Thiết kế tổ chức là quá trình tạo ra một cấu trúc tổ chức và phân bổ các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực và tài nguyên trong tổ chức để đạt được mục tiêu và nhiệm vụ của nó một cách hiệu quả. Quá trình này bao gồm định vị vị trí, xác định các chức năng và phân công nhiệm vụ cho từng cá nhân, xác định mối quan hệ giữa các đơn vị và nhân viên trong tổ chức, và thiết lập các quy trình và chuẩn mực cho hoạt động của tổ chức.

1. Cấu trúc và thiết kế
tổ chức

3. Cấu trúc của W.L. Gore & Associates’
• W. L. Gore & Associates Inc. có cấu
trúc dựa trên các nhóm công tác,
nhờ đó có thể tập trung hóa quyền
lực và loại bỏ những hệ thống cấp
bậc truyền thống. Là nhà sản xuất
các sản phẩm vải, điện tử, tân dược,
và các sản phẩm công nghiệp khác
mang nhãn GoreTex, công ty này
được cấu trúc theo các nhóm tự chịu
trách nhiệm về các dự án và quy
trình công việc của mình.
©W.L. Gore & Associates

4. Phân công lao động
▪ Phân chia thành những công
việc riêng biệt, giao cho
những người khác nhau
▪ Có khả năng tăng cường hiệu
suất công việc
▪ Cần thiết khi công ty phát
triển và công việc trở nên
ngày càng phức tạp
©W.L. Gore & Associates

5. Các hình thức điều phối công việc
• Giao tiếp/truyền thông không chính thức
• Chia sẻ thông tin
• Tận dụng nhiều phương tiện truyền thông
• Quan trọng trong môi trường làm việc nhóm
• Cấu trúc theo cấp bậc chính thức
• Kiểm soát trực tiếp
• Phổ biến ở các hãng lớn
• Vấn đề -- chi phí cao, chậm, ít phổ biến đối với các nhân viên trẻ
tuổi
• Tiêu chuẩn hóa
• Các chỉ dẫn chính thức
• Mục tiêu/kết quả rõ ràng
• Đào tạo/kỹ năng

6. Phối hợp công việc tại ORBIS
• Trong các cuộc giải phẫu y học tại bệnh viện ORBIS Flying Eye
Hospital, các chuyên gia y tế này phối hợp qua những kênh
giao tiếp không chính thức. Tuy nhiên, phần lớn thời gian giải
phẫu diễn ra mà không cần trao đổi nhiều vì các thành viên
nhóm giải phẫu tương tác với nhau qua những thủ tục đã được
chuẩn hóa.
©AP Photo/Ken Bilbert

7. Các yếu tố của
Cấu trúc Tổ chức
Phạm vi
Kiểm soát
Tập trung hóa
Cơ cấu hóa
phòng ban
Hình thức hóa
(chính thức hóa)
Các yếu tố cấu thành Cấu trúc tổ chức

8. Phạm vi kiểm soát
• Số lượng người trực tiếp báo cáo cho cấp
trên trực tiếp
• Điều phối công việc qua việc kiểm soát trực
tiếp
• Phạm vi kiểm soát có thể được mở rộng
khi:
• Sử dụng thêm các biện pháp điều phối khác
• Nhân viên làm các công việc đơn giản
• Kỹ năng của nhân viên được tiêu chuẩn hóa
• Công việc mang tính thường nhật đều đặn
• Chuyển sang cấu trúc “phẳng” hơn

9. Quyền quyết định chính thức thường do một số ít người
(thường ở vị trí cao nhất) nắm giữ
Tập trung hóa
Quyền ra quyết định được trải đều hơn trong toàn bộ tổ
chức
Phi tập trung hóa
Tập trung và Phi tập trung hóa

10. Hình thức hóa
• Nguyên nhân
• Khi công ty phát triển hơn, được điều chỉnh bằng luật lệ nhiều hơn
• Khó khăn
• Giảm tính linh động của tổ chức
• Các luật lệ có thể làm giảm năng suất lao động
• Nhân viên xa lánh, thiếu quyền hành
• Luật lệ trở thành trọng tâm chú ý

11. Cơ giới hóa
• Phạm vi KS hẹp
• Hình thức hóa mức độ cao
• Tập trung hóa ở mức độ cao
Linh động
• Phạm vi KS rộng
• Ít hình thức hóa
• Phi tập trung hóa
Cấu trúc cơ giới hóa và cấu trúc linh động

12. Tác động của cấu trúc phòng ban
1. Tạo ra các nhóm làm việc và cấu trúc kiểm
soát
2. Tạo ra những nguồn lực, phương pháp đo
lường kết quả, v.v. chung
3. Phối hợp trong công việc qua giao tiếp không
chính thức

13. Cấu trúc đơn giản tại Alaska Chip Co.
• Công ty Alaska Chip là một
công ty nhỏ điển hình với với
cấu trúc tổ chức đơn giản.
Công ty này có ít nhân viên,
tổ chức thứ bậc ở mức hạn
chế nhất, và việc ra quyết
định tập trung bởi đồng sáng
lập viên Ralph Carney (trong
ảnh) và vợ.
©T.Bradner/Alaska Journal of Commerce

14. Đặc điểm của Cấu trúc đơn giản
▪ Giảm thiểu các cấp bậc– nhân
viên báo cáo trực tiếp cho chủ
doanh nghiệp
▪ Các vai trò được định nghĩa một
các linh động
▪ Phối hợp công việc qua giao
tiếp bán chính thức
▪ Cấu trúc tập trung hóa – chủ DN
quyết định là chính
©T.Bradner/Alaska Journal of Commerce

15. Tổ chức các nhân viên theo những khối
chức năng hoặc nguồn lực cơ bản
(VD marketing, sản xuất-vận hành)
TGĐ
Tài chính Sản xuất Marketing
Cấu trúc theo chức năng

16. Đánh giá các Cấu trúc chức năng
• Lợi ích
• Hỗ trợ nhận diện các công việc chuyên nghiệp và định hướng sự nghiệp
• Cho phép chuyên môn hóa sâu hơn
• Dễ quản lý hơn – có những vấn đề tương tự như nhau
• Tạo ra lợi thế về quy mô – nguồn lực có chung kỹ năng
• Hạn chế
• Nhấn mạnh các mục tiêu đơn vị hơn là mục tiêu của cả tổ chức
• Có nhiều xung đột tiêu cực hơn
• Khó điều phối hơn – đòi hỏi phải kiểm soát nhiều hơn

17. Tổ chức nhân viên dựa theo sản phẩm
đầu ra, theo khách hàng hoặc theo khu
vực địa lý
Cấu trúc theo khu vực
TGĐ
Sản phẩm
tiêu dùng
Sản phẩm
Chiếu sáng
Hệ thống
Y tế

18. Đánh giá cấu trúc theo khu vực
• Lợi ích
• Cấu trúc theo từng khối– hỗ trợ tăng trưởng mở rộng
• Phối hợp công việc tốt hơn ở những thị trường bị chia
sẻ, hoặc hay thay đổi
• Hạn chế
• Trùng lắp, sử dụng nguồn lực không hiệu quả
• Chuyên môn hóa bị rải khắp, tạo ra những cấu trúc kiến
thức khổng lồ

19. Chủ nhiệm
Dự án C
Chủ nhiệm
Dự án B
Chủ nhiệm
Dự án A
Kỹ thuật Marketing Thiết kế
Cấu trúc ma trận (theo dự án)
TGĐ
Nhân viên ( ) được phân bổ tạm thời vào các nhóm dự án
Dưới những nhóm chuyên môn cố định

20. Đánh giá Cấu trúc Ma trận
• Lợi ích
• Sử dụng nguồn lực và chuyên gia một cách có hiệu quả
• Hoàn thiện quá trình giao tiếp, tính linh động và sáng tạo
• Tập trung các chuyên gia theo khách hàng và sản phẩm
• Cho phép trao đổi chuyên môn giữa các nhóm
• Hạn chế
• Đòi hỏi phối hợp sâu hơn trong nội bộ nhóm
• “Một cổ hai tròng”
• Xung đột nhiều hơn, sức ép và hoạt động chính trị trong tổ
chức nhiều hơn.

21. Cơ cấu theo nhóm tại Flight Center
• Flight Center có một cấu trúc
“bộ lạc” đặc biệt, tổ chức nhân
lực theo gia đình, làng xã, và
theo bộ lạc. Cấu trúc theo bộ lạc
này dường như áp dụng tốt
trong những ngành đòi hỏi sự
chú ý cao độ vào các thị trường
nội địa và sự thay đổi nhanh
chóng trong một ngành năng
động (du lịch).
AAP Image/Dave Hunt

22. Đặc tính cấu trúc theo nhóm
• Các nhóm tự quản
• Các nhóm tổ chức theo quy
trình công việc
• Phạm vi kiểm soát rộng, ít tầng
quản lý
• Ít hình thức hóa
• Thường thấy ở những cấu trúc
khu vực hóa AAP Image/Dave Hunt

23. Hãng trung tâm
(Mỹ)
Công ty
thiết kế
sản phẩm
(Pháp)
Công ty
kinh doanh
call-center
(Ấn Độ)
Công ty
Quảng cáo
(Anh)
Công ty
Sản xuát
(Malaysia)
Công ty kế
toán
(Mỹ)
Cấu trúc tổ chức mạng lưới

24. Khả năng
Phân tích
Cao
Khả năng
Phân tích
Thấp
Tính đa dạng
Cao
Tính đa dạng
Thấp
Nghiên cứu
Khoa học
Dây chuyền
Lắp ráp
Thương mại
Các dự án
Kỹ thuật
Các loại hình Công nghệ tổ chức

25. Môi trường bên ngoài và cấu trúc
Biến động
• thay đổi với tốc độ nhanh
• sử dụng cấu trúc theo
nhóm,cấu trúc hệ thống hay
các hình thức linh động khác
Ổn định
• Điều kiệnổn định, có thể dự
báo trước các thay đổi
• sử dụng cấu trúc cơ giới hóa
Phức tạp
• Nhiều cấu thành (ví dụ các
nhóm người có lợi ích liên
quan)
• tập trung hóa
Đơn giản
• Ít các yếu tố môi trường bên
ngoài
• ít nhu cầu tập trung hóa

26. Đa dạng
• đa dạng về sản phẩm, khách
hàng, khu vực
• Hình thức khu vực hóa kết
hợp với sự đa dạng
Không thân thiện
• cạnh tranh, thiếu nguồn lực
• sử dụng cấu trúc linh động
để dễ phản ứng
Tích hợp
• Sản phẩm, khách hàng hoặc
phạm vi địa lý đồng nhất
• Sử dụng cấu trúc chức năng,
hoặc theo nhóm sản phẩm-địa
lý (nếu ở phạm vi toàn cầu)
Dễ dàng
• nguồn lực dồi dào, nhu cầu
sản phẩm cao
• ít khi cần cấu trúc linh động
Môi trường bên ngoài và cấu trúc (tiếp)

27. Chiến lược mang tính tổ chức
• Cấu trúc theo sau Chiến lược
• Chiến lược đa dạng hóa
• Cung cấp những sản phẩm riêng có hoặc thu hút những khách hàng có nhu
cầu cá biệt hóa
• Chiến lược chi phí thấp
• Tối đa hóa năng suất lao động nhằm đưa ra mức giá cạnh tranh