Động lực làm việc của nhóm.pdf
•
0 likes•7 views
Làm việc nhóm có nhiều tác dụng tích cực, bao gồm: Tăng hiệu suất làm việc: Làm việc nhóm giúp các thành viên có thể tận dụng những ưu điểm của nhau để hoàn thành công việc hiệu quả hơn và nhanh chóng hơn. Tăng độ sáng tạo: Với sự đa dạng về kinh nghiệm, kiến thức và tư duy, các thành viên trong nhóm có thể đưa ra nhiều ý tưởng mới và phát triển nhanh chóng hơn so với làm việc độc lập. Tăng khả năng giải quyết vấn đề: Khi làm việc nhóm, các thành viên có thể trao đổi, thảo luận và tìm ra các giải pháp tốt nhất cho vấn đề, giúp cải thiện khả năng giải quyết vấn đề của nhóm. Cải thiện quan hệ giữa các thành viên: Làm việc nhóm giúp các thành viên có thể tương tác và giao tiếp với nhau nhiều hơn, cải thiện mối quan hệ giữa các thành viên, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và đoàn kết hơn. Tiết kiệm thời gian và tài nguyên: Làm việc nhóm giúp phân chia công việc, tận dụng tài nguyên của mỗi thành viên để hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, giảm thiểu thời gian và tài nguyên cần thiết cho việc hoàn thành công việc.
Recommended
More Related Content
Similar to Động lực làm việc của nhóm.pdf
More from BizPub VN
More from BizPub VN (19)
Recently uploaded
Recently uploaded (14)
Động lực làm việc của nhóm.pdf
- 1. Động lực làm việc của nhóm
- 3. Làm việc theo nhóm ở phố Wall • Các nhân viên của Bear, Stearns, và Company (hình bên), cũng như đồng nghiệp tại các công ty môi giới chứng khoán khác ở phố Wall đang phát hiện ra lợi ích của làm việc theo nhóm. B. Matthews/AP Photo
- 4. Nhóm là gì? B. Matthews/AP Photo • Là tập hợp 2 hoặc nhiều người • Tồn tại để hoàn thành một mục đích nào đó • Độc lập-tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau • Chịu trách nhiệm qua lại lẫn nhau để đạt mục tiêu chung • Nhận thức bản thân họ như một thực thể xã hội
- 5. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Đội và Nhóm • Tất cả các nhóm (team) đều là đội (group) • Một số đội chỉ là một số người tập hợp lại với nhau • Các nhóm có sự độc lập về nhiệm vụ trong khi một số đội thì không (ví dụ: những nhân viên cùng đi ăn trưa với nhau)
- 6. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Các loại nhóm và đội Các nhóm chính thức Tạm thời Lâu dài Cộng đồng hành nghề Nhóm sản xuất Nhóm quản lý Nhóm bạn hữu Task force Công việc vất vả Không chính thức
- 7. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Tại sao lại tồn tại các nhóm không chính thức • Động lực bẩm sinh về liên kết • Đáp ứng nhu cầu của sự tương tác xã hội • Tính đồng nhất xã hội • Thực hiện mục tiêu • Hỗ trợ về tình cảm
- 8. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Tại sao lại phụ thuộc vào nhóm • So sánh với các cá nhân làm việc đơn lẻ, các nhóm có xu hướng: • Giải quyết vấn đề và xác định các cơ hội nhanh hơn • Chia sẻ thông tin và điều phối các nhiệm vụ tốt hơn • Cung cấp dịch vụ khách hàng tốt do có nhiều kiến thức và chuyên môn hơn • Khuyến khích các nhân viên làm việc để hướng tới các mục tiêu chung của nhóm
- 9. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Mô hình hiệu quả của nhóm • Các đặc trưng của nhiệm vụ • Qui mô nhóm • Thành phần nhóm Thiết kế nhóm • Đạt tới các mục tiêu tổ chức • Thỏa mãn nhu cầu của các thành viên • Duy trì sự sống còn của nhóm Hiệu quả của nhóm • Phát triển nhóm • Tiêu chuẩn • Vai trò • Sự gắn kết Các quá trình nhóm Môi trường tổ chức và môi trường nhóm • Hệ thống đãi ngộ • Hệ thống truyền thông • Không gian vật thể • Môi trường của tổ chức • Cấu trúc tổ chức • Lãnh đạo tổ chức
- 10. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. • Các đặc trưng nhiệm vụ • Sẽ tốt hơn nếu nhiệm vụ rõ ràng, dễ dàng khi thực hiện • Chia sẻ các đầu vào, quá trình và kết quả chung • Phụ thuộc lẫn nhau • Qui mô nhóm • Nhóm nhỏ hơn sẽ tốt hơn • Nhưng phải đủ lớn để thực hiện nhiệm vụ Nhiệm vụ và qui mô của nhóm
- 11. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Các mức độ phụ thuộc lẫn nhau của nhiệm vụ Liên tiếp Dùng chung Tương hỗ qua lại Resource A B C A B C A B C Cao Thấp
- 12. Nhóm thiết kế toàn nữ của Volvo • Ô tô chạy trên đường ngày nay thường được nam giới thiết kế, vậy mà tại hãng xe Volvo, nhóm thiết kế mẫu xe mới gồm toàn nữ. Courtesy of Volvo Car Corporation
- 13. Thành phần của nhóm 1. Động cơ • Để thực hiện nhiệm vụ • Để làm việc theo nhóm một cách hợp tác 2. Năng lực • Sở hữu tập hợp các kỹ năng và kiến thức để thực hiện nhiệm vụ • Có những năng lực cá nhân để làm việc cùng nhau thật hiệu quả 3. Đồng nhất hoặc không đồng nhất phụ thuộc theo yêu cầu của nhiệm vụ Courtesy of Volvo Car Corporation
- 14. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Các nhóm đồng nhất & không đồng nhất • Ít mâu thuẫn • Phát triển nhóm nhanh hơn • Thực hiên các nhiệm vụ mang tính hợp tác tốt hơn • Phối hợp tốt hơn • Các thành viên trong nhóm có sự thỏa mãn cao • Nhiều mâu thuẫn hơn • Phát triển nhóm lâu hơn • Thực hiện các nhiệm vụ mang tính phức tạp tốt hơn • Sáng tạo hơn • Đại diện cho nhóm ra bên ngoài tốt hơn Các nhóm đồng nhất Các nhóm không đồng nhất
- 15. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Các nhóm đang tồn tại có thể quay lại giai đoạn phát triển trước đó Thành lập Bão táp Chuẩn hóa Diễn Tan rã Các giai đoạn của sự phát triển nhóm
- 16. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Tiêu chuẩn nhóm • Nhóm thiết lập các qui tắc và kỳ vọng không chính thức để điều chỉnh hành vi của các thành viên • Tiêu chuẩn phát triển thông qua: • Các tuyên bố rõ ràng • Các sự kiện chính trong lịch sử của nhóm • Các kinh nghiệm ban đầu của nhóm • Niềm tin/giá trị mà các thành viên mang lại cho nhóm
- 17. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Ngày sản xuất 100 75 50 25 0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 Các đơn vị sản phẩm làm ra trong một giờ Sự tuân thủ các qui tắc nhóm Ngày 12: bắt đầu có áp lực giữa các đồng nghiệp Ngày 20: Nhân viên bắt đầu làm việc một mình Ngày 1: Nhân viên bắt đầu công việc với nhóm Ngày 28: Nhân viên có năng suất cao gấp đôi
- 18. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Thay đổi các qui tắc nhóm ▪ Giới thiệu các qui tắc khi đang hình thành nhóm ▪ Lựa chọn thành viên theo tiêu chuẩn nhóm ▪ Thảo luận về những qui tắc phản tác dụng ▪ Khen thưởng những hành vi tuân thủ theo các qui tắc được mong muốn ▪ Giải tán các nhóm với các tiêu chuẩn không thực hiện được
- 19. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Các vai trò của nhóm • Vai trò – tập hợp các hành vi mà con người mong đợi được thực hiện bằng cách nắm giữ những vị trí nhất định • Bổ nhiệm chính thức hoặc nắm giữ không chính thức dựa trên đặc tính cá nhân • Mô hình vai trò trong nhóm của Belbin • 9 vai trò trong nhóm – tất cả đều cần thiết cho hoạt động tối ưu của nhóm • Mọi người lựa chọn các vai trò yêu thích dựa trên cá tính của họ • Một số vai trò nên chiếm ưu thế trong những thời điểm nhất định
- 20. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Tăng sự liên kết nhóm Sự tương đồng giữa các thành viên Qui mô nhóm Tương tác giữa các thành viên Hàng rào gia nhập Thành công của nhóm Thách thức từ bên ngoài Các tác động lên sự gắn kết nhóm
- 21. Kết quả của sự gắn kết trong nhóm J. Major, Ottawa Citizen Vì Trevor Pound không thể đi nghỉ phép như đã dự định, các đồng nghiệp khác trong nhóm tại công ty Mitel đã biến nơi làm việc của anh thành một thiên đường nhỏ. Trò đùa trong thực tiễn này minh họa việc các thành viên của một nhóm rất đoàn kết có thể hỗ trợ nhau như thế nào.
- 22. Kết quả của sự gắn kết trong nhóm • Các thành viên của một nhóm đoàn kết : • Muốn duy trì các thành viên • Sẵn sàng chia sẻ thông tin • Có quan hệ với nhau rất chặt chẽ • Hóa giải các mẫu thuẫn rất hiệu quả • Có quan hệ giữa các cá nhân tốt hơn J. Major, Ottawa Citizen
- 23. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Qui tắc của nhóm hỗ trợ các mục tiêu của công ty Qui tắc của nhóm đối nghịch với các mục tiêu của công ty Sự liên kết nhóm cao Sự liên kết nhóm thấp Sự liên kết và thực hiện Thực hiện nhiệm vụ có yêu cầu thấp Thực hiện nhiệm vụ có yêu cầu cao một cách ôn hòa Thực hiện nhiệm vụ có yêu cầu thấp một cách ôn hòa Thực hiện nhiệm vụ có yêu cầu cao
- 24. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Các vấn đề với nhóm • Các cá nhân thực hiện một số nhiệm vụ tốt hơn/nhanh hơn • Thiệt hại cho quá trình – chi phí phát triển và duy trì các nhóm • Các công ty không hỗ trợ môi trường làm việc tốt nhất cho động lực tạo nhóm • “social loafing” – hiện tượng làm việc theo nhóm không hiệu quả bằng làm việc đơn lẻ
- 25. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Làm gì để giảm thiểu “social loafing” • Làm rõ hơn những cống hiến cá nhân • Thành lập nhóm kích thước nhỏ • Chuyên môn hóa các nhiệm vụ • Đo lường kết quả cá nhân • Tăng cường khuyến khích nhân viên • Tăng cường công việc theo chiều sâu • Lựa chọn những nhân viên có động lực tích cực
- 26. Các cơ sở của Động lực nhóm