)
Uitbreidingstraat 42-46
2600 Berchem (Antwerpen)
T +32 (0) 3 218 95 39
info@dehora.be
www.dehora.be
Déhora Consultancy Group Sp. z.o.o. (Polen)
ul. Postępu 15C
02-676, Warszawa
T +48 (0)22 381 60 28
info@dehora.pl
www.dehora.pl

Tijddossier Duurzame Flexibilisering - Déhora

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (17)

Similar to Tijddossier Duurzame Flexibilisering - Déhora

Similar to Tijddossier Duurzame Flexibilisering - Déhora (20)

More from Déhora

More from Déhora (12)

Tijddossier Duurzame Flexibilisering - Déhora