Wennen aan wat gewoon is? 10 jaar het nieuwe werken bij de overheid.

Wennen aan wat gewoon is?
10 jaar Het Nieuwe Werken bij de overheid
Leonie Mutsaers
Maarten Spekschate
Hans van der Werff
April 2016
woon is?

◀ Bron: nieuwnieuwegein.nl
Colofon
Dit is een uitgave van Berenschot,
organisatieadviesbureau te Utrecht.
Tekst: Leonie Mutsaers, Maarten Spekschate
en Hans van der Werff
Vormgeving binnenwerk en omslagontwerp:
Gilmar Pattipeilohy, Numero4, www.numero4.nl
© Berenschot Groep B.V., 2016
Berenschot Groep B.V.
Europalaan 40
3526 KS Utrecht
T +31 (0)30 291 6916
www.berenschot.nl
Wennen aan wat gewoon is?
10 jaar Het Nieuwe Werken bij de overheid
nhou
1. Introductie 4
2. Aanpak onderzoek 8
3. Resultaten onderzoek 12
3.1 Doelen met HNW 12
3.2 Principes van HNW 15
3.3 Inhoud van de HNW-concepten 17
3.4 Veranderaanpak 20
3.5 Effect van HNW in praktijk 24
3.6 Reflecties op resultaten onderzoek 33
4. Veranderkundige adviezen 36
5. Lessons learned 42
6. Over de auteurs 49
7. Literatuur 50

4Wennenaanwatgewoonis?
Hoofdstuk 1 Bron: Gemeente ’s-Hertogenbosch
Introductie
Tien jaar Het Nieuwe Werken
bij de Overheid, wat leert
dit ons? En hoe helpt dit
organisaties die aan de
vooravond staan van een
overgang naar Het Nieuwe
Werken?
Dat is de essentie van de inhoud van het boekje
dat voor u ligt.
We hebben hiervoor niet alleen geput uit onze
eigen ervaring en kennis, maar vooral ook uit de
praktijk. De praktijk van een zestal publieke orga-
nisaties die de afgelopen 10 jaar zijn overgegaan
naar Het Nieuwe Werken. Sommige organisaties
al lang geleden, sommige ook heel recent.
We zijn die organisaties dan ook dankbaar; voor
de ruimhartige medewerking en voor de open-
hartigheid waarmee alle goede en minder goede
ervaringen gedeeld zijn.
1

6 7Wennen aan wat gewoon is? Wennen aan wat gewoon is?
Hoofdstuk 1 — Inleiding
Bron: Provincie Overijssel
1
Onze dank gaat uit naar de volgende personen
en organisaties:
▶▶ Irma Woestenberg gemeentesecretaris/
algemeen directeur
— gemeente ’s-Hertogenbosch
▶▶ Piet van Elteren (voormalig)
gemeentesecretaris/algemeen directeur
Herman Kamp Facilitair Manager
— gemeente Nieuwegein
▶▶ Lida Veringmeier adjunct directeur DMC/
Mens & Organisatie
Nicolette Nieuwveld organisatieadviseur
— gemeente Rotterdam
▶▶ Marjon Nooter (voormalig) directeur
Dienst Ondersteuning
Monique Verbeek projectmanager
— gemeente Utrecht
▶▶ Harry Timmerman (voormalig)
provinciesecretaris/algemeen directeur
Sander Zielman adviseur Vastgoed en
Huisvesting
— Provincie Overijssel
▶▶ Richard Andringa directeur Beleid &
Uitvoering
Gerard Oolbekkink Strategisch adviseur
— Provincie Utrecht
Het boek laat veel van die ervaringen zien, even-
als conclusies en achterliggende feiten, verleven-
digd met foto’s van de betreffende organisaties en
hun werkomgeving. Om te laten zien wat nieuw
is en wat wellicht (alweer) gewoon is als het gaat
om het inrichten en ondersteunen van werk.
We wensen u veel leesplezier, herkenning en
nieuwe inzichten.

Hoofdstuk 2 Bron: Provincie Utrecht
De aanpak van het
onderzoek is gestoeld op
twee pijlers: de opvattingen
van de geïnterviewden en
de feiten.
De feiten zijn opgenomen in verschillende
kaders in de tekst. Voor het optekenen van de
opvattingen gedurende de interviews hebben
we een onderzoekskader gebruikt.
In dit onderzoekskader staan de doelen van de
organisatie (en Het Nieuwe Werken) centraal.
Dit vormde de start van ieder gesprek. Om ver-
volgens te kijken naar de gehanteerde principes
en de vertaling van doel en principes naar de
vormgeving van huisvesting (Bricks), ICT (Bytes)
en het gedrag en de besturing (Behaviour).
De veranderaanpak vormde het sluitstuk van
het interview. Bij alle aspecten speelt tijd een
belangrijke rol. Hoe en wanneer kijk je naar
die aspecten? Wanneer bespreek je dit met de
organisatie? In de “oude” of in de “nieuwe” situa-
tie? En hoe verbind je die twee?
Aanpak onderzoe
2

Hoofdstuk 2 — Aanpak onderzoek
Interne
en externe
doelen
Verander-
aanpak
HNW-
principes
Bricks
Bytes
Behaviour
ek
Het onderzoekskader hebben we niet strak
gehanteerd als ordening voor het boek. Het is
veeleer een leidraad in de gesprekken geweest.
Het boek is een weerslag van de rode draden
die we tijdens de gesprekken en kijkend naar de
gesprekken hebben kunnen optekenen.
2 Het onderzoekskader als leidraad
voor de gevoerde gesprekken.

Hoofdstuk 3 foto: Tim Bilman – www.vowtow.nl
Dit hoofdstuk beschrijft
de resultaten van het
onderzoek, langs een aantal
specifieke onderwerpen.
Welke doelen streven of streefden de orga-
nisaties na met de inzet van HNW, welke
HNW-principes hanteerden ze daarbij, en wat
organiseerde en ontwikkelde men vervolgens
inhoudelijk om vorm en invulling aan deze prin-
cipes te kunnen geven? Tevens wordt beschre-
ven welke aanpak gehanteerd is voor realisatie
van deze verandering naar HNW en wat uitein-
delijk de resultaten zijn gebleken. Het hoofdstuk
sluit af met een paragraaf waarin een aantal
reflecties op de resultaten worden beschreven,
in aanvulling op de inhoudelijke bevindingen.
3.1 Doelen met HNW
Een pleister voor alle wonden?
Het Nieuwe Werken kon de afgelopen jaren op
veel belangstelling rekenen. In de media, op
congressen, op internet. Iedere zichzelf respec-
terende organisatie kon het zich daarom niet
permitteren het onderwerp links te laten liggen.
Resultaten onder
3

Hoofdstuk 3 — Resultaat onderzoek
Althans, volgens de opvatting van de vele zoge-
naamde ‘believers’ die het HNW-evangelie had
(en nog steeds heeft).
Veel is en wordt aan HNW toegedicht, als ware
het een pleister voor alle wonden. Interessant is
het daarom om te kijken welke doelen over-
heden zich stelden met HNW en in hoeverre
deze doelen – terugkijkend – behaald zijn. We
beschrijven deze vooraf gestelde doelen.
De doelen – die de overheden hadden met
betrekking tot HNW – laten zich in de kern
terugbrengen tot twee belangrijke hoofddoel-
stellingen en een ondersteunende doelstelling:
▶▶ Doelstellingen ter verbetering van de in-
en soms ook externe samenwerking;
▶▶ Doelstellingen ter realisering van (hogere)
efficiëntie en van kostenbesparingen;
▶▶ Een ondersteunende doelstelling
om modern en eigentijds te zijn.
Baane, Houtkamp en Knotter (2010) komen
tot een soortgelijke indeling naar doelen voor
het verhogen van de opbrengsten en doelen
voor het verlagen van kosten door efficiëntere
bedrijfsvoering. Teller- en noemereffecten noe-
men ze deze.
Alle organisaties die we spraken, gaven aan dat
de combinatie van deze twee hoofddoelstel-
lingen ten grondslag lag aan HNW, daar waar
het de organisatie betrof. In sommige gevallen
gold dat de organisatie in fysieke zin (aparte
gebouwen) erg verkokerd was geraakt, met alle
gevolgen voor samenwerking van dien. Met de
toepassing van HNW en met nieuwe, centrale
huisvesting beoogde men dit te verhelpen.
Tevens werden het zijn van een innovatieve,
modern functionerende organisatie en het rea-
liseren van transparantie genoemd, maar vaak
niet als primair doel.
3.2 Principes van HNW
Doorontwikkeling van principes
kantoorinnovatie
Het Nieuwe Werken kent een aantal basisprin-
cipes. In artikelen en literatuur over het onder-
werp gaat het dan vaak over:
1 ) Tijd- en plaatsonafhankelijk werken
2 ) Activiteit-gerelateerd werken
3 ) Toegang (ook op afstand) tot processen,
informatie, kennis en ervaring
4 ) Resultaatverantwoordelijk werken
Een eerste observatie van de vier principes laat
een vertrouwd beeld zien. In de vorige golf van
vernieuwing van kantoorhoudende organisaties
was het het innovatieve kantoorconcept dat
met Interpolis een eerste (trots) gezicht kreeg
en veelvuldig werd toegepast. Deze golf startte
in het begin van de negentiger jaren en kende
ook al begrippen als activiteit- (of functie-)
gerelateerd werken, plaats-onafhankelijkheid en
resultaatverantwoordelijkheid. De aspecten van
tijdonafhankelijk werken en de toegang tot o.a.
informatie bestonden in vormen van thuiswer-
ken. De mogelijkheden werden echter begrensd
door de stand van de techniek. Vanuit dit inno-
vatieve kantoorconcept is HNW doorontwikkeld.
De vernieuwing werd voortgestuwd door de
verdergaande emancipatie van de “medewerker”
en de voortschrijding van de techniek. Onder
invloed hiervan heeft de kantoorlocatie zich o.a.
ontwikkeld tot een samenwerkings- en ontmoe-
tingsplek, met veel verschillende faciliteiten voor
face-to-face ontmoetingen: een verscheiden-
heid aan vergader- en overlegplekken, centraal
oek
In Nieuwegein gold naast de
organisatorische doelstelling
nog een ander doel, namelijk
het realiseren van vernieuwing
van en een impuls voor de
binnenstad, door de gemeente
weer terug in het centrum te
vestigen, in een gebouw dat
naast de gemeentelijke organi-
satie ook functies als winkels,
debatcentrum, maatschappe-
lijke ondersteuning, horeca en
een bibliotheek omvat. Door
deze functies op een centraal
punt te combineren, moest een
integraal huis voor de stad ont-
staan, een publiekstrekker, met
een aanzuigende werking voor
het gebied.
3

17Wennen aan wat gewoon is? Wennen aan wat gewoon is?
16
en decentraal in de gebouwen, formeel en infor-
meel, en met uitgebreide, veelal comfortabele
horecafaciliteiten.
Een tweede observatie laat zien dat de eerste
drie principes gaan over de wijze waarop het
werk wordt ondersteund en gefaciliteerd, qua
middelen met name. Deze principes kunnen
echter ook nog – weliswaar niet optimaal –
gehanteerd worden middels een moderne kan-
toor- en IT-omgeving, maar gecombineerd met
een meer traditionele wijze van samenwerking
en leidinggeven (niet resultaatgestuurd zoals
naar principe 4).
Prof. Dr. H.W. Volberda (2015) gaat echter een
stap verder en beschrijft de principes van HNW
nadrukkelijk als ‘het samenspel tussen techno-
logie-adoptie en het ontwikkelen van nieuwe
managementvaardigheden (dynamisch mana-
gen), het hanteren van innovatieve organisatie-
principes (flexibel organiseren), en het realiseren
van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer wer-
ken) om de productiviteit te verbeteren’. Hiermee
benadrukt hij – terecht denken we – de verbin-
ding van HNW met verbetering van de produc-
tiviteit van mensen en organisaties, en benoemt
hij dat het naast flexibel organiseren ook gaat
om resultaatsturing en de managementvaardig-
heden die horen bij deze manier van werken. En
Volberda zegt het niet met zoveel woorden, maar
in de mate van productiviteit schuilt ook een
extern perspectief, zeker bij publieke instanties.
Een extern perspectief dat in het openbaar
bestuur wordt aangeduid met “publieke waarde”
en waarin participatie, allianties en maatschap-
pelijke samenwerking sleutelwoorden zijn voor
de wijze waarop gewerkt wordt.
De betrokken cases in dit onderzoek onder-
kennen dit punt ook. Men geeft aan dat HNW,
naast de interne doelstellingen, ook bij dient te
dragen aan externgerichte doelstellingen als
transparant en kostenverantwoord werken, op
een voor klanten (burgers) en partners toegan-
kelijke manier. Plus het boeken van resultaten
in een krachtige verbinding en samenwerking
met de gemeenschap. Dat vereist een modern
functionerende organisatie in een open relatie
en omgeving, met sterk ontwikkelende, steeds
meer geëmancipeerde en veeleisender wor-
dende omgeving.
3.3 Inhoud van de HNW-concepten
De inhoud van HNW wordt vormgegeven
rondom de drie pijlers Bricks, Bytes en
Behaviour
In praktisch alle boeken, artikelen en presen-
taties over HNW komt dezelfde indeling of
opbouw van het gedachtegoed terug. Aspecten
die een organisatie in samenhang aandacht zal
moeten geven zijn: Bricks, Bytes en Behaviour,
de drie pijlers onder het concept HNW.
Heel kort toegelicht komen deze op het
volgende neer:
▶▶ Bricks: alle huisvestings- en hier vaak
mee verbonden facilitaire aspecten.
De gebouwen, installaties, het werkplek
concept, de kantoorinrichting, maar
bijvoorbeeld ook het entreegebied,
restauratieve voorzieningen en beveiliging.
▶▶ Bytes: de informatie- en communicatie
technologie voor gebouwinfrastructuur,
infrastructuur om mobiliteit, interactiviteit
om het delen van processen en gegevens
mogelijk te maken en een ontwerp
van processen om samenwerken
en transparantie te bevorderen.
Gemeente
NIEUWEGEIN
Naam Programma Het Nieuwe Werken
Credo programma “Eddie: excellente dienstverlening,
digitaal, intern en extern”
Omvang organisatie 420 medewerkers, ca. 375 fte (2015)
HNW sinds 2011
Aantal m2 kantoor 9.000
Aantal werkplekken 350
Flexfactor
(werkplekken/fte)
Ca. 0,72
Typen werkplekken Flexwerkplekken (semi-)open (278x)
Cockpits (24x)
CAD-werkplekken (28x)
Plekken in projectkamer (4x)
Baliewerkplekken (16x)

▶▶ Behaviour: het gedragsaspect (uiteraard)
dat met de nieuwe werkwijzen samenhangt
(samen delen van een werkomgeving,
samenwerken, aanspreekgedrag etc).
Het gaat echter om meer dan de
gedragskant. Ook ‘hardere’ HRM-aspecten,
zoals arbeidsvoorwaarden, regelingen
en methodieken (o.a. beoordelingen en
verlofregistratie). Eveneens onderdeel
van Behaviour is de sturing en besturing
van de organisatie. In stijl en in de wijze
waarop doelen en resultaten worden
vastgesteld en prestaties worden gemeten.
Kijkend naar hoe de onderzochte organisaties
hun HNW-concepten in de praktijk inhoudelijk
en procesmatig vormgaven, valt een aantal alge-
mene conclusies te trekken.
Van concept door
enkele pioniers naar
‘here to stay’
De grote hype rondom het thema is inmiddels wel
voorbij. Toch is er nog steeds veel interesse voor
het concept, gezien de voortdurende aandacht
in bijvoorbeeld de (vak)media. Bovendien zijn en
worden op veel plaatsen in ambtelijk Nederland
ook nu nog initiatieven ontplooid om met (onder-
werpen) van HNW aan de slag te gaan.
Er lijkt echter de laatste 10 jaar wel wat substan-
tieel veranderd. Waar enkele van de gesproken
overheden destijds nog golden als koplopers
en belangrijke vernieuwers lijkt het thema nu
gemeengoed geworden, ook binnen de (lokale)
overheid. Bijvoorbeeld de provincie Overijssel
en de gemeente Den Bosch golden lange tijd
als voorbeeld voor andere overheden, ook voor
enkele van de andere overheden die we spraken
(en ook niet publieke organisaties), lijken zij nu
als ‘kopgroep’ weer bijgehaald door het peloton.
HNW is daarmee ‘here to stay’, ook binnen (regi-
onale) overheden. Een overgang naar HNW in
de jaren die voor ons liggen, lijkt eerder gericht
op het aansluiten op dat wat de standaard is
geworden en het voorkomen van achterop te
geraken.
Ook in het boek Het nieuwe werken ontrafeld,
uit 2010 (Baane e.a.) doen de auteurs verslag
van een studie naar de stand van zaken ten
aanzien van HNW in ons land. De centrale
vraag was toen nog of organisaties toe moes-
ten naar nieuwe manieren van werken, gege-
ven de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt,
qua ICT-mogelijkheden etc. Het beschreef in
belangrijke mate of en zo ja, hoe men dacht over
de noodzaak te veranderen naar het nieuwe
werken. Terwijl er nu, zes jaar later, een situatie is
ontstaan waarin men niet meer onder het feit uit
kan komen dat medewerkers meer flexibiliteit in
en zeggenschap over de indeling van hun werk
verlangen. De focus is daarmee ook verscho-
ven. Het is minder van belang of er naar nieuwe
manieren van werken gekeken moet worden en
wat dit in potentie oplevert; het gaat meer om
hoe het nieuwe werken het beste georganiseerd
en geïmplementeerd kan worden en welke aan-
pak hierin het beste werkt.
Men kiest eigen
‘HNW’ en komt toch
min of meer op
hetzelfde uit
De verschillen tussen de onderzochte organisa-
ties en hun concepten zitten niet op de inhoud,
maar vooral in de aanpak; de wijze waarop het
tot stand kwam. Want inhoudelijk kennen de
concepten uiteraard kleur- en smaakverschillen,
maar over de hele linie bezien, zijn de verschillen
klein en de concepten in belangrijke mate ver-
gelijkbaar. Niet overal dragen de pijlers exact de
namen Bricks, Bytes en Behaviour – ook omdat
sommige concepten reeds ontstonden voordat
deze benaming in zwang raakte – en niet overal
heette de ontwikkeling Het Nieuwe Werken,
maar alle cases besteedden, zonder uitzonde-
ring, aandacht aan zowel huisvesting, als ICT, als
HR- en (gedrags)ontwikkeling. Bovendien zijn
de inhoudelijk gekozen oplossingen – los van
verschillen door ‘de stand der techniek’ – op het
moment van realisatie nagenoeg gelijk (zie kader
op p 20).
Werk staat in doelen
centraal maar de
werkomgeving is
dominant
Wat opvalt aan de betrokken cases is dat in de
uitleg en ‘framing’ van de concepten het werken
veelal centraal staat: men wil de interne samen-
werking bevorderen, resultaatgericht gaan
werken, of flexibeler of transparanter werken.
Toch worden met name de onderwerpen Bricks
en Bytes grondig en tot in groot detail door-
dacht, voorbereid en uitgewerkt en wordt er
minder focus gelegd op de uitwerking van het
Behaviour-aspect. De Bricks en Bytes zijn ook in
de resultaten het meest dominant en zichtbaar
aanwezig. Terwijl, in de beelden van de leiding
(ambtelijk en bestuurlijk) is het werk (resultaat
en de manier waarop) dominant als het om de
doelen gaat. Daar zitten de ambities en soms
ook zorgen. Daar zitten de wensbeelden als het
om een vernieuwde organisatie gaat.
In termen van ontwikkeling en stimulering van
nieuw gedrag (en het loslaten van niet gewenst
oud gedrag) beperkt de Behaviour-pijler zich
veelal tot een meer trainende benadering.
Gericht op het begeleiden van medewerkers
naar de nieuwe (fysieke en digitale) werk
omgeving. Er wordt dus zeker aandacht besteed
aan Behaviour, maar dit gaat meestal over wat
HNW qua nieuwe (fysieke en digitale) context
betekent voor teams, leidinggevenden en mede-
werkers. De stap naar het integraal ontwikkelen
en stimuleren van echt anders, bijvoorbeeld
resultaatgericht-, werken en aansturen wordt in
dit stadium (nog) nauwelijks gemaakt. Men heeft
Bij de gemeente Rotterdam vergden de gewenste
veranderingen qua ‘Bricks’ nog het nodige denk-
en ontwerpwerk. De beperkingen van de oude,
monumentale gebouwen maakte het soms lastig
om het concept zo open, flexibel en activiteit-
gerelateerd te maken. Met veel creativiteit en
gevoel voor de eigenheid en charme van de
bestaande huisvesting is echter toch een mooi, en
bij de organisatie en omgeving passende, flexibele
werkomgeving gecreëerd. Een sterk voorbeeld van
HNW op maat toepassen en doen wat kan in plaats
van wat ‘moet’.

20 Wennen aan wat gewoon is? Wennen aan wat gewoon is?
21
Welke ‘oplossingen’ op het vlak van Bricks, Bytes
en Behaviour biedt men gemiddeld genomen aan?
Bricks
ll een flexibel, activiteit-gerelateerd kantoorcon-
cept (gemiddelde flex-factor: 0,75 werkplek
per fte);- een comfortabele, inspirerende, open
omgeving met veel ruimte voor samenwerken
en ontmoeting, zowel intern als met externen.
Bytes
ll hard- en software passend bij flexibel en activi-
teit-gerelateerd werken: follow-me of mobiele
telefonie, laptops, tablets en/of thin-clients,
vpn- of citrixomgevingen, messenger-, telefo-
nie- en videoprogramma’s;
ll 24/7 beschikbaarheid van systemen en
informatie.
Behaviour
ll training/begeleiding van zowel medewerkers
als leidinggevenden in de principes van flexibel
én resultaatgericht (samen)werken;
ll vormgeving/ondersteuning van het (verander-
kundige) proces van realisatie van HNW;
ll verankering van de werkwijze in HR- en bestu-
ringssystemen (performance management,
beloning, regelingen, etc.)
een aantrekkelijker besturingsperspectief biedt
dan het wat meer abstracte, ontwikkelgerichte
Behaviourspoor. Een spoor waar de meeste
ambtelijke organisaties ook op het vlak van tar-
gets, beoordelen en belonen veelal voorzichtig
mee om gaan.
3.4 Veranderaanpak
Veel aandacht voor implementeren
en huisvesting
Naast de inhoudelijke oplossingen voor HNW
die de overheden hebben ontwikkeld is het
interessant om te kijken naar de (proces)aanpak
die ze hanteerden voor de realisatie. We zoomen
met name in op de veranderkundige benade-
ring. Ook hier beschrijven we weer een aantal
opvallende patronen.
De stap maken naar HNW is een brede veran-
dering, bevestigen allen die we spraken. Het
ontwikkelen en ‘implementeren’ van HNW heeft
meer omhanden dan het beschikbaar stellen
van innovatieve ICT-middelen of het inrichten
van een flexibel kantoor. HNW gaat ook – of
misschien wel met name – over Behaviour. Er
zijn vaak krachtige beelden over hoe het nu is
en hoe het straks moet worden. De gewenste
verandering is groot. Het vergt een stevige (ver-
ander)aanpak vinden de respondenten, om de
verandering integraal te realiseren, of tenminste
te stimuleren, in samenhang met de activitei-
ten voor Bricks en Bytes.
In alle cases is daarom specifieke aandacht uit
gegaan naar het proces voor realiseren van die
verandering. Grofweg lijken hierin twee aanpak-
ken te zijn toegepast:
1 ) Aanpakken voor het top-down
‘implementeren’ van HNW, met een
Gemeente
ROTTERDAM
Naam Programma HNW010
Credo programma Het Nieuwe Werken is voor iedereen geschikt,
maar het betekent niet voor iedereen
hetzelfde. De medewerker neem zelf initiatief
en is verantwoordelijk voor het nakomen van
zijn resultaatafspraken. En de organisatie helpt
daarbij. Dat is HNW010!
Omvang organisatie 11.000 fte (2015)
HNW sinds 2010
Aantal werkplekken 6.000 (primair)
Flexfactor
(werkplekken/fte)
0,7 (opgegeven)
Typen werkplekken Stiltewerkplekken
Rustige werkomgeving
Rustige interactie
Interactie werkplekken
Informeel overleg
er wel degelijk oog voor, maar men lijkt dit maar
zijdelings en bescheiden te ontwikkelen. Het is
in elk geval niet leidend in de (vormgeving van)
de verandering.
De respondenten geven soms als verklaring dat
de huisvesting en in mindere mate ook de digi-
tale werkomgeving in uiting, planning en kosten
veel aandacht krijgen in bestuur en politiek, als
ook bij de OR. Wij zien dat ook gebeuren en
vullen dit graag aan met de constatering dat het
planbare en maakbare van de fysieke omgeving

als het aansluiten op en benutten van in
de organisatie aanwezig enthousiasme
en de wil om met het onderwerp aan de
slag te gaan. Of om het “ontwerp” en “de
veranderaanpak” te beproeven. Geen van
de pilots lijkt ook als mogelijkheid te hebben
gehad om te kunnen worden teruggedraaid
wanneer ze onvoldoende bleken te werken.
Nu is voorgaande constatering natuurlijk geen
kwestie van goed of fout. Er is zelfs veel voor een
dergelijke veranderkundige aanpak te zeggen.
De methoden voor ontwikkeling en realisatie
van HNW gelden meer als redelijk gelijksoortige
aanpakken – namelijk gericht op het ‘implemen-
teren’ van HNW – met weliswaar lokale kleur-,
smaak- en naamverschillen.
Wennen en nieuw
gedrag kosten tijd
In vrijwel alle cases wordt benoemd dat het
volledig realiseren van HNW veel tijd kost. En
dat dit niet klaar is of stopt op het moment dat
men bijvoorbeeld de intrek heeft genomen in
de nieuwe huisvesting. Echt nieuw en anders
werken- geeft men aan - kost tijd omdat dit zich
uit moet kristalliseren en al doende (en lerend)
vorm moet krijgen en fijn geslepen en mogelijk
ook bijgestuurd moet worden. Oude gewoonten
en patronen, in gebruik van de werkomgeving
bijvoorbeeld, zijn ingeslepen en keren ook in
de nieuwe werkomgeving gemakkelijk terug.
Bovendien ontwikkelt werken zich door en is het
nooit klaar. Immers, de doelen van de organisatie
blijven verschuiven, nieuwe technologie worden
ontwikkeld, inzichten over de besturing van
organisaties veranderen etc. Het gaat dus niet
om het vinden van één toekomstgerichte manier
van werken als een statisch resultaat, maar om
een blijvende op de veranderende toekomst
aansluitende manier van werken, door hier blij-
vend in te investeren en innoveren.
Veel aandacht voor
(het maatwerk van)
Bricks
We merkten hiervoor al op dat er veel aandacht,
energie en tijd (!) in alle cases is gaan zitten in
de realisatie van de Bricks en de Bytes. Dit geldt
in het bijzonder voor het creëren van een eigen,
bij de organisatie passende werkomgeving. Er
is de organisaties veel aan gelegen om huisves-
tings- en ICT-oplossingen te realiseren die pas-
sen bij de organisatie en het werk wat ze doen.
Tegelijkertijd merkten we al op dat de inhoud
van wat men dan op deze thema’s realiseerde
eigenlijk nauwelijks verschilt tussen de cases (zie
ook het kader Bricks, Bytes & Behaviour, blz 20).
De ICT-toepassingen zijn nagenoeg gelijk en ook
de wijze van inrichting van de fysieke omgeving
is grotendeels vergelijkbaar.
Daarbij valt bovendien op dat men – voor het
kiezen van de juiste, passende huisvestings- en
inrichtingsoplossingen – vooral kijkt of keek naar
de ‘oude’ manier van werken, en hoe dit met
Bricks ondersteund kan worden in de nieuwe
context. Terwijl in de meeste cases een andere
manier van werken dan de huidige of ‘oude’
manier centraal staat. Bijvoorbeeld omdat men
multidisciplinair wil samenwerken, opgave- en
resultaatgestuurd, of meer transparant. Toch is/
wordt veelal naar de eigen organisatie en de
eigen, bestaande manier van werken en de daar-
relatief duidelijk beeld van de gewenste
manier van werken en de realisatie
daarvan. Een aanpak die planmatig is
en regie kent, vooral op de inhoud.
2 ) Aanpakken voor het meer bottom-up
‘ontdekken’ van HNW door enthousiastelin-
gen of interessante alternatieven de ruimte
te laten om te experimenteren en geza-
menlijk te ontdekken of en hoe HNW van
meerwaarde kan zijn. Hierbij wordt weinig
gestuurd op inhoud, maar vooral op proces.
Deze tweedeling komt aardig overeen met de
klassieke tegenstelling in de veranderliteratuur
tussen de ontwerpbenadering en de ontwikkel-
benadering. De ontwerpbenadering is daarbij
in hoofdlijnen top-down en expertmatig. De
ontwikkelbenadering gaat uit van het samen
optrekken met de mensen in de organisatie om
zo tot het beste resultaat te komen (Wobben
e.a., 2009).
Maar dat is theorie. De praktijk – ook de onze
als organisatieadviseurs – laat zien dat er niet
vaak een zuivere keuze wordt gemaakt voor één
van deze twee benaderingen. Meestal mondt
een aanpak uit in een combinatie van deze twee
benaderingen. En wanneer we, dat wetende, de
cases voor dit boekje nog eens kritisch bezien,
valt ook bij het proces van het (veranderkundig)
realiseren van HNW een aantal zaken op.
HNW wordt vooral
‘geïmplementeerd’
In de cases lijkt op het eerste gezicht een twee-
deling te bestaan qua veranderkundige aanpak,
zoals hiervoor benoemd. Echter, daar waar men
in cases sprak over een meer ontdekkende of
ontwikkelgerichte benadering, zien we toch nog
steeds veel kenmerken terug van die andere
benadering; die van het planmatig ontwerpen en
realiseren van HNW. Dit uit zich bijvoorbeeld in:
▶▶ Een redelijk duidelijke scheiding tussen
ontwerp en invoering. Anders gezegd: het
HNW-concept wordt in belangrijke mate
vooraf ontwikkeld, veelal door een leidend
en sturend team van experts, voordat het in
gebruik genomen wordt.
Waar dit de Bricks en Bytes aangaat, ligt
dit vanwege de ‘hardere’, meer planmatige
inhoud (en bijvoorbeeld bouwplanningen)
wellicht ook voor de hand, maar ook aan de
Behaviour-kant zien we dezelfde kenmer-
ken terug. Bijvoorbeeld omdat vanuit een
projectteam een leerprogramma wordt
ontwikkeld (of ontworpen!), dat medewer-
kers en leidinggevenden moet helpen de
overstap naar ‘nieuw werken’ te maken;
▶▶ Een planmatige, gefaseerde aanpak.
Vanuit de visie dat HNW integraal is, wordt
de realisatie gefaseerd ‘uitgerold’, onder
aanvoering van een centraal programma- of
projectteam (ingesteld en gestuurd door
de top van de organisatie). Daarbij wordt
in de praktijk naast op planning óók veel
op de inhoud gestuurd en op wat wel en
niet tot “HNW” gerekend moet worden,
in plaats van dat dit afhankelijk is van wat
men gaandeweg ontdekt en ervaart;
▶▶ Er worden pilots ingezet. Niet als spontane,
opkomende, losse initiatieven die worden
gesteund en met elkaar verbonden, maar
meer vanuit een bewuste en gefaseerde
aanpak van wederom een centraal,
regievoerend programmateam. ‘Piloting’
lijkt daarmee vooral te worden toegepast

bij passende Bricks-oplossingen gekeken. En in
veel mindere mate naar wat andere organisaties,
als best practices voor bijv. resultaatgericht wer-
ken, hierin voor oplossingen hebben gekozen,
met de gewenste, toekomstige situatie van de
eigen organisatie in het achterhoofd.
Mix van
implementeren
en ontwikkelen
is complex en
tijdrovend
We hebben geconstateerd dat HNW:
▶▶ inhoudelijk bij alle cases sterk op elkaar lijkt;
▶▶ bij alle respondenten een combinatie
is van ingrijpen op het vlak van
huisvesting (Bricks), ICT (Bytes) en
gedrag en besturing (Behaviour);
▶▶ leidt tot een resultaat waarbij alle
organisaties activiteitgerelateerd werken,
tijds- en plaatsonafhankelijk werken en
waarbij een krachtige stimulans voor intern
en extern samenwerken centraal staat;
▶▶ veelal gerealiseerd wordt met een
aanpak die een krachtige projectsturing
kent (op inhoud en op planning);
▶▶ gecombineerd wordt met veel
ruimte voor oefenen, ontdekken en
ontwikkelen (in termen van gedrag).
Dit alles roept de vraag op of de ontwikkel-
gerichte wijze van invoering en realisatie niet
onnodig complex is. We kunnen ons voorstellen,
mede door de cases, dat een organisatie meer
baat heeft bij het maken van pragmatische keu-
zes, het bieden van duidelijkheid en tonen van
leiderschap. Organisaties kunnen dit realiseren
door vooraf een duidelijk resultaat vast te stellen
en te communiceren (vooral gebaseerd op best
practices elders), gekoppeld aan een heldere
aanpak. Een aanpak waarin doelen en resulta-
ten in belangrijke mate een gegeven zijn (m.n.
de inhoud van de Bricks en Bytes). Een aanpak
waarin vooral aandacht is voor de gedrags-
verandering en voor de specifieke eisen van
afdelingen (specifieke werkplekken en appara-
tuur, kleedruimtes, toegang buiten kantoortijden,
specifieke beveiligingseisen, dienstverlening aan
burgers, etc.), wetende dat het basisontwerp,
gebaseerd op best-practices elders, voor 90 tot
95% van de werkplekken en ruimtes geschikt is.
3.5 Effect van HNW in praktijk
De rode draad in de cases
Onder 3.1 beschreven we reeds welke doelen van
toepassing waren voor realisatie van HNW in de
onderzochte cases. In de voorgaande paragrafen
beschreven we de oplossingen die de onder-
zochte organisaties ontwikkelden en de wijze
waarop ze dit (veranderkundig) benaderden. In
deze paragraaf richten we ons op de mate waarin
de organisaties uit de cases de vooraf gestelde
doelen – in hun optiek – behaalden. We zien ook
daarin namelijk een aantal duidelijke en noe-
menswaardige rode draden terug in alle cases.
In alle cases is men het erover eens: het werken
volgens de principes van HNW heeft goed
uitgepakt. En het draagt bij aan de organisatie-
doelstellingen. In praktische zin heeft het geleid
‘Makkelijker samenwerken
vanwege fysieke nabijheid’
— Gemeente Utrecht
De fysieke nabijheid die is ont-
staan door het nieuwe gebouw
en de flexibele inrichting daar-
van werken ontzettend goed
om de samenwerking binnen
de gemeente zoals beoogd, te
stimuleren, geeft Marjon Nooter
aan. “Dit werkt echt en het is
ook heel zichtbaar. Je ontmoet
elkaar spontaan of vindt elkaar
snel, en een afspraak om eens
verder te praten over een
vraagstuk is snel gemaakt. Waar
we voorheen door de fysieke
afstand bij wijze van spreken
ons best moesten doen om
over drie weken een afspraak
te kunnen maken met betref-
fende collega, op één van onze
andere kantoren. Het gebouw
ondersteunt hierin actief de
organisatiefilosofie van trans-
parantie, bereikbaarheid en
samenwerking. Jezelf onzicht-
baar terugtrekken in een hok,
kan ook simpelweg niet meer,
althans niet in de negatieve zin
van het woord.”
tot grotere efficiency en besparing van kosten
(vooral m2). Veelal is dit heel duidelijk in een
substantiële verlaging van de exploitatielasten
van huisvesting terug te zien, geven verschil-
lende geïnterviewde managers aan.
Het nieuwe werken
werkt. In principe…
De gedeelde opvatting is ook dat HNW een
(substantiële) bijdrage levert aan organisatori-
sche doelen als de in- en externe samenwer-
king, bijvoorbeeld omdat de organisatie – ook
weer door de huisvesting – letterlijk minder ver-
kokerd is en mensen elkaar makkelijker vinden
en treffen. Kwantificeerbaar is het niet maar het
geloof en het vertrouwen in het nieuwe werken
is groot. En de beelden en de voorbeelden uit de
praktijk zijn overtuigend.
Een kritische kanttekening is dat de overstap
niet bij alle eenheden en mensen even gemak-
kelijk was en/of dat de effecten daarmee niet
overal direct groot waren. Soms in relatie tot
weerstand, soms in relatie tot type mens, soms
in relatie tot het type werk. In praktisch alle
cases gaven de geïnterviewden dit terug.
Overigens is dit ‘passen bij’ ook geen garantie
voor succes, bleek bij een gemeente. Soms
word je als projectleider of directielid verrast. Bij
één groep collega’s, die te typeren zijn als ken-
niswerkers, was de verwachting dat de transitie
relatief eenvoudig zou zijn, omdat HNW goed
paste bij hun manier van werken. Gaandeweg
bleek het tegenovergestelde echter waar. Omdat
een andere factor, namelijk de bijzondere status
en werkomgeving, na de transitie niet meer zo
bijzonder bleek te zijn.

27Wennen aan wat gewoon is? Wennen aan wat gewoon is?
26
De Provincie Utrecht geeft aan dat de overgang
naar het nieuwe gebouw en de nieuwe fysieke
werkomgeving gemiddeld relatief weinig moeite
kostte. De eerlijkheid gebiedt ook te zeggen dat
een klein aantal medewerkers de ruimte heeft
gekregen niet mee te gaan in de organisatie
verandering (waar HNW onderdeel van vormde),
omdat dit niet paste bij hun voorkeur en manier
van werken. Het omgaan met en adopteren van
het concept door medewerkers, staat of valt ook
met het persoonlijk leiderschap van de leiding-
gevende, voegen ze in Rotterdam er aan toe.
Het nieuwe
werken versterkt
de organisatie
ontwikkeling
Van veel van de cases geven de geïnterviewden
expliciet aan dat HNW samen is gevallen met
de uitwerking en toepassing van een nieuwe of
aangepaste organisatiefilosofie. Bijvoorbeeld bij
de gemeente Utrecht, maar ook Nieuwegein en
de provincie Overijssel. Het concept HNW, en
vooral de nieuwe fysieke werkomgeving (veelal
ondersteund door faciliterende ICT), heeft een
belangrijke stimulans gegeven..
Zo werd HNW bijvoorbeeld bewust verbonden
aan de ambitie om te werken aan een slagvaar-
diger en vraaggerichtere organisatie, waarin
transparant en resultaatgericht wordt gewerkt.
Niet alleen in de fysieke zin, maar ook in de wijze
waarop leiderschap en besturing (o.b.v. resulta-
ten) veranderde, droegen bij aan de organisatie-
ontwikkeling. Denk ook aan het maatschappelijk
en intern samenwerken in doelgerichte teams of
netwerken, langs de opgaven die organisatie en
bestuur kennen. Een omgeving die samenwerking
en projectmatig werken als basisprincipes kent
geeft aan organisatiedoelen een krachtige impuls.
Andersom werkte het ook zo, benoemden een
aantal geïnterviewden. De organisatieontwikke-
ling versterkte het HNW-traject en maakte de
transitie gemakkelijker én effectiever.
Al doende leert
men, ook (juist) na
de verhuizing
Het lijkt wat haaks te staan op de bevinding
(onder Veranderaanpak) dat HNW vooral wordt
‘geïmplementeerd’, maar uit het merendeel van
de cases blijkt dat het realiseren of toepassen
van het concept ook een proces van doen en
leren (en bijstellen) is.
Hiervoor zijn twee belangrijke redenen aange-
geven. Enerzijds blijkt aan de implementatiekant
van de bricks en bytes toch niet alles te voorzien
en is er ruimte voor bijstelling nodig. Anderzijds
blijkt de factor mens dominanter in het concept
terug te komen dan vooraf werd uitgedacht.
Het vooraf bedenken en oefenen vanuit con-
cepten hoe de nieuwe omgeving ervaren wordt,
is deels goed te doen, maar zeker niet volledig.
In de praktijk ervaren mensen na inhuizing pas
in de volle omvang alle aspecten van de nieuwe
werkomgeving.
Voor wat betreft de Bricks en Bytes bijvoor-
beeld, omdat in de meeste gevallen nog prak-
tische aanpassingen nodig bleken in inrichting
of ICT toen men er eenmaal in/mee aan het
Gemeente
UTRECHT
Naam Programma U-factor: de Utrechtse manier
van werken
Credo programma Open, Scherp, Wendbaar en
Betrouwbaar
Omvang organisatie 3500 fte (2015)
HNW sinds 2014
Flexfactor (werkplekken/fte) 0,7 (opgegeven)
Typen werkplekken Samenwerkingsplekken (>2p)
Tweepersoons-werkplekken
Stilte werkplekken
Projectkamers
Overlegruimten

Ook in de gemeente
’s-Hertogenbosch had HNW z’n
wortels in de wens en behoefte
om niet alleen sectoraal maar
volledig integraal samen te
werken. De behoefte kwam
bovendien in belangrijke mate
vanuit de werknemers en de
bevinding was dat de fysieke
en digitale werkomgeving deze
ambitie slecht ondersteunde.
Een vraaggedreven, organisa-
torisch vertrekpunt als dit helpt
ontzettend om, vanuit de goede
mindset, HNW vorm te geven en
toe te passen.
werk was. De overgang naar de nieuwe huis-
vesting markeert hierin een belangrijk moment.
De noodzaak tot de aanpassingen en verbe-
teringen werd namelijk pas zichtbaar door het
gebruik van de nieuwe huisvesting en inrichting.
Veelgenoemde voorbeelden zijn het aantal ver-
gaderzalen en de verhouding tussen kleine en
grote vergaderzalen. Net als de verhouding tus-
sen thin-clients en laptops. Of dat de informele
overlegplek toch meer, minder of heel anders
wordt gebruikt dan van tevoren gedacht.
Echter ook qua Behaviour en de manier van
(samen)werken onderschrijven meerdere cases
dat het een kwestie van doen, ervaren en leren
is. Hoe het concept uitwerkt wordt en wat de
impact is op gedrag blijkt pas goed in de prak-
tijk. Terugkijkend is daarmee de overgang naar
de nieuwe of aangepaste huisvesting en inrich-
ting in veel gevallen meer de fysieke markering
van de start van ‘nieuw werken’ geweest, dan
het sluitstuk van dit verandertraject. Immers,
nieuw gedrag ontstaat onder invloed van de
nieuwe werkomgeving, bijvoorbeeld in het over-
leggen met elkaar of het omgaan met dynamiek
en stilte.
In een enkele case vroeg de leiding zich –
terugblikkend – openlijk af of de trainingen die
voorafgingen aan de overgang gericht op het
ontwikkelen van vaardigheden en competenties
voor Behaviour inhoudelijk geholpen hebben.
Meerwaarde en effectiviteit werd vooral gevon-
den in het – via de trainingen – op teamniveau
bespreekbaar maken (en houden) van wat HNW
betekent voor de manier van werken van teams
en individuen.
De conclusie dat het na de overgang vaak nodig
is om te verfijnen en te optimaliseren wordt
breed gedeeld. Bovendien worden Behaviour-
interventies ná de ingebruikname van de nieuwe
werkomgeving als bewezen effectief ervaren.
Effectiever dan, interventies vóór ingebruikname.
Dit neemt niet weg dat, en dat onderstrepen ook
veel van de cases, het cruciaal is om ‘de spullen-
boel’ op voorhand zo goed mogelijk op orde te
brengen, ook al weet je dat aanpassingen nadien
nodig zullen blijken. Niets zo vervelend en demo-
tiverend voor ‘nieuw werken’ als dat de ICT en
de telefonie het rond en na de verhuizing niet
goed doen, de nieuwe verse-bonen-koffie nog
niet beschikbaar is, of bepaalde werkplekuitrus-
ting bij de ingebruikname ‘nog in bestelling is’.
Blijf trouw aan het
concept, maar giet
het niet in beton
De constateringen dat organisaties HNW imple-
menteren, dat in de acceptatie en het fijnslijpen
men ‘al doende leert’ en dat de realisatie ervan
relatief veel tijd kost, worden breed gedeeld. Er
is echter nog een vierde aspect dat alle geïnter-
viewden delen, namelijk dat het concept HNW
geen statisch fenomeen is en niet ophoudt wan-
neer de organisatie haar intrek heeft genomen
in de vernieuwde huisvesting. De organisaties
zeggen de implementatie te zien is als een start,
een beginpunt voor het nieuwe concept.
Allereerst is er het onderhouden van het con-
cept. Enerzijds om het concept, vooral bij Bricks
en Bytes, niet te laten verloederen. Voor een
facilitaire afdeling is het – vanuit een (terechte!)
dienstverlenende instelling – wellicht verleidelijk
om bijvoorbeeld dat ene tussenwandje terug te
plaatsen of meer concentratiewerkplekken in te
richten. En wanneer daar echt de noodzaak toe
is, moet men dat ook zeker niet nalaten. Maar
toets dit soort vragen telkens aan de principes
van het concept en de manier van werken die
nagestreefd wordt, is de boodschap. Soms is
een vraag tot aanpassing louter functioneel en
praktisch. Echter, het risico bestaat ook dat een
dergelijke vraag ontstaat vanuit een behoefte om
terug te keren naar een situatie die lijkt op wat
men gewend was. Zeker in het begin (immers
HNW realiseren kost tijd).
Anderzijds is het belangrijk om het concept te
blijven (door)ontwikkelen. Organisaties en hun
omgeving veranderen continu. En met HNW is
een concept ontwikkeld dat past bij de recente
‘toestand’ van de organisatie, maar het loont dus
om te blijven nagaan hoe het volle potentieel van
HNW benut kan worden om de continue veran-
dering en ontwikkeling blijvend te ondersteunen
en versterken. En dat geldt nadrukkelijk voor alle
disciplines: Bricks, Bytes én Behaviour. Je zou
zelfs kunnen stellen dat echt succes en ware
betekenis ontstaan bij het ritmisch vernieuwen
van het concept. Dat betekent meer dan alleen
trouw blijven aan de doelen, het concept en de
principes hiervan. Het gaat veel verder. Het is
continu oog hebben voor de ontwikkelingen en
trends op het gebied van technologie, orga-
nisatieontwikkeling en deze combineren met
wijzigende doelen en context voor bestuur en
organisatie. Bij organisaties die al lange tijd het
HNW-principe aanhangen en geïmplementeerd
hebben en die in staat zijn geweest dit ritmisch
te vernieuwen is het zichtbaar en voelbaar dat
de werkomgeving fris en up-to-date is geble-
ven. Interpolis is daarbij natuurlijk het beste
voorbeeld, maar ook bij ’s-Hertogenbosch en
Overijssel is deze frisheid te zien en te ervaren.

Wennen aan wat gewoon is? Wennen aan wat gewoon is?
3130
Provincie
OVERIJSSEL
Naam Programma TOOL
Credo programma The Other Office Life
Omvang organisatie 850 fte (ca. 1300 incl. externen die van
gebouw gebruik maken/huren) (2015)
HNW sinds 2006
Aantal m2 kantoor 30.000 (o.a. vanwege gedeeld SSC, en
omvangrijk zalencentrum)
Flexfactor (werkplekken/fte) 0,85
Typen werkplekken Open werkplekken
Coupé werkplekken (zit/sta werkplek)
Projecttafels
Bibliotheekwerkplekken
Loungewerkplekken
Cockpits
Gemeente
‘S HERTOGENBOSCH
Naam Programma Ruimte voor Werk
Credo programma Werkconcept van waaruit
medewerkers optimaal kunnen
functioneren en dus presteren
Omvang organisatie 1.378 fte (1144 in Stadskantoor)
(2015)
HNW sinds 2004
Aantal m2 kantoor 10.638 m2 (2004) 9000m2 (2015)
Aantal werkplekken 750 (2004) 826 (2015)
Flexfactor (werkplekken/fte) 0,7
Typen werkplekken Dynamisch gebied; informeel
ontmoeten, bellen, overleggen,
groepstafels (15%)
Basisgebied; primaire werkplekken
(open, cockpits, bellen,
teamruimten, informeel overleg;
70%)

Niet alles lukt
in één keer
In paragraaf 3.1 schetsten we een aantal interes-
sante, organisatiespecifieke doelstellingen met
HNW, zoals het tegengaan van (fysieke) verkoke-
ring en het (mede) ontwikkelen van een inno-
vatieve, modern functionerende, transparante
organisatie. De resultaten t.a.v. deze doelen zijn
in de verschillende rode draden, zoals hiervoor
beschreven, reeds benoemd. Echter, op één vlak
nog niet.
In een tweetal gevallen had men namelijk tot
doel om het nieuwe stadhuis tot een centrale
publiekslocatie te maken. Voor ontmoeting,
samenwerking, maar bijvoorbeeld ook voor
kunst en cultuur. Aansluitend bij beelden die in
veel gemeenten leven: het creëren van een huis
van de stad. In beide gevallen is gebleken dat
deze ideeën minder goed uit de verf gekomen
zijn. Het bleek lastiger en tijdrovender dan voor-
zien. De publieksruimten (centrale hal) zijn nog
niet een centraal, bruisend, inspirerend middel-
punt geworden van gebouw of het stadshart.
Deels omdat de focus bij de realisatie van de
huisvesting in praktijk toch vooral is uitgegaan
naar de ambtelijke organisatie, en minder naar
dit publieke deel. En deels omdat het doorden-
ken van de functie van dit publieksgedeelte
onvoldoende ruimte kreeg en voorzichtigheid en
terughoudendheid de overhand hadden.
Tot slot vielen ons nog twee interessante, en
overigens totaal verschillende, resultaten op,
die we hier nog willen noemen:
▶▶ Bij zowel de provincie Utrecht als
gemeente Nieuwegein geeft men aan dat
de adoptie van HNW, en dan met name
De provincie Overijssel geldt als
één van de pioniers van HNW in
de publieke sector in ons land.
Ook zij hebben na realisatie van
het concept ‘The Other Office
Life’ en bijbehorende werk-
omgeving nog veel bijgeleerd.
Zo had men de mate waarin
het kantoor ging fungeren als
ontmoetingsplek nog onder-
schat. Thuis werden veelal de
belangrijkste, inhoudelijke taken
verricht, op kantoor werd het
werk een meer sociale aangele-
genheid, gericht op samenwer-
king, ontmoeting, afstemming
en ook informeel contact met
collega’s. Zo heeft men vrij
snel een speciale samenwer-
kingsvleugel ingericht in het
provinciehuis waar per fase van
projecten bekeken kon worden
hoe het ingericht moest worden
(presentatie, brainstorm rooms,
projectmatig werken).
de besturingsstijl van resultaatgericht
werken ertoe heeft bijgedragen dat men
de managementlagen in heeft kunnen
dikken. Door de verantwoordelijkheid zo
laag mogelijk in de organisatie te leggen en
de (fysieke) afstand tussen management
en medewerkers te verkleinen, werd
een grotere span-of-control mogelijk;
▶▶ Provincie Overijssel was bij realisatie
van hun programma ‘TOOL’ (The Other
Office Life), in 2006 één van de voorlopers
in de publieke sector in Nederland, als
het gaat om anders of nieuw werken.
Vele instanties volgden inmiddels hun
voorbeeld, maar nog steeds is de provincie
een voorbeeld voor andere nationale en
internationale organisaties als het gaat
om de ontwikkeling, toepassing en door-
ontwikkeling van het werkconcept. Het
“voorbeeld” zijn heeft ook geleid tot meer
zelfbewustzijn en het gevoel en de ervaring
trots op de organisatie te kunnen zijn.
3.6 Reflecties op resultaten onderzoek
Bezien door Berenschot
Naast voorgaande conclusies over de toege-
paste inhoud en processen voor (realisatie van)
HNW en over de resultaten die men al dan niet
behaalde, geven we hier nog graag een aantal
aanvullende bemerkingen terug, die ons vanuit
Berenschot zijn opgevallen. Ter reflectie, lering
(en vermaak).
▶▶ Kijken naar gisteren en vandaag als inspi-
ratiebron voor morgen?
Voor het ontwikkelen van het kantoor- of
inrichtingsconcept kijken de organisaties
vooral naar hoe men nu werkt, bijvoor-
beeld voor het bepalen van de verhouding

Bron: Provincie Utrecht
werknemers/ werkplekken (de zogenaamde
flexfactor) of het bepalen van het aantal
vergaderplekken. Ons advies is een analyse
van de huidige situatie te gebruiken voor
een inventarisatie van onder andere bij-
zondere werkplekken, specifiek meubilair,
specifieke wensen (bijvoorbeeld nacht-
ingang, functionele beveiligingseisen). En
voor het in kaart brengen van functionele
relaties met andere afdelingen. Voor het
ontwerp van zowel de fysieke als de digitale
werkomgeving is het effectiever om te kijken
naar “best practices”. Deze praktijksituaties
leveren meer betrouwbare gegevens op dan
een analyse van de huidige werkomgeving
die op het oude werken is gebaseerd.
▶▶ Flexibiliteit
Het zorgen voor voldoende flexibiliteit,
zodat het concept mee kan ademen met de
ontwikkeling van de organisatie, is cruciaal.
Schaalbaarheid, aanpassingsvermogen
van het concept, basisontwerpen voor alle
etages zodat afdelingen die groeien niet
plots in een andere werkomgeving terecht
komen. Flexibiliteit is ook gerelateerd aan
het ritmisch vernieuwen. Het vermogen
van het concept om eenvoudig periodiek
veranderingen en vernieuwingen door
te voeren ten gunste van (veranderende)
organisatiedoelstellingen.
▶▶ Het Nieuwe Werken; geen nieuw dogma
‘Oud werken’ is niet afgeschreven. Het
werk binnen een organisatie kan nogal
verschillen, en voor de ene functie of
afdeling is dit veel flexibeler en meer
‘plaatsonafhankelijk’, dan voor de andere.
Iemand bij de receptie zal ook na invoering
van HNW plaatsafhankelijk zijn. Hetzelfde
geldt voor de mate waarop resultaatsturing
kan worden toegepast. Hoewel sturen
op output in een nieuwe werkomgeving
de norm is, is in sommige functies (of
situaties) nog altijd een belangrijke mate
van inputsturing noodzakelijk. Dat betekent
niet dat HNW niet voor iedereen geldt,
integendeel juist. Het betekent, denken
we, dat HNW niet voor iedereen (of voor
iedere functie of situatie) hetzelfde is. En
dat accepteren en actief toepassen in de
realisatie van het concept, heel erg HNW is.
▶▶ Directie én bestuur aan zet
De werkomgeving staat centraal bij HNW.
Binnen een politiek-bestuurlijke organisatie
heeft de werkomgeving invloed op de
ambtelijke organisatie, het college, de griffier
en de volksvertegenwoordiging. Er kan
gekozen worden de nieuwe werkomgeving
alleen te laten gelden voor de eerste groep.
In deze beperktere setting blijven kansen
liggen op het gebied van samenwerking,
procesvoering en uitstraling. Een bredere
setting vraagt om politiek-bestuurlijk
commitment en draagvlak. Niet alleen op
het vlak van de investeringen, maar ook op
het vlak van een zo optimaal gebruik voor
alle gemeentelijke of provinciale spelers.

Hoofdstuk 4 Bron: Gemeente Rotterdam
Veranderkundige
4
In het voorgaande hoofdstuk
tekenden we al verschil-
lende, aansprekende en leer-
zame inzichten op, kijkend
naar wat de organisaties
feitelijk vormgaven in relatie
tot hun HNW-concepten en
-aanpakken, en kijkend naar
de overeenkomsten en ver-
schillen daartussen.
Ze gaven ons (en u) in de gesprekken echter ook
– terugkijkend – soms expliciet, soms impliciet,
hele waardevolle, veranderkundige adviezen
mee. Adviezen op basis van hun eigen, inmid-
dels deskundige, ervaring. Adviezen die naast
voornoemde bevindingen minsten zo interes-
sant zijn om met u als lezer te delen. Verander-
slimmigheden, vaak even simpel als effectief,
soms zelfs open deuren die toch nog ingetrapt
moesten. We willen ze u daarom niet onthouden.

Hoofdstuk 4 — Veranderkundige adviezen
▶ Verbind HNW zoveel mogelijk aan organi-
satiedoelstellingen. Pas op dat het geen doel op
zich wordt, wat veranderkundig lastig realiseren
is, maar gebruik het als gereedschap of middel om
een bepaalde organisatieontwikkeling te helpen
realiseren. Dit dwingt om de redenering erachter
goed te doordenken en de essentie van de veran-
dering te definiëren. En hiervoor geldt: bezint eer
ge begint. Want waarom is het van belang om te
veranderen en HNW te omarmen? Wat is de ambi-
tie daarbij, en wat moet er exact veranderen? Hoe
moet dit proces (of ontwikkeltraject!) vormgege-
ven worden moet en met wie? We bepleiten hier
niet het schrijven van een uitputtend veranderplan
voor HNW, maar het is van belang te bedenken en
kunnen benoemen waar het in de kern om draait
voor de organisatie.
▶ En als het in essentie alleen gaat om het
efficiënt omgaan met vierkante meters kantoor-
oppervlak, ten behoeve van de huisvestings- en
exploitatielasten? Ook geen probleem natuurlijk,
maar pas dan op om het ‘nieuw werken’ te noemen!
▶ Leun in je veranderstrategie en –aanpak niet
teveel op de centraal gestuurde, gefaseerde uitrol
en implementatie, maar zet ook vooral de veran-
derkracht van de organisatie in. Zeker waar het
gaat om onderwerpen waar het resultaat zich niet
exact op voorhand laat definiëren (in veel geval-
len Behaviour-elementen) helpt het om de orga-
nisatie een rol en verantwoordelijkheid te geven
om te ervaren wat nieuw werken voor de organi-
satie inhoudt, en hoe dit ontwikkeld kan worden.
Stuur hierin beperkt op de inhoud, maar vooral op
enthousiasme, energie en het proces. Het risico is
in het andere geval dat HNW iets wordt of blijft van
‘bovenin’ de organisatie, of dodelijker nog, van de
stafdiensten of een projectorganisatie. Veranderen
doe je immers op de werkvloer, niet in een project.
Dat betekent overigens niet dat er geen sturing of
duidelijke visie moet zijn, of dat er geen uitkomsten
op voorhand vast kunnen staan. Het gaat meer om
de bewuste afweging, keuze, invulling én toepas-
sing van de strategie. En deze hoeft zeker niet voor
het hele programma (want dat is het vaak) en voor
alle onderdelen hetzelfde te zijn.
▶ Baane e.a. (2010) beschrijven vier heldere
implementatiestrategieën, specifiek voor HNW,
die goed toepasbaar zijn:
— Laat het organisch ontstaan;
— Samen op reis;
— De kunst van (ver)leiderschap;
— Zet mensen in beweging.
Het enige verschil is dat zij het als een noodzake-
lijke, zuiver te maken keuze voor één van deze vier
strategieën doen voorkomen. Onder andere op
basis van wat we in de cases hebben gezien en
gehoord, denken we dat het juist krachtig is ele-
menten uit de strategieën te combineren, al naar
gelang organisatie, context, onderwerp, leider-
schapsstijl, doelgroep, etc. Organisch veranderen
in een sterk hiërarchisch en planmatig gestuurde
organisatie is een leuk experiment, maar pakt ver-
moedelijk verkeerd uit. Kies dus een strategie die
hierbij past.
▶ Bij de gemeente Rotterdam doorbraken ze op
een ludieke manier de reguliere methode van cen-
traal, planmatig veranderen aan de hand van strikt
gedefinieerde programmaplannen door te werken
met een qua format, stijl en werkwijze afwijkend,
informeel “Van Plan”. Dit beschreef jaarlijks kort
en goed wat het projectteam het komende jaar
wilde gaan doen.
▶ Start op het moment dat de organisatie er
aan toe is en de stap naar HNW een logisch ver-
volg is van wat eerder al is ingezet. Zoals bijvoor-
beeld bij de provincie Utrecht waar de stap naar
Anders Werken in een andere fysieke werkomge-
ving een kleine stap in het grotere geheel van een
organisatieontwikkeling (structuur en werkwijze)
was die jaren eerder al was ingezet. Zo ontstaat
er een logische en vaak ook heldere gerichtheid in
het concept (als middel, niet als doel!), omdat eind-
bestemming of de reis daar naartoe reeds helder
zijn. Het werkt een soort pull-effect in de hand van-
uit beleefde noodzaak en urgentie, die vervolgens
actief benut en gehanteerd kan worden.
▶ Betrek de lijnorganisatie actief, liefst elke
afdeling/team met een eigen vertegenwoordiger
die op een bepaalde manier invloed kan hebben
op het concept en die uitgedaagd wordt om ver-
antwoordelijkheid te nemen voor het proces van
verandering en realisatie in zijn/haar organisa-
tieonderdeel. Misschien is het inhoudelijk niet op
alle fronten nodig om tot de beste oplossingen
te kunnen komen (want we kunnen immers veel
leren van onze voorgangers), maar voor draag-
vlak (of eigenlijk begrip) en commitment voor de
e adviezen
4

Hoofdstuk 4 — Veranderkundige adviezen
gekozen oplossingen binnen HNW én voor het
geven van specifieke betekenis aan de verande-
ring binnen ieder onderdeel is het essentieel om
ze te betrekken. Dat betekent niet dat ze overal
over mee kunnen en moeten denken, wel dat ze
consequent, open en eerlijk geïnformeerd moe-
ten worden over het programma, de vorderingen,
dilemma’s en keuzes daarin. En vice versa vanuit
de lijnorganisatie natuurlijk. Bovendien moeten ze
eigenaarschap tonen voor de verandering. Want
de verandering krijgt enkel betekenis en vorm, als
de medewerkers vanaf ‘morgen’ daadwerkelijk iets
anders doen.
▶▶ Probeer te zoeken naar volledige consistentie
en integraliteit tussen de drie elementen, zodat ze
elkaar maximaal versterken. Stimuleer gedrag door
ook naar structuren en systemen te kijken, kies een
werkomgeving (Bricks & Bytes) die uitdaagt tot het
gedrag (Behaviour) wat wordt beoogd, stuur con-
sistent op de beoogde doelstellingen. En dat kan
ver gaan, bijvoorbeeld ook door met de bedrijfs-
artsen uit te kristalliseren wat HNW voor de orga-
nisatie betekent, en van daaruit voor hun werk.
▶▶ Veranderen gaat altijd in fasen. Soms minder
ordelijk dan we willen, maar toch. Niet elke fase
vraagt om dezelfde begeleiding en communica-
tie van de veranderorganisatie, wees je daarvan
bewust. Want het ontwikkelen van HNW moet
integraal (Bricks, Bytes én Behaviour) plaatsvin-
den maar het hindert niet, is juist logisch, dat in
verschillende fases één van de thema’s domi-
nant is. Hier kan je als veranderorganisatie ook
slim gebruik van maken, zo lang je de integrali-
teit en afstemming maar niet uit het oog verliest.
Start bijvoorbeeld het gesprek over HNW en de
betekenis ervan ook qua Behaviour op tijd op, maar
focus je op en rond de verhuisdatum vooral op de
praktische zaken van Bricks en Bytes. Hetgeen op
dat moment leeft, is als vanzelf in die fase domi-
nant. Natuurlijk kun je deze overgang begeleiden
met interventies op het gedrag wat past bij de
fysieke en digitale werkomgeving, maar laat het
rond de verhuizing vooral ontstaan, in plaats van
er actief op te sturen. Volg de ontwikkelingen in
die periode goed om daarna actief in te kunnen
spelen op eventuele behoeften voor ontwikkeling
vanuit Behaviour (wetende dat verandering ook
een kwestie van wennen is en tijd kost).
▶▶ Er is ook veel voor te zeggen om als veran-
deraanpak eerst de digitale en fysieke omgeving
dusdanig op orde te brengen dat vervolgens, aan
de hand van deze nieuwe omgeving(en) gewerkt
kan worden een fundamenteel andere werkwijze
en manier van sturen en besturen (Behaviour).
Innovatieve digitale middelen, evenals een kwa-
litatief goede, flexibele, fysieke werkomgeving
kunnen heel goed als de eerste veranderkun-
dige bouwstenen en stimulansen gelden voor die
transformatie naar bijvoorbeeld “opgave-gestuurd
werken” of “samenwerken in netwerken”. Maar
zorg dan wel dat mensen niet ‘verdwaald’ raken
in de nieuwe digitale en fysieke omgeving wan-
neer deze beschikbaar zijn, en wel weten hoe ze
die kunnen toepassen en benutten. Immers, de
Bricks en Bytes moeten ondersteunend zijn aan
het gewenste ‘nieuwe’ gedrag.
▶▶ Zet heel bewust in op een kwalitatief hoog-
waardig fysieke en digitale werkomgeving, opdat
dit een grote stap voorwaarts vormt vanuit de oude
werkomgeving, gemiddeld genomen voor ieder-
een (want je stemt nooit iedereen tevreden). Dat
dwingt om echt krachtig te vernieuwen en maakt
dat de discussies nadien niet (althans niet teveel)
gaan over waarin de werkomgeving allemaal tekort
schiet. Voorzie in de werkomgeving bovendien in
de groeiende behoefte aan ontmoeten, samen-
werken en overleggen.
▶▶ Neem de tijd om het concept tot wasdom te
laten komen. Accepteer dat het een proces van
doen, ervaren en leren is, waar niet alle resultaten
op voorhand uit te kristalliseren zijn. En waar op
voorhand uitgekristalliseerde resultaten in de prak-
tijk toch net anders uit blijken te pakken. Soms let-
terlijk met één stap vooruit en twee achteruit. Doe
daarin niet te snel concessies aangaande je con-
cept, maar blijf de noodzaak tot aanpassing kritisch
toetsen aan de doelstellingen die je voor ogen had.
▶▶ Blijf HNW actief houden, zoals de gemeente
Utrecht het verwoordde. Niet alleen om te voor-
komen dat het concept verslonst doordat men in
oude patronen vervalt, maar om te zorgen dat het
blijft ontwikkelen. We constateerden al dat HNW
nooit klaar is en dat het uitgangspunt om werk zo
optimaal mogelijk te ondersteunen met de 3 B’s
niet ophoudt wanneer de organisatie haar intrek
heeft genomen in het nieuwe kantoor. De orga-
nisatie blijft in beweging (onder invloed van de
omgeving) en HNW biedt de potentie om hier op
aan te blijven sluiten, omdat niet het proces maar
het resultaat centraal wordt gesteld, en omdat de
fysieke en digitale werkomgeving flexibel zijn inge-
richt. Het is verstandig om het blijven verzilveren
van mogelijkheden goed te beleggen, bij voorkeur
met sponsoring vanuit de top van de organisatie.
▶▶ En tot slot, realiseer je: wat je ook doet, je
krijgt altijd gedoe… En wel om twee redenen. HNW
is allereerst geen wondermiddel en kan niet alle
uitdagingen of dilemma’s in de wijze van vorm-
geven en organiseren van een organisatie/bedrijf
oplossen. Er wordt veel aan het concept toegedicht,
merken wij ook in onze adviespraktijk, maar het is
niks meer dan een keuze voor een bepaalde set
van principes van werken. En net als elke andere
keuze, althans in elk geval waar het organisatie
filosofieën en -vormen betreft, kleven hieraan zowel
voor- als nadelen. Ten tweede is geen mens gelijk.
We hebben allemaal onze eigen smaak, wensen
en voorkeuren. Deze allemaal op één lijn krijgen
in een HNW-concept naar ieders tevredenheid,
is per definitie een illusie. Wat je wel kunt doen, is
goed doordenken, uitleggen (blijf navolgbaar!) en
blijven borgen waarom nu juist dít concept goed
past bij wat je organisatie nodig heeft!
Veranderen is ook keuzes maken, bijvoorbeeld voor de vorm en het
tempo van realisatie van HNW, met alle voor- en nadelen van dien, zo
merkte men ook bij de provincie Utrecht. Niet iedereen kon bij hen
mee in het concept de manier van werken, omdat dit bijvoorbeeld te
ver afstond van persoonlijke stijl en voorkeuren. Aan de andere kant
ervoer men dat de ontwikkeling voor sommigen, zeker in het begin
van het traject, te langzaam ging, waardoor ze kozen voor andere
werkgevers.

Hoofdstuk 5 Bron: nieuwnieuwegein.nl
Lessons learned
5
Onze ambitie met dit boekje
is om – terugkijkend op
pakweg 10 jaar nieuw werken
binnen de overheid – de
belangrijkste lessen hieruit
op te tekenen en te delen.
En die lessen blijken legio,
zo valt tot dusver al af te
leiden uit alle constateringen
en de adviezen uit de
voorgaande hoofdstukken.
En er zijn meerdere belangrijke lessen te leren
natuurlijk, maar één toepasselijke springt in het
oog: HNW en de ontwikkeling en/of toepassing
ervan is voor een belangrijk deel een kwestie
van leren, laten de cases ons zien. Leren wat de
impact is van een veranderende fysieke omge-
ving op de manier van werken, en andersom.

Hoofdstuk 5 — Lessons learned
Leren wat ‘nieuw werken’ dan betekent in de
praktijk, zowel op organisatie-, team- als indivi-
dueel niveau. Leren ook hoe je dit ‘implemen-
teert’, ontwikkelt of stimuleert.
Het is echter – menen wij – ook vooral een
kwestie van leren van anderen die je voorgin-
gen. Natuurlijk, elke organisatie heeft recht op
zijn eigen concept en vooral zijn eigen proces.
Dat moet ook. De cases en veranderaanpakken
onderstrepen dit wat ons betreft. Het HNW
van de provincie Overijssel ‘uitrollen’ bij de
gemeente Rotterdam is niet de weg. Het hele-
maal zelf opnieuw bedenken is dit echter nog
minder. Zeker in de voorbereiding is het meest
verstandig te kijken naar collega-organisaties.
Veel van de bevindingen in doelen, inhoud,
aanpak en resultaat komen immers overeen. Het
leren krijgt voor een deel dan ook het karakter
van “Wennen aan wat gewoon is”.
Daarom hieronder – na alles wat u uit het
voorgaande ongetwijfeld al heeft kunnen leren
– de belangrijkste opgehaalde lessen uit dit
onderzoek, zo helder en praktisch mogelijk, als
adviezen verwoord. Dit als praktische afsluiter
van dit boekje. Opdat publieke instanties en
(lokale) overheden die nog met HNW aan de
slag zijn of gaan hun voordeel kunnen doen met
de kennis en ervaringen van de hier onder-
zochte groep ‘innovators’ en ‘early adaptors’ die
hen voorgingen.
LES 1 HNW = Het Normale Werken
HNW is ‘here to stay’; we concludeerden het
al eerder, ook binnen de publieke sector in
ons land. Dit onderstreept ook dit onderzoek.
Nederland is en wordt steeds meer een zoge-
naamde kenniseconomie, waarin een groot deel
van onze economie (en groei) rust op het in
samenwerking ontwikkelen en toepassen van
kennis. En dat is niet gebonden aan bepaalde
sectoren, maar geldt overal: in de technische en
financiële dienstverlening, de zorg, industrie en
ook binnen de overheid en publieke instanties. Al
dit kenniswerk is per definitie “traditioneel” sterk
kantoor-georiënteerd. Juist daar is de beweging
naar Het Nieuwe Werken het laatste decennium
dominant. Technische mogelijkheden, emancipa-
tie van de professional, doelgericht samenwer-
ken met allen die kunnen bijdragen (ook buiten
de organisatie), klanten werknemerswensen
én ook flexibelere en lossere werkverhoudingen
blijken hier dé voedingsbodem voor een nieuwe
manier van werken.
Het is dus ook niet zo gek dat al dit kennis- en
kantoorwerk en de wijze waarop dit wordt
ondersteund (met Bricks, Bytes en Behaviour) zo
op elkaar lijkt en dat HNW de norm is geworden,
en gewoon is geworden. Pas dus op met nieuw
werken nieuw te noemen en verbindt het aan de
ontwikkeling die uw (kennisintensieve) organisa-
tie beslist doormaakt.
LES 2 Bepaal (en deel) expliciete doelen
voor het sturen van gedragsverandering
Indien de wens is om meer te bereiken dan
een eigentijdse werkomgeving (bij veel orga-
nisaties toch het primaire doel), dan is het van
groot belang de doelen expliciet en beeldend
te maken. Waarom is een nieuwe werkwijze
en werkomgeving noodzakelijk? Wat willen we
daarmee bereiken? Hoe ziet deze er uit? En wat
gaan we doen om dat voor elkaar te krijgen?
Stel dit dus vast en deel dit actief gedurende het
(verander)proces.
Expliciet is daarbij ook: voor wie is welk doel van
belang. De organisatie is niet homogeen. Doelen
kunnen verschillen voor projectleiders, wijk-
regisseurs, secretaresses, bodes, collega’s van
handhaving of ICT-deskundigen. Durf daarin dus
ook te onderscheiden!
LES 3 Kies liever voor aangepaste
confectie dan een (duur!) maatpak
Men zou, vooropgesteld, nog meer en slim-
mer gebruik kunnen maken van elkaars kennis
en ervaringen is ons idee. Collega-instanties
worden als referentiebezoek gebruikt, maar
tegelijkertijd bestaat de neiging om sterk op
zoek te gaan naar een eigen concept. Zeker
voor wat betreft de Bricks. Terwijl nu juist daar
(los van letterlijke kleur- en smaakverschillen in
de inrichting) de oplossingen, en bijvoorbeeld
ook de verschillende typen werkplekken die
men kiest, evenals de samenstelling daarvan,
uiteindelijk sterk op elkaar lijken. Hetzelfde geldt
voor de ICT-oplossingen, die overigens wel iets
sterker onder invloed staan van voortdurende
ontwikkeling en nieuw beschikbare oplossingen
op de markt.
Natuurlijk, veranderkundig is het sterk dat orga-
nisaties – samen met leden vanuit de organisa-
tie – op zoek gaan naar een passend en eigen
concept, inclusief flexfactor. Als proces wat men
samen ingaat en van waaruit men HNW (en de
Bricks) zelf vorm en inhoud geeft. De waarde
hiervan moet niet worden onderschat. Maar qua
inhoudelijke oplossingen is het vooral slim om
goed te kijken naar wat anderen deden. Zoek
dus voor uw organisatie naar de juiste balans
tussen maatwerk en confectie. Naar ons idee
zou het ‘vormgeven’ qua Bricks (en ook Bytes
trouwens) meer nog kunnen gaan over de
organisatie-eigen inrichting in termen van afwer-
king, stijl, uitstraling etc., dan over de benodigde
functionaliteiten of de samenstelling van het
fysieke inrichtingsconcept, en bijv. de typen
werkplekken. Kijkend naar wat de organisaties
die hen voorgingen deden, moet er eenvoudig,
5

zeker gebruikmakend van ervaren architecten,
een voor 90 tot 95% passend ontwerp gemaakt
kunnen worden, wat je – nog steeds met een
afvaardiging van de organisatie – verder invult
en inkleurt om het ‘eigen’ te maken, letterlijk en
figuurlijk.
Leer dus van succesvolle organisaties die
HNW hebben ingevoerd. Zij zijn de beste bron.
Zij hebben immers al ervaren hoe het is om
in een nieuwe werkomgeving te werken en
welke obstakels u (mogelijk) tegenkomt. Teveel
aandacht gaat in de voorbereiding uit naar het
onderzoeken van de ervaring en het werk van
ambtenaren en bestuurders in de oude en meer
traditionele werkomgeving, bijvoorbeeld om
te bepalen welke (typen) werkplekken men in
welke bezetting nodig heeft. Om vervolgens na
invoering te constateren dat er veel bijstelling
nodig is. De HNW-werkomgevingen en ver-
anderen implementatie-aanpakken lijken op
elkaar, constateren we, en ervaring blijkt belang-
rijker dan beelden over een concept vanuit de
‘oude manier van werken’.
LES 4 Maak Directie en Bestuur zichtbaar
en voelbaar tot de drijvende kracht
HNW invoeren is een combinatie van imple-
menteren en ontwikkelen. Expliciete doelen zijn
belangrijk. Wie die doelen benoemt, uitdraagt
en nastreeft ook. In de organisatie moet voel- en
zichtbaar zijn dat bestuur en directie voorop
gaan en dat de doelen hun doelen zijn. Indien
dingen lastig zijn voor een deel van de ambte-
naren wordt de ruimte om daar een issue van
te maken veelal bepaald door de mate waarin
directie en bestuur ervaren worden als de drij-
vende kracht (of niet). Mobiliseer dus ook in uw
organisatie voor deze drijvende kracht (of denk
er nog eens goed over na…).
LES 5 Implementeer “hard”,
ontwikkel “zacht”
Het Nieuwe Werken is de standaard geworden
voor kantoorhoudende organisaties. De harde
aspecten (huisvesting en ICT) daarvan blijken
nu reeds vooral ‘geïmplementeerd’ te worden.
Overgoten met een ontwikkelsaus... Het vooraf
delen dat ‘best practices’ de meest betrouwbare
bron van informatie vormen en dat het creëren
van een nieuwe werkomgeving om een gerichte
implementatie-aanpak vraagt, is krachtig en
effectief. Besteedt specifieke aandacht niet aan
de 95% standaard werkplekken, maar aan de 5%
specifieke eisen (beveiligingseisen, nachtingang,
kleedruimtes e.d.). Het ontwikkelen is vervolgens
voorbehouden aan de gedrags- en besturings-
kant van HNW. Daar wordt individueel en per
team aandacht gegeven aan de betekenis van
HNW, de (totstandkoming van) nieuwe werk-
wijzen en ook in praktische zin het creëren van
nieuwe regels en afspraken. Het implementeren
van de bricks en bytes en het ontwikkelen van
de zachte aspecten van HNW zijn in onze optiek
onlosmakelijk met elkaar verbonden.
LES 7 Creëer ruimte om bij te
stellen na de overgang
De periode na overgang naar de nieuwe werk-
omgeving en werkwijzen is de beste periode
voor ‘uit-ontwikkelen’, ‘fijnslijpen’ en ‘optima-
liseren’. Het individueel en als team leren wat
nieuwe werkwijzen en -omgevingen vragen,
lukt minder goed in een theoretische en sterk
conceptuele fase die voorafgaat aan de over-
gang. Veel beter lukt het betekenis te geven en
concrete afspraken te maken na de overgang.
Het ontwikkelen vanuit ervaring en beleving
blijkt bijzonder effectief te zijn.
Kijkend naar huisvesting, faciliteiten en ICT is
een goede voorbereiding cruciaal. Dat betekent
dat de nieuwe werkomgeving (plaatsen tijd-
onafhankelijk) technisch goed is.
Het is echter daarenboven verstandig om vooraf
te delen dat de eerste twee maanden worden
gebruikt om bij te slijpen (en om daarvoor de
ruimte te laten in het concept). Niet omdat er
iets aan de voorbereiding schort, maar omdat de
ervaring de beste bron is om vanuit de praktijk
de werkomgeving verder te optimaliseren.
LES 8 Kijk naar binnen én naar buiten
Bij de start van een traject en in de doelen heeft
de gemeenschap vaak een prominente plaats;
voor het gedrag en voor de huisvesting (bij-
voorbeeld in dienstverlening en de publiekshal).
Tijdens het traject en vooral bij de invoering
komt bij de meeste cases de eigen organisatie
en haar verandervermogen op de eerste plaats.
Begrijpelijk. Ons advies is echter om krachten te
ontwikkelen die voorzien in het scherp houden
van de externe component. Om daarmee een
open verbinding te creëren naar de samenleving.
In huisvesting, in ICT en in houding en gedrag
van de ambtenaren, bestuurders en politici.
LES 9 Ontwikkel door en door
en door en…….
Succesvolle organisaties stoppen niet bij afron-
ding van het project HNW. Zij zien de afronding
als startpunt. Een startpunt van een manier van
werken die vraagt om ritmisch vernieuwd en
geoptimaliseerd te worden. Omdat technologie
verandert, omdat mensen veranderen, omdat
de samenleving verandert en omdat doelen en
ambities van organisatie en bestuur veranderen.
Succes vraagt om ritmisch vernieuwen en een
concept wat juist daar de ruimte toe biedt.

◀ Bron: Gemeente Rotterdam
Over de auteurs
Leonie Mutsaers
(l.mutsaers@berenschot.nl) is
adviseur in organisatieveran-
dering- en HR-vraagstukken
bij Berenschot. Ze heeft
Psychology and Law en Work
and Organisational Psychology
gestudeerd aan de Universiteit
van Maastricht. Ze adviseert
organisaties over het inrich-
ten en ontwikkelen van HR
instrumenten en organisatie-
structuren die bijdragen aan
de realisatie van de organisa-
tiestrategie en -doelen.
Maarten Spekschate
(m.spekschate@berenschot.nl)
is senior adviseur in orga-
nisatieverandering en
organisatieontwerp, even-
eens bij Berenschot. Hij
studeerde Bedrijfskunde en
Verandermanagement aan de
Rijksuniversiteit Groningen en
schreef zijn scriptie over de
(ontwikkeling van) authentiek
leiderschap. In zijn advies-
werk legt hij zich toe op de
realisatie van veranderopga-
ven voor organisaties, vanuit
een thema als Het Nieuwe
Werken, maar bijvoorbeeld
ook vanuit ontwerpen
structuurvraagstukken.
Hans van der Werﬀ
(h.vanderwerff@berenschot.nl)
is een zeer ervaren manager/
directeur (Rabobank, Randstad,
Berenschot) én adviseur. De
managementervaring zet hij
samen met zijn kennis rond
sturen/besturen en verander-
management in als adviseur.
Soms in het bedrijfsleven,
veelal in het publieke domein.
Hans begeleidt gemeenten
en provincies veelvuldig bij
visie- en strategietrajecten,
omvorming naar regie-organi-
saties en intergemeentelijke en
interbestuurlijke samenwerkin-
gen en -fusies. Een bijzonder
aandachtsgebied van Hans
is Vastgoed en Het Nieuwe
Werken. Hij heeft als direc-
teur Vastgoedmanagement
bij de Rabobank aan de wieg
gestaan van de ontwikkeling
en invoering van innovatieve
werkplekconcepten.

Bron: Provincie Overijssel ▶
Literatuur
Baane, R., Houtkamp, P., Knotter, M.,
Het Nieuwe Werken ontrafeld,
van Gorcum, 2010
Groot, R., de, Kalshoven, A., Wobben, J.J.,
De Maakbare Verandering,
Academic Service, 2009
Volberda, Prof. H.W., Technologische
innovatie kan niet zonder sociale innovatie,
ao-metalektro.nl, 2015

Wennen aan wat gewoon is? 10 jaar het nieuwe werken bij de overheid.

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (15)

Viewers also liked

Viewers also liked (8)

Similar to Wennen aan wat gewoon is? 10 jaar het nieuwe werken bij de overheid.

Similar to Wennen aan wat gewoon is? 10 jaar het nieuwe werken bij de overheid. (20)

More from Berenschot

More from Berenschot (12)

Wennen aan wat gewoon is? 10 jaar het nieuwe werken bij de overheid.