Động lực làm việc của nhân viên.pdf
•
0 likes•19 views
Tạo động lực cho nhân viên có tác dụng tích cực đến cả nhân viên và doanh nghiệp, bao gồm: Tăng hiệu suất làm việc: Khi nhân viên cảm thấy động lực, họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn, tập trung hơn vào công việc và đạt được hiệu suất làm việc cao hơn. Giảm tỷ lệ nghỉ việc: Nhân viên có động lực cao hơn có xu hướng ở lại công ty lâu hơn và ít có xu hướng nghỉ việc, giúp giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới. Cải thiện chất lượng sản phẩm/dịch vụ: Nhân viên có động lực cao hơn có xu hướng hoàn thành công việc chính xác hơn, tận tâm hơn và tạo ra sản phẩm/dịch vụ tốt hơn, giúp cải thiện chất lượng sản phẩm/dịch vụ. Tăng trưởng và lợi nhuận doanh nghiệp: Với nhân viên có động lực cao hơn, doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu kinh doanh nhanh hơn và hiệu quả hơn, giúp tăng trưởng và lợi nhuận doanh nghiệp. Cải thiện hạnh phúc của nhân viên: Nhân viên cảm thấy hạnh phúc hơn khi có động lực và đạt được mục tiêu, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và giúp tăng sự hài lòng và tâm lý tích cực cho nhân viên.
Recommended
More Related Content
Similar to Động lực làm việc của nhân viên.pdf
Similar to Động lực làm việc của nhân viên.pdf (6)
More from BizPub VN
More from BizPub VN (19)
Recently uploaded
Recently uploaded (14)
Động lực làm việc của nhân viên.pdf
- 1. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Bản chất của sự thay đổi Phương thức thay đổi 1 Động lực làm việc của nhân viên C H Ư Ơ N G
- 2. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Bản chất của sự thay đổi Phương thức thay đổi 1
- 3. Khuyến khích thông qua sự công nhận • Julie Hans giơ cao tấm phiếu chứng nhận giải thưởng mà các nhân viên của Progress Energy được trao nhằm thể hiện sự công nhận những cống hiến của họ. Sự công nhận là một trong những phương pháp khuyến khích nhân viên tốt nhất. © H. Lynch/Raleigh News and Observer
- 4. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Những thách thức của việc khuyến khích nhân viên • Sa thải, Cơ cấu lại tổ chức • Niềm tin và cam kết bị tổn hại • Các tổ chức mỏng hơn • Số lượng cán bộ để theo dõi công việc ít hơn • Thay đổi trong lực lượng lao động • Nhân viên trẻ hơn sẽ có những nhu cầu khác biệt hơn • Lực lựợng lao động phong phú
- 5. Học thuyết về Tháp nhu cầu Học thuyết về Tháp nhu cầu •Maslow sắp xếp 5 nhóm nhu cầu theo một trật tự •Quá trình thỏa mãn theo trình tự •Những người trải qua sự tự hiện thực hóa thường mong muốn nhiều hơn thay vì ít hơn những gì họ cần. •Ít có bằng chứng thực tiễn cho học thuyết của Maslow Tự hiện thực hóa Tôn trọng Xã hội An toàn Sinh lý học
- 6. Học thuyết ERG Học thuyết ERG • Mô hình của Alderfer có 3 loại nhu cầu •Củng cố thêm học thuyết của Maslow •Có nhiều nghiên cứu hỗ trợ học thuyết này hơn thuyết của Maslow Tự hiện thực hóa Tôn trọng Sự mong đợi An toàn Thuộc về sinh lý học Tăng trưởng Quan hệ Tồn tại Học thuyết về Tháp nhu cầu
- 7. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Thuyết về các động lực bẩm sinh Liên kết Học hỏi • Nhu cầu thiết lập các mối quan hệ và các giao ước xã hội • Cơ sở của sự đồng nhất xã hội • Nhu cầu thỏa mãn tính hiếu kỳ và hóa giải các thông tin mâu thuẫn • Cơ sở của sự tự hiện thực hóa Bảo vệ • Nhu cầu bảo vệ bản thân • Một động lực mang tính phản ứng ( không phải tự phản ứng) • Cơ sở của nguyên lý “ đấu tranh hay chạy trốn” Nắm giữ • Nhu cầu nắm/ giữ các mục tiêu và kinh nghiệm • Cơ sở của trật tự và trạng thái
- 8. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Các động lực bẩm sinh & khuyến khích • Trung tâm xúc cảm ở não dựa vào các động lực bẩm sinh để ấn định các cơ quan xúc cảm ghi nhận những thông tin đi vào • Các cơ quan ghi nhận xúc cảm chi phối các suy nghĩ lý trí và trở thành nguồn tạo động lực có ý thức
- 9. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Các thuyết về nhu cầu được giáo dục • Một số nhu cầu hình thành qua trải nghiệm, không phải là bẩm sinh • Nhu cầu thành đạt • Ước muốn đạt được những mục tiêu, sự phản hồi hoặc công nhận mang tính thách thức cao • Nhu cầu về đoàn hội • Ước muốn tìm sự ủng hộ, đồng điệu và tránh xung đột • Đưa ra một hình tượng bản thân tốt đẹp • Nhu cầu về quyền lực • Ước muốn điều khiển môi trường xung quanh mình • Quyền lực cá nhân hóa & quyền lực xã hội hóa
- 10. Sự công nhận >< tiền bạc tại Encana • Nhiều nhân viên của Encada đã giữ lại những tấm thẻ “High Five” do đồng nghiệp trao tặng và trưng bày thẻ này tại văn phòng của mình hơn là đổi thẻ để lấy 5 đôla. Biểu tượng nhỏ về sự công nhận này có giá trị lớn hơn nhiều so với giá trị tiền tệ của nó Courtesy of Encana Corp.
- 11. Ý nghĩa của các lý thuyết về nhu cầu • Tổ chức cần hỗ trợ nhân viên của mình để đạt được sự cân bằng cho các nhu cầu bẩm sinh của họ • Mọi người có những nhu cầu khác nhau tại các thời điểm khác nhau • Cung cấp cho các nhân viên nhiều phần thưởng để lựa chọn • Không quá phụ thuộc vào những đãi ngộ tài chính (vật chất) Courtesy of Encana Corp.
- 12. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Kỳ vọng Nỗ lực-Hoàn thành Kỳ vọng Hoàn thành-KQ Kết quả & mức độ thỏa mãn Kết quả 1 + hoặc - Nỗ lực Hoàn thành Kết quả 3 + hoặc - Kết quả 2 + hoặc - Thuyết kỳ vọng
- 13. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Tăng kỳ vọng từ Nỗ lực (E) đến Hoàn thành công việc (P) • Đào tạo nhân viên • Lựa chọn nhân sự với yêu cầu về năng lực • Phân biệt rõ ràng những vai trò khác nhau trong công việc • Cung cấp đầy đủ các nguồn lực • Kèm cặp và cung cấp thông tin phản hồi
- 14. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Tăng kỳ vọng từ P (hoàn thành công việc) tới O (hiệu quả) • Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác • Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt • Giải thích cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc
- 15. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Tăng mức độ thỏa mãn • Đảm bảo rằng các phần thưởng có giá trị • Cá biệt hóa các phần thưởng • Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả
- 16. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Cụ thể Thích hợp Thách thức Nỗ lực thực hiện nhiệm vụ Hoàn thành nhiệm vụ Phản hồi Tham dự Cam kết Thiết lập các mục tiêu hiệu quả
- 17. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Độ khó khăn của mục tiêu và sự thi hành Cao Sự thi hành nhiệm vụ Thấp Vừa phải Thách thức Không thể Vùng tối ưu về độ khó của mục tiêu Độ khó khăn của mục tiêu
- 18. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Các đặc trưng của sự phản hồi hiệu quả Sự phản hồi hiệu quả Cụ thể Phù hợp Đúng lúc Có thể tin được Tần suất thích hợp
- 19. Sự phản hồi đa nguồn (360 độ) Nhân viên được đánh giá Đồng nghiệp Khách hàng Cấp dưới Lãnh đạo dự án Quản lý trực tiếp Đồng nghiệp Cấp dưới Cấp dưới
- 20. Sự bất công & “Mèo mập” Anh quốc • Những người biểu tình ở Anh (bao gồm các nhân viên công ty) thể hiện sự tức giận của họ về việc trả lương các nhân viên cấp cao bằng cách hóa trang thành những con “mèo mập” trong bộ quần áo công sở bên ngoài các cuộc họp thường niên của công ty © Simon Clark
- 21. Các thành phần của Thuyết công bằng • Tỉ lệ Kết quả/Đóng góp • Đóng góp từ phía nhân viên (ví dụ: kỹ năng) • Kết quả -- những gì họ được nhận (ví dụ: tiền lương) • So sánh • So sánh tỉ lệ này với những người khác • Không dễ nhận diện • Đánh giá công bằng • So sánh tỉ lệ Kết quả/Đóng góp với đối tượng hợp lý © Simon Clark
- 22. Bất công qua Đãi ngộ quá cao hoặc quá thấp Bản thân bạn So với người khác Kết quả Đóng góp Kết quả Đóng góp Bất công từ đãi ngộ quá cao Kết quả Đóng góp Kết quả Đóng góp Bất công từ Đãi ngộ quá thấp
- 23. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Hậu quả của sự bất công • Thay đổi (giảm) đóng góp • Thay đổi kết quả thu được • Thay đổi trong nhận thức • Rời bỏ vị trí • Xử lý người khác (đối tượng so sánh) • Thay đổi đối tượng so sánh
- 24. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Nhạy cảm trong công bằng • Rộng lượng • Chịu đựng việc bị đối xử bất công • Nhạy cảm trong công bằng • Muốn đạt tỉ lệ tương đương với những người khác • Đặc cách • Thích được hưởng nhiều hơn những người khác có cùng mức đóng góp
- 25. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. • Tình cảm • Thái độ • Hành vi Nguyên tắc phân phối Quan niệm về công bằng trong phân phối Quan niệm về công bằng trong quy trình công việc Nguyên tắc Cấu trúc Nguyên tắc Xã hội Hệ thống các yếu tố công bằng trong tổ chức
- 26. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Các nguyên tắc cấu trúc về công bằng trong quy trình công việc Tiếng nói Không thiên lệch Hiểu biết Trước sau như một Lắng nghe tất cả Có thể “chống án”
- 27. BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN McShane/Von Glinow OB 3e © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. Bản chất của sự thay đổi Phương thức thay đổi 1 Động cơ tại nơi làm việc C H Ư Ơ N G GS Augustine Hà Tôn Vinh