1. jaargang 13 | nr 11-2007 | ccm22
p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t
MET P E R F O R M A N C E M A N AG E M E N T
O
ver performance management cir-
culeren veel definities. In deze ar-
tikelenreeks wordt voor perfor-
mance management de volgende
definitie gebruikt:
Performance management is de sturing op
basis van metingen om de gestelde onderne-
mingsdoelen te realiseren. De grondslag wordt
gevormd door de van de strategie afgeleide
performance-indicatoren.
Met performance management kan de uit-
voering van de strategie worden gemeten
en bijgestuurd. Na de vertaling van de on-
dernemingsdoelen in performance-indica-
toren is het een continu proces van meten,
rapporteren, evalueren en sturen, zoals in
figuur 1 is weergegeven.
Binnen customer contactcenters wordt on-
der performance management vaak de re-
sultaatgerichte sturing van agents verstaan.
Omdat de agents in belangrijke mate het
presteren van een customer contactcenter
bepalen, is deze enge uitleg niet verrassend.
De andere kritische succesfactor is de inzet
van het juiste aantal agents op het juiste
moment. Om een goede bereikbaarheid te
realiseren, wordt hier door workforce ma-
nagement op gefocust. Workforce manage-
ment bestaat al sinds de opkomst van call-
centers en is eigenlijk een onderdeel van per-
formance management. Performance ma-
nagement is later ontstaan en heeft zijn
wortels in de financiële besturing van or-
ganisaties.
In het vervolg van dit artikel komen de bin-
nen customer contactcenters gebruikte per-
formance-indicatoren aan de orde.
Performance-indicatoren
De vertaling van de bedrijfstrategie in per-
formance-indicatoren heeft de afgelopen
jaren een ontwikkeling laten zien. Callcen-
ters zijn ontstaan om organisaties op een
efficiënte wijze bereikbaar te maken. Stu-
ring op bereikbaarheid en productiviteit
was hierbij belangrijk.
N A A R H O G E R E N I V E AU S !
De meeste customer contactcenters beginnen met sturen op bereikbaarheid en productiviteit.
Dit alleen is echter niet voldoende. Klanten verwachten ook dat hun verzoeken juist en correct
door de agents worden afgehandeld. Performance management is een middel waarmee het
presteren van de agents, in lijn met de ondernemingsdoelen, naar een hoger niveau kan
worden getild.
Dit artikel is het eerste uit een reeks van drie over performance management. Het schetst wat
performance management in algemene zin is en hoe dit vertaald wordt binnen customer
contactcenters. In de volgende artikelen wordt het benodigde performance management-
systeem en het resultaatgericht sturen van de agents verder uitgediept.
Door Harry Dons
Figuur 1
Performance management.
Strategie
Onder-
nemings-
doelen
Performance
indicatoren
Meten & rapporteren
Evalueren & sturen
2. ccm | jaargang 13 | nr 11-2007 23
Toen callcenters in customer contactcenters
migreerden en ook andere werkstromen,
zoals e-mail en post, gingen afhandelen,
kwam daar sturing op ‘voorraden’ bij.
Bereikbaar zijn is voor de meeste organi-
saties inmiddels een randvoorwaarde. Het
verschil tussen organisaties wordt bepaald
met hoe goed het klantcontact wordt af-
gehandeld. Met First Contact Resolution,
First Time Right, doorverbindpercentage,
kwaliteitsmonitoring, klanttevredenheids-
onderzoeken en mystery calls kan de kwa-
liteit worden bewaakt. Ze verschillen in
de zuiverheid waarmee de klantervaring
wordt vastgelegd en de bruikbaarheid voor
de interne sturing. Hieronder wordt die-
per ingegaan op de verschillende perfor-
mance indicatoren.
Bereikbaarheid
In de oorspronkelijke vorm is dit het per-
centage aangenomen telefoongesprekken.
Omdat dit niets zegt over de snelheid waar-
mee dit gebeurt, wordt er binnen callcen-
ters normaliter ook gestuurd op service le-
vel. Dit is het percentage gesprekken dat
binnen een bepaalde tijd wordt opgeno-
men, bijvoorbeeld 80% van het aanbod bin-
nen 20 seconden. Minder vaak gebruikte
indicatoren zijn de gemiddelde antwoord-
snelheid en de langst wachtende.
Voor de reactiesnelheid richting de klant
worden binnen administratieve omgevin-
gen voorraad gerelateerde indicatoren ge-
bruikt, zoals voorraadniveau, doorlooptijd
en ouderdom. Niet alleen de gemiddelden
zijn hierbij belangrijk, ook de cijfers op
stuksniveau. Vooral de uitschieters in ou-
derdom leiden doorgaans tot serieuze
klachten.
Productiviteit
Productiviteit kent meerdere invalshoeken.
Figuur 2 geeft dit weer.
De eerste is het aantal productieve uren
van een medewerker. Van de totaal aan-
wezige uren zal een deel opgaan aan im-
productieve activiteiten, zoals verlof, ziek-
te en opleiding. Dit wordt inzichtelijk ge-
maakt met indicatoren als het percentage
productieve of improductieve uren, de
shrinkage.
Het aantal productieve uren zegt op zich
nog niets. Het gaat erom hoeveel telefoon-
gesprekken, e-mail, brieven of mutaties in
deze tijd worden afgehandeld. Dit wordt
bij telefonie vooral uitgedrukt met de ge-
middelde handeltijd en in administratieve
omgevingen met het aantal stuks per uur.
Gemiddelde handeltijd is normaliter direct
uit de telefooncentrale te halen. Omdat
voor verlof en ziekte niet wordt aangelogd
op de telefooncentrale, geldt dit niet voor
shrinkage. Hiervoor zal een beroep moe-
ten worden gedaan op een tijdsregistratie-
systeem of het planningspakket. Dit laat-
ste is alleen betrouwbaar als de verschil-
len tussen planning en realisatie achteraf
in het planningspakket worden verwerkt.
De stuks per uur meten in een administra-
tieve omgeving is lastiger. Er is meestal
geen systeem dat dit automatisch vast-
legt, zoals bij telefoon. Workflow manage-
mentsystemen ondervangen dit soms.
Ideaal is de universal queue, waarbij er één
routeringsmechanisme is, dat niet alleen
gesprekken, maar ook andersoortige acti-
viteiten richting medewerkers routeert. In
de praktijk wordt er nog vaak teruggeval-
len op turflijsten.
Als medewerkers meerdere werkstromen
afhandelen, kan de gemiddelde handeltijd
(of stuks per uur) alleen per werkstroom
worden vergeleken. Op totaalniveau geeft
een vergelijking van medewerkers geen
reëel beeld, omdat de ene medewerker
meer complexe werkstromen – bijvoor-
beeld klachten – afhandelt dan de andere
medewerker. Met de afhandelindex, waar-
van de formule in figuur 3 is opgenomen,
kan deze vergelijking wel worden gemaakt.
Kern van de afhandelindex is de norm. De
afhandelindex staat of valt dan ook met
een goede normering en standaardisering
van de werkstromen. Belangrijk bij pro-
ductiviteit is eenduidigheid van definities.
In veel customer contactcenters leven ver-
schillende beelden bij wat onder de ver-
schillende indicatoren wordt verstaan. Dit
werkt een uniforme uitvoering van perfor-
mance management tegen en zorgt voor
afleidende discussies over cijfers.
Contracturen
Shrinkage
Gemiddelde handeltijd = Handeltijd/Afgehandeld aantal
Stuks per uur = Afgehandeld aantal/Productieve uren
ProductiefImproductief
Verlof
Ziek
Opleiding
Overig
Handeltijd
Beschikbaar
Figuur 2
Productiviteit.
3. jaargang 13 | nr 11-2007 | ccm24
FCR, FTR en het doorverbindpercentage
First Contact Resolution (FCR) en First
Time Right (FTR) zijn trends van de laat-
ste jaren. Soms wordt met First Contact Re-
solution bedoeld dat gesprekken niet
doorverbonden mogen worden. Dit is ech-
ter de focus van het doorverbindpercenta-
ge. In de kern wordt met First Contact Re-
solution bedoeld dat de klant over een
vraag geen meerdere keren contact op-
neemt. Doel is een hogere klanttevreden-
heid en minder contactaanbod.
First Time Right is breder en geeft de ma-
te weer, waarin klantvragen in één keer
goed worden afgehandeld. Achterliggend
idee, dat afstamt van filosofieën als Lean
en SixSigma, is om processen zonder re-
work uit te voeren. Rework zorgt voor kos-
tenverhogende verspilling van resources
en irritatie bij de klant. Metingen focussen
zich vooral op (proces)uitval en klantcon-
tact over verkeerd uitgevoerde processen,
bijvoorbeeld correcties.
Het is lastig om First Contact Resolution
meetbaar te maken. De basis wordt nor-
maliter gevormd door de geregistreerde
klantcontacten. Met complexe algoritmes
wordt bepaald of een contact wel of geen
herhaling is van een eerder contact. Een
valkuil hierbij is dat agents door onduide-
lijke onderwerpkeuze, tijdsdruk of gemak-
zucht een klantcontact niet of niet correct
loggen.
Wil men met First Contact Resolution kun-
nen sturen dan zal het ‘waarom’ van een
negatieve of positieve score helder moe-
ten zijn. De oorzaak hiervoor ligt niet al-
tijd in de afhandeling van het klantcon-
tact. Ook de procesinrichting, of door der-
den niet of niet goed uitgevoerde proces-
sen, kunnen hier debet aan zijn. Onduide-
lijkheid leidt tot onbegrip bij de medewer-
kers en daarmee blijft First Contact Re-
solution een KPI die de directie trots aan
de buitenwereld toont, maar waar niet
concreet mee wordt gestuurd.
Structureel zal daarom met steekproeven
gevalideerd moeten worden of het door
het algoritme gegenereerde resultaat ook
overeenkomt met de werkelijkheid. In het
rapportagesysteem kunnen inzoomen
naar individuele klantcases is hiervoor
een vereiste. Bij de start zal dit veelal tot
aanscherpingen van de meetsystemen en
algoritmes leiden.
Ondanks het abstracte karakter, waardoor
hard meten lastiger is, zijn er voorbeelden
van bedrijven die met succes First Contact
Resolution en First Time Right als per-
formance-indicatoren gebruiken. Een cus-
tomer contactcenter dat de slag naar in
één keer goed afhandelen kan maken, be-
spaart aanzienlijk op kosten en realiseert
een hogere klanttevredenheid. Moderne
technieken zoals Business Process & Work-
flow Management Systemen, het daaraan
gelinkte Activity Monitoring en Computer
Telephony Integration helpen om het me-
ten zuiverder en makkelijker te maken.
Kwaliteitsmonitoring
Kwaliteitsmonitoring komt neer op het met
gesprekken meeluisteren en ze vervolgens
beoordelen. Het meeluisteren kan worden
geautomatiseerd door voice logging syste-
men. Door de toevoeging van functionali-
teiten die de gespreksbeoordeling onder-
steunen, zoals voorgedefinieerde scorecards
en rapportagemogelijkheden, zijn ze geëvo-
lueerd in Quality Monitoring Systemen.
Omdat sommige zelfs schermhandelingen
kunnen vastleggen, zijn ze ook in staat
om de omgang met systemen en afhande-
ling van klantcontacten via andere kana-
len, zoals e-mail en post, te monitoren.
Met de kwaliteitsmonitoring worden indi-
catoren, zoals percentage foutloze cases,
aantal (fatale) fouten en kwaliteitsscore
geïntroduceerd. Om de verschillende me-
tingen zuiver te kunnen vergelijken zijn
standaardisatie en kalibratie van de me-
tingen noodzakelijk.
Het sterke punt van kwaliteitsmonitoring
is dat de individuele performance van een
agent wordt gemeten. Daarmee is het uiter-
mate geschikt voor de interne sturing om
de kwaliteit van dienstverlening te verbe-
teren. Zonder goede calibratie blijft het te
subjectief.
Klanttevredenheidsonderzoeken en mystery
calls
Er is niemand die beter een oordeel kan
geven over de performance van het custo-
mer contactcenter dan de klant zelf. Als
enige ervaart hij het contact als klant en
als enige kan hij beoordelen of het con-
form zijn wens wordt uitgevoerd. Dit is de
basis van klanttevredenheidsonderzoe-
ken. Bij mystery calls wordt in de huid
van de klant gekropen en contact opgeno-
men met het customer contactcenter om
de kwaliteit te meten.
Algemene bedrijfsbrede klanttevreden-
heidsonderzoeken zijn minder bruikbaar
voor het meten van de performance van
een customer contactcenter. De vragenlijst
zal toegespitst moeten zijn op de dienst-
verlening van het customer contactcenter.
Voor de meting van de kwaliteit van het
klantcontact zelf mag de tijd tussen klant-
contact en onderzoek niet te groot zijn.
Om de follow up te meten mag het onder-
zoek weer niet te dicht op het klantcon-
tact plaats vinden. Ervaring leert dat fac-
toren als imago en eerdere ervaringen ook
een rol spelen bij de beoordeling door de
klant.
Voor de sturing zullen afzonderlijke vra-
gen gekoppeld moeten worden aan een
eigenaar die verantwoordelijk is voor de
uitkomst.
Knelpunt bij klanttevredenheidsonderzoe-
ken is de koppeling met de individuele
performance van agents. Kan er al gekop-
peld worden, dan is het door de lage fre-
p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t
Afhandelindex= (Afhandelindexaantal * Normtijd)
( ∑ )/ Productieve uren
Aantal werkstromen
i=1
Werkstroom i
Figuur 3
Afhandelindex.
4. quentie niet of nauwelijks bruikbaar. Ge-
meten performance kan een incident zijn
en de trend is niet te volgen.
Het frequent nabellen van klanten op ba-
sis van afgehandelde klantcontacten is een
relatief dure oplossing voor de koppeling
met de individuele agentperformance. Min-
der arbeidsintensief is een vragenlijst als
keuzemenu in de IVR, waar een klant na
afloop van het gesprek zijn oordeel kan
invoeren. Niet alle klanten zullen gehoor
geven aan de enquêtes, waardoor de uit-
komst niet representatief hoeft te zijn voor
de totale klantpopulatie. Vergelijkbaar hier-
mee is het, na ontvangst van een e-mail of
brief, sturen van een enquêteformulier.
Conclusie
Van de genoemde methoden geven klant-
tevredenheidsonderzoeken de ervaring van
de klant het beste weer. Voor de interne
sturing zijn ze echter minder bruikbaar.
De kunst is om met klanttevredenheidson-
derzoeken in beeld te krijgen wat de klant
belangrijk vindt. Door dat beeld te verta-
len naar de in de kwaliteitsmonitoring ge-
bruikte beoordelingscriteria kan er vervol-
gens intern op worden gestuurd.
First Contact Resolution en First Time Right
richten zich respectievelijk op het vermij-
den van meerdere contacten voor één
klantvraag en het in één keer goed afhan-
delen van de klantvraag. Hiermee is het
niet alleen een kwaliteitsindicator voor de
medewerkers, maar ook voor de processen.
Bereikbaarheid is een dissatisfier, waar mi-
nimaal aan zal moeten worden voldaan.
Productiviteit minimaliseert de kosten en
is daarmee vooral financieel gericht. Voor
een integraal beeld is een mix van indica-
toren vereist.
Dit betekent dat het performance manage-
mentsysteem uit meerdere bronnen zal
moeten putten. Hierbij zal de ruwe meet-
data vertaald moeten worden in bruikba-
re informatie, waar vanuit meerdere invals-
hoeken tot op stuksnivo kan worden inge-
zoomd. In het volgende artikel zal worden
stil gestaan bij de ontwikkeling van een
dergelijk systeem, dat automatisch de per-
formance-indicatoren registreert.
Harry Dons is werkzaam als consultant bij
Cvision – h.dons@cvision.nl
