Tải luận văn thạc sĩ ngành quản trị nhân lực với đề tài: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ thuật máy bay. ZALO/TELE 0917 193 864

1. TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN
NGUYỄN THANH BÌNH
HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ
MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN KỸ
THUẬT MÁY BAY
Tải miễn phí kết bạn Zalo:0917 193 864
Dịch vụ viết luận văn chất lượng
Website: luanvantrust.com
Zalo/Tele: 0917 193 864
Mail: baocaothuctapnet@gmail.com
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Mã số: 8 34 04 04
NGƢỜIHƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHÙNG THẾ HÙNG
HÀ NỘI, NĂM 2021

2. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, luận văn “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ thuật máy bay” là
công trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS.
Phùng Thế Hùng. Đồng thời, các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung
thực, rõ ràng và có nguồn gốc cụ thể. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong
luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.
Tác giả
Nguyễn Thanh Bình

3. LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình hoàn thành luận văn, tác giả xin được bày tỏ sự cảm ơn
sâu sắc tới TS. Phùng Thế Hùng đã dành thời gian, luôn tận tình hướng dẫn,
chỉ bảo và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tác giả hoàn thiện luận văn này.
Tác giả xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của Khoa sau đại
học – Trường Đại học Công Đoàn, Ban giám đốc cùng tập thể cán bộ nhân
viên Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay đã giúp đỡ để tác giả hoàn thành
công trình nghiên cứu của mình.
Trong quá trình thực hiện, do hạn chế về kinh nghiệm, luận văn không
tránh khỏi những sai sót, tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp
sâu sắc của các nhà khoa học, các thầy cô để luận văn được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn!

4. MỤC LỤC
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng, biểu
Tóm tắt luận văn
MỞ ĐẦU................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài........................................................................... 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài............................ 2
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu............................................................... 4
4. Đốitượng, phạm vi nghiên cứu................................................................ 5
5. Phương pháp nghiên cứu......................................................................... 5
6. Những đóng góp mới của đề tài ............................................................... 6
7. Kết cấu luận văn ..................................................................................... 6
Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP ................................... 7
1.1. Một số khái niệm cơ bản....................................................................... 7
1.1.1. Tổ chức ............................................................................................ 7
1.1.2. Cơ cấu tổ chức .................................................................................. 8
1.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý........................................................... 8
1.1.4. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.......................................... 9
1.2. Yêu cầu đối với hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh
nghiệp ........................................................................................................ 9
1.2.1. Tính thống nhất ................................................................................. 9
1.2.2. Tính tối ưu...................................................................................... 10
1.2.3. Tính tin cậy..................................................................................... 10
1.2.4. Tính linh hoạt.................................................................................. 10
1.2.5. Tính hiệu quả.................................................................................. 10

5. 1.2.6. Tính pháp lý.................................................................................... 11
1.3. Một số yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức bộ máy và các thuộc tính cơ bản
của cơ cấu tổ chức bộ máy......................................................................... 11
1.3.1. Một số yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức bộ máy ................................ 11
1.3.2. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức bộ máy.............................. 11
1.4. Một số mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ................................... 13
1.4.1. Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến.................................................... 13
1.4.2. Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng............................................ 14
1.4.3. Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng................................. 15
1.4.4. Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận ....................................................... 17
1.5. Nộidung hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh
nghiệp ..................................................................................................... 18
1.5.1. Xác định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận ................................ 18
1.5.2. Xác định mối quan hệ giữa các bộ phận............................................ 19
1.6. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.................... 21
1.6.1. Nhân tố bên ngoài............................................................................ 21
1.6.2. Nhân tố bên trong............................................................................ 23
1.7. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho Công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ thuật máy bay....................................... 25
1.7.1. Kinh nghiệm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của một số
doanh nghiệp ............................................................................................ 25
1.7.2. Bài học rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên kỹ thuật
máy bay ................................................................................................... 28
Tiểu kết chƣơng 1 .................................................................................. 30
Chƣơng 2 THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN KỸ
THUẬT MÁY BAY ................................................................................ 31
2.1. Khái quát chung về Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên kỹ thuật
máy bay ................................................................................................... 31

6. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển..................................................... 31
2.1.2. Một số đặc điểm cơ bản ảnh hưởng đến hoàn thiện tổ chức bộ máy quản
lý.............................................................................................................. 32
2.2. Phân tíchthực trạng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công
ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên kỹ thuật máy bay .......................... 36
2.2.1. Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý........................................ 36
2.2.2. Thực trạng chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý ......................................................................................... 38
2.2.3. Thực trạng mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức.................... 65
2.3. Phân tích, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ thuật máy bay 67
2.3.1. Nhân tố bên ngoài............................................................................ 67
2.3.2. Nhân tố bên trong............................................................................ 72
2.4. Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện tại của Công ty
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên kỹ thuật máy bay.............................. 78
2.4.1. Ưu điểm.......................................................................................... 78
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân.................................................................. 79
Tiểu kết chƣơng 2 .................................................................................. 83
Chƣơng 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY
QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HƢU HẠN MỘT THÀNH
VIÊN KỸ THUẬT MÁY BAY................................................................ 84
3.1. Mục tiêu, phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ quản lý tại Công
ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ thuật máy bay ......................... 84
3.1.1. Mục tiêu.......................................................................................... 84
3.1.2. Phương hướng................................................................................. 85
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ quản lý tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ thuật máy bay....................................... 88
3.2.1. Xác lập mối quan hệ quyền hạn của các bộ phận, hoàn thiện sự phân
chia quyền hạn cho các bộ phận................................................................. 88

7. 3.2.2. Tăng cường phối hợp giữa các bộ phận ............................................ 91
3.2.3. Thường xuyên đánh giá sự phù hợp của cơ cấu quản lí hiện tại với thực
trạng Công ty và sự biến động của môi trường kinh doanh ......................... 92
3.2.4. Áp dụng khoa học công nghệ vào công tác quản lý ........................... 93
3.2.5. Nâng cao chất lượng nhân viên phụ trách nhân sự............................. 95
3.2.6. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực................................................ 97
3.2.7. Xây dựng và triển khai đề án vị trí việc làm .................................... 100
Tiểu kết chƣơng 3 ................................................................................ 104
KẾT LUẬN........................................................................................... 110
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................... 111

8. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CNTT Công nghệ thông tin
CMNV Chuyên môn nghiệp vụ
CTCP Công ty cổ phần
DCTB Dụng cụ thiết bị
ĐHBD Điều hành bảo dưỡng
HCM Hồ Chí Minh
HĐTV Hội đồng thành viên
KHKD Kế hoạch kinh doanh
KT Kỹ thuật
PTVT Phụ tùng vật tư
TCT Tổng công ty
TGĐ Tổng giám đốc
TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
TTBD Trung tâm bảo dưỡng
VAECO Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành
viên Kỹ thuật máy
VNA Hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam
WTO Tổ chức Thương mại Thế giới (World Trade
Organization)

9. DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
Bảng
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của VAECO giai đoạn 2017-2019 ... 33
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ của VAECO giai đoạn 2017-2019.. 34
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo chức danh tại Công ty ................................ 35
Bảng 2.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của VAECO giai đoạn 2017-2019.... 35
Bảng 2.5. Cơ cấu Hội đồng thành viên của VAECO giai đoạn 2017 – 2019.. 39
Bảng 2.6. Cơ cấu Ban Kiểm soát của VAECO giai đoạn 2017 – 2019.......... 41
Bảng 2.7. Cơ cấu Ban giám đốc của VAECO giai đoạn 2017 – 2019............ 43
Bảng 2.8. Cơ cấu nhân sự của Ban Tổ chức - Nhân lực của VAECO giai đoạn
2017 – 2019 46
Bảng 2.9. Cơ cấu nhân sự của Ban Tài chính – Kế toán của VAECO giai đoạn
2017 – 2019 50
Bảng 2.10. Cơ cấu nhân sự của Ban Đảm bảo chất lượng của VAECO giai
đoạn 2017 – 2019 53
Bảng 2.11. Cơ cấu nhân sự của Ban kỹ thuật và công nghệ thông tin của
VAECO giai đoạn 2017 - 2019 57
Bảng 2.12. Cơ cấu nhân sự của Ban Kế hoạch – Kinh doanh của VAECO giai
đoạn 2017 – 2019 61
Sơ đồ
Sơ đồ 1.1. Mô hình tổ chức trực tuyến ........................................................ 13
Sơ đồ 1.2. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ phận theo chức năng ......................... 15
Sơ đồ 1.3. Mô hình tổ chức trực tuyến chức năng........................................ 16
Sơ đồ 1.4. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ phận theo ma trận ............................. 18
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ............................... 37
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ tổ chức Ban Tổ chức - Nhân lực ....................................... 48
Sơ đồ 2.3. Sơ đồ tổ chức Ban Tài chính - Kế toán ....................................... 52
Sơ đồ 2.4. Sơ đồ tổ chức Ban Đảm bảo chất lượng ...................................... 55
Sơ đồ 2.5. Sơ đồ tổ chức Ban Kỹ thuật và công nghệ thông tin..................... 59
Sơ đồ 2.6. Sơ đồ tổ chức Ban Kế hoạch – Kinh doanh................................. 63
Sơ đồ 3.1. Ứng dụng phần mềm Bravo ....................................................... 94

10. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấpthiết của đề tài
Kể từ khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO vào năm 2008, nền kinh
tế nước ta đã có nhiều sự biến chuyển rõ rệt. Theo xu thế hội nhập này, sự
tăng cường giao lưu giữa nước ta và các quốc gia khác trên thế giới đã khiến
cho lượng khách du lịch và khách nước ngoài đến Việt Nam giao dịch gia
tăng, kéo theo sự tăng trưởng về nhu cầu sử dụng dịch vụ vận tải, trong đó có
vận tải đường không. Nắm bắt được xu thế này, các hãng hàng không quốc tế
và nội địa đã tăng cường đẩy mạnh hoạt động của mình bằng việc gia nhập thị
trường Việt Nam, khiến cho hoạt động kinh doanh vận tải đường không thời
gian qua ở nước ta trở nên rất nhộn nhịp. Với vai trò là một đơn vị đầu ngành
trong lĩnh vực cung cấp kỹ thuật máy bay, Tổng công ty máy bay, nguyên liệu
đầu vào quan trọng nhất, Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ
thuật máy (VAECO) là một doanh nghiệp đang đứng trước những cơ hội rất
lớn để phát triển. Tuy nhiên những khó khăn mới cũng đặt ra, đó là doanh
nghiệp phải cải tiến để đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao của thị
trường.
Để có thể đáp ứng được những đòi hỏi mang tính khách quan từ thực tế,
bộ máy quản lý tổ chức của Công ty phải được hoàn thiện theo hướng chuyên
nghiệp hóa, gọn nhẹ và hiệu quả hơn để đảm bảo tận dụng ở mức cao nhất và
tránh phân tán những nguồn lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc
biệt là nguồn nhân lực. Tuy nhiên trong thời gian vừa qua, Công ty đã và đang
trải qua giai đoạn thoái vốn hệ thống kinh doanh kỹ thuật máy bay, Tổng công
ty mặt đất, những tồn dư của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũ phần nào tạo
nên sự cồng kềnh và kém linh hoạt trong hoạt động của Công ty. Việc phải
thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý vì lý do này trở thành một hoạt động
mang tính tất yếu và chiến lược lâu dài.
Trong thời gian ngắn tới đây, cụ thể là trong năm 2015, sự ra đời của
các hãng hàng không sẽ đánh dấu sự suy giảm thị phần rất lớn của công ty

11. 2
trên thị trường cung cấp dịch vụ bảo dưỡng máy bay. Từ vị thế một doanh
nghiệp độc quyền trên thị trường, VAECO sẽ phải cạnh tranh với các doanh
nghiệp khác như VietJet Air, Bamboo Airways... để giành các hợp đồng kinh
tế. Với những công nghệ mới trong lĩnh vực tra nạp kỹ thuật máy bay, Tổng
công ty, các đối thủ của Công ty sẽ nắm lợi thế trong quá trình cạnh tranh này.
Do đó, để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh việc tổ chức lại bộ máy quản lý
hoạt động của công ty cho phù hợp với phương hướng hoạt đông mới sẽ là
một nhiệm vụ cấp bách cần thực hiện ngay.
Hơn nữa, để Công ty có thể phát triển bền vững lâu thì một bộ máy
quản lý cơ cấu quản lý hợp lý là yêu cầu tất yếu để có thể giúp công ty vận
hành tốt, đạt được mục tiêu chiến lược dài hạn.
Xuất phát từ những yêu cầu đó em đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn
thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một
thành viên Kỹ thuật máy bay” làm luận văn tốt nghiệp của mình. Với mong
muốn luận văn của em sẽ là một tài liệu hữu ích với công tác hoàn thiện cơ
cấu bộ máy quản lý tại Công ty, góp phần giúp Công ty tăng cường năng lực
cạnh tranh và phát triển trong tương lai.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu về cơ cấu tổ chức nói chung và cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp nói riêng. Tuy nhiên các nghiên
cứu về cơ cấu tổ chức vẫn thường tập trung đề cập tới cơ cấu tổ chức của các
đơn vị hành chính công lập, các doanh nghiệp nhà nước mà ít chú trọng tới
các cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của một số loại hình doanh nghiệp cụ thể
như Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên. Chủ đề hoàn thiện mô hình
tổ chức bộ máy quản lý cho doanh nghiệp cũng được nghiên cứu trên thế giới,
tuy nhiên, khi áp dụng vào Việt Nam vẫn còn khá mới mẻ và khác biệt. Trong
các nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận án, nổi bật có một số công trình
nghiên cứu sau:
- Cuốn sách: “Thiết kế cơ cấu tổ chức sử dụng mô hình sao để giải

12. 3
quyết năm trở ngại điển hình của quá trình thiết kế” của Gregory Kesler và
Amy Kates (2013). Cuốn sách dựa trên những nghiên cứu mới về cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý; để giới thiệu về phương pháp để hoàn thiện cơ cấu trô
chức bộ máy quản lý trong bối cảnh các doanh nghiệp hoạt động trong môi
trường dần chịu nhiều tác động ảnh hưởng từ toàn cầu hóa.
- Bài viết: “Vận dụng mô hình sao trong tái cấu trúc cơ cấu tổ chức
doanh nghiệp (áp dụng nghiên cứu với doanh nghiệp may)” của Ngô Thị Việt
Nga, Tạp chí Kinh tế & Phát triển, số 193(III). Bài báo trình bày tóm lược một
số nguyên tắc vận dụng lý thuyết về mô hình sao trong xây dựng và hoàn
thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý vào áp dụng đối với doanh nghiệp ngành
may Việt Nam.
- Bài viết: “Tinh gọn bộ máy quản lý hành chính Nhà nước để nâng
cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động” của Ngô Thành Can (2019) Tạp chí Tổ
chức Nhà nước ngày 16/07/2019. Tác giả nêu lên một số vấn đề chung của tổ
chức bộ máy quản lý, phân tích thực trạng tổ chức bộ máy quản lý Nhà nước
ở Việt Nam hiện nay, phân tích những hạn chế và nguyên nhân, từ đó đưa ra
một số giải pháp và nhiệm vụ cụ thể đối với bộ máy quản lý hành chính Nhà
nước.
- Luận án Tiến sỹ: “Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đến
hiệu quả kinh doanh tại các công ty lâm nghiệp nhà nước trên địa bàn các
tỉnh phía Bắc Việt Nam” của Phạm Thị Huế (2012). Trên cơ sở đánh giá ảnh
hưởng của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đến hiệu quả kinh doanh, tác giả đề
xuất một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý góp phần
nâng cao hiệu quả kinh doanh của các công ty lâm nghiệp nhà nước tại các
tỉnh phía Bắc Việt Nam.
- Luận án Tiến sỹ: “Đổi mới tổ chức quản trị các doanh nghiệp có ứng
dụng thương mại điện tử ở Việt Nam” của Vũ Thị Minh Hiền (2012). Các vấn
đề lý luận về mô hình quản trị tổ chức được hệ thống trong luận án là nguồn
tham khảo cho tác giả.

13. 4
- Luận án Tiến sỹ: “Táicơ cấu tổ chức các doanh nghiệp maycủa tập
đoàn dệt may Việt Nam” của Ngô Thị Việt Nga (2013). Luận án đã nghiên
cứu, phân tích thực trạng của một mô hình doanh nghiệp Nhà nước và đề xuất
một số giải pháp mang tính định hướng đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý của doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo mô hình công ty
mẹ - con nói riêng và của doanh nghiệp kinh doanh nói chung.
Tóm lại, xét một cách tổng thể đã có nhiều nghiên cứu khẳng định tầm
quan trọng của cơ cấu tổ chức trong sự phát triển của doanh nghiệp tại Việt
Nam. Tuy nhiên, do nghiên cứu tại các địa điểm và thời gian khác nhau nên
các giải pháp đưa ra cũng khác nhau, không thể vận dụng vào một doanh
nghiệp/tổ chức cụ thể hiện nay. Hơn nữa, tính đến thời điểm hiện tại, chưa có
nghiên cứu nào được thực hiện về “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ thuật máy bay” nên nghiên
cứu của tác giả là một nghiên cứu độc lập, không trùng lặp với các nghiên cứu
đã công bố.
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích lý luận và phân tích thực trạng, luận văn đề xuất
một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ thuật máy bay.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được các mục đích trên, luận văn nghiên cứu chọn lựa các mục
tiêu sau:
- Hệ thống cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong các tổ chức
- Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn một thành viên kỹ thuật máy bay, chỉ ra những ưu điểm và hạn
chế của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ thuật máy bay.

14. 5
4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
- Phạm vi nghiên cứu
+ Về không gian: Tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ
thuật máy bay (Hiện tại, Công ty VAECO có rất nhiều các phòng, ban chức
năng hình thành nên bộ máy quản lý. Tuy nhiên, trong phạm vi luận văn này,
tác giả chỉ đi sâu nghiên cứu những phòng ban cơ bản hình thành nên bộ máy
quản lý, đó là Hội đồng thành viên; Ban Kiểm soát; Ban giám đốc và 05
phòng ban chức năng).
+ Về thời gian: Thu thập dữ liệu trong khoảng thời gian từ năm 2017
đến năm 2019, đề xuất các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ thuật máy bay đến
năm 2025.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập thông tin
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp:Tham khảo các Báo cáo, Thống
kê về hoạt động tổ chức nhân sự và mô hình quản lý của công ty trong những
năm gần đấy (2017-2019).
5.2. Phương pháp nghiên cứu
Ngoài ra, đề tài cònsử dụng một số phương pháp sau:
- Phương pháp thống kê: Tác giả sẽ thu thập các số liệu thứ cấp bao
gồm các tài liệu, báo cáo của phòng Tổ chức cán bộ và các phòng ban chức
năng khác để phân tích thực trạng nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý cũng như cơ chế hoạt động của tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ thuật máy bay, Tổng công ty Hàng
không Việt Nam-CTCP.
- Phương pháp so sánh: Sử dụng so sánh để đối chiếu số liệu giữa các kỳ
và các năm hoạt động của công ty để giải quyết những vấn đề cần nghiên cứu.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp và đánh giá số liệu: Từ các số liệu

15. 6
và công cụ chính sách thu được tác giả sẽ tổng hợp, phân tích để có thông tin
để có cái nhìn tổng quan về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ thuật máy bay, Tổng công ty Hàng không
Việt Nam-CTCP.
6. Những đóng gópmới của đề tài
Luận văn có một số đóng góp như sau:
- Về lý luận: Hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về hoàn thiện cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lý.
- Về thực tiễn:
+ Làm rõ thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Trách
nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ thuật máy bay. Chỉ ra những ưu điểm, hạn
chế và nguyên nhân.
+ Đề xuất hệ thống các giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Kỹ thuật máy bay.
7. Kết cấuluận văn
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, các danh mục bảng
biểu, luận văn gồm có ba chương như sau:
Chương 1:Cơ sở lý luận về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ thuật máy bay
Chương 3:Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại
Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ thuật máy bay.

16. 7
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY
QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Tổchức
“Tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích
chung (danh từ tổ chức)". Hay "tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch
(động từ tổ chức theo nghĩa rộng)” [10, tr.515]. Như vậy chúng ta có thể hiểu
chức năng tổ chức là hoạt động của chủ thể quản lý nhằm thiết lập một cơ
cấu, hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và các bộ phận sao cho các cá nhân
và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu
của tổ chức. Có thể nói về bản chất tổ chức là việc phân công lao động một
cách khoa học. Có nhiều hình thức của tổ chức như tổ chức kinh tế xã hội, tổ
chức đoàn thể… phân loại tùy theo chức năng của tổ chức.
Theo Ducan (2003), tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương
tác lẫn nhau cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ
làm việc của họ được xác định theo cơ cấu nhất định [1, tr.207]. Theo định
nghĩa này tổ chức có những đặc điểm:
+ Nhấn mạnh tổ chức do con người tập hợp lại, có tầm quan trọng hơn
máy móc, thiết bị.
+ Con người trong tổ chức cần làm việc cùng hướng tới mục tiêu chung
và tạo được hiệu quả cho tổ chức.
+ Mối quan hệ làm việc của con người trong tổ chức được xác định
theo cơ cấu nhất định.
Theo Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương (2003), tổ chức là "một hệ
thống các hoạt động do hai hay nhiều người phối hợp hoạt động với nhau
nhằm đạt được các mục tiêu chung” [29, tr.208]. Theo định nghĩa này, tổ chức
có đặc điểm sau:
+ Mọi người trong tổ chức đều làm việc hướng tới mục tiêu chung của

17. 8
tổ chức.
+ Phối hợp nỗ lực làm việc là nền tảng tạo nên tổ chức.
+ Ngoài nguồn lực con người tổ chức cần có các nguồn lực khác như:
nguồn lực tài chính, công nghệ,… để đảm bảo hoạt động của tổ chức.
1.1.2. Cơcấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức cũng được hiểu theo nhiều khái niệm khác nhau.
Theo Grifin và Moorhead “cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ,
mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của các tổ chức”
[11, tr.208].
Robbin (2003), “cơ cấu tổ chức xác định các công việc, được chính
thức phân công, tập hợp và phối hợp như thế nào” [18, tr.208].
Tóm lại, mục đích của cơ cấu tổ chức là chuyên môn hóa công việc,
phân công hiệp tác giữa các thành viên trong tổ chức để đạt mục tiêu chung.
Cơ cấu tổ chức được thể hiện thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức. Sơ đồ cơ cấu tổ
chức định dạng tổ chức, cho biết các cấp quản lý trong tổ chức, các mối quan
hệ báo cáo và các kênh thông tin trong tổ chức. Tùy theo điều kiện tình hình
của từng tổ chức, cơ cấu tổ chức được chia thành nhiều tầng, nhiều lớp khác
nhau. Thông thường, tổ chức có thể cắt dọc, cắt ngang, cắt chéo tạo thành các
loại cơ cấu tổ chức khác nhau nhưng thường được chia thành: cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất. Để đánh giá hiệu quả hay tính hợp
lý của cơ cấu tổ chức rất phức tạp phải dựa vào những yếu tố khách quan, yếu
tố chủ quan, yếu tố tổng hợp. Trong quá trình phát triển của nền kinh tế hiện
nay các hoạt động của tổ chức ngày càng đa dạng, biến đổi vì thế cơ cấu tổ
chức ngày càng biến đổi và đa dạng theo.
1.1.3. Cơcấu tổ chức bộ máyquản lý
Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức giữa những con
người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm xuất hiện hai
dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý (chính thức) là tổng hợp các bộ phận

18. 9
(đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn
hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo
những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức
và tiến tới những mục tiêu đã xác định [14, tr.32].
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thể hiện cách thức trong đó các hoạt
động của tổ chức được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó
xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ,
quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ
chức và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức.
1.1.4. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý
Theo từ điển tiếng Việt, hoàn thiện là làm tốt hơn, trọn vẹn hơn một
vấn đề nào đó. Như vậy, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là làm cho
cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của một doanh nghiệp, tổ chức ngày càng tốt
hơn, phát huy được hết vai trò của mình trong việc quản lý các hoạt động diễn
ra trong doanh nghiệp/tổ chức.
Công tác hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một quy trình,
diễn ra trong khoảng thời gian dài và là công việc khó khăn nên doanh nghiệp,
tổ chức cần nhiều nguồn lực, công sức để thực hiện công tác này.
1.2. Yêu cầu đối với hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của
doanh nghiệp
1.2.1. Tínhthống nhất
Một cơ cấu tổ chức được coi là có hiệu quả nếu nó cho phép mỗi cá
nhân đóng góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức. Mặt khác, mục
tiêu, chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận cũng phải thống nhất với mục
tiêu chung của tổ chức. Đối các các tổ chức nhà nước, nhiệm vụ chính là đảm
bảo được hiệu lực và hiệu quả quản lý nhà nước đối với các lĩnh vực mà tổ
chức này phụ trách. Khi đó, các bộ phận trực thuộc sẽ chỉ thực hiện những
nhiệm vụ phi thương mại, các nhiệm vụ kinh doanh, thương mại sẽ phải được
loại bỏ và chuyển cho các tổ chức sản xuất kinh doanh.

19. 10
1.2.2. Tínhtối ưu
Thứ nhất là tối ưu về các bộ phận. Cơ cấu tổ chức đầy đủ các phân hệ,
bộ phận và con người để thực hiện các hoạt động cần thiết.
Thứ hai là giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập những mối
quan hệ hợp lý với số cấp quản lý nhỏ nhất, nhờ đó, cơ cấu sẽ mang tính năng
động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đã đề ra của tổ chức.
1.2.3. Tínhtin cậy
Thứ nhất, cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ
của các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt
các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. Cơ cấu chỉ có
thể đảm bảo tiêu chí này nếu nó được thiết kế một các tối ưu và nhân viên
trong tổ chức là những người trung thành.
Thứ hai, tính tin cậy còn được thể hiện ở sự minh bạch các mối quan
hệ. Các mối quan hệ tối ưu đã được thiết kế cần được công khai bằng các
công cụ tổ chức như sơ đồ cơ cấu, bản mô tả công việc, sơ đồ quyền hạn. Các
thành viên tổ chức cần hiểu biết rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm và họ cần
phải hiểu về nhiệm vụ của mình và nhiệm vụ cả các đồng nghiệp.
1.2.4. Tínhlinhhoạt
Được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh
hoạt với bất cứ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi
trường. Vận dụng các chi nhánh nhỏ, hay xây dựng các tổ, đội, nhóm sáng tạo
cũng như tối ưu hóa số cấp quản lý và các mối quan hệ giúp cho tổ chức cải
thiện tính thích nghi.
1.2.5. Tínhhiệu quả
Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức với chi
phí nhỏ nhất. Cơ cấu chỉ có thể hiệu quả khi tối thiểu hóa số cấp quản lý, thiết
lập được các mối quan hệ hợp lý và không có sự chồng lấn các chức năng
nhiệm vụ của các bộ phận

20. 11
1.2.6. Tínhpháp lý
Tính pháp lý của cơ cấu tổ chức là sự đảm bảo tuân thủ theo đúng các
quyền và nghĩa vụ do Nhà nước quy định cho các tổ chức xã hội trong nhiều
văn bản pháp luật khác nhau như Hiến pháp, luật Doanh nghiệp, luật Lao
động… Cơ cấu tổ chức đảm bảo hoạt động trong khung pháp lý của Nhà nước
sẽ góp phần tạo thuận lợi cho tổ chức trong quá trình hoạt động, hạn chế
những rủi ro pháp lý gây ảnh hưởng tới lợi ích của doanh nghiệp.
1.3. Một số yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức bộ máy và các thuộc
tính cơ bản của cơ cấu tổ chức bộ máy
1.3.1. Mộtsố yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức bộ máy
- Các cấp quản trị Các cấp quản trị được hình thành theo chiều rộng,
căn cứ theo quy mô và khối lượng thông tin cần được xử lý mà thành lập. Đặc
điểm của các cấp quản trị là quan hệ chỉ đạo, cấp trên có quyền ra lệnh cho
cấp dưới. Cấp quản trị là ra đời do yêu cầu về đặc điểm của các quyết định
trong quản bộ máy, đó là quyết định ở các cấp chiến lược, cấp chiến thuật và
cấp tác nghiệp.
- Các khâu quản trị Các khâu quản trị được hình thành theo chiều ngang
dưới hình thức thành lập các phòng ban chức năng nhằm mục đích hạn chế
những trùng lặp, chồng chéo trong hoạt động của bộ máy. Các bộ phận chức
năng phối hợp với nhau trong hoạt động mà không có quyền ra lệnh cho nhau.
- Con người Con người là hệ thần kinh của cơ cấu tổ chức bộ máy, là
nơi thu thập xử lý thông tin và đưa ra các quyết định quản lý. Về mặt bản
chất, con người sẽ vận hành tổ chức dựa trên việc kết hợp và xử lý các mối
quan hệ công việc được quy định bởi cơ cấu tổ chức nhằm đạt được các mục
tiêu tổ chức một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất.
1.3.2. Cácthuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức bộ máy
- Chuyên môn hóa công việc: Chuyên môn hóa công việc là quá trình
nhận diện những công việc cụ thể và phân công các cá nhân hay nhóm làm

21. 12
việc đã được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chung. Do đó, trong tổ chức,
một cá nhân hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công việc hay
công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất. Chuyên môn hóa công việc sẽ phát
huy được lợi thế cơ bản nhất của nó, đó là làm tăng năng suất lao động của cả
nhóm, tuy nhiên hạn chế của nó là làm giảm khả năng sáng tạo, khiến người
lao động nhanh chóng cảm thấy công việc của mình là nhàm chán. Bên cạnh
đó tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động sẽ có thể gia tăng.
- Phân chia tổ chức thành các bộ phận: Việc hình thành các bộ phận của
tổ chức phản ánh quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm hoạt động theo
chiều ngang. Hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận
tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế và đó cũng là cách
để có được nguồn nhân lực thực hiện các mục tiêu kế hoạch.
- Tầm quản trị, phân cấp quản trị: Tầm quản lý là số lượng thuộc cấp
báo cáo trực tiếp với một nhà quản lý nhất định. Trong một cơ cấu của một tổ
chức, tồn tại hai khái niệm cấp quản lý và tầm quản lý là do giới hạn số thuộc
cấp mà một nhà quản lý có thể đảm đương. Nhà quản lý có tầm quản lý rộng
thì sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp thì sẽ dẫn đến nhiều cấp. Căn cứ
vào số cấp quản lý, tồn tại hai mô hình cơ cấu tổ chức là cơ cấu nằm ngang và
cơ cấu hình tháp.
- Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức: Quyền hạn là chất kết dính
trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau, là phương tiện
mà nhờ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của một nhà quản lý
và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể được nâng cấp dần. Nó chính là công cụ
để nhà quản lý có thể thực hiện được quyền tự chủ và tạo ra một môi trường
thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người. Trong một tổ chức,
quyền hạn được chia làm ba loại: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu
và quyền hạn chức năng, được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá
trình quyết định.
- Phối hợp các bộ phận: Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của

22. 13
những người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có hiệu
lực và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu của phối hợp là đạt
được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả bên ngoài tổ
chức. Phạm vi cần thiết của phối hợp phụ thuộc vào thuộc tính của các nhiệm
vụ và mức độ độc lập của con người trong các bộ phận thực hiện nhiệm vụ.
Khi các nhiệm vụ đòi hỏi sự tương tác giữa các đơn vị, mức độ phối hợp cao
sẽ đem đến hiệu quả tốt nhất.
1.4. Một số mô hình cơ cấutổ chức bộ máy quản lý
1.4.1. Môhình cơ cấu tổ chức trực tuyến
Sơ đồ 1.1. Mô hình tổ chức trực tuyến
Nguồn:[2, tr.32]
Cơ cấu trực tuyến là một mô hình quản lý doanh nghiệp khá phổ biến
trong đó người Lãnh đạo ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới.
Với mô hình quản lý này, người cấp dưới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách
nhiệm trước một lãnh đạo trực tiếp cấp trên.
Mô hình tổ chức trực tuyến có những đặc điểm:
- Mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức bộ máy quản lý được
thực hiện theo trực tuyến. Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một người
phụ trách trực tiếp.
- Trực tuyến còn được dùng để chỉ các bộ phận có mối quan hệ trực
tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức như bộ phận thiết kế sản
phẩm và dịch vụ - sản xuất và phân phối sản phẩm.
Ưu điểm:
- Tạo thuận lợi cho việc áp dụng chế độ thủ trưởng, tập trung, thống

23. 14
nhất. Điều này giúp cho cơ cấu tổ chức nhanh nhạy linh hoạt hơn với sự biến
đổi của môi trường kinh doanh phức tạp như hiện tại.
- Thực hiện mệnh lệnh vì có sự thống nhất trong mệnh lệnh phát ra. Tạo
điều kiện thuận lợi để các thành viên trong tổ chức đi theo 1 mục tiêu chung.
Nhược điểm:
- Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao về
từng mặt quản lý và đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện để chỉ
đạo tất cả các bộ phận quản lý chuyên môn.
1.4.2. Môhình cơ cấu tổ chức theo chức năng
Theo kiểu cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ
phận riêng biệt theo chức năng quản lý, mỗi bộ phận đảm nhiệm theo một
chức năng nhất định.
Mô hình tổ chức theo cơ cấu này là hình thức tạo nên bộ phận trong đó
các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng. Do vậy sẽ hình
thành nên người lãnh đạo được chuyên môn hoá, chỉ đảm nhận thực hiện một
số chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức rất
phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng.
Ưu điểm:

Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi, lặp
lại hàng ngày;


Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá nghành nghề;



Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu;



Đơn giản hoá việc đào tạo;



Chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên;



Tạo điều kiện cho việc kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất;



Giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo;


24. 15
Sơ đồ 1.2. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ phận theo chức năng
Nguồn: [2, tr.32]
Nhược điểm:

Thường dẫn đến mâu thuẩn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra chỉ

tiêu và chiến lược;

Thiếu sự phối hợp và hành động giữa các phòng ban chức năng;



Chuyên môn hoá quá mức tạo ra cái nhìn hạn hẹp ở các cán bộ quản lý;



Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung;



Đổ vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho lãnh đạo cấp cao nhất.

Với mô hình tổ chức chức năng này chỉ phù hợp cho các tổ chức có qui
mô vừa và nhỏ, hoạt động trong lĩnh vực đơn sản phẩm và đơn thị trường.
1.4.3. Môhình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến và

25. 16
cơ cấu theo kiểu chức năng. Theo đó mối liên hệ cấp dưới và lãnh đạo là
đường thẳng, là quyền tự chủ trong quá trình quyết định, và quyền đòi hỏi sự
tuân thủ quyết định, gắn liền với một vị trí quản lý nhất định trong tổ chức.
Còn bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ tham mưu, điều tra, khảo sát,
nghiên cứu, phân tích và đưa ra ý kiến tư vấn cho người quản lý trực tuyến mà
họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận
tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là quyết định cuối cùng.
Sơ đồ 1.3. Mô hình tổ chức trực tuyến chức năng
Nguồn: [2, tr.33]
Ưu điểm:
Lợi dụng được các ưu điểm như; bộ máy
cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng. Thu
quản lý gọn nhẹ, tạo điều kiện
hút được chuyên gia vào công

26. 17
tác lãnh đạo, có điều kiện sử dụng và phát huy tốt cán bộ hơn, đồng thời phát
huy tốt tác dụng của những người có trình độ chuyên môn giỏi, giảm bớt gánh
nặng cho người lãnh đạo. Đồng thời đảm bảo được quyền chỉ huy trực tiếp
của lãnh đạo cấp cao của tổ chức.
Nhược điểm:
Cơ cấu phức tạp, nhiều vấn đề đòi hỏi người lao động phải thường xuyên
giải quyết mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến với các bộ phận chức năng.
1.4.4. Môhình cơ cấu tổ chức ma trận
Cơ cấu phức tạp Mô hình tổ chức theo ma trận (theo sơ đồ 1.3) là sự kết
hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, ở đây các cán bộ
quản lý theo chức năng và theo sản phẩm có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách
nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định
thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách.
Ưu điểm:

Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng;



Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu;



Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và các chuyên gia;



Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi
trường; Nhược điểm:



Hiện tượng songtrùng lãnh đạo dẫn đến không thống nhất mệnh lệnh;



Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lắp dễ tạo

ra các xung đột;

và không bền vững;



Có thể gây nhiều tốn kém.

Với những ưu và nhược điểm trên mô hình cơ cấu tổ chức này được sử
dụng rộng răi trong các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức cần phải thực hiện
nhiều dự án nghiên cứu và triển khai.

27. P. Tổng giám
đốc MAR
Trƣởng phòng
Thiết kế
Chủ nhiệm
dự án A
Chủ nhiệm
dự án B
Chủ nhiệm
dự án C
18
Tổng giám đốc
P. Tổng giám P. Tổng giám
đốc kỷ thuật đốc sản xuất
Trƣởng
phòng Trƣởng phòng
Cơ khí Điện CN
P. Tổng giám
đốc tài chính
Trƣởng phòng
Tự động hóa
Sơ đồ 1.4. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ phận theo ma trận
Nguồn: [2, tr.33]
1.5. Nộidung hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh
nghiệp
1.5.1. Xácđịnhchức năng, nhiệm vụ của các bộ phận
Chức năng là từ ghép của chức vụ và khả năng. Khi kết hợp hai từ khóa
này với nhau, ta sẽ hiểu cơ bản là với một chức vụ, một vị trí nhất định thì sẽ
có khả năng làm được những gì. Như vậy, chức năng là những công việc, khả
năng mà một vị trí hay một sản phẩm có thể làm được.
Nhiệm vụ là những công việc cần làm để đảm bảo chức năng của vị trí

28. 19
đó không bị sai lệch đi. Thông thường nhiệm vụ sẽ được giao cho một vị trí
nào đó để hoàn thành, tuy nhiên khi giao việc cũng cần chú ý vào chức năng
mà vị trí đó có thể thực hiện được.
Mỗi một bộ phận sẽ có các chức năng, nghĩa vụ riêng. Việc phân chia
chức năng, nhiệm vụ sẽ phụ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp,
mục tiêu phát triển, năng lực của từng nhóm lao động trong tổ chức.
Đây là hoạt động chuyên môn hóa theo chiều ngang, hay được hiểu là
sự tách biệt rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm của các phòng ban trong cùng
một cấp của tổ chức. Việc tách biệt, phân nhiệm rõ ràng chức năng, nhiệm vụ
trong bộ máy quản lý tổ chức nhằm tránh sự trùng lặp gây lãng phí, làm giảm
sức mạnh của tổ chức. Việc trùng lặp chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận
sẽ gây ra mâu thuẫn, ảnh hưởng đến tính hệ thống của tổ chức và khiến cho tổ
chức đứng trước nguy cơ suy yếu, tan rã.
Việc xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận cũng giúp các
bộ phận định hình được công việc mình phải làm, phải hoàn thành và góp
phần nâng cao tính tự chủ trong công việc của các bộ phận này.
Tùy từng yêu cầu, mục tiêu phát triển khác nhau mà chức năng, nhiệm
vụ của các bộ phận trong bộ máy quản lý tổ chức cũng khác nhau.
1.5.2. Xácđịnhmối quan hệ giữa các bộ phận
Sau khi phân định rõ trách nhiệm, quyền hạn của các bộ phận, tổ chức
cần quy định mối quan hệ giữa các phân hệ để phát huy sức mạnh tổng hợp.
Việc xác định các mối quan hệ giữa các bộ phận phải đảm bảo chính thức hóa
rõ ràng để các bộ phận trong tổ chức đều nắm rõ được vai trò, vị trí của mình
trong mối quan hệ tương quan với các bộ phận khác trong tổ chức. Nếu không
xác định rõ mối quan hệ này, việc xác định chức năng, nhiệm vụ của từng bộ
phận sẽ trở nên vô nghĩa do sự chồng chéo, mâu thuẫn xảy ra bởi các bộ phận
độc lập thực hiện các mục tiêu của mình và không gắn kết vì mục tiêu chung.
Trong một tổ chức, quyền hạn là quyền tự chủ hành động, trong quyết
định hành động và đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay

29. 20
chức vụ) quản lý nhất định trong tổ chức. Quyền hạn được chia làm ba loại
quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng, được phân
biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình ra quyết định. Cụ thể như sau:
- Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép nhà quản lí ra quyết định
và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Đó là mối quan hẹ quyền hạn giữa cấp
tren và các cấp duới trực tiếp trải dài từ cấp cao nhất xuống tới cấp thấp nhất
trong tổ chức, tuong ứng với chuỗi chỉ huy theo nguyen lí thứ bạc.
Là mọt mắt xích trong chuỗi chỉ huy, mỗi nhà quản lí với quyền hạn trực
tuyến có quyền ra quyết định cho cấp duới trực tiếp và nhạn sự báo cáo từ họ.
Thuạt ngữ trực tuyến có thể đuợc hiểu theo nhiều nghĩa. Trong thực tế,
trực tuyến cònđuợc dùng để chỉ các bọ phạn có mối quan hẹ trực tiếp với viẹc
thực hiẹn các mục tieu của tổ chức nhu bọ phạn thiết kế sản phẩm và dịch vụ,
sản xuất và phan phối sản phẩm (đoi khi cả bọ phạn tài chính).
- Quyền hạn tham mưu là quyền cung cấp lời khuyen và dịch vụ cho
các nhà quản lí khác.
Bản chất của mối quan hẹ tham muu là cố vấn. Chức nang của các tham
muu (hay bọ phạn tham muu) là điều tra, khảo sát, phan tích và đua ra ý kiến
tu vấn cho những nhà quản lí mà họ có trách nhiẹ m phải quan hẹ.
Sản phẩm lao đọng của nguời hay bọ phạn tham muu là lời khuyen chứ
khong phải là các quyết định cuối cùng.
Tham muu còn thực hiẹn sự trợ giúp trong triển khai chính sách, giám
sát và đánh giá; trong các vấn đề pháp lí và tài chính; trong thiết kế và vạn
hành hẹ thống dữ liẹu...
Tuy nhiên, loại quyền hạn này cũng tồn tại một số hạn chế như nguy cơ
làm xói mòn quyền hạn trực tuyến, thiếu trách nhiệm của các tham mưu và
các lời khuyên thiếu căn cứ, thiếu tính thực tiễn.
- Quyền hạn chức năng là quyền trao cho mọt cá nhan hay bọ phạn đuợc ra quyết

30. 21
định và kiểm soát những hoạt đọng nhất định của các bọ phạn khác. Nếu
nguyen lí thống nhất mẹnh lẹnh đuợc thực hiẹn vo điều kiẹn, quyền kiểm soát
các hoạt đọng này chỉ thuọc về những nguời phụ trách trực tuyến mà thoi.
Tuy nhien, trong nhiều truờng hợp, do sự hạn chế về kiến thức chuye n mon,
thiếu khả nang giám sát quá trình, quyền hạn này lại đuợc nguời phụ trách
chung giao cho mọt tham muu hay mọt nhà quản lí mọt bọ phạn nào khác.
Do quyền hạn chức nang vi phạm chế đọ mọt thủ truởng, viẹc hạn chế
phạm vi quyền hạn chức nang là rất quan trọng để duy trì tính toàn vẹn của
các cuong vị quản lí.
Như vậy, tùy từng mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp xác định và
phân chia quyền hạn cho các bộ phận quản lý một cách khác nhau.
1.6. Các nhân tố ảnh hƣởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
1.6.1. Nhân tố bên ngoài
* Hệ thống luậtpháp, chính sách
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của các tổ chức, công ty, doanh nghiệp
đều phải được thành lập và hoạt động theo quy định của nhà nước. Nhà nước
ban hành những cơ chế chính sách, hệ thống văn bản quy phạm pháp luật quy
định về bộ máy quản lý của các loại hình doanh nghiệp như sau:
- Công ty nhà nước có quy mô lớn: Cơ cấu tổ chức phải bảo gồm: Hội
đồng quản trị; Ban kiểm soát, Tổng giám đốc và bộ máy quản lý giúp việc.
- Công ty trách nhiệm hữu hạn, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý gồm Hội
đồng thành viên hoặc Chủ tịch Công ty và Kiểm soát viên, Tổng giám đốc và
bộ máy quản lý giúp việc
- Công ty cổ phần, cơ cấu bộ máy quản lý bao gồm Đại hội đồng cổ
đông, Hội đồng quản trị và Ban kiểm duyệt, Tổng giám đốc và bộ máy quản
lý giúp việc.
- Các loại hình doanh nghiệp khác được quyền tự chủ trong việc quyết
định cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

31. 22
Như vậy, tùy từng hình thức hoạt động mà cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý của doanh nghiệp sẽ được cơ cấu khác nhau, đảm bảo theo đúng quy định
của pháp luật và đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
* Môi trường kinh tế
Nền kinh tế có tác động nhất định đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Khi nền kinh tế phát triển, mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh đều phát triển,
doanh nghiệp sẽ duy trì cơ cấu tổ chức theo hướng mở rộng hơn và phát triển
hơn các thành viên trong bộ máy quản lý. Tuy nhiên, nếu nền kinh tế gặp khó
khăn, việc sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp bị ngưng trệ, doanh nghiệp
buộc phải xem xét lại bộ máy quản lý cơ cấu tổ chức, thu hẹp lại bộ máy quản
lý này, cắt giảm nhân sự, tinh gọn lại nhân sự để giảm thiểu chi phí mà vẫn
đảm bảo hiệu quả hoạt động.
* Môi trường ngành
Môi trường ngành ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của
doanh nghiệp theo hai mặt, đó là tính phức tạp và tính ổn định của môi
trường. Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập
trung và ổn định, doanh nghiệp thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra
quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc và thể lệ cứng
rắn vẫn có thể mang lại hiệu lực và hiệu quả cao. Ngược lại tổ chức muốn
thành công trong môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay
đổi nhanh chóng thì phải xây dựng cơ cấu tổ chức sinh học với các mối quan
hệ hữu cơ, nhanh chóng thích ứng được với các điều kiện môi trường.
* Công nghệ
Công nghệ được đo lường bởi: nhiệm vụ đa dạng phức tạp xảy ra.
Nhiệm vụ đa dạng phức tạp cao và khả năng phân tích trước các vấn đề thấp
thể hiện nhiều vấn đề khác thường đối với nhà quản trị, vì thế cơ cấu hữu cơ
là thích hợp nhất cho điều kiện này. Nhiệm vụ đa dạng phức tạp thấp và khả
năng phân tích trước các vấn đề cao cho phép nhà quản trị dựa vào những
chương trình, thủ tục đã thiết kế để giải quyết vấn đề, vì thế cơ cấu thích hợp

32. 23
là cơ cấu cơ giới. Có ba loại hình sản xuất đại diện cho ba loại công nghệ
phân biệt theo hướng gia tăng mức độ phức tạp và khả năng phân tích trước
các vấn đề. Loại đầu tiên, sản xuất đơn chiếc, mô tả việc sản xuất mang tính
đơn chiếc, loại hình này dựa trên kỹ năng của người công nhân nên cơ cấu
thích hợp là cơ cấu hữu cơ. Loại thứ hai, sản xuất khối lượng lớn, máy móc đã
được tự động hóa để sản xuất một khối lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn, và
công nhân thực hiện các nhiệm vụ lặp lại, vì thế cơ cấu thích hợp là cơ cấu cơ
giới. Cuối cùng, loại thứ ba và nhóm phức tạp về kỹ thuật nhất, sản xuất chế
biến, bao gồm việc sản xuất một tiến trình liên tục, toàn bộ quá trình sản xuất
đã được tự động, người công nhân phải theo dõi về các vấn đề bất trắc và tác
động nhanh chóng đến nó, vì vậy một cơ cấu hữu cơ là hợp lý. Nhìn chung kỹ
thuật càng thông thường thì cấu trúc càng càng cơ giới. Ngược lại, các tổ chức
với công nghệ khác biệt thì càng có khả năng là cấu trúc hữu cơ.
1.6.2. Nhân tố bên trong
* Chiến lược của tổ chức
Chiến lược và cơ cấu của tổ chức là hai mặt không thể tách rời của hoạt
động quản lý. Khi doanh nghiệp đề ra chiến lược kinh doanh mới, sự khan
hiếm về các nguồn lực sẽ tạo động lực cho sự thay đổi về cơ cấu tổ chức để
tận dụng những nguồn lực sẵn có, phục vụ cho mục tiêu của tổ chức. Quá
trình phát triển của cơ cấu tổ chức để đảm bảo tương thích với chiến lược kinh
doanh thường trải qua các giai đoạn: xây dựng chiến lược mới; phát sinh các
vấn đề quản lý; cơ cấu tổ chức mới, thích hợp hơn được đề xuất và triển khai;
đạt được thành quả mong đợi. Cùng với sự phát triển của doanh nghiệp, chiến
lược phát triển doanh nghiệp cũng ngày càng phức tạp, đòi hỏi hoàn thiện.
Khi doanh nghiệp mở rộng sản xuất theo hướng tập trung, chuyên môn hóa
cao hay mở rộng sản xuất nhằm đạt mục tiêu. Mức độ chuyên môn hóa theo
các lĩnh vực đòi hỏi cơ cấu tổ chức có sự phối hợp chặt chẽ với nhau hơn trên
các lĩnh vực.
Các doanh nghiệp theo chiến lược đổimới, tập trung vào các sản phẩm

33. 24
dịch vụ mới thường có một bộ máy quản lý phù hợp với chiến lược đó. Bộ
máy quản lý đòi hỏi sự linh hoạt, phân công lao động giữa các bộ phận nhằm
tạo sự thích ứng với chiến lược đổi mới của doanh nghiệp. Ngược lại, các
doanh nghiệp theo chiến lược cắt giảm chi phí, cần xây dựng một bộ máy
quản lý với các liên kết chặt chẽ đúng quy định và mức độ tập trung quyền lực
cao nhất.
* Quy mô và mức độ phứctạp trong hoạt động của tổ chức
Bộ máy quản lý tổ chức phục thuộc vào quy mô sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Đối với từng quy mô khác nhau, doanh nghiệp có sự áp
dụng quy trình sản xuất kinh doanh cũng như bố trí nhân lực sao cho hợp lý,
nhằm đảm bảo năng suất lao động. Vì vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
phải xây dựng phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp có quy mô càng lớn và phức tạp thì hoạt động của
doanh nghiệp cũng phức tạp. Doanh nghiệp có quy mô sản xuất lớn, thực hiện
những hoạt động phức tạp thường đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn hóa,
tiêu chuẩn hóa cao hơn, tuy nhiên lại ít tập trung hơn các doanh nghiệp nhỏ.
Do đó, nhà quản lý cần đưa ra một mô hình cơ cấu tổ chức sao cho không
phức tạp, cồng kềnh.
* Công nghệvà tính chất công việc
Công nghệ và tính chất công việc trong một doanh nghiệp có thể ảnh
hưởng đến cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức cần sắp xếp nhân lực sao cho tăng
cường khả năng thích nghi của doanh nghiệp trước những thay đổi nhanh
chóng của công nghệ. Tuy nhiên, trên thực tế cơ cấu tổ chức chưa có những
chuyển biến nhanh, chủ động nên thường đi sau công nghệ gây ra sự chậm trễ
trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới.
Các doanh nghiệp khi khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử
dụng các cán bộ quản lý cấp cao có trình độ học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật.
Bên cạnh đó, các cán bộ quản lý cũng chú trọng đầu tư các dự án hướng vào việc
duy trì và phát triển vị trí dẫn đầu của doanh nghiệp về mặt công nghệ.

34. 25
Cơ cấu tổ chức phù hợp hệ thống công nghệ và đảm bảo tính chặt chẽ trong
việc ra quyết định liên quan đến hoạt động của tổ chức và công nghệ.
* Con người
Khi xem xét sự ảnh hưởng của yếu tố con người đến cơ cấu tổ chức,
cần tìm hiểu trên hai khía cạnh: quan điểm của nhà lãnh đạo và năng lực của
đội ngũ nhân viên. Quan điểm của lãnh đạo cấp cao có tác động đến cơ cấu tổ
chức. Các nhà quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng
những hình thức tổ chức điển hình như tổ chức theo chức năng với hệ thống
thứ bậc. Họ ít khi vận dụng hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới.
Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân
viên. Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng tới mô hình có quản lý
mở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật thường thích mô hình tổ
chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hóa như tổ chức theo chức
năng, vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo cơ
hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng.
Ngoài ra trong quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Cũng cần xem xét
tới các yếu tố lực cản của quá trình thay đổi. Đó chính là quan điểm của nhà
quản lý và sự đón nhận của người lao động.
1.7. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Kỹ thuật máy bay
1.7.1. Kinh nghiệm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của
một số doanh nghiệp
1.7.1.1. Kinh nghiệm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
trách nhiệm hữu hạn một thành viên Xăng dầu Hàng không ViệtNam Trong
những năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV
Xăng dầu Hàng không Việt Nam được đảm bảo ổn định, kết quả kinh doanh
tăng trưởng qua từng năm. Bên cạnh việc đáp ứng được các yêu cầu của hoạt
động kinh doanh trên cả nước, các hoạt động như chăm lo đời sống người lao
động, thực hiện trách nhiệm xã hội với địa phương, xây dựng

35. 26
nguồn lao động từ các cơ sở giáo dục…đều được quan tâm và thực hiện đầy
đủ. Thành tựu này đạt được là do các bộ phận cấu thành cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý của Công ty được hình thành trên cơ sở phân tích các hoạt động,
chức năng cơ bản của tổ chức để hợp nhóm chức năng, nhiệm vụ do đó đảm
bảo được tính hiệu quả của bộ máy quản lý. Theo phương pháp này, các đơn
vị cấu thành bộ máy quản lý, do được hình thành theo các nhu cầu thực tế của
tổ chức, sẽ tập trung chức năng và nhiệm vụ để phục vụ mục tiêu tổ chức.
Đồng thời, cơ cấu này phát huy ưu thế của chuyên môn hóa do các bộ phận
chức năng tập trung vào các công việc mang tính chất tương đồng nên người
lao động dễ dàng tích lũy kinh nghiệm, tổ chức phát huy được lợi thế quy mô
trong sản xuất kinh doanh.
Trong bối cảnh hoạt động kinh doanh chịu nhiều tác động từ tình hình
chính trị quốc tế như trong năm 2014: vụ việc giàn khoan Hải Dương 981,
đồng rúp Nga mất giá… khiến giá dầu biến động thất thường, Công ty vẫn
đảm bảo ứng phó được với những biến động này và kinh doanh có lãi trong
năm 2014 là do mô hình tổ chức được xây dựng đã cân nhắc tới những tác
động của môi trường bên ngoài và đặc điểm hoạt động của Công ty khi thiết
kế ít cấp quản lý và mở rộng tầm quản lý của các nhà quản lý tại một số bộ
phận để tạo sự linh hoạt trong hoạt động, và có thể nhanh chóng phản ứng
được với những sự thay đổi của môi trường.
Cơ cấu tổ chức hình thành cấp các đơn vị thành viên hoạt động tại từng
khu vực với người đứng đầu được ủy quyền tổ chức, theo dõi và giám sát các
hoạt động sản xuất kinh doanh tại khu vực đó đã giảm nhẹ được áp lực quản
lý, tạo điều kiện cho các lãnh đạo cấp cao tập trung nâng cao chất lượng của
các quyết định chiến lược.
Mô hình tổ chức của Công ty thiết kế các mối quan hệ trực tuyến và
chức năng giúp tuân thủ chế độ một thủ trưởng, tạo ra tính thống nhất của bộ
máy quản lý cho dù phạm vi hoạt động phân bố trên cả nước.
Các công cụ hỗ trợ sự phối hợp giữa các bộ phận được chú trọng đầu tư

36. 27
xây dựng và phát triển. Công ty đã sử dụng kết hợp các công cụ chính thức và
phi chính thức để liên kết các hoạt động của từng người, bộ phận, phân hệ và
hệ thống nhằm tạo ra hiệu quả trong thực hiện mục tiêu chung. Hệ thống các
công cụ hnh thành nên nhiều phương thức kết nối góp phần không chỉ tạo ra
sự thông suốt trong hệ thống thông tin mà còn tạo nên tính linh hoạt trong sự
phối hợp hoạt động giữa các đơn vị.
Với vai trò của một doanh nghiệp đầu ngành, bên cạnh việc thực hiện
các mục tiêu phát triển doanh nghiệp, Công ty còn phải thực hiện các nhiệm
vụ chính trị để đảm bảo dự trữ năng lượng quốc gia. Đội ngũ nhân sự đảm
nhận các vị trí quản lý trong bộ máy quản lý đa phần là Đảng viên tạo thuận
lợi trong việc thống nhất những định hướng, mục tiêu xây dựng và phát triển
của Công ty với chủ trương, đường lối phát triển kinh tế của Nhà nước.
1.7.1.2. Kinh nghiệm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cơ khí Hà Nội
Công ty THHH MTV Cơ Khí Hà Nội cũng là một trong những công ty
hoạt động thành công, kết quả kinh doanh luôn cao trong các năm qua. Để đạt
được những thành tựu đó phải kể đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoàn
thiện và vững vàng của công ty. Cụ thể như sau:
Cấu trúc tổ chức của Công ty được áp dụng theo hình thức trực tuyến
chức năng hay còn gọi là cơ cấu tổ chức hỗn hợp. Do đó, có nhiều thuận lợi
trong công tác tổ chức quản lý và tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa các phòng ban
phân xưởng. Theo kiểu cấu trúc này đã tận dụng được những ưu điểm của
hình thức cấu trúc trực tuyến và chức năng. Việc lựa chọn cơ cấu tổ chức
quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng một mặt cho phép người thủ trưởng
được sự giúp sức của các phòng chức năng, các chuyên gia, các hội đồng tư
vấn trong việc suy nghĩ, nghiên cứu, bàn bạc tìm giải pháp tối ưu cho những
vấn đề phức tạp. Tuy nhiên, quyền quyết định những vấn đề ấy vẫn thuộc về
thủ trưởng tức là Công ty thực hiện tốt chế độ một thủ trưởng, mặt khác nó
cho phép Công ty có thể tận dụng được tài năng trình độ, kinh nghiệm làm

37. 28
việc của các phó giám đốc trong Công ty đồng thời nó cũng thúc đẩy sự hợp tác
giữa các phòng ban và các phân xưởng trong Công ty. Những quyết định quản lý
do các phòng chức năng nghiên cứu, đề xuất khi được thủ trưởng thông qua, biến
thành mệnh lệnh được truyền đạt từ trên xuống dưới theo tuyến đã quy định. Và
hơn nữa các phòng chức năng có trách nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ thống
trực tuyến. Đặc biệt cần nhấn mạnh: Các phòng chức năng không có quyền ra
mệnh lệnh cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất.
Đồng thời giảm bớt những gánh nặng về mặt quản lý cho người lãnh
đạo. Nhờ các phòng ban chức năng mà thông qua đó các phó giám đốc theo
dõi các công việc của hoạt động kinh doanh được thuận lợi hơn, dễ dàng hơn
cũng như trong việc báo cáo lại với cấp trên.
Bộ máy quản lý của Công ty thực hiện tốt chế độ một thủ trưởng, do đó
từ Tổng giám đốc cho tới nhân viên đều có sự phân công rõ ràng về nhiệm vụ
và quyền hạn, ngoài Tổng giám đốc còn được sự tham mưu của các Phó tổng
giám đốc, các trợ lý. Các phòng ban phân xưởng đều được phân công nhiệm
vụ và chức năng cụ thể tránh được sự chồng chéo trong công việc.
1.7.2. Bài học rút ra cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên kỹ thuật máybay
Sau khi phân tích các công tác hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý của Công ty TNHH MTV Xăng dầu Hàng không Việt Nam và Công ty
TNHH MTV Cơ khí Hà Nội, tác giả rút ra một số bài học sau:
- Người đứng đầu ủy quyền cho đơn vị thành viên tổ chức, theo dõi,
giám sát các hoạt động sản xuất kinh doanh tại khu vực để giảm áp lực quản
lý và tạo điều kiện cho các đơn vị tự chủ quản lý, hoàn thành nhiệm vụ.
- Cơ cấu quản lý theo mô hình trực tuyến và chức năng nên theo chế độ
một thủ trưởng, tạo ra tính thống nhất của bộ máy quản lý cho dù phạm vi
hoạt động phân bố trên cả nước.
- Sử dụng đa dạng công cụ chính thức và phi chính thức để liên kết các
hoạt động của từng người, bộ phận, phân hệ và hệ thống để tạo ra hiệu quả

38. 29
trong thực hiện mục tiêu chung.
- Các phòng chức năng phải có trách nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ
thống trực tuyến. Các phòng này có trách nhiệm theo dõicông việc của hoạt
động kinh doanh được thuận lợi hơn, dễ dàng hơn.

39. 30
Tiểu kết chƣơng 1
Chương 1 đã trình bày cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
trong doanh nghiệp. Tác giả tập trung vào 07 phần chính đó là Một số khái
niệm cơ bản, Yêu cầu đối với hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của
doanh nghiệp, Một số yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức bộ máy và các thuộc
tính cơ bản của cơ cấu tổ chức bộ máy, Một số mô hình cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý, Nội dung hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh
nghiệp, Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và Kinh
nghiệm của một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho Công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên kỹ thuật máy bay. Trong đó, nội dung chính là Nội
dung cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp với 03 nội dung
chính là Lựa chọn mô hình tổ chức bộ máy quản lý, Xác định chức năng,
nhiệm vụ của các bộ phận, Xác định mối quan hệ giữa các bộ phận. Đây là cơ
sở cho tác giả phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty
TNHH MTV Kỹ thuật máy bay tại Chương 2.

40. 31
Chƣơng 2
THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
MỘT THÀNH VIÊN KỸ THUẬT MÁY BAY
2.1. Khái quát chung về Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên kỹ thuật máy bay
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay (Vietnam Airlines Engineering
Company - VAECO) được thành lập theo Quyết Định số 1276/QĐ-TTg ngày
28/09/2006 của Thủ tướng Chính phủ. VAECO thành lập từ năm 2008 dựa
trên sự tổ chức sắp xếp lại các Xí nghiệp Máy bay A75, A76, phòng Kỹ thuật
thuộc Văn phòng Khu vực Miền Trung. Trụ sở chính của VAECO tại Sân bay
Quốc tế Nội Bài, Hà Nội. VAECO có 2 chi nhánh, 1 chi nhánh Nội thất, cùng
7 trung tâm bảo dưỡng và 1 trung tâm đào tạo.
Tên đầy đủ tiếng Việt: Công ty TNHH Một thành viên Kỹ thuật Máy bay.
Tên tiếng Anh: Vietnam Airlines Engineering Company Limited.
Tên viết tắt: VAECO
Địa chỉ:Sân bay Quốc tế Nội bài, Hà Nội
Tel/Fax: +84.4.3886.5532
SITA: HANEEVN - SGNEEVN
Mă số thuế VAT: 01027.1367.3
VAECO đã được phê chuẩn chứng chỉ bảo dưỡng VAR-145 của Cục
Hàng không Việt Nam (CAAV), chứng chỉ bảo dưỡng FAR-145 của Cục
Hàng không Liên Bang Mỹ (FAA), chứng chỉ bảo dưỡng EASA-145 của Cơ
quan an toàn hàng không Châu Âu và một số chứng chỉ bảo dưỡng của các
nhà chức trách hàng không khác.
Với bề dầy kinh nghiệm trong lĩnh vực bảo dưỡng, sửa chữa máy bay,
VAECO ngày càng khẳng định được vị thế trên thị trường bảo dưỡng, sửa chữa
tàu bay trong và ngoài khu vực. Trong thời điểm hiện tại, bên cạnh khách hàng

41. 32
lớn là VNA, Công ty VAECO đang đảm bảo cung cấp dịch vụ kỹ thuật (ngoại
trường, nội trường, cung ứng phụ tùng, bảo dưỡng nội thất…) kịp thời và chất
lượng cho gần 50 khách hàng quốc tế với hơn 50 nghìn chuyến bay và hơn 30
gói bảo dưỡng dạng C một năm. Khách hàng của VAECO được chia thành 02
nhóm: Nhóm các Hãng Hàng không truyền thống (Cambodia Angkor Air,
EVA Air, Aeroflot, Qatar Airways, Korean Air…) và Nhóm các Hãng hàng
không giá rẻ (Jetstar, Jeju Air, Tiger Air, Tway Air, Beijing Capital Airlines,
Hongkong Airlines...).
2.1.2. Mộtsố đặcđiểm cơ bản ảnh hưởng đến hoàn thiện tổ chức bộ
máyquản lý
2.1.2.1. Ngành nghềkinh doanh
- Bảo quản các loại máy bay của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam
– CTCP.
- Bảo dưỡng, sửa chức, đại tu máy bay, động cơ và phụ tùng vật tư máy bay.
- Làm đại lý cho các nhà chế tạo, cung ứng động cơ và phụ tùng máy bay.
- Tham gia thiết kế, chế tạo, sửa chữa, cải tiến các thiết bị trên máy bay,
các thiết bị chuyên dụng hàng không;
- Xuất nhập khẩu máy bay, động cơ máy bay, vật tư, phụ tùng và thiết
bị kỹ thuật hàng không theo yêu cầu của nhà khai thác;
- Sửa chữa, lắp ráp, sản xuất máy bay và động cơ máy bay;
- Cung ứng các dịch vụ kỹ thuật máy bay;
- Đào tạo, huấn luyện nhân viên kỹ thuật máy bay, nhân viên kỹ thuật
khác phục vụ các dịch vụ kỹ thuật máy bay, dịch vụ hàng không.
- Cho thuê tài sản, mặt bằng, kho băi phục vụ cho các hãng hàng không
trong và ngoài nước, các đơn vị phục vụ trong lĩnh vực hàng không.
- Cung cấp dịch vụ kiểm định, hiệu chuẩn, thí nghiệm phương tiện đo,
chuẩn đo lường.
- Bán buôn, bán lẻ các loại máy móc, thiết bị và phụ tùng vật tư cho máy
bay, thiết bị, dụng cụ sửa chữa máy bay và các thiết bị chuyên dùng cho ngành

42. 33
hàng không;
- Đào tạo các khóa học phục vụ cho các hoạt động dịch vụ kỹ thuật
máy bay, dịch vụ hàng không;
- Đào tạo sơ cấp; cung ứng lao động tạm thời; cung ứng và quản lý
nguồn lao động nhân viên kỹ thuật cho các hoạt động dịch vụ kỹ thuật máy
bay, dịch vụ hàng không.
2.1.2.2. Đặcđiểm về nguồn nhânlực
Tính đến 31/12/2019, VAECO có 2.868 cán bộ công nhân viên làm
việc trung bình 42 giờ/ tuần. Trong đó, hơn 1800 cán bộ công nhân viên làm
việc trực tiếp liên quan đến công tác bảo dưỡng máy bay và 800 kỹ sư và thợ
kỹ thuật được phê chuẩn chứng chỉ bảo dưỡng các loại máy bay, như A350,
320, A321, A330, B787, B777, ATR72/42… Nhóm hỗ trợ AOG của VAECO
sẵn sàng hỗ trợ 24/7 với đội ngũ kinh nghiệm nhất. Cụ thể như sau:
- Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của VAECO giaiđoạn 2017-2019
Đơn vị: Người
Năm
Độ tuổi
Tổng
<=30 31-40 41-50 51-55 56-60 >60
2017 936 1255 356 179 148 0 2.874
2018 779 1408 390 141 163 1 2.882
2019 589 1534 434 114 194 3 2.868
Nguồn:Văn phòng Công ty
Nhìn bảng trên ta thấy, cơ cấu lao động của VAECO khá trẻ, độ tuổi
dưới 40 chiếm 76%, trong đó chủ yếu lao động của Công ty trong độ tuổi từ
31 đến 30 tuổi. Đây là độ tuổi có đủ kinh nghiệm làm công tác kỹ thuật. Lao
động trên 50 tuổi chiếm 24% còn lại.
- Cơ cấu lao động theo trình độ

43. 34
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ của VAECO giai đoạn 2017-2019
Đơn vị: Người
Năm
Trình độ đào tạo
Tổng
Tiến sĩ Thạc sĩ Đại học CĐ Trung cấp Sơ cấp Khác
2017 3 109 1396 169 884 273 40 2.874
2018 2 129 1407 179 859 266 40 2.882
2019 2 130 1402 178 855 263 38 2.868
Nguồn:Văn phòng Công ty
Nhìn bảng trên ta thấy, trình độ đào tạo cao, lao động có trình độ đại
học trở lên chiếm 50% tổng số lao động. Đặc biệt, lao động của VAECO có
trình độ tiến sĩ. Số lượng lao động có trình độ thạc sĩ ngày càng tăng, từ 109
người năm 2017, tăng lên 129 người năm 2018 và 130 người năm 2019. Tuy
nhiên, số lượng lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp, sơ cấp vẫn chiếm tỷ
trọng khá cao, 47,53% năm 2017; 46,63% năm 2018 và 46,51% năm 2019.
- Cơ cấu lao động theo chức danh
Xét cơ cấu lao động theo chức danh, đa số lao động của công ty là nhân
viên kỹ thuật, chiếm khoảng 43% các năm; tiếp đến là chuyên viên, kỹ sư
chiếm khoảng 39% các năm; cán sự, nhân vięn CMNV chiếm 7% các năm và
các vị trí còn lại.
Là công ty hoạt động trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ bảo dưỡng, sửa
chữa máy bay và động cơ, phụ tùng máy bay nên nhân viên kỹ thuật bảo
dưỡng tàu bay tại VAECO là lao động đặc thù, chuyên môn sâu của Công ty.
Tùy theo từng chức danh nhân viên kỹ thuật bảo dưỡng tàu bay, yêu cầu các
tiêu chuẩn khác nhau về đào tạo ban đầu, huấn luyện định kỳ; thời gian tích
lũy kinh nghiệm thực tế; giấy phép bảo dưỡng; chứng chỉ ủy quyền... theo các
quy định của nhà chức trách hàng không.

44. 35
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo chức danh tại Công ty
Đơn vị: Người
Stt
Năm
2017 2018 2019
Chức danh
I Lao động theo chức danh 2874 2882 2868
1 Cán bộ quản lý Công ty 10 8 8
2 Cấp ban và tương đương 61 59 58
3 Cấp phòng và tương đương 150 147 150
4 Cấp độivà tương đương 7 6 11
5 Chuyên viên, kỹ sư 1126 1145 1134
6 Cán sự, nhân viên CMNV 222 216 212
7 Nhân viên kỹ thuật 1238 1234 1229
8 Nhân viên vệ sinh, bảo vệ, tạp vụ 60 67 66
9 Thuê ngoài 0 0 0
II Lao động có chứng chỉ 1.325 0 0
1 CRS máy bay 1007 0 0
- CRS A/ARS 561 0 0
- CRS B1/B2 446 0 0
2 Chứng chỉ khác 318 0 0
Nguồn:Văn phòng Công ty
2.1.2.3. Kếtquả sản xuấtkinh doanh
Kết quả sản xuất kinh doanh của VAECO giai đoạn 2017-2019 được
trình bày trong bảng dưới đây:
Bảng 2.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của VAECO giai đoạn 2017-2019
Nguồn:Tỷ đồng
Chỉ tiêu 2017 2018 2019
Doanh thu 2.233 2.451 2.564
Chi phí 1.827 1.923 1.989
Lợi nhuận trước thuế 127,6 142 148,3
Nộp NSNN 32,4 35,4 36,9
Nguồn: Văn phòng Công ty

45. 36
Nhìn bảng trên ta thấy, năm 2017, tổng doanh thu của Vaeco là 2.233 tỷ
đồng, lợi nhuận trước thuế là 127,6 tỷ đồng, tăng khoảng 15 % so với năm
2016. Năm 2018, tổng doanh thu của VAECO là 2.451 tỷ đồng, lợi nhuận
trước thuế là 142 tỷ đồng, tăng 11% so với năm 2017. Trong 6 tháng đầu năm
2019, doanh thu từ khách hàng ngoài đạt 131% so với cùng kỳ năm 2018 và
đạt 62,3% kế hoạch năm 2019. Doanh thu năm 2019 của Công ty đạt 2.564 tỷ
đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 148,3 tỷ đồng. Theo đó, chi phí và số tiền nộp
NSNN cũng tăng. Cụ thể, chi phí tăng từ 1.827 tỷ đồng năm 2017 lên 1.923 tỷ
đồng năm 2018 và 1.989 tỷ đồng năm 2019. Về nộp NSNN tăng từ 32,4 tỷ
đồng năm 2017 lên 35,4 tỷ năm 2019 và 36,9 tỷ năm 2019.
Như vậy, với việc giữ vững và phát triển khách hàng thông qua nâng
cao chất lượng dịch vụ bảo dưỡng ngoại trường từ hỗ trợ kỹ thuật (TS) lên
dịch vụ ký tàu (FTH), tập trung bảo dưỡng nội trường dòng tàu bày thân hẹp
(A320/A321, ATR72…) góp phần tăng doanh thu của Công ty hàng năm.
Như vậy, giai đoạn 2017-2019, Công ty đã hoàn thành các chỉ tiêu sản
xuất kinh doanh được giao, cân đối được thu chi, kinh doanh có lăi và thu
nhập của người lao động được đảm bảo. Các chỉ số về đảm bảo khai thác tàu
bay đều tốt hơn so với mục tiêu; Công tác kiểm soát chất lượng được duy trì
liên tục, mang lại nhiều hiệu quả. Công tác lao động đào tạo cũng được chú
trọng. Kiểm soat định biên lao động, không tuyển lao động giản đơn, giảm
tiến độ tuyển dụng lao động kỹ thuật cao, đưa ra các giải pháp tăng năng suất
lao động, tập trung đào tạo, luân chuyển, tái cơ cấu, sử dụng hiệu quả lao
động công ty. Việc chăm lo đời sống cho người lao động được thực hiện tốt,
tạo phong trào thi đua sôi nổi, hứng khởi cho toàn bộ cán bộ công nhân viên
tham gia sản xuất.
2.2. Phân tích thực trạng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên kỹ thuật máy bay
2.2.1. Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty được thể hiện qua sơ đồ

46. 37
2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức tương đối khoa
học, chuyên môn hóa thành từng cấp, từng phòng, đơn vị chức năng.
HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN
BAN KIỂM SOÁT
TỔNG GIÁM ĐỐC
CÁC PHÓ TỔNG
GIÁM ĐỐC
BAN/PHÒNG
CHUYÊN MÔN
1. Ban Tổ chức - Nhân
lực;
2. Ban Tài chính - Kế
toán;
3. Ban Kế hoạch - Kinh
doanh;
4. Ban Đảm bảo chất
lượng;
5. Ban Kỹ thuật và
CNTT;
6. Ban Pháp chế và Hợp
đồ ng;
7. Phòng An ninh.
TRUNG TÂM
1. Trung tâm Điều hành
BD;
2. TTBD nội trường Hà
Nội;
3. TTBD ngoại trường
Hà Nội;
4. TT PVBD Hà Nội;
5. TTBD nội trường
HCM;
6. TTBD ngoại trường
HCM;
7. TT PVBD HCM;
8. Trung tâm Cung ứng
PTVT;
9. Trung tâm Đào tạo.
CHI NHÁNH
1. Chi nhánh Bảo
dưỡng nội thất;
2. Chi nhánh Công ty
tại Tp. Đà Nẵng;
3. Chi nhánh Công ty
tại Tp. Hồ Chí Minh.
VĂN PHÒNG
1. Văn phòng Công ty;
2. Văn phòng Đảng -
Đoàn thể.
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Nguồn:Văn phòng Công ty
Theo cấp quản lý, bao gồm 03 cấp là Cấp Hội đồng thành viên; Ban
giám đốc và Các phòng, ban chức năng. Cụ thể đó là:
- Cấp Hội đồng thành viện gồm Hội đồng thành viên và Ban Kiểm soát.
- Ban giám đốc gồm: Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc.
- Các phòng, ban chức năng: các ban/phòng chuyên môn, các trung tâm,

47. 38
chi nhánh, văn phòng.
Như vậy, Công ty VAECO đang tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình
trực tuyến – chức năng. Mô hình này có sự kết hợp của hai cơ cấu tổ chức đó
là cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến và cơ cấu tổ chức kiểu chức năng. Theo
đó, mối liên hệ giữa cấp dưới và lãnh đạo là trực tiếp, quyền tự chủ trong quá
trình ra quyết định và đảm bảo phải tuân thủ theo quyết định, gắn liền với một
vị trí quản lý nhất định trong tổ chức. Các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm
vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, lời khuyên, kiểm tra sự hoạt động của các cán
bộ trực tuyến.
Mô hình quản lý này tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty thực hiện chế
độ một thủ trưởng, thu hút được các chuyên gia có kinh nghiệm vào giải quyết
các vấn đề chuyên môn. Mối quan hệ giữa người lãnh đạo (Hội đồng thành
viên) và cấp dưới (Ban Kiểm soát, Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc)
và các cấp dưới nữa (các ban/phòng chuyên môn, các trung tâm, chi nhánh,
văn phòng) là một đường thẳng (trực tuyến), những bộ phận chức năng chỉ
làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự
hoạt động của các cán bộ trực tuyến.
Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động, mô hình này có thể gây chồng
chéo các chức năng quản lý do có thể làm thông tin không nhất quán giữa
nhiều cấp quản lý, việc kết hợp giữa các bộ phận chức năng và bộ phận trực
tuyến gây tốn thời gian, công sức. Do đó, cơ cấu này đòi hỏi Lãnh đạo của
Công ty phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến
với bộ phận chức năng.
2.2.2. Thực trạng chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong cơ cấu
tổ chức bộ máyquản lý
2.2.2.1. Thựctrạng bộ máy quản lý
Việc phân chia chức năng, nhiệm vụ trong Công ty để hình thành các
bộ phận đã được thực hiện trên cơ sở khoa học và chặt chẽ. Mô hình tổ chức
được hình thành theo chức năng mang tính lôgic cao, phát huy được thế mạnh

48. 39
của việc chuyên môn hóa, đặc biệt trong lĩnh vực nhân sự, đó là là tập trung
được những người lao động có trình độ chuyên môn tương đồng vào với nhau,
tạo điều kiện cho việc chia sẻ kinh nghiệm, nâng cao kỹ năng hoạt động. Hoạt
động đào tạo nhờ đó cũng được được đơn giản hóa, giảm bớt gánh nặng quản
lý cho các nhà điều hành. Việc phân chia tổ chức theo chức năng của Công ty
cũng sẽ phát huy được sức mạnh quy mô, tạo điều kiện mở rộng tổ chức. Các
phòng ban chuyên môn được thành lập tại các khu vực theo tiêu chí phân chia
theo địa dư, tạo điều kiện duy trì được chế độ quản lý tập trung một thủ
trưởng, giảm được gánh nặng điều hành cho các nhà quản lý cấp cao.
Sự phân chia này được cụ thể hóa bằng các văn bản quy định chức năng
nhiệm vụ cho từng đơn vị, hệ thống văn bản này đã được nhận định là phù
hợp với hoạt động của đơn vị trên thực tế.
* Hội đồng thành viên
Bảng 2.5. Cơ cấu Hội đồng thành viên của VAECO giai đoạn 2017 – 2019
Đơn vị: Người
Tiêu chí 2017 2018 2019
Tổng 2 2 2
Theo giới tính
- Nam 2 2 2
- Nữ 0 0 0
Theo độ tuổi
- Dưới 40 tuổi 0 0 0
- Từ 41-50 tuổi 1 1 1
- Từ 51-55 tuổi 1 1 0
- Từ 56-60 tuổi 0 0 1
Theo trình độ đào tạo
- Tiến sĩ 0 0 0
- Thạc sĩ 2 2 2
- Đại học 0 0 0
Trình độ lý luận chính trị
- Cao cấp 2 2 2
- Trung cấp 0 0 0
- Sơ cấp 0 0 0
- Chưa đào tạo 0 0 0

49. 40
Tiêu chí 2017 2018 2019
Trình độ quản lý hành chính nhà nước
- Cao cấp 0 0 0
- Trung cấp 1 1 1
- Sơ cấp 1 1 1
- Chưa đào tạo 0 0 0
Trình độ ngoại ngữ
- Tiếng Anh nhóm 4 0 0 1
- Ngoại ngữ khác (tiếng Nga) 1 1 1
Nguồn:Văn phòng Công ty
Hội đồng thành viên chuyên trách của VAECO gồm 02 người. Tất cả
thành viên của HĐTV là nam giới và có trình độ thạc sĩ. Hai cán bộ này trong
độ tuổi trên 41 tuổi, là những người có kinh nghiệm quản lý, trải đời nên sẽ có
những quyết định đúng đắn, sâu sắc hơn. Đây là đại diện Chủ sở hữu nhà
nước trực tiếp tại Công ty; thực hiện quyền và nghĩa vụ của Chủ sở hữu tại
Công ty và đốivới các công ty do Công ty đầu tư vốn điều lệ và quyền, nghĩa
vụ của Chủ sở hữu đối với phần vốn góp của Công ty tại các doanh nghiệp
khác. Hai cán bộ đều có trình độ lý luận chính trị cao cấp, nhưng chỉ có trình
độ quản lý hành chính nhà nước trung cấp và sơ cấp. Về trình độ ngoại ngữ,
năm 2019, chỉ có 01 cán bộ có trình độ tiếng Anh nhưng nhóm 4, nhóm thấp
nhất trong 04 nhóm và 01 người có trình độ tiếng Nga. Như vậy, trình độ của
các cấp quản lý cao nhất của VAECO chưa thực sự cao, chưa bắt kịp theo
những xu hướng mới nhất của đất nước khi Việt Nam hội nhập ngày càng sâu
rộng với kinh tế thế giới.
Điều 79 của Luật doanh nghiệp năm 2014 đã quy định các quyền và
nghĩa vụ của Hội đồng thành viên, bên cạnh đó, phạm vi quyền hạn của cấp
HĐTV tại Công ty còn được mở rộng như sau:
“- Trong công tác kế hoạch: Quyết định chiến lược, kế hoạch sản xuất
kinh doanh và kế hoạch đầu tư phát triển 5 năm của Công ty;
- Trong công tác đầu tư: quyết định dự án đầu tư, hợp đồng vay, cho
vay, thuê, cho thuê, mua, bán tài sản có giá trị dưới 50% vốn điều lệ của

50. 41
Công ty;
- Trong công tác tài chính: Quyết định các phương án huy động vốn;
thông qua các báo cáo tài chính, phân phối lợi nhuận, trích lập và sử dụng các
quỹ; đồng thời quản lý và giám sát sử dụng các quỹ;
- Trong công tác tổ chức: quyết định Quyết định thành lập, tổ chức lại,
giải thể đơn vị trực thuộc; quyết định các quy chế quản lý nội bộ;
- Trong công tác nhân sự: quyết định bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn
nhiệm, từ chức, khen thưởng, kỷ luật với các chức danh phó TGĐ, TGĐ và kế
toán trưởng; quyết định lương thưởng với các chức danh do HĐTV bổ nhiệm;
- Trong công điều hành tác sản xuất kinh doanh: Quyết định các giải
pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ;
- Trong công tác kiểm tra, giám sát và báo cáo: kiểm tra giám sát
TGĐ, phó TGĐ, cấp trưởng các đơn vị trực thuộc; báo cáo chủ sở hữu là TCT
Hàng không Việt Nam các nội dung thuộc thẩm quyền quyết định, phê
duyệt… [17].
* Ban Kiểm soát
Bảng 2.6. Cơ cấu Ban Kiểm soátcủa VAECO giaiđoạn 2017 – 2019
Đơn vị: Người
Tiêu chí 2017 2018 2019
Tổng 2 2 2
Theo giới tính
- Nam 1 1 1
- Nữ 1 1 1
Theo độ tuổi
- Dưới 40 tuổi 1 1 1
- Từ 41-50 tuổi 1 1 1
- Từ 51-55 tuổi 0 0 0
- Từ 56-60 tuổi 0 0 0
Theo trình độ đào tạo
- Tiến sĩ 0 0 0
- Thạc sĩ 0 0 0
- Đại học 1 1 1