Xung đột tại nơi làm việc là tình huống khi có sự bất đồng hoặc mâu thuẫn giữa các nhân viên hoặc giữa nhân viên và quản lý trong quá trình làm việc. Xung đột có thể xuất hiện trong nhiều hình thức khác nhau, bao gồm: Xung đột về mục tiêu công việc: Đây là tình huống khi các nhân viên hoặc các nhóm trong công ty có mục tiêu khác nhau và không đồng ý về cách tiếp cận công việc. Xung đột về quyền lợi và trách nhiệm: Đây là tình huống khi các nhân viên không đồng ý về phân chia trách nhiệm hoặc phân chia quyền lợi trong công việc. Xung đột về tư duy và cách làm việc: Đây là tình huống khi các nhân viên không đồng ý về cách tiếp cận công việc, cách giải quyết vấn đề, hoặc cách làm việc khác nhau. Xung đột về tính cách và giá trị: Đây là tình huống khi các nhân viên có tính cách, giá trị hoặc ưu tiên khác nhau, dẫn đến mâu thuẫn trong công việc hoặc quan hệ cá nhân. Tuy nhiên, xung đột cũng có thể giúp tăng cường sáng tạo, thúc đẩy sự phát triển và cải tiến. Quan trọng là đối phó với xung đột một cách tích cực và xây dựng một môi trường làm việc tích cực để giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Các giải pháp như đối thoại, thương lượng và giải quyết tranh chấp có thể được sử dụng để xử lý xung đột và đưa ra giải pháp tốt nhất cho công ty.

1. Giải quyết xung đột
tại nơi làm việc

3. Xung đột trong hãng Arthur Andersen
• Trong khi nhân viên của hãng
Arthur Andersen tổ chức tuần
hành thể hiện sự thống nhất
trong những ngày nguy ngập của
hãng, cấu trúc tính phí dịch vụ và
văn hóa của hãng kiểm toán này
tạo ra những xung đột không
hiệu quả đáng kể.
©AP Photo/David Phillip

4. Định nghĩa Xung đột
• Quá trình trong đó một
bên cảm nhận rằng
những quyền lợi của họ
bị bên kia chống lại hoặc
bị ảnh hưởng một cách
tiêu cực bởi hành động
của bên kia.
©AP Photo/David Phillip

5. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Quá trình Xung đột
Nguồn
Xung đột
Thể hiện
Xung đột
Kết quả
Xung đột
Quan niệm
về
Xung đột
Tình cảm
Chu kỳ leo thang
Xung đột

6. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Xung đột công việc và cá nhân
• Xung đột liên quan tới công việc
• (Task-related conflict)
• Được hướng vào một vấn đề, không hướng vào các bên liên
quan
• Hỗ trợ việc nhận diện vấn đề, xác định giải pháp, và hiểu rõ
những nguyên nhân hơn
• Lành mạnh và có giá trị
• Xung đột cá nhân (Socioemotional conflict)
• Được xem như một cuộc tấn công mang tính cá nhân
• Làm méo mó các quan niệm khách quan
• Làm nhiễu quá trình xử lý thông tin

7. Xử lý xung đột & Xung đột có ích
• Xử lý xung đột (Conflict Management)
• Những can thiệp làm thay đổi mức độ và hình thức
xung đột hướng tới hiệu quả cuối cùng của tổ chức
• Xung đột mang tính xây dựng (có ích)
• Những xung đột khuyến khích mọi người trong việc
tham khảo những quan điểm của người khác trong
hành xử

8. Kết quả xung đột của tổ chức
• Lợi ích tiềm năng
• Hoàn thiện quá trình ra quyết định
• Tăng cường tính năng động của nhóm
• Hậu quả có thể có
• Phân tán sức lực và các nguồn lực khác
• Làm suy yếu việc quản lý tri thức
• Làm sâu sắc thêm tâm trạng thất vọng, không
thỏa mãn trong công việc, stress, làm tăng tỉ lệ
nhân viên ra đi và vắng mặt không chính đáng

9. Xung đột ở hãng Air Canada
• Xung đột giữa những phi công của Air
Canada và các cựu phi công của hãng
Canadian Airlines về quyền lợi dành
cho người có thâm niên đã tạo nên
tâm trạng căng thẳng và mệt mỏi.
“Chúng tôi sẽ không bị pha trộn vào
những người đó [tập thể các phi công
của Air Canada] và ngược lại” một
cựu phi công của Canadian Airlines
hiện làm việc cho Air Canada nói.
CP/Tannis Toohey

10. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Sự khác biệt
Nhiệm vụ phụ
thuộc lẫn nhau
• Khác biệt về giá trị/niềm tin
• Giải thích những xung đột do khác
biệt văn hóa hay giữa các thế hệ
• Càng phụ thuộc càng nhiều xung đột
• Rủi ro càng cao khi các bên can thiệt
vào việc của nhau
Mục tiêu không
đồng nhất
• Mục tiêu của một bên được coi là sự
cản trở đối với mục tiêu của bên kia
more
Nguồn gốc xung đột

11. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Luật lệ mơ hồ
Các vấn đề giao tiếp,
truyền thông
• Tạo ra tình trạng không chắc chắn, đe
doạ các mục tiêu
• Nếu thiếu luật, mọi người phụ thuộc
vào chính trị
• Suy nghĩ rập khuôn
• Giảm động lực giao tiếp
• Làm xung đột leo thang khi kiêu căng
Thiếu thốn
nguồn lực
• Motivates competition for the resource
Nguồn gốc xung đột (tiếp)

12. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Quyết
đoán
Cộng tác
Ép buộc Giải quyết vấn đề
Thỏa hiệp
Né tránh Nhượng bộ
Cao
Thấp Cao
Các trạng thái xử lý xung đột

13. Mục tiêu bao trùm tại Tivoli Systems
• Giá trị của những mục tiêu bao
trùm này được thể hiện rõ qua
một bài tập làm máy bay giấyở
công ty Tivoli Systems. Các nhóm
nhận ra rằng họ đã thành công
nhờ việc tập trung vào những mục
tiêu của tổ chức hơn là đấu tranh
vì những mục tiêu xung đột nhau
của các nhóm.
Ed Lallo

14. Nhấn mạnh mục tiêu bao trùm
▪ Nhấn mạnh mục đích
chung chứ không phải
những những mục tiêu
nhỏ, mâu thuẫn với nhau.
▪ Giảm tính bất đồng và sự
khác biệt trong mục tiêu.
Ed Lallo

15. Giảm sự khác biệt
• Triệt tiêu nguồn gốc những
khác biệt về giá trị và niềm tin
• Dịch chuyển nhân viên qua
những công việc, bộ phận và
phạm vi địa lý khác nhau
• Những cách khác:
• Cách ăn mặc/địa vị chung
• Kinh nghiệm giống nhau trong
công việc
Ed Lallo

16. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Giao tiếp và hiểu biết tốt hơn
• Nhân viên hiểu và đánh giá đúng hơn quan điểm của người khác
thông qua giao tiếp
• Gặp gỡ ngoài công việc
• Các buổi gặp gỡ trao đổi chính thức
• Các hoạt động xây dựng nhóm

17. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Các cách xử lý xung đột khác
• Giảm mức độ phụ thuộc lẫn nhau
• Chia sẻ các nguồn lực
• Tổ hợp các nhiệm vụ
• Sử dụng các vùng đệm
• Tăng cường nguồn lực
• Nhân đôi nguồn lực
• Làm rõ các quy định và thủ tục
• Phân phối nguồn lực
• Thay đổi sự phụ thuộc lẫn nhau

18. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Vị trí của bạn
Ban đầu Mục tiêu
Banđầu
Mục tiêu
Vị trí của bên kia
Vùng có thể
chấp nhận
được
Mô hình vùng thỏa thuận
Phản đối
Phản đối

19. Các yếu tố ảnh hưởng đến đàm phán mang tính
tình huống
• Vị trí
• Sắp đặt vật lý
• Thời hạn và thời điểm
• Khán giả
© Corel Corp. With permission.

20. Những hành vi của nhà thương thuyết có hiệu
quả
• Chuẩn bị và sắp đặt mục tiêu
• Thu thập thông tin
• Giao tiếp có hiệu quả
• Nhượng bộ
© Corel Corp. With permission.

21. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc.
Các hình thức can thiệp của bên thứ 3
Trung gian
Trọng tài
Thẩm tra
Mức độ
kiểm soát
quy trình
Mức độ kiểm soát kết quả
Cao
Cao
Thấp

22. C H Ư Ơ N G
Xung đột
&
Thỏa thuận ở nơi làm
việc