Source: Chương 4 trong cuốn sách ABPMP CBOK Guide English

1. Phân tích qui trình
Giảng viên hướng dẫn: ThS. Nguyễn Công Hoa
Nhóm 10: Lê Phước Tân
Nguyễn Xuân Huấn
Nguyễn Minh Hiếu

2. 1. Khái niệm
2. Tại sao lại phải phân tích
quy trình?
3. Thời điểm thực hiện
4. Vai trò
5. Khâu chuẩn bị
6. Thu thập thông tin
7. Các tài liệu văn bản
8. Những điều cần cân nhắc
9. Tổng kết
Nội dung

3. Khái niệm

4. Quy trình là gì?
◉Một loạt các nhiệm vụ có liên quan hoặc các hoạt
động hướng đến một kết thúc cụ thể.
◉Trong bối cảnh của quản lý quy trình kinh doanh, một
"quy trình kinh doanh" (business process) được định
nghĩa là một công việc end-to-end cung cấp sản phẩm
hoặc kết quả. Công việc này có thể vượt qua các khu
vực chức năng và tiến hành thông qua nhiều tổ chức.

5. Phân tích quy trình
◉Cung cấp hiểu biết về các hoạt động quá trình và định lượng
kết quả của những hoạt động này nhằm đạt được mục đích của
tổ chức.
◉Có thể được áp dụng để giải quyết các cơ hội cải tiến ở hiện tại
và tương lai.
◉Được thực hiện bằng nhiều cách: mapping, interviewing,
simulations và các kỹ thuật khác
◉Thường bao gồm những nghiên cứu về: môi trường kinh
doanh, bối cảnh tổ chức của quy trình, các yếu tố góp phần vào
môi trường đang hoạt động, đặc điểm công nghiệp, quy định của
chính phủ và của nền công nghiệp, áp lực thị trường và cạnh

6. Các nhân tố chính cần xem xét
◉Chiến lược kinh doanh (Business strategy)
◉Mục tiêu của quy trình (The objectives of the process)
◉Những thách thức chính trong việc đạt được các mục
tiêu (The key challenges in achieving the goals)
◉Sự đóng góp của quy trình trong chuỗi cung ứng tổng
thể (The contribution of the process in the overall supply
chain)
◉Các tổ chức và những vai trò kinh doanh hỗ trợ quy
trình (The organization and business roles supporting
the process).

7. ◉Những người tương tác với quy trình này phải đồng ý với
thông tin thu được thông qua phân tích. Họ cần phải đạt
được một quan điểm khách quan và không thiên vị, dù cho
có bất kỳ sự thiếu hiệu quả nào tồn tại.
◉Quá trình phân tích tạo thành nền tảng cho quá trình thiết
kế, đó là chủ đề được đề cập trong "Thiết kế Quy trình" (ở
chương 5).

8. Tại sao phải
phân tích quy trình?

9. Thông tin được tạo ra từ phân tích
◉Sự hiểu biết về chiến lược, mục đích và mục tiêu của tổ
chức
◉Môi trường kinh doanh và bối cảnh của quá trình (tại sao
quá trình tồn tại)
◉Một cái nhìn về quy trình trong quy trình liên chức năng
(cross-functional process).
◉Đầu vào và đầu ra của quy trình, bao gồm các nhà cung cấp
nội bộ và bên ngoài và người tiêu dùng

10. ◉Vai trò và sự chuyển giao (handoffs) của mỗi đơn vị kinh
doanh trong quy trình
◉Đánh giá khả năng mở rộng và sử dụng tài nguyên
◉Hiểu biết về các quy tắc kinh doanh kiểm soát quy trình
◉Các chỉ số hiệu suất có thể được sử dụng để theo dõi quy
trình
◉Tóm tắt các cơ hội được xác định để tăng chất lượng, hiệu
quả, hoặc sức chứa (quality, efficiency, or capacity)
Thông tin được tạo ra từ phân tích

11. Tại sao cần phải phân tích?
Thông tin được tạo ra từ phân tích trở thành tài nguyên quản lý
có giá trị để:
◉Hiểu cách thức doanh nghiệp đang hoạt động
◉Đánh giá mức độ hiệu quả của hoạt động kinh doanh
◉Giúp đưa ra những quyết định sáng suốt về việc thích ứng với
một sự thay đổi môi trường
 Ban quản lý có thể đảm bảo tối ưu hoá cấu trúc quy trình
 Đáp ứng mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp/tổ chức

12. Thời điểm
thực hiện phân tích

13. Continuous Monitoring
(Giám sát liên tục)
◉Quản lý quy trình nghiệp vụ không phải là hoạt động đơn
lẻ, đòi hỏi các số liệu hiệu suất đáp ứng được các mục tiêu đã
xác định của tổ chức.
◉Liên tục đánh giá quá trình khi thực thi thông qua việc sử
dụng các công cụ giám sát thời gian thực.
 Khi sự sai lệch phát sinh, việc phân tích quá trình liên tục
giúp khắc phục, hoặc phân tích mới về sự thay đổi qui
trình.

14. Event-Triggered Analysis
◉Lập kế hoạch chiến lược
◉Các vấn đề về hiệu năng
◉Những công nghệ mới
◉Sáp nhập/Mua lại/Loại bỏ
◉Các yêu cầu điều chỉnh

15. Lập kế hoạch chiến lược
◉Hầu hết các công ty thường xuyên xem xét và cập
nhật các kế hoạch chiến lược. Khảo sát thị trường và
tình hình cạnh tranh cho các cơ hội mới  Thiết lập
mục tiêu mới
 Các mục tiêu này tác động đến cấu trúc của tổ chức.
 Sau một lần cập nhật cho các kế hoạch chiến lược, quy
trình có thể cần phải được nâng cấp.
Cần thực hiện phân tích

16. Các vấn đề về hiệu suất
◉Vấn đề hiệu suất:
 Chất lượng sản phẩm không thể chấp nhận
 Sản phẩm sai lệch từ yêu cầu điều chỉnh
 Những quy trình hỗ trợ bán hàng hiện có không theo kịp
với dòng sản phẩm mới.
Phân tích giúp xác định nguyên nhân dẫn đến hiệu
suất kém

17. Những công nghệ mới
◉Những tiến bộ trong công nghệ có thể ảnh hưởng
tích cực hoặc tiêu cực đến hiệu suất của quy trình.
Phân tích góp phần vào việc lên kế hoạch chi tiết
(blueprint) về cách thức các công nghệ mới sẽ
được sử dụng:
 Hiểu biết về cách thức và nơi mà công nghệ mới sẽ được
áp dụng
 Những tác động sẽ xảy ra trên các quy trình khác.

18. Sáp nhập/Mua lại/Loại bỏ
◉Sáp nhập và mua lại thường dẫn đến các qui trình
sản xuất và dịch vụ rời rạc.
Phân tích quan trọng cho việc thiết lập các tính
năng theo yêu cầu của thực thể kết hợp, đồng thời
loại bỏ những khoảng trống và dư thừa  đạt được
giá trị từ việc sáp nhập hay mua lại.
 Trong trường hợp loại bỏ, quá trình phân tích trước khi
loại bỏ có thể giúp đảm bảo rằng những qui trình quan
trọng tồn tại trong các thực thể cơ cấu lại.

19. Các yêu cầu điều chỉnh
◉Các cơ quan quản trị doanh nghiệp thường tạo ra
hoặc thay đổi quy định yêu cầu các doanh nghiệp để
sửa đổi các quy trình.
Phân tích giúp đảm bảo rằng:
 doanh nghiệp phù hợp với những thay đổi trong quy định
 có thể quản lý được rủi ro
 kiểm soát chi phí
 làm giảm thiểu sự gián đoạn

20. Vai trò của
phân tích quy trình

21. Những thuộc tính nhóm tối ưu
◉Việc phân tích nên được thực hiện bởi một nhóm liên chức
năng.
◉Cần phải đảm bảo đủ thời gian phân bổ cho các nguồn lực.
◉Nhà phân tích hoặc một thành viên của nhóm nên có năng
lực trong các khuôn khổ quản lý quy trình.
◉Trưởng nhóm phải thông báo kế hoạch và vai trò của các
thành viên trong nhóm.

22. Vai trò và trách nhiệm trong phân tích
◉Nhà phân tích (Analyst):
 Quyết định độ sâu và phạm vi (the depth and scope) phân
tích, phân tích như thế nào, và sau đó tiến hành thực hiện
phân tích.
 Quản lý dự án hoặc tạo thuận lợi giúp tiến độ dự án.
 Cung cấp tài liệu và những báo cáo cuối cùng
(documentation and final reports) cho các bên liên quan
và lãnh đạo điều hành (executive leadership).

23. Vai trò và trách nhiệm trong phân tích
◉Người cố vấn (Facilitator):
 Dẫn dắt nhóm phân tích quy trình.
 Tạo điều kiện thuận lợi với quan điểm không thiên vị để
nhóm khám phá con đường thông qua các kỹ thuật phân
tích đã chọn.
 Quản lý động lực nhóm (Manage group dynamics).

24. Vai trò và trách nhiệm trong phân tích
◉Chuyên gia ở một mảng nghiệp vụ (Subject
Matter Expert - SME):
 Cung cấp thông tin chi tiết về quy trình kinh doanh.
 Cung cấp thông tin chi tiết về cả cơ sở hạ tầng kinh doanh
lẫn cơ sở hạ tầng kỹ thuật (the business and technical
infrastructure) hỗ trợ quy trình.

25. Chuẩn bị & tiến hành
phân tích

26. Lựa chọn quy trình
◉Có thể dựa trên các tiêu chí sau để xác định độ ưu tiên:
 Các quy trình tương tác trực tiếp với khách hàng
 Tác động lớn đến doanh thu
 Phù hợp với những quy trình khác có giá trị kinh doanh
cao
 Quan trọng để phối hợp với tác động liên chức năng
(cross-functional impact)

27. Lựa chọn quy trình
◉Các chỉ số chấm điểm có thể được sử dụng để gán các giá
trị điểm cho các yếu tố này, và sắp xếp dựa trên sự ưu tiên có
thể được khuyến nghị dựa trên các quy trình có điểm số cao
nhất.
◉Dù phương pháp nào được chọn để xếp hạng chúng, các
quy trình được lựa chọn nên trực tiếp đáp ứng các mục tiêu
của tổ chức và có một tác động tích cực lên kết quả kinh
doanh trọng yếu.

28. Phạm vi của phân tích
◉Thiết lập phạm vi là một trong những hành động đầu tiên.
◉Việc lựa chọn phạm vi nên xem xét các mục tiêu và kết quả
mong muốn của quá trình phân tích.
◉Một khi phạm vi của phân tích đã được xác định, nên xem xét
đến chiều sâu của phân tích.
◉Cần phải phỏng vấn nhiều cá nhân trong những vị trí kinh doanh
khác nhau trước khi đưa ra quyết định về phạm vi.
◉Để thể hiện sự tiến triển và mức độ phức tạp trong việc quản lý,
có thể chia nhỏ những quy trình lớn hơn và phân tích quy trình
con.

29. Lựa chọn khuôn khổ phân tích
◉Không có một cách nào là đúng đắn trong phân tích một quy
trình kinh doanh cả.
◉Nên xem xét và lựa chọn cách tiếp cận, phương pháp và khuôn
khổ (framework) phân tích.
◉Nếu một phương pháp chính thức được chọn, nhóm nên có
một khoá đào tạo hoặc người hướng dẫn có kinh nghiệm hướng
dẫn việc sử dụng các khuôn khổ phân tích.
◉Phân tích quy trình thực tế có thể dựa trên trình tự các bước
"Lên kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra-Hành động" (Plan-Do-Check-
Act) tiêu chuẩn

30. Tiến hành phân tích
◉Có một số phương pháp phân tích quá trình được
công nhận và công bố rộng rãi.
◉Một vài trong số những chủ đề này được đề cập
đến trong các chương liên quan đến Mô hình Quy
trình (Process Modeling) và Định lượng Quy trình
(Process Measuring).

31. Bối cảnh kinh doanh
◉Những gì quy trình cố gắng đạt được?
◉Tại sao nó được tạo ra?
◉Điều gì khởi động quá trình phân tích?
◉Các hệ thống nào cần thiết để hỗ trợ hoặc cho phép quy
trình này, và độ bền của những hệ thống đó như thế nào?
◉Quy trình này phù hợp với chuỗi giá trị của tổ chức?
◉Quy trình này có phù hợp với mục tiêu chiến lược của tổ
chức không?

32. Bối cảnh kinh doanh
◉Nó có cung cấp giá trị cho tổ chức không, và quan trọng
như thế nào?
◉Nó hoạt động tốt như thế nào trong môi trường kinh
doanh hiện tại và có thể thích nghi tốt như thế nào nếu môi
trường thay đổi?
◉Rủi ro đối với quy trình (bên ngoài, môi trường, hoặc bên
trong) và liệu rằng quy trình có thể thích ứng để tồn tại với
những rủi ro này hay không?

33. Bối cảnh/Văn hoá tổ chức
◉Mọi tổ chức đều có một nền văn hóa ảnh hưởng đến
những quy trình trong và ngoài của tổ chức đó, bao gồm:
 Cách công việc được thực hiện
 Những thứ thúc đẩy các thành viên làm việc.
◉Một phần của việc phân tích quá trình là để hiểu được văn
hoá của tổ chức và những quy tắc bất thành văn xác định
cách thức và do ai mà công việc thực sự được hoàn thành.
◉Sự tương tác giữa các nền văn hoá, các quy trình, và
chương trình thay đổi đòi hỏi sự giám sát liên tục.

34. Các thước đo hiệu suất
◉Quá trình này có đạt được các mục tiêu về hiệu quả hoạt
động không?
◉Mức dịch vụ (service level) được chấp nhận cho quy trình
này là gì? Thời gian xoay vòng (turnaround times) có đang
chậm so với các mục tiêu chấp nhận được hiện nay không?
◉Làm thế nào để biết được tiến trình đã được cải thiện? Ví
dụ, nếu thời gian là thước đo của quy trình, có thể bỏ qua chi
phí không? Hoặc nếu chi phí là thước đo của quy trình, thời
gian có thể nào bị bỏ qua không?

35. Các thước đo hiệu suất
◉Việc giám sát quy trình kinh doanh được quản lý như thế
nào? Các chỉ số quan trọng và độ sai lệch được giải quyết ra
sao?
◉Các số liệu hiệu suất hoặc bảng điều khiển có được đánh
giá liên tục để quy trình được đo và giám sát một cách chính
xác không?

36. Các tương tác của khách hàng
◉Ai là khách hàng? Tại sao khách hàng lại tham gia vào quy
trình này thay vì chọn một quy trình khác?
◉Khách hàng có những gợi ý gì để cải tiến quy trình?
◉Khách hàng tương tác với quy trình bao nhiêu lần? Liệu các
tương tác có dư thừa không?
◉Mức độ chặt chẽ mà quy trình và việc sử dụng thông tin
khách hàng theo quan điểm của khách hàng là như thế nào?

37. Các tương tác của khách hàng
◉Số liệu về sự hài lòng của khách hàng là gì? Họ có đạt được
tiêu chuẩn mong muốn không?
◉Kỳ vọng hoặc mục tiêu của khách hàng đối với quy trình
này là gì?
◉Nếu quy trình hỗ trợ các hoạt động nội bộ, các tác động
hoặc ảnh hưởng gián tiếp đến khách hàng là gì?

38. Handoffs (chuyển giao)
◉Việc bàn giao nào có nhiều khả năng gây trì hoãn quy
trình?
◉Có sự tắc nghẽn (bottleneck) thông tin hoặc dịch vụ do hậu
quả của việc bàn giao xảy ra quá nhanh hoặc tạo ra sự chậm
trễ xuôi dòng (downstream delays) hay không?
◉Liệu có việc bàn giao (handoff) nào bị loại bỏ không?
◉Các luồng thông tin từ đâu đến, thời gian và trình tự chính
xác?
◉Ý nghĩa của việc quản lý trình tự, thời gian, và sự phụ thuộc
trong các cuộc bàn giao?

39. Các quy tắc quy doanh
◉Các quy định hiện hành có bao gồm toàn bộ các viễn cảnh
và các trình điều khiển quyết định có thể gặp phải trong quá
trình thực hiện không?
◉Có khoảng trống, sự mơ hồ, hay mâu thuẫn nào trong các
quy tắc điều chỉnh một khu vực quy trình?
◉Các quy trình phụ thuộc hoặc có tương quan với nhau
được điều chỉnh bởi các quy tắc thống nhất (hoặc mâu
thuẫn) không?
◉Các quy tắc kinh doanh có phù hợp với mục tiêu của tổ
chức không?

40. Các quy tắc kinh doanh
◉Các quy tắc kinh doanh hiện tại có gây trở ngại bởi quá
trình yêu cầu phê duyệt, các bước hoặc các ràng buộc không
cần thiết khác phải được loại bỏ không?
◉Khi nào và tại sao các quy tắc kinh doanh được tạo ra, và
chúng được định nghĩa như thế nào?
◉Kết quả của việc loại bỏ những quy tắc nhất định là gì?
◉Quy trình nào được áp dụng để quản lý thay đổi đối với các
quy tắc kinh doanh?

41. Năng lực
◉Quy trình có thể được mở rộng không? Nếu khối lượng
tăng, tại thời điểm nào quy trình sẽ bị phá vỡ?
◉Quy mô quy trình bị giảm xuống như thế nào? Chi phí của
quy trình khi nhàn rỗi là bao nhiêu?
◉Điều gì sẽ xảy ra đối với quá trình khi nguồn cung cấp vật
liệu bị trì hoãn hoặc không có?
◉Khi quá trình tăng tốc hoặc chậm lại, điều gì sẽ xảy ra với
các quy trình xuôi dòng (downstream processes)?

42. Bottlenecks
◉Các yếu tố góp phần vào nút cổ chai là những yếu tố nào,
chúng có liên quan đến con người, hệ thống, hay tổ chức
không?
◉Có phải nút cổ chai xảy ra xung quanh việc bàn giao giữa
nhiều nhóm?
◉Nút thắt cổ chai là kết quả của sự hạn chế bên trong hoặc
bên ngoài? Bản chất của hạn chế này là gì - có phải do sự sẵn
có về nguồn lực? Quy tắc? Sự phụ thuộc của quy trình?
◉Liệu có những sự chuyên hoá về vai trò hay phân chia
trong tổ chức hay không?

43. Sự thay đổi
◉Bao nhiêu sự thay đổi là có thể chấp nhận được cho quá
trình này?
◉Sự biến đổi là cần thiết hay do mong muốn?
◉Những điểm nào mà ở đó sự thay đổi có thể xảy ra? Liệu
chúng có thể được loại bỏ, và nếu có, một số kiến nghị là gì?
◉Tự động hóa có thể giúp loại bỏ sự thay đổi không?

44. Chi phí
◉Tổng chi phí của quy trình, có tính đến tần suất và hoàn
cảnh thực hiện của nó?
◉Chi phí có phù hợp với thực tiễn tốt nhất (best practices)
trong ngành?
◉Có thể giảm được chi phí thông qua việc tự động hóa hoặc
cải tiến công nghệ hay không? Nếu vậy, làm thế nào và đến
mức độ nào?
◉Điều gì sẽ ảnh hưởng đến giá trị thực hiện và lợi nhuận
hoạt động của mỗi lựa chọn để làm cho quá trình này hiệu
quả hơn?

45. Sự tham gia của con người
◉Mức độ nhân tố con người đưa ra sự thay đổi là bao
nhiêu? Sự đa dạng có đáng kỳ vọng không? Liệu có thể chấp
nhận được không? Hành động có thể được tự động hóa hay
không? Kết quả của quy trình sẽ là gì? Còn kết quả của yếu tố
con người và văn hoá của tổ chức?
◉Độ phức tạp của nhiệm vụ? Các bộ kỹ năng cần thiết là gì?
Người thực hiện được đào tạo như thế nào cho công việc?
◉Những người thực hiện nhiệm vụ phản ứng như thế nào
với các sự kiện bên ngoài trong suốt nhiệm vụ?

46. Sự tham gia của con người
◉Người thực hiện làm cách nào để biết khi nào công việc
được thực hiện tốt? Hệ thống phản hồi nào đang được áp
dụng để hướng dẫn người thực hiện? Người thực hiện có thể
làm gì với phản hồi này - người này có thể thay đổi điều gì với
thông tin này?
◉Người thực hiện có biết được nhiệm vụ nằm trong quy
trình và kết quả của hành động nào là xuôi dòng? Họ có biết
biết những gì xảy ra trước khi làm việc không? Người thực
hiện phải làm gì với sự biến đổi những dữ liệu đầu vào của
nhiệm vụ?

47. Sự tham gia của con người
◉Lượng thông tin dành cho người thực hiện để hoàn thành
nhiệm vụ này là bao nhiêu? Có đủ không?
◉Có những dấu hiệu cho thấy rằng các quy trình là đột xuất
hơn là nhìn thấy, hiểu và lặp lại hay không? Chẳng hạn, người
ta thường phải sử dụng các hành động dũng cảm hay can
thiệp để công việc quan trọng được thực hiện? Có phải
những người có vai trò tương tự như nhau thực hiện công
việc khác nhau, hoặc thực hiện công việc tương tự nhưng lại
bằng những khác nhau?

48. Kiểm soát quy trình
◉Có sự kiểm soát pháp lý (legal controls) hay những rủi ro về
quy định (regulatory risks) nào cần được xem xét trong quá
trình này không?
◉Các tác động môi trường của quy trình này là gì và những
tác động đó có cần được kiểm soát không?
◉Các cơ quan quản lý hoặc điều hành nào sẽ điều chỉnh quy
trình này và họ có cần được thông báo về sự thay đổi quy
trình không?
◉Năng lực và vai trò nào đã tồn tại để thực hiện và giám sát
việc kiểm soát quy trình?

49. Kiểm soát quy trình
◉Các cấu trúc và thủ tục kiểm soát quy trình quy trình có
được tài liệu hoá và được hiểu rõ không? Có hỗ trợ đào tạo
và chứng nhận để đảm bảo cho sự hiểu biết và hiện thực hoá
hay không?
◉Các mối quan hệ báo cáo có đảm bảo tính độc lập của chất
lượng hay các chức năng kiểm soát quy trình (process control
functions) và hiện thực hoá các quy trình kiểm soát không
(the execution of the control processes)?

50. Các yếu tố khác
◉Mục đích của những chủ đề trên là để thúc đẩy cuộc thảo
luận về quy trình.
◉Việc phân tích phải bao gồm nhiều kỹ thuật cũng như chủ
đề để đạt được một sự hiểu biết hoàn chỉnh và toàn diện về
quy trình.

51. Thu thập thông tin

52. Thông tin cần thu thập có thể bao gồm
◉Thông tin chiến lược về công ty
◉Hoạt động của công ty so với các công ty cùng ngành hoặc
được so sánh với các ngành liên quan khác
◉Lý do để phân tích quy trình và theo yêu cầu của ai
◉Sự phù hợp của quy trình đối với tổ chức
◉Những người cần tham gia vào dự án phân tích quy trình

53. Các phương pháp thu thập thông tin
◉Interviewing (Phỏng vấn)
◉Observing (Quan sát)
◉Researching (Nghiên cứu)

54. Interviewing (Phỏng vấn)
◉Phỏng vấn những người có tham gia hoặc có liên quan đến quy trình:
chủ sở hữu quy trình (process owners), các bên liên quan trong hoặc
ngoài (nhà cung cấp, khách hàng hoặc đối tác - internal or external
stakeholders (vendors, customers, or partners)), những người làm việc
trong quy trình và những người thông qua đầu vào hoặc nhận các kết
quả đầu ra từ quy trình.
◉Những cuộc phỏng vấn này có thể được thực hiện trong một cuộc
gặp mặt đối mặt chính thức (a formal face-to-face setting) hoặc có thể
được thực hiện qua điện thoại hoặc e-mail.

55. Observing (Quan sát)
◉Trực tiếp quan sát quy trình thông qua báo cáo (reports) hay nhật ký
giao dịch hệ thống (system transaction logs), hoặc bằng cách quan sát
các tương tác của con người với quy trình.
◉Trong quá trình quan sát phân tích một quy trình, cần phải tiến hành
thêm các câu hỏi và phỏng vấn để hiểu đầy đủ quy trình đó.
◉Các cuộc phỏng vấn và tìm hiểu thực tế (fact-finding) nên diễn ra
trong suốt quá trình phân tích, và khá là phù hợp để tổ chức các cuộc
phỏng vấn trong bất kỳ giai đoạn nào của phân tích quy trình.

56. Researching (Nghiên cứu)
◉Nghiên cứu bất kỳ tài liệu hoặc ghi chú nào về quy trình
hiện tại, có thể bao gồm bất kỳ tài liệu bằng văn bản nào
được tạo ra khi quy trình được tạo ra, các bản ghi giao dịch
(transaction) hoặc kiểm toán (audit logs), sơ đồ quy trình
(process diagram) ...
◉Nếu thông tin này không sẵn có, nhà phân tích có thể yêu
cầu bản mô tả bằng văn bản về quy trình từ các bên liên
quan chính và các bên trong quy trình.

57. Quá trình thu thập thông tin
◉Phân tích môi trường nghiệp vụ
◉Phân tích hệ thống thông tin
◉Phân tích quy trình
◉Phân tích tương tác của con người

58. Phân tích
môi trường nghiệp vụ

59. Phân tích môi trường nghiệp vụ
◉Để hiểu đầy đủ về quy trình kinh doanh, nhà phân tích phải
hiểu về cách mà việc kinh doanh và môi trường kinh doanh
tương tác với nhau. Bao gồm:
 Hiểu biết về thị trường của tổ chức và các yếu tố bên
ngoài ảnh hưởng đến nó
 Nhân khẩu học (demographics) và nhu cầu của khách
hàng
 Chiến lược kinh doanh, nhà cung cấp và cách thức công
việc biến đổi để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

60. Benchmark (Chuẩn so sánh)
◉ Các kỹ thuật so sánh:
1. So sánh hiệu suất của một quy trình với các quy trình
tương tự trong ngành.
2. So sánh tổ chức chính với các đối thủ cạnh tranh trực
tiếp.
 Phân tích S.W.O.T. là một phần của cuộc điều tra này.
 Bao gồm: thu thập thông tin từ các nguồn công cộng, các
hiệp hội thương mại ngành, các trang web, khách hàng
hoặc các cuộc khảo sát của các công ty tư vấn.

61. Benchmark (Chuẩn so sánh)
3. Xác định các quy trình tương tự như quy trình
được phân tích nhưng có tồn tại như là các thực
tiễn tốt nhất (best practices) trong các ngành khác.
 Cho phép các nhà thiết kế quy trình thoát khỏi hội chứng
"suy nghĩ theo nhóm" thường tồn tại khi các tổ chức chỉ
nhìn thấy trong công ty hoặc ngành của họ.
 Loại phân tích này có thể giúp thúc đẩy sự thay đổi trong
một tổ chức.

62. Phân tích
hệ thống thông tin

63. Phân tích luồng dữ liệu
◉Tìm hiểu cách dữ liệu truyền qua một hệ thống và cách dữ
liệu tương tác tại các điểm thông qua quy trình  giúp hiểu
rõ về khối lượng và sự phức tạp của nhiều loại giao dịch
◉Cung cấp một cái nhìn độc đáo về những điều xảy ra với dữ
liệu trong quy trình
◉Cho phép hiểu rõ hơn về khối lượng của các quy trình tiêu
chuẩn và ngoại lệ.

64. Các quy tắc kinh doanh
◉Nhiều hệ thống tự động kết hợp các quy tắc kinh doanh
vào cấu hình của chúng hoặc các thuật toán mã hóa cứng
(hard-coded algorithms).
◉Những quy tắc này cần thiết cho các hoạt động kinh doanh,
nhưng thường không được hiểu rõ.

65. Tư liệu hệ thống và sự phù hợp sử dụng
◉Cách mà hệ thống phần mềm được sử dụng là một
nguồn quan trọng để tìm ra các quy trình.

66. Phân tích quy trình

67. Tạo các mô hình
◉Các mô hình quy trình thường được sử dụng để thể
hiện các quy trình và các tương tác khác nhau với
một hoặc nhiều trong số chúng.

68. Phân tích chi phí
◉Một danh sách đơn giản các chi phí cho mỗi hoạt động,
tổng cộng bao gồm chi phí của quá trình.
◉Thường được sử dụng kết hợp với các công cụ phân tích và
kỹ thuật khác.
◉Mục tiêu: giảm chi phí, hoặc nếu tăng hiệu quả thì sẽ giảm
giá trị gia tăng trong sản xuất so với chi phí.
◉Có thể nhanh chóng phát hiện các bottleneck trong quy
trình kinh doanh khi chúng tương tác với hệ thống.

69. Phân tích nguyên nhân gốc rễ
◉Là một kỹ thuật "post-mortem" (mổ xẻ, phân tích,
rút kinh nghiệm)
◉Được sử dụng để khám phá những gì thực sự dẫn
đến một kết quả nhất định.
◉Mục đích: ngăn chặn những hậu quả không mong
muốn

70. Phân tích độ nhạy cảm
◉Xác định kết quả của các thay đổi đối với các thông số hoặc
các hoạt động trong một quy trình.
◉Giúp nhà phân tích hiểu được các đặc điểm sau:
 Tính đáp ứng của quy trình: đo mức độ mà quy trình xử lý
các thay đổi đối với các thông số khác nhau của quy trình.
 Sự thay đổi trong quá trình: đo mức độ thay đổi của đầu
ra của quy trình với các thông số khác nhau trong quy
trình.

71. Phân tích rủi ro
◉Kiểm tra độ hiệu quả của các điểm kiểm soát quy
trình (process control points).
◉Mục đích: xem xét những gì sẽ xảy ra đối với quy
trình khi những trường hợp bất kỳ nào xảy ra, và cuối
cùng là những kết quả sẽ xảy đến với tổ chức.

72. Phân tích
tương tác của con người

73. Các kỹ thuật hỗ trợ
◉Quan sát trực tiếp
◉Học hỏi (Apprentice Learning)
◉Mô phỏng hoạt động
◉Phân tích bố cục nơi làm việc
◉Phân tích sự phân bố nguồn lực
 Năng lực của nguồn lực
 Số lượng tài nguyên
◉Phân tích động lực và khen thưởng

74. Quan sát trực tiếp
◉Ưu điểm: nhà phân tích có thể thấy ngay quy trình
hiện tại.
◉Tuy nhiên, sự hiện diện của một nhà phân tích có
thể gây ra sự thay đổi trong hành vi của người thực
hiện.
◉Cần phải cẩn thận để đảm bảo rằng công việc được
quan sát thể hiện bản chất thường xuyên của công
việc.

75. Học hỏi (Apprentice Learning)
◉Cung cấp một mức độ hiểu biết sâu hơn về hành
động đang được thực hiện.
◉Phương pháp này thường được thực hiện trên các
nhiệm vụ lặp đi lặp lại như hoàn thành đơn hàng.
◉Trong giai đoạn học hỏi, cần có một nhà phân tích
thứ hai theo dõi quá trình học tập và hành động ban
đầu của người học việc.

76. Mô phỏng hoạt động
◉Trong quá trình phỏng vấn, một nhà phân tích có thể cẩn
thận xem xét từng hoạt động, quan sát đầu vào, đầu ra của
nó và các quy tắc kinh doanh điều khiển hành vi của nó.
◉Trong một cuộc hội thảo về quy trình, các thành viên tham
gia vào quy trình sẽ gặp gỡ và nói chuyện xuyên suốt quy
trình.
◉Ngoài ra, có thể ghi lại video mà nhóm thực hiện để phân
tích và thảo luận sau này để đảm bảo rằng tất cả các yếu tố
quan trọng đã được nắm bắt.

77. Phân tích bố cục nơi làm việc
◉Chủ yếu là phân tích về mặt vật lý của một nơi làm việc,
dây chuyền lắp ráp, hoặc không gian sàn sản xuất.
◉Có thể phát hiện ra những chuyển động không cần thiết
đối với các bottleneck, sự mất liên kết, và những nỗ lực trùng
lặp liên quan đến vật chất.
◉Có thể hữu ích cho bất kỳ quá trình nào liên quan đến
không gian vật lý, nơi các hoạt động được thực hiện và phân
phát giữa các cá nhân, nhóm, máy trạm ...

78. Phân tích sự phân bố nguồn lực
◉Tập trung vào nguồn lực cần thiết để hoàn thành
quy trình.
◉Cần phải quan sát kỹ năng của các nguồn lực và khả
năng của các công cụ hoặc các hệ thống tự động
khác.

79. Phân tích sự phân bố nguồn lực
◉Bao gồm:
 Năng lực của nguồn lực: xem xét những gì các nguồn lực
có khả năng hoàn thành và hỏi liệu các kỹ năng và đào tạo
là đủ để thực hiện các hoạt động đầy đủ
 Số lượng tài nguyên: xem xét liệu nguồn lực có bị hạn chế
hay không.
◉Nhà phân tích thường có thể phát hiện ra một số
bottleneck có thể được cải thiện với chi phí ít hoặc
thay đổi cơ sở hạ tầng

80. Phân tích động lực và khen thưởng
◉Là một thành phần phân tích thường bị bỏ qua
◉Có thể bao gồm bất kỳ phần thưởng nào như cơ
cấu việc làm và cơ hội quảng bá để làm chủ các bộ kỹ
năng và năng lực bổ sung, tiền thưởng, sự hài lòng về
cảm xúc...
giúp bạn khám phá ra sự mất liên kết và những
nút thắt cổ chai của quy trình.

81. Các tài liệu văn bản

82. Tài liệu có thể bao gồm
◉Tổng quan về môi trường kinh doanh hiện tại
◉Mục đích của quy trình (lý do tồn tại)
◉Mô hình quy trình (những gì nó làm và cách thực hiện nó)
bao gồm đầu vào và đầu ra từ quy trình
◉Khoảng trống trong giai đoạn thực hiện quy trình
◉Lý do và nguyên nhân dẫn đến sự thiếu hụt trong việc thực
hiện quy trình
◉Sự dư thừa trong quy trình có thể được loại bỏ, và kết quả là
các khoản tiết kiệm dự kiến
◉Giải pháp đề xuất hoặc các cân nhắc khác.

83. Cân nhắc

84. Cân nhắc
◉Ban lãnh đạo điều hành
◉Sự trưởng thành của quy trình tổ chức
◉Tránh thiết kế các giải pháp trong quá trình phân tích
◉Tình trạng tê liệt do phân tích
◉Phân bổ nguồn lực và thời gian thích hợp
◉Khách hàng là trọng điểm
◉Hiểu biết về văn hoá tổ chức: Phân tích dựa trên hiện thực
và Sự cản trở tiềm ẩn

85. Ban lãnh đạo điều hành
◉Một trong những yếu tố quan trọng nhất để đảm
bảo thành công trong bất kỳ giai đoạn nào trong một
dự án cải tiến quy trình là sự hỗ trợ và khuyến khích
trực tiếp của ban lãnh đạo điều hành.
◉Nhóm lãnh đạo điều hành phải cam kết cung cấp
hỗ trợ đầy đủ cho quá trình thiết kế lại hoặc cải tiến
quy trình.

86. Sự trưởng thành của quy trình tổ chức
◉Sự trưởng thành của tổ chức liên quan đến quy mô
quy trình nghiệp vụ.
Giúp xác định mức độ phân tích để chuẩn bị cho
quá trình chuyển đổi quy trình rộng hơn

87. Process Maturity Model

88. Tránh thiết kế các giải pháp
trong quá trình phân tích
◉Thông thường trong quá trình phân tích, các giải
pháp xử lý các vấn đề sẽ phát sinh. Các thành viên
của nhóm quá trình sẽ muốn khám phá các giải pháp
này và đôi khi bắt đầu làm việc ngay khi thiết kế một
giải pháp.
◉Không nên khuyến khích các đề xuất để giải quyết
các vấn đề xảy ra trong phân tích

89. Tình trạng tê liệt do phân tích
◉Phân tích quá nhiều chi tiết về các hoạt động trong quy
trình
 chi tiết trở nên tẻ nhạt, người tham gia thiếu kiên nhẫn
◉Giải pháp:
 Tiến độ của phân tích cần phải nhanh chóng và dễ thấy.
 Có thể nhờ đến sự giúp đỡ của các chuyên gia tư vấn
hoặc người hướng dẫn.
 Cần phải đảm bảo rằng phạm vi phân tích đủ nhỏ để có
thể quản lý.

90. Phân bổ nguồn lực và thời gian
◉Thông thường, các nguồn lực được phân bổ cho các dự án
cải tiến có những trách nhiệm quan trọng khác nhau trong tổ
chức.
◉Các chuyên gia tư vấn hoặc nhà thầu hỗ trợ việc cải tiến
quy trình những không thể thay thế cho những người thực
hiện quy trình.
 Lời khuyên: làm việc với quản lý để tiếp cận với các nhà
phê bình và để giảm bớt bất kỳ tác động nào trong công
việc.

91. Khách hàng là trọng điểm
◉Một trong những yếu tố lớn nhất dẫn đến phân tích thành
công là xem xét đến khách hàng dù cho quy trình không đòi
hỏi trực tiếp làm việc với khách hàng.
◉Xu hướng đang phát triển hướng tới việc xem xét các mối
quan hệ giữa các phòng ban là các mối quan hệ theo định
hướng dịch vụ.

92. Hiểu được văn hoá của tổ chức
◉Việc hiểu được văn hoá của một tổ chức là rất quan trọng
đối với sự thành công của việc phân tích và cuối cùng là việc
thiết kế và thực hiện quy trình mới.
◉Hai yếu tố chính cần được giải quyết khi xem xét văn hoá
của tổ chức: phân tích dựa trên sự thật và vật cản tiềm ẩn.
◉Việc xem xét các chủ đề này trong giai đoạn phân tích sẽ
giúp đảm bảo phân tích trình bày không chỉ đại diện cho tổ
chức thực sự mà còn được tổ chức chấp nhận

93. Phân tích dựa trên hiện thực
◉Nếu bất kỳ thay đổi nào đối với một quy trình mới là thành
công, điều quan trọng là phân tích sẽ tránh được những cáo
buộc về các vấn đề tồn tại trong quy trình đối với bất kỳ cá
nhân hoặc nhóm nào.
◉Bằng cách loại bỏ trách nhiệm và chỉ đơn giản nêu ra các sự
kiện, phân tích sẽ được chấp nhận như một sự hiểu biết
chính xác về tình trạng hiện tại và tránh bất kỳ sự đổ lỗi nào
có thể xảy ra.

94. Sự cản trở tiềm ẩn
◉Các yếu tố không rõ ràng cho sự thay đổi là một sự
cản trở tiềm ẩn.
◉Có thể xem các phân tích như là một lời chỉ trích về
cách mà quy trình được quản lý.

95. Tổng kết

96. Any questions ?
Thanks!