Cosa significa approccio clinico? La relazione d’aiuto Il cambiamento attuale nelle organizzazioni Il cambiamento nelle organizzazioni visto dalla parte dell'individuo Le ansie legate al lavoro Cosa succede oggi alle persone nelle organizzazioni? Modelli di sviluppo organizzativo L’attualità dell’O.D. nelle organizzazioni moderne: alcuni rimandi teorici e riflessioni Considerazioni finali

1. IL CAMBIAMENTO NELLE
ORGANIZZAZIONI INNOVATIVE: SFIDA
E OPPORTUNITÀ PER IL CONSULENTE
A cura di:
Dott.ssa Cristina David
cristina.david66@icloud.com

2. Cosa significa approccio clinico?
La relazione d’aiuto
Il cambiamento attuale nelle organizzazioni
Il cambiamento nelle organizzazioni visto dalla parte
dell'individuo
Le ansie legate al lavoro
Cosa succede oggi alle persone nelle organizzazioni?
Modelli di sviluppo organizzativo
L’attualità dell’O.D. nelle organizzazioni moderne: alcuni
rimandi teorici e riflessioni
Considerazioni finali
Bibliografia

3. COSA SIGNIFICA
“APPROCCIO CLINICO”?
“Un approccio che comprende tutte quelle situazioni in
cui il ricercatore è presente in modo discreto, in cui il
professionista è un interlocutore o un analista
disponibile, che è interessato e attento a rilevare
l’esperienza, le sue manifestazioni, le sue tracce, fino a
comprenderne le complessità e a guidarne l’evoluzione.”
(Jaqueline Barus-Michel).

4. Etimologia della parola: clinica come “pratica ai piedi del
letto”.
Dal greco antico:
klínē, ovvero qualsiasi cosa su cui ci si potesse adagiare, come
il letto
klinein, che significava piegarsi, chinarsi, adagiarsi
klinikós come "uomo a letto", che indicava un ammalato.
Da qui il termine latino clinicūs, ovvero medico che si occupa
degli “uomini a letto”.

5. Il consulente clinico assume una “postura” che gli
permette di cogliere i fattori cruciali per comprendere
il senso e il significato della vita organizzativa:
la relazione
i processi psicodinamici
gli aspetti affettivi e cognitivi

6. LA RELAZIONE D’AIUTO
perché è così difficile dare e
ricevere aiuto?

7. Punto di vista di chi chiede aiuto:
confessione di incapacità e debolezza
paura di dipendere da chi presta aiuto
senso di inferiorità che genera risentimento
transfert negativo in base ad esperienze passate

8. Punto di vista dell’helper:
Accettazione della posizione di potere e della dipendenza
che genera:
tentazione di dare consigli prematuramente
sostituzione totale nel contenimento delle ansie del
richiedente aiuto
aumento della pressione per fare accettare le proprie
soluzioni
uso di soluzioni basate su esperienze passate

9. Punto di vista dell’helper:
Non accettazione della posizione di potere che genera:
rifiuto di iniziare la relazione d’aiuto
ansie persecutorie e depressive (troppa
responsabilità, sarò in grado di aiutare?)

10. –E.H. SCHEIN
“È meglio non imporre le nostre soluzioni agli
altri, ma aiutarli a scoprire di cosa abbiano
bisogno, e in seguito guidarli nella giusta
direzione”

11. IL CAMBIAMENTO ATTUALE
NELLE ORGANIZZAZIONI
Una definizione di cambiamento organizzativo:
esito visibile dei processi di apprendimento che
emergono nelle relazioni dei gruppi e nelle
organizzazioni, che mentre generano evoluzione
tendono a lasciare persistente la cornice del sistema

12. Fattori critici:
globalizzazione
culture organizzative
diverse
innovazione tecnologica
mobilità e
delocalizzazione
nuovi e sconosciuti
mercati
aggregazione e scissioni
linguaggi diversi
nuovi stili di governance e
leadership

13. IL CAMBIAMENTO NELLE
ORGANIZZAZIONI VISTO DALLA
PARTE DELL’INDIVIDUO
Processo di trasformazione risultante dall’interazione tra una
forza e una resistenza.
Forza: motivazione individuale, pressione formale
dell’organizzazione, esigenza avvertita dal settore,
condivisione motivazione in gruppo
Resistenza: difese psicologiche individuali e di gruppo,
sopravvalutazione del rischio del cambiamento, sfiducia nelle
proprie possibilità, ipervalutazione degli aspetti critici

14. Dimensione difensiva:
collegata al passato
senso del dovere e rispetto delle norme
si basa su una verità definita
pervasa dal bisogno
Rischio: atteggiamento passivo e dipendente

15. Dimensione esplorativa:
collegata all’idea del futuro
ricerca del piacere e della creatività
si basa su una verità da scoprire
è pervasa dal desiderio
Rischio: possibilità di cadere nell’azzardo ed eccesso di
emozionalità

16. La compresenza delle due dimensioni e il prevalere
dell’una rispetto all’altra, determinano l’atteggiamento
delle persone rispetto al cambiamento

17. LE ANSIE LEGATE AL
LAVORO
Da “angere” (latino), stringere: vincolo e possibilità
di generare tensione attiva o distruttiva.

18. Compito primario:
Si può definire compito primario quell’obiettivo al cui
fine è stata preordinata la creazione di un dato ente e
che deve essere conseguito se si vuole evitare il rischio
della soppressione dell’ente stesso.
È ciò che fa si che l’organizzazione possa definirsi quel
tipo di organizzazione e non un altra; è un concetto che
racchiude dentro di sé il senso e la visione che precede
la creazione dell’organizzazione stessa.

19. Funzione delle organizzazioni, punto di vista
classico:
raggiungimento dell’obiettivo per il quale sono state
create
permettere agli individui di erigere difese efficaci
contro le ansie primarie

20. Funzione delle organizzazioni, punto di vista PSOA:
Compito primario espanso
1. porzione di compito primario proposto e definito dalla gerarchia
organizzativa e riferibile al contenuto delle singole posizioni
organizzative
2. porzione di compito primario di ricostituzione del tessuto e dei
meccanismi operativi istituzionali
3. porzione di compito primario volto all’ascolto di sé e alla
realizzazione delle potenzialità interne di ogni soggetto umano,
orientato dall’esperienza organizzativa

21. L’organizzazione soddisfa bisogni legati a ricchezza e
benessere, a crescita e conoscenza ma anche bisogni
primari, di natura affettiva e prevalentemente
inconscia, correlati all’identità, all’appartenenza, alla
sicurezza e all’autorealizzazione. Il cambiamento
minaccia tale possibilità, e per questo genera ansie.

22. Ansie primarie secondo il modello kleiniano
ansia persecutoria: originate dalla sensazione di essere
costretti, soffocati da eventi che ci impediscono di
sviluppare le nostre capacità; collegata al sentimento di
solitudine e non appartenenza e alla seconda porzione
di compito primario
ansia depressiva: originata dal sentimento di colpa per
aver abbandonato l’oggetto d’amore (compito/
obiettivo) da cui consegue il successivo sentimento
ripartivo; collegata al sentimento di inclusione e perdita
di libertà e alla prima porzione di compito primario

23. Pagliarani e la terza angoscia
E’ legata al riconoscimento del proprio potenziale, al
progetto di auto-realizzazione individuale, che genera
la paura di non farcela. E’ collegata alla bellezza del
progetto, alla vertigine nel perseguirla e alla terza
porzione del compito primario espanso (ansia
contiguo-autistica)

24. Ansie che attraversano la dimensione
lavorativa:
i manager temono di non raggiungere gli obiettivi, di
divenire poco competitivi, di essere estromessi, superati da
giovani rampanti, di essere invidiati dai colleghi, odiati dai
collaboratori, di perdere il prestigio e la stima di cui godono
i lavoratori temono la perdita del lavoro, del salario, la
precarietà, avvertono forte la minaccia della mobilità, della
delocalizzazione, dell’innovazione tecnologica, hanno paura
dei rimproveri dei superiori
gli imprenditori hanno paura di non essere competitivi,
temono di non riuscire a stare al passo col cambiamento, di
fallire, di essere scalzati dai grandi gruppi e scomparire.

25. Ansie legate al mondo del lavoro secondo Obholzer
Ansie generalizzate:
Ansie sociali di base
Ansia di decidere e ansia di sbagliare
Ansia di perdere il lavoro
Ansia per il cambiamento
Ansia riferita ai rapporti con i superiori e i colleghi
Ansia per la diversità
Ansie legate alla partecipazione al gruppo

26. Ansie legate al mondo del lavoro secondo
Obholzer
Ansie specifiche:
Ansie da lavori pericolosi e tossici
Ansie collegate a conflitti di interesse
Ansie collegate a problemi organizzativi

27. COSA SUCCEDE OGGI ALLE
PERSONE NELLE
ORGANIZZAZIONI?
Ansia secondaria
Quando le ansie sono talmente intense e diffuse da
costringere le persone ad un uso massiccio dei meccanismi
di difesa, e da assorbire quindi la maggior parte delle
risorse, l’organizzazione rischia la paralisi.
Nel momento in cui il peso delle difese è sentito come
eccessivo, insorge l’ansia secondaria, segnale di quanto sta
succedendo e possibile premessa di cambiamento

28. incertezza ambiguità fugacità
imprevedibilità confusione incontrollabilità
insicurezza sfiducia impensabilità
instabilità velocità insensatezza
precarietà mobilità
Fenomeni e stati d’animo con cui oggi le
persone si confrontano quotidianamente
all’interno delle organizzazioni:

29. Cosa si può fare?
Bion ci insegna ad ascoltare e pensare “senza memoria e
senza desiderio”, con modalità aperte al nuovo e interessate
alla mancanza, sopportando l’ansia di non sapere e la
frustrazione del non capire.
Insegnare la “capacità negativa” ai manager significa dare
loro la chiave per analizzare i problemi e trovare le soluzioni
gestendo il proprio ruolo nell’incertezza (leadership
positiva)

30. MODELLI DI SVILUPPO
ORGANIZZATIVO
Modello dell’esperto:
l’organizzazione ha identificato il
problema, la sua soluzione e il
consulente adatto a risolverlo, e
ha accertato le capacità di
quest’ultimo.

31. Modello che si sposa con la necessità frequente di risolvere i
problemi velocemente
Raramente porta apprendimento nell’organizzazione
Rischio onnipotenza del consulente (Colui che sa), ansie
persecutorie, atteggiamento superegoico
Il cliente può reagire male e sentirsi frustrato, vivere male la
perdita di potere e deve essere pronto ad accettare le
conseguenze dell’intervento o delle informazioni richieste
Se non ha eseguito esattamente la diagnosi del problema, il
cliente deve assumersi la colpa del fallimento dell’intervento

32. Modello medico-paziente:
l’organizzazione riconosce di
avere un problema che non sa né
diagnosticare né affrontare e si
appoggia per questo al consulente

33. Il cliente delega al consulente sia la diagnosi che la cura. Si accentua molto il
potere del consulente, lusingato dalla totale fiducia
La presenza del consulente in fase diagnostica rischia di mobilitare ansie nella
struttura
È necessaria la massima collaborazione e trasparenza da parte delle persone
interessate ai fini di identificare il problema
Il cliente non partecipa a nessuna fase e può sentirsi debole e dipendente; c’è il
rischio che possa reagire alla frustrazione facendo apparire diagnosi e
prescrizioni poco significative (controdipendenza)
L’organizzazione può non avere risorse né capacità per attuare i cambiamenti
proposti, e difendersi svuotando di significato o respingendo i consigli del
consulente
Il cliente “guarisce” ma non apprende nulla e sarà sempre dipendente dal
consulente

34. La consulenza di processo:
il cliente soffre ma non conosce
l’origine della sofferenza o non sa
come curarla, non sa neppure che
tipo di consulente lo possa aiutare

35. La consulenza di processo è una filosofia dell’aiuto, e il fattore decisivo che
permette o impedisce la consulenza è la relazione che intercorre tra il
consulente e la persona, il gruppo o l’organizzazione
Un sistema può essere aiutato solo ad aiutarsi da sé (E.H. Schein)
E’ una consulenza generativa, il consulente non ne sa abbastanza della
situazione per dare consigli
Il consulente coinvolge il cliente nell’autodiagnosi e gli insegna le tecniche di
intervento, che potrà utilizzare in futuro
I problema appartiene e resta dell’organizzazione
Ogni domanda posta, ogni questione sollevata rappresenta un intervento
Il consulente, prima di iniziare, aiuta il cliente a rafforzare l’immagine che ha
di sé, per evitare le resistenze e le difese che connotano la relazione d’aiuto

36. L’iniziativa è del cliente, il consulente è meno vulnerabile agli errori nella
gestione della relazione d’aiuto
Il consulente deve sapere se è in grado di assumere il ruolo di consulente di
processo, e, mantenendosi costantemente consapevole di quello che prova e di
quello che è il bene del cliente, può assumere anche il ruolo di esperto e
medico, se vantaggioso
Il consulente ha sempre presente che il sentimento di vulnerabilità e
dipendenza, conscio e inconscio, del cliente, lo rende spesso non disponibile a
rivelare le ragioni più profonde della sua preoccupazione finché non avrà la
certezza di essere ascoltato, sostenuto, accettato
Rogers ci suggerisce l’ascolto attivo
La PSOA ci suggerisce l’ascolto attraverso i quattro livelli di lettura della realtà
Un altro tipo di ascolto: il controtransfert

37. L’ATTUALITÀ DELL’O.D. NELLE
ORGANIZZAZIONI MODERNE: ALCUNI
RIMANDI TEORICI E RIFLESSIONI
“Un intervento a vasto raggio per migliorare i processi di
soluzione dei problemi e di rinnovamento di un’organizzazione,
specialmente attraverso un controllo più efficace e collaborativo
della cultura dell’organizzazione – con particolare riguardo alla
cultura dei gruppi di lavoro formali – con l’assistenza di un
agente di cambiamento o catalizzatore, e l’impiego delle teorie e
delle tecniche delle scienze umane applicate, inclusa l’action
research.” (French-Bell Jr 1973, in Forti-Varchetta 2001).

38. I traguardi dell’O.D. clinico:
Una possibilità di pensabilità del cambiamento da parte del committente e
dell’insieme dei clienti, individuali e collettivi (il cambiamento sfida la possibilità di
essere pensato, quindi anche nelle condizioni più difficili occorrere aiutare le persone
a rendersi conto di quanto sta accadendo, occorre creare uno spazio nel quale i
pensieri possano essere afferrati, uscendo da una modalità a-riflessiva, coatta, che
limita l’intelligenza organizzativa)
L’opportunità di una differenziazione degli attori nelle varie fasi dell’intervento di
sviluppo organizzativo (da una condizione di indeterminatezza, confusivi e simbolica,
“realtà individuo” verso una condizione di identità autentica, tipica di una “realtà
soggetto”)
Una chiamata allo sviluppo dei possibili degli individui e delle organizzazioni clienti (e
quindi il tema della bellezza, dello sviluppo della capacità progettuale, dei possibili
degli individui)

39. Cambiamenti attuali rispetto ad ogni elemento
dell’esperienza organizzativa indicato come
problematico, e quindi suscettibile di
intervento, nel modello di O.D. classico.

40. le relazioni interpersonali, faccia a faccia, tra
individui e gruppi, interni ed esterni
le relazioni, formali e informali di potere e
influenza
le relazioni formali e informali, funzionali e
interfunzionali, verticali e orizzontali,
esercitate dagli individui attraverso i ruoli e
l’autorità di ruolo

41. Il tempo è sempre meno e schiacciato sulla dimensione del
presente, manca il tempo per fare previsioni
Il passato perde di valore, confini spaziali e temporali
svaniscono
Eccesso di informazioni, accessibilità generalizzata a tutto,
non accompagnati da crescita di consapevolezza, capacità
critica, di interpretazione della realtà, di attribuirle un senso
Nuovo territorio, nuove ansie: “L’attore organizzativo
sfidato dalla prospettiva del compito primario espanso
scivola nella posizione dell’ansia di base simbiotico/
autistica.”

42. Il sistema di convinzioni e di valori sedimentati
nella cultura organizzativa

43. La cultura organizzativa:
l'insieme coerente di assunti fondamentali che un certo
gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato mentre
imparava ad affrontare i problemi legati al suo
adattamento esterno o alla sua integrazione interna, e
che hanno funzionato in modo tale da essere
considerati validi e quindi degni di essere insegnati ai
nuovi membri come il modo corretto di percepire,
pensare e sentire in relazione a tali problemi.” (Schein,
1986)

44. Livello degli artefatti (la sua analisi permette di
comprendere logiche e obiettivi di un’organizzazione)
Livello dei valori espliciti (discorsi creati dai leader per
rafforzare il senso di appartenenza, sviluppare il
consenso, stimolare la solidarietà tra colleghi ma
anche chiarire e legittimare scelte strategiche
dell’organizzazione)
Livello degli assunti di base (convinzioni profonde ed
inespresse, date per scontate al punto da sparire dalla
sfera della consapevolezza, rappresentano l’”anima”
dell’organizzazione)

45. il fattore tempo: cronos prevale su kairos
il soggetto è spesso chiamato ad autoattribuirsi il
senso della propria presenza in azienda, si deve
reinventare, cercare il proprio ruolo e la motivazione
per costruire il proprio progetto
manca il tempo per trasmettere/ricevere in eredità gli
assunti di base di cui parla Schein
affinché il cambiamento culturale sia reale occorre che
l’intervento culturale innovativo si trasformi in sistemi
di senso e significato interiorizzabili

46. I flussi decisionali da cui derivano strategie,
programmi, piani di azione (compresi sistemi e
metodologie con cui sono formulati e
presentati);
i flussi comunicativi (compresi canali, sistemi,
linguaggi che consentono loro di operare

47. Riduzione tempi di verifica e pianificazione
Revisione continua degli obiettivi per l’influenza
dell’andamento dei mercati
Richiesta di flessibilità alle risorse umane
Dissolvimento della gerarchia e suo disinteresse dai
processi esecutivi

48. Principali barriere che ostacolano il cambiamento, e che
dovranno essere tenute presenti nelle strategie decisionali delle
aziende moderne (secondo il report The Future of Jobs and
Skills, elaborato in occasione del World Economic Forum 2016):
la mancanza di comprensione dei mutamenti dirompenti futuri;
i limiti delle risorse;
le pressioni di redditività a breve termine;
la mancanza di allineamento tra le strategie di forza lavoro e le strategie
di innovazione delle imprese.
Per superare questi ostacoli le imprese devono agire nelle prospettive di
breve e di lungo termine.

49. A breve temine occorre:
reinventare la funzione delle risorse umane: le strategie e le
politiche HR devono essere integrate con la business strategy in
modo che si instauri un rapporto dinamico e continuo tra di essi,
fondato su un orientamento proattivo;
analizzare i dati: si accresce il bisogno di analizzare e misurare i
fenomeni di mercato;
gestire la diversità: inserire azioni di sensibilizzazione ed
educazione allo scopo di evitare atteggiamenti discriminatori e di
valorizzare la diversità;
sfruttare i contratti flessibili del lavoro e le piattaforme online per
la ricerca dei talenti.

50. A lungo termine occorre:
riorganizzare i sistemi di istruzione: considerando che il 65% dei
bambini che attualmente entrano nelle scuole primarie
svolgeranno dei lavori che oggi non esistono, emerge l’esigenza
di una forte collaborazione tra imprese, governi e altri
stakeholder per il ripensamento dei sistemi di istruzione;
incentivare l’apprendimento permanente: necessità di
riqualificare la forza lavoro per tutto il suo ciclo di vita;
migliorare la collaborazione tra imprese e tra pubblico e privato:
per affrontare al meglio le sfide del futuro, le imprese dovranno
collaborare tra di loro e ricercare una più forte cooperazione con
il pubblico.

51. CONSIDERAZIONI FINALI
“Questo è il punto, si deve arrivare ad una decisione
pratica. A un certo punto si devono tradurre in azione i
pensieri e le idee.” (W. Bion)

52. Incertezza
Flessibilità
Complessità
Costi emotivi: paura, invidia, dolore, insicurezza,
impotenza
Rischio: esperienze oltre il limite sopportabile;
elevazione di un muro di indifferenza o di
commiserazione verso chi ne mostra i sintomi

53. Consapevolezza delle organizzazioni:
costi emotivi dell’incertezza
Consapevolezza del consulente:
attenzione alla domanda, spesso non è quella
esplicita (richiesta soluzione tecnica a problemi di
natura umana)
le relazioni nelle organizzazioni sono impregnate di
elementi irrazionali, fantasie inconsce, desideri,
sogni, ansie, paure.

54. La non consapevolezza porta a:
elaborare strategie e politiche aziendali che non
tengono conto del fattore umano
avere collaboratori ignari o poco responsabili
crescere manager emotivamente analfabeti, o peggio
opportunisti ed infedeli
rischio sabotaggio ed inefficienze
aumento dei livelli di ansia e insicurezza

55. Difficoltà del consulente:
fare accettare al committente un intervento che parta da
una riflessione profonda per arrivare a un’esplorazione e
comprensione dei processi organizzativi
O.D. clinico va nella direzione di aumentare la capacità dei
sistemi umani di essere consapevoli di ciò che li attraversa
e influenza, delle ansie, dei vincoli, delle resistenze; ha a
che fare con l’aumentare la capacità di soggettivazione
Ci vuole tempo per riflettere e divenire consapevoli,
occorre pazienza

56. Non dimentichiamo le basi (i princìpi di Schein, essenza del processo):
1. Cerca sempre di essere d’aiuto
2. Rimani sempre aderente alla realtà corrente
3. Riconosci la tua ignoranza
4. Qualsiasi azione costituisce un intervento
5. Problema e soluzione appartengono al cliente
6. Segui la corrente
7. La scelta del tempo è fondamentale
8. Sappi approfittare delle occasioni in maniera costruttiva avvalendoti di interventi di
confronto
9. Tutto è fonte di dati: gli errori sono inevitabili, fanne occasione di apprendimento
10.In caso di dubbio condividi il problema, parlane con qualcuno

57. Grazie per l’attenzione