Referat Managementul Calitatii totale, Universitatea din Craiova, Anul 2

1. 1
UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
Facultatea Economie și Administrarea Afacerilor
Drobeta Turnu Severin
Managementul Calităţii Totale
Student: Matieș Andra Nicoleta
Anul 2,AA

2. 2
I. CONCEPTUL DE CALITATE TOTALĂ
Vorbind de ,,calitate totală’’ mulţi se raportează la Deming şi Juran, doi dintre cei mai
importanţi precursori ai managementului calităţii. Aceştia însă nu folosesc expresia calitate totală nici
măcar în cele mai recente lucrări.
Feigenbaum, iniţiatorul conceptului Total Quality Control, este singurul reprezentant al
orientării tehno-manageriale care utilizează această expresie.
Calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii şi de metode organizate într-o strategie
globală, vizând mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţine o mai bună satisfacere a clientului, la
un cost cât mai mic.
O accepţiune relativ asemănătoare dă acestor concepte Corning. El defineşte relaţia dintre
"calitate", "calitate totală" şi TQM în următorii termeni:
 calitate - înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor;
 calitate totală - înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor în condiţiile unor costuri
minime;
 prin TQM - se asigură satisfacerea acestor cerinţe, în condiţiile unor costuri minime, cu
implicarea întregului personal al întreprinderii.
I. DEFINIREAMANAGEMENTULUITOTAL AL CALITĂŢII
În definirea managementului total al
calităţii (Total Quality Management - TQM),
pot fi puse în evidenţă mai multe orientări:
a) Marea majoritate a autorilor sunt de
acord că TQM este, înainte de toate, o nouă
filozofie, un nou model de cultură a
întreprinderii, având scopul de a orienta spre
client toate activităţile şi procesele acesteia şi
de a le optimiza, astfel încât să-i aducă
beneficii pe termen lung.
Vorbind de "cultura TQM" a întreprinderii, Berry ia în considerare următoarele valori ale
acesteia: clientul are prioritate absolută; munca în echipăşi cooperarea sunt esenţiale; clientul intern
este important; satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator; îmbunătăţirea pe
termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt; argumentaţi cu date, nu improvizati; fiţi
preocupaţi să găsiţi soluţii şi nu pe cei vinovaţi; implicaţi întregul personal; TQM nu reprezintă un
program distinct; TQM este un proces "uman-intensiv" şi nu "capital- intensiv";promovaţi spiritul de
angajare la nivelul conducerii de vârf.
b) O serie de autori scot în evidenţă, în definirea TQM, pe lângă dimensiunea sa filozofică,
aspectele tehnice şi sociale pe care le implică această filozofie. Unii pun accentul pe dimensiunea
tehnică a TQM, alţii, dimpotrivă, pe cea socială, considerând că antrenarea şi motivarea personalului
sunt mai importante în cadrul acestui demers decât aspectele tehnice. Există, însă, şi opinii potrivit
cărora ambele dimensiuni sunt la fel de importante.
Eficienţa TQM este condiţionată, în mare masură, de responsabilizarea individului, promovarea
muncii în echipă, a creativităţii, instruirea corespunzătoare a lucrătorilor şi de alte elemente cu caracter
social, dar, în acelaşi timp, se asigură prin optimizarea elementelor unui subsistem tehnic complex.

3. 3
Este necesar, deci, să fie luate în considerare ambele subsisteme şi mai ales să se ţină seama de
relaţiile de intercondiţionare dintre ele. Printre aceste elemente, Oess include şi implementarea unui
model de asigurare a calităţii, potrivit standardelor ISO 9000, opinie larg împărtăşită, în prezent, în
practica economică.
Tabel 1 Definirea TQM ca sistem bicomponent, sursa: Marieta Olaru, 1999
Managementul total al calităţii ( TQM )
Subsistemul social Subsistemul tehnic
Oamenii obţin calitatea: lucrătorul
reprezintă punctul central al tuturor
proceselor din întreprindere
Principiile TQM ( de exemplu, ,,orientarea spre
client”)
Angajarea conducerii şi promovarea
unui management participativ
Politica generală a întreprinderii şi
politica în domeniul calităţii, definite
Îmbunătăţirea continuă Tehnici de rezolvare a problemelor
Lucrătorul devine din executant, un
participant la procese
Responsabilităţi definite şi documentate
Munca în echipă şi răspunderea
personală pentru rezultate
Sistem al calităţii potrivit standardelor
internaţionale ISO 9000
Climat de muncă deschis, relaţii de
parteneriat, bazate pe încredere, cu
clienţii şi subcontractanţii
Comunicare şi formare; integrarea
clientilor şi subcontractanţilor în
sistemul calităţii întreprinderii
c) Potrivit unei alte orientări, TQM reprezintă un concept tridimensional, fiind o filozofie de
management care se bazează pe o anumită logică şi care presupune utilizarea unor metode şi
tehnici specifice, de unde rezultă cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnică.
Filozofia managementului total al calităţii (TQM) cuprinde, în opinia lui Kelada, patru elemente:
 recunoaşterea rolului primordial al clientului: datorită lui întreprinderea există şi poate
progresa;
● lucrătorul se află în centrul tuturor proceselor prin care se realizează calitatea totală;
● preocuparea pentru rentabilitate este omniprezenta ~i preponderenta;
● toţi partenerii externi ai întreprinderii din amonte (furnizori de resurse umane,
materiale,financiare) şi din aval (distribuitori, transportori, detailişti etc.) participă activ la
realizarea calităţii totale.
Dimensiunea filozofică este cel mai greu de perceput, dar reprezintă, cea mai importantă
dimensiune a TQM. Această filozofie recunoaşte că singurul "patron" în întreprindere este clientul. El
devine preocuparea principală a întregului personal, în frunte cu managerii, ca şi a partenerilor
întreprinderii. Toţi aceştia, lucrând în echipă, doresc nu numai satisfacerea cerinţelor clienţilor externi,
ci şi depăşirea aşteptărilor acestora.

4. 4
După ce s-a convins de necesitatea realizării calităţii totale şi a reuşit să convingă întregul
personal, precum şi partenerii externi ai întreprinderii, conducerea acesteia trebuie să urmeze o
anumită logică:
 nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătăţit, cu participarea întregului personal;
 toate compartimentele, toţi lucrătorii din întreprindere au importanţă egală în realizarea calităţii
totale fiecare reprezentând te un "inel" care poate întări sau slăbi "lanţul calităţii".
Din logică, rezultă că, pentru a realiza calitatea totală, fiecare angajat al întreprinderii trebuie
sa-şi desfăşoare activitatea astfel încât să facă totul "bine de prima dată şi de fiecare dată".
Dimensiunea tehnică a TQM se referă la aspectul operaţional al acestuia. Nu este suficient să
vrem să obţinem calitatea totală (filozofie), sa ştim ce trebuie făcut (logică), trebuie sa şi putem s-o
realizăm (tehnică).
d) O altă orientare în definirea TQM o constituie abordarea acestuia ca un concept
multidimensional. În opinia lui Zink, de pildă, TQM reprezintă o nouă filozofie a calităţii, care
presupune îndeplinirea unor premise de personal, de ordin structural şi tehnice, ca şi utilizarea
unor metode şi instrumente corespunzătoare.
Punctul de plecare în TQM î1 reprezintă şi în cazul acestei orientări, definirea filozofiei
calităţii, cu luarea în considerare a următoarelor elemente:
 calitatea se află pe primul plan;
 calitatea este un concept multidimensional (se referă nu numai la produse şi servicii, dar, în
egală masură, la procesele şi activităţile întreprinderii, la relaţiile acesteia cu mediul său);
 calitatea se obţine prin participarea tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător din
întreprindere;
 accentul trebuie pus pe prevenire (premisele importante pentru implementarea acestui principiu
îl constituie "orientarea spre client" şi "orientarea spre proces ").
Pentru ca această filozofie să poată fi implementată, Zink consideră că se impune asigurarea unor
premise de ordin structural, de personal şi tehnice, rezultând tot atâtea dimensiuni ale TQM.
Dimensiunea structurală a TQM se referă la:
■ definirea proceselor şi secvenţelor acestora, astfel încât să poată fi ţinute sub control (atât a
celor tehnice, cât şi a celor administrative);
■ stabilirea unor relaţii de tipul "client intern - furnizor intern", mai ales printr-o organizare
adecvată a activităţilor (orientare spre proces şi nu spre funcţiunile întreprinderii).
Dimensiunea umană a TQM se referă la asigurarea unui nivel corepunzător de pregătire pentru
toţi lucrătorii, schimbarea mentalităţii acestora şi motivarea lor în realizarea obiectivelor preconizate.
Întregul personal trebuie instruit în spiritul filozofiei calitatii şi, pe de altă parte, în sensul utilizării
metodelor şi instrumentelor TQM. La nivelul conducerii trebuie acceptată ideea că fără o asemenea
pregătire nu este posibilă implementarea principiilor TQM.
Dimensiunea tehnică a TQM se referă, potrivit acestei orientări, în primul rând, la tehnicile de
ţinere sub control a proceselor, activităţile .de mentenanţă preventivă, tehnicile de inspectie şi
încercări, la promovarea sistemului calităţii asistate de calculator (Computer Aided Quality- CAQ), în
cadrul sistemelor integrate de producţie (Computer Integrated Manufacturing-CIM).

5. 5
Standardul ISO 9000/2000 defineşte TQM ca reprezentând
un sistem de management ("management approach ") al unei
organizaţii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor
membrilor săi, prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe
termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje
pentru toti membrii organizaţiei şi pentru societate".
În definiţia adoptată de standardul menţionat regăsim, de fapt,
elementele care sunt luate în considerare, pentru delimitarea
cadrului total al TQM şi în literatura de specialitate:
● calitatea reprezintă punctul central al tuturor activităţilor
organizaţiei;
● calitatea se realizează cu participarea întregului personal;
● organizaţia urmăreşte să obţină succese pe termen lung, prin:
=> satisfacerea clientului;
=> obţinerea de avantaje pentru întregul personal;
=> obţinerea de avantaje pentru societate.
Potrivit acestui standard, în TQM conceptul de calitate se referă la realizarea tuturor
obiectivelor de management, deci nu numai a obiectivelor calităţii.
Se consideră că succesul acestui sistem de management este condiţionat de implicarea puternică
şi permanentă a conducerii de vârf şi de formarea şi educarea permanentă a întregului personal din
întreprindere.
TQM adaugă conceptului de management al calităţii o strategie de management global pe
termen lung, ca şi participarea întregului personal în interesul întreprinderii, al lor înşişi, al clienţilor
acesteia, ca şi al societăţii în ansamblu.
III.MANAGEMENTULCALITĂŢII TOTALE ŞI PRINCIPIILE DE BAZĂ
ALE CALITĂŢII TOTALE
Managementul Total al Calităţii este abrevierea din limba engleză a expresiei Total Quality
Management cuprinzând pe lângă Sistemul de Management al Calităţii construit după standardul SR
EN 9001:2001, întreaga activitate a unei organizaţii orientată spre realizarea calităţii, începând cu
activităţile furnizorilor şi finalizând cu procesul clientului. Aşadar, TQM se referă la întreaga
organizaţie şi la toate activităţile orientate către calitate.
Semnificaţiile celor trei cuvinte care compun conceptul TQM sunt următoarele:
TOTAL înseamnă vast, cuprinzător în întreaga organizaţie;
QUALITY înseamnă calitate pe termen lung, criteriul decisiv pentru succesul organizaţiei;
MANAGEMENT înseamnă planificarea calităţii, controlul şi organizarea tuturor elementelor
relevante (resurse umane, metode, materiale, maşini, mediu).
TQM mai poate fi definit şi astfel:
 filozofie sau o atitudine de profunzime privind calitatea;
 un proces, care are ca principal punct de plecare responsabilitatea tuturor acelora care
urmăresc îmbunătăţirea continuă şi permanentă a calităţii;
 un sistem compus din metode, proceduri, tehnici şi instrumente organizatorice,
administrative şi tehnice destinat realizării calităţii maxime în condiţii tehnologice şi de
piaţă definite.
Calitatea totală cuprinde: toate compartimentele organizaţiei, toate activităţile
compartimentelor, toate relaţiile dintre compartimente, toţi colaboratorii, toate relaţiile dintre clienţi,
furnizori şi organizaţie, tot ciclul de viaţă al produselor, de la concepţie până la scoterea din folosinţă,
toate pieţele de desfacere, atât cele actuale, cât şi cele vizate, toate îmbunătăţirile în domeniul calităţii.

6. 6
Pentru obţinerea calităţii totale, cercul de reguli, care stau la baza acţiunilor ce trebuie
întreprinse are ca punct central Politica şi Strategia privind calitatea, adoptată la nivelul organizaţiei.
Acestea trebuie să fie orientate către procese, actualizate şi îmbunătăţite permanent, în funcţie de
rezultatele obţinute. În schema din figura 1 este prezentat schematic un cerc de reguli de funcţionare a
organizaţiei, care are ca punct central Politica şi Strategia organizaţiei, bazate pe cerinţele clienţilor.
Figura 1. Funcţionarea organizaţiei având ca punct central politica şi strategia proprii, în
funcţie de cerinţele clienţilor, sursa: Lidia Niculiţă, 2005
III.1 Principiile şi motivaţiile TQM
În literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de bază ale TQM.
Unii autori le menţionează în mod explicit, alteori ele pot fi deduse din elementele de definire ale TQM
sau ale calităţii totale.
Juran considera că, în “ Managementul calităţii la nivelul întregii organizaţii", este deosebit de
importantă formularea unei politici a calităţii, cu luarea în considerare a următoarelor principii de bază:
orientare spre client, competitivitate,îmbunătăţirea continuă a calităţii, internalizarea relaţiei client-
furnizor, iar operaţionalizarea acestor principii este posibilă numai prin implicarea puternică a
conducerii de vârf a organizaţiei.
Ţinând seama şi de alte opinii exprimate în literatura de specialitate, se consideră că principiile
de bază ale TQM sunt următoarele:
1. Orientare spre client( market in) – calitatea trebuie definită în raport cu
cerinţele clienţilor, cerinţe determinate de nevoile, dorinţele şi aşteptările lor. Pentru satisfacerea
cerinţelor clientului, se impune îmbunătăţirea calităţii în toate domeniile de activitate al întreprinderii,
nu doar în cele direct implicate în realizarea produselor. Numai atunci când toţi lucrătorii şi toate
compartimentele satisfac aşteptările clientului, întreprinderea va putea câştiga şi menţine încrederea
acestuia. Fiecare compartiment (lucrător) trebuie să-şi îmbunătăţească permanent propria activitate, ca
şi colaboarea cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalţi lucrători.

7. 7
Figura 2 Elemente de legătură ale clientului extern cu întreprinderea , sursa: Marieta Olaru
2. Internalizarea relaţiei client-furnizor- procesele din întreprindere sunt
abordate ca o succesiune de relaţii dintre clienţi şi furnizori. Fiecare compartiment(lucrător) trebuie să
se considere ca fiind un “ client intern” şi, în acelaşi timp, un “ furnizor intern” în raporturile sale cu
celelalte compartimente (lucrători). În calitate de client, el trebuie să ofere furnizorului său din amonte
toate informaţiile necesare, care să faciliteze definirea clară a cerinţelor. Pe de altă parte, el trebuie să
se informeze asupra posibilităţilor acestuia privind satisfacerea cerinţelor definite. În calitate de
furnizor, acelaşi compartiment(lucrător) trebuie să-şi informeze clientul din aval asupra posibilităţilor
de care dispune şi trebuie să se asigure că îi oferă exact ceea ce doreşte. În această dublă ipostază,
lucrătorul îşi poate îmbunătăţi propria activitate, în masura în care urmăreşte să satisfacă cât mai bine
cerinţele clienţilor şi aşteptările furnizorilor săi interni.
3. Calitatea pe primul plan (acest principiu exprimă cel mai bine filosofia
TQM, care este un sistem de management centrat pe calitate). Scopul întreprinderii îl reprezintă
satisfacerea cerinţelor clienţilor externi, prin produse şi servicii de calitate superioară, în condiţiile unor
costuri avantajoase.
Calitatea poate să devină punctul central al tuturor activităţilor prin:
• implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf (“ top-management”),
• intercolerarea tuturor activităţilor, proceselor din fiecare etapă a cercului(spiralei) calităţii, în
realizarea şi îmbunătăţirea acesteia,
• implicarea permanentă a tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător în asigurare calităţii.
Primatul calităţii în TQM este reprezentat sugestiv de LANŢUL LUI DEMING (figura 3).
Figura 3. ,, Lanţul,, lui Deming, sursa: Marieta Olaru, 1999

8. 8
Potrivit acestei reprezentări îmbunătăţirea calităţii trebuie să constituie punctul de plecare al
oricărui proces din întreprindere. Orice “intrare” laterală, de-a lungul lanţului, nu va permite obţinerea
rezultatului dorit.
Deming a evidenţiat importanţa colaborării permanente dintre cercetare – proiectare, producţie
şi desfacere, în procesul îmbunătăţirii calităţii sub forma unei reprezentări grafice, care-i poartă
numele: CERCUL LUI DEMING. Acesta sugerează că, pentru a îmbunătăţi calitatea, circuitul „
planifică” – „execută” – „verifică” – „acţionează” trebuie permanent reluat (figura 4).
Japonezii au preluat această idee, aplicând-o în toate activităţile de management, sub denumirea
ciclul lui Deming („Deming cycle”), sau „ planifică” – „execută” – „verifică” –„acţionează” –
PEVA („Plan-Do-Check-Act”-PDCA).
Figura 4. Cercul lui Deming, Sursa: Marieta Olaru,1999
PEVA reprezintă succesiunea activităţilor pentru îmbunătăţire, evidenţiind faptul că este
esenţial să înţelegem şi să evaluăm corect consecinţele, înainte de a acţiona.
Principiului “calitatea pe primul plan” i s-a asociat, mai ales în medii francofone, conceptul de
“excelenţă”. Antonescu defineşte excelenta industrială ca reprezentând “capacitatea unei firme
industriale de a realiza profit, asigurând, în acelaşi timp, satisfacerea cerinţelor clienţilor”. Ea
presupune: diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor, preţ competitiv, termene
scurte de răspuns la solicitările clienţilor( figura 5).
Figura 5. Planul excelenţei industriale, sursa: Antonescu V., Constantinescu D., 1993

9. 9
Evaluarea excelenţei se realizează în spaţiul delimitat de cele trei coordonate. În acest scop au
fost luate în considerare rezultatele proceselor (produsele şi serviciile). Au apărut, însă, o serie de
controverse privind definirea conceptului de produs. În opinia lui Peters, de pildă, există un produs
"generic", un produs "aşteptat" (la cel generic se adaugă serviciul), un produs "achiziţionat" (care poate
fi înlocuit în caz de defectare) şi un produs "potenţial" (care poate fi perfecţionat).
Ţinând seama de dificultăţile evaluării excelenţei prin produs/serviciu, atenţia a fost îndreptată
spre procesele întreprinderii, propunându-se analiza lor în spaţiul "afacere-tehnologie-organizare".
Excelenţa proceselor s-ar putea atinge atunci când întreprinderea manifestă un interes deosebit
pentru tehnologie, organizare şi afacere.
Prin urmare, excelenţa înseamnă asigurarea succesului în competiţie, prin realizarea unor
produse de calitate superioară,în condiţii de eficienţă, care să fie oferite clienţilor în timp cât mai
scurt.
4. ,, Zero defecte ,, şi îmbunătăţire continuă
Potrivit conceptului TQM, pentru satisfacerea corespunzătoare a aşteptărilor clienţilor, trebuie
aplicat principiul "zero defecte", deci "totul trebuie bine făcut de prima dată şi de fiecare dată".
Acest principiu se referă la desfăşurarea "fără erori" a tuturor proceselor şi activităţilor din
întreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse conforme cerinţelor. Prin urmare, în
aprovizionare, obiectivul urmărit trebuie să fie "zero stocuri", în producţie "zero întreruperi", în
marketing "zero pierderi de c1ienţi", în cercetarea stiinţifică "zero greşeli în studiile efectuate" etc.
Aceasta înseamnă că toate compartimentele, fiecare lucrător din întreprindere trebuie să
acţioneze preventiv, astfel încât să fie exclusă apariţia unor erori pe întreaga traiectorie a produsului.
Principiul "zero defecte" este abordat în mod diferit în literatura de specialitate. Astfel, potrivit
unor opinii "zero defecte" reprezintă ,,o strategie pentru creşterea calităţii produselor şi serviciilor, ca
urmare a îmbunătăţirii desfăşurării proceselor prin care se obţin acestea"(Antonescu V., 1993).
Alţi autori consideră că "zero defecte" reprezintă un obiectiv strategic, care poate fi atins printr-
o politică preventivă şi îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor întreprinderii şi rezultatelor
acestora. Chiar dacă opiniile diferă în privinţa definirii conceptului "zero defecte", acesta este, de
regulă, corelat cu strategia "îmbunătăţirii continue".
Întreprinderea trebuie, prin urmare, să îmbunătăţească în mod continuu calitatea produselor şi
serviciilor pe care le oferă. Aceasta este posibil numai prin îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor
sale, din fiecare etapă a spiralei calităţii,începând cu studiile de marketing pentru identificarea
cerinţelor, şi până la asigurarea utilizării corespunzătoare a produselor. Rolul esenţial revine, în acest
sens, lucrătorilor, care trebuie să se preocupe permanent de îmbunătăţirea activităţilor pe care le
desfăşoară.
Pentru facilitarea acestui proces se consideră importantă promovarea muncii în echipă ("team-work"),
introducerea cercurilor calităţii etc.
5. Viziune sistemică
Potrivit acestui principiu, TQM cuprinde toate elementele de sistem şi procesele unei
întreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul "Key Quality Checkpoints,,. Sunt considerate "puncte
cheie", acele puncte din sistemul unei organizaţii în care pot fi puşi în evidenţă factorii relevanţi pentru
calitate (figura 6).

10. 10
Figura 6. Key Quality Checkpoints, sursa: Marieta Olaru, 1999
• Sistemele de intrare ("Input-Systems") cuprind organizaţiile şi persoanele, interne şi externe, de la
care o anumită organizaţie primeşte produse şi informaţii. Acestea pot fi: furnizori, comercianşi şi
cumpărători. Scopul urmărit în acest "punct" îl reprezintă selecţionarea şi coordonarea mai bună a
sistemelor menţionate.
• Intrările ("Inputs") le reprezintă acele resurse (materiale, umane, informaţionale etc.) care sunt
necesare pentru obţinerea rezultatelor dorite. În acest "punct-cheie" se urmăreşte satisfacerea cerinţelor
privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor şi termenele de livrare.
• Procesele de transformare a "intrărilor" în "ieşiri" trebuie să fie efective şi eficiente şi să asigure
realizarea cerinţelor calităţii, care li se impun.
• Ieşirile ("Outputs") le reprezintă produsele şi serviciile pe care le obţine organizaţia. În acest "punct-
cheie" se verifică satisfacerea cerinţelor specificate ale calităţii, prin inspecţia finală.
• Sistemele de ieşire ("Output-Systems") cuprind organizaţiile şi persoanele care primesc produsele şi
serviciile. Scopul urmărit este acela de a asigura satisfacerea "totală" a nevoilor, dorinţelor şi
aşteptărilor clienţi1or.
TQM înseamnă managementul calităţii în cele cinci "puncte-cheie". Perceperea (înţelegerea)
nevoilor clientilor şi reflectarea lor integrală în calitatea produselor finite (Q5) trebuie să constituie
baza deciziilor şi măsurilor în toate celelalte puncte ale sistemului (Q l ... Q4). Aceste măsuri se referă
la instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice şi a altor tehnici şi instrumente ale
managementului calităţii.
Pe de altă parte, pentru îndeplinirea corespunzătoare a cerinţelor privind calitatea produselor
finite, fiecare activitate trebuie abordată procesual, în strânsă legătură cu celelalte activităţi din amonte
şi din aval.
În concepţia TQM, lucrătorul trebuie să fie, în primul rând, competent, ceea ce se asigură printr-
un program de pregătire continuă. El trebuie, de asemenea, să fie dispus să-şi pună în valoare întreaga
capacitate şi să aibă spirit de echipă, deci să fie de acord să colaboreze, pentru realizarea obiectivelor.
6. Argumentare cu date
Acest principiu este considerat foarte important nu numai pentru TQM, dar şi pentru
managementul întreprinderii în general. Culegerea, prelucrarea, analiza şi interpretarea datelor sunt
indispensabile în orice domeniu, pentru fundamentarea deciziilor.
În cazul TQM datele sunt necesare începând cu etapa identificării c1ienţilor şi a cerinţelor
acestora şi până la evaluarea satisfacerii lor în utilizare. Aceste date trebuie preluate şi pre1ucrate în
compartimentele corespunzătoare ale întreprinderii şi reactualizate în mod continuu. Se recomandă ca
înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor şi luarea unor decizii, datele să fie verificate

11. 11
riguros.
Aplicarea conceptului calităţii totale are la bază următoarele motivaţii:
1. Motivaţia comercială, determinată de următoarele aspecte: necesitatea
adaptării caracteristicilor calităţii la cerinţele şi aşteptărilşe clienţilor; necesitatea extinderii pieţelor de
desfacere a produselor proprii; necesitatea pregătirii organizaţiei pentru a face faţă perspectivei din ce
în ce mai bine conturate de dezvoltare a unor pieţe mopndiale caracterizate de o concurenţă puternică;
necesitatea de stimulare a consumului.
2. Motivaţia tehnică şi tehnologică este determinată de: dezvoltarea
tehnologică; evoluţia unor domenii ale cunoaşterii; nivelul de cunoştinţe al clienţilor.
3. Motivaţia economică este condiţionată de: dezvoltarea schimburilor
internaţionale; procesul de globalizare; costurile foarte mari ale noncalităţii; competitivitatea costurilor.
4. Motivaţia organizaţională este determinată de: efectele organizării asupra
calităţii; efectele pregătirii şi specializării personalului asupra calităţii; implementarea sistemelor
calităţii şi certificarea sistemului de managementul calităţii şi a sistemului de management de mediu.
5. Motivaţia socială este determinată de următoarele acţiuni necesare: acţiuni de
îmbunătăţire a condiţiilor de viaţă ale angajaţilor; acţiuni de protejare, conservare şi remediere a
mediului social; acţiuni de protejare, conservare şi remediere a mediului înconjurător; acţiuni de
comunicare socialăp permanentă.
6. Motivaţia culturală este determinată de: dezvoltarea valorilor culturale de
către organizaţie, atât în mediul intern, cât şi în cel extern; protejarea şi păstrarea valorilor culturale şi
istorice.
III.2. Caracteristicile şi componentele calităţii totale
Pentru a stabili ca principal obiectiv obţinerea calităţii totale, o organizaţie trebuie
să stabilească, în primul rând, care sunt caracteristicile care definesc calitatea totală pentru organizaţie
şi pentru produsele şi serviciile realizate în cadrul acesteia.
Caracteristicile unui sistem pentru obţinerea calităţii totale trebuie să ia în considerare toate
elementele importante cum sunt: totalitatea nevoilor clienţilor; toate domeniile calităţii; toţi furnizorii,
subfurnizorii şi partenerii; toate instrumentele de urmărire, verificare, evaluare şi îmbunătăţire a
activităţilor.
În afara acestor elemente organizaţia trebuie să ia în considerare interacţiunea permanentă
dintre aceste elemente care concură la completarea viziunii asupra caracteristicilor calităţii totale.
Caracterul integrator al caracteristicilor calităţii totale cuprinde:
‾ carcteristicile calităţii solicitate de clienţi;
‾ calitatea relaţiilor clienţi – furnizori;
‾ caracteristicile calităţii tuturor compartimentelor şi activităţilor din organizaţie;
‾ carcteristicile calităţii instrumentelor de verificare, evaluare şi îmbunătăţire a activităţilor.
Calitatea totală este caracterizată de cinci componente importante şi anume:
· adaptabilitate, adică adaptarea permanentă a produselor la necesităţile şi solicitările clienţilor;
· performanţă, adică obţinerea unor caracteristici ale calităţii cu valori cât mai apropiate de
valorile nominale deci cu dispersii cât mai mici;
· competitivitate, adică vânzarea produselor de calitate superioară la preţuri apropiate de ale
concurenţilor şi accesibile consumatorilor;
· credibilitate, adică respectarea angajamentelor şi menţinerea calităţii produselor;
· punctualitate şi seriozitate, adică respectarea termenelor de livrare, micşorarea timpului de
răspuns la solicitările şi nevoile clientului şi reducerea timpilor necesari pentru asimilarea de produse
noi
.

12. 12
III.3 Etapele pentru aplicarea conceptuluide ManagementalCalităţii Totale
( MCT)
Pentru aplicarea conceptului de Management al Calităţii Totale în cadrul unei organizaţii este
necesar să se parcurgă următoarele etape:
a) Formarea unui grup de iniţiativă pentru implemntarea MCT care va avea următoarele roluri:
- sensibilizarea managementului de vârf privind necesitatea MCT;
- diagnosticarea Sistemului de management al Calităţii (SMC) pentru a analiza capacitatea de a fi
completat pentru MCT;
- stabilirea acţiunilor viitoare necesare pentru implementarea MCT;
- propunerea de completări ale politicii şi strategiei organizaţiei.
b) Diagnosticarea Sistemului calităţii în scopul:
- analizei implicării managerilor;
- analizai organizării pentru MCT;
- evaluării potenţialului tehnic şi tehnologic pentru aplicarea MCT.
c) Completarea SMC cu noi elemente necesare pentru MCT:
- formarea unui comitet pentru calitate;
- formarea de echipe de lucru pentru propuneri de îmbunătăţire continuă.
d) Demararea activităţilor de introducere a
MCT:
- comunicarea privind acţiunea de
implementare a MCT;
- informarea întregului personal;
- adeziune personalului;
- oficializarea acţiunilor
- stabilirea responsabilităţilor pe posturi;
- formarea echipelor de lucru pentru
completarea documentaţiilor SMC;
- completarea comitetului pentru calitate
cu personal care să acţioneze în raport
cu noile responsabilităţi conform MCT;
e) Motivarea şi instruirea personalului:
- informarea personalului asupra politicii
şi strategiei organizaţiei;
- instruirea personalului pentru aplicarea efectivă a relaţiei client-furnizor la toate activităţile
interne;
- instruirea personalului privind aplicarea şi utilizarea instrumentelor calităţii;
- motivarea personalului prin: satisfacerea nevoilor; evaluarea corectă şi obiectivă a retribuţiei
fiecărui angajat în raport cu eficacitatea activităţilor realizate; recunoaşterea valorii fiecărui
angajat; asigurarea condiţiilor optime de lucru; creşterea nivelului şi a conmdiţiilor de
informare.
f) Conceperea şi proiectarea completărilor SMC pentru MCT.
g) Implementarea MCT.
h) Exprimarea intenţiei de a participa la un premiu al calităţii.

13. 13
IV.FACTORII CRITICI ÎN IMPLEMENTAREA PRINCIPIILOR TQM
1. Definirea clară a politicii calităţii, de către conducerea de vârf, cu integrarea
principiilor de bază ale TQM, în corelaţie cu politica generală a întreprinderii.
2.Determinarea riguroasă a obiectivelor referitoare la calitate, pe baza politicii
anterior definite, până la nivelul fiecărui lucrător din întreprindere.
3.Definirea strategiilor şi tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite: necesitatea adoptării
strategiei îmbunătăţirii continue, ca strategie generală a întreprinderilor în TQM.
4. Asigurarea unei organizări adecvate TQM, care să valorifice întregul potenţial al resurselor umane.
5. Coordonarea tuturor activităţilor, prin asigurarea unei comunicări eficiente, în spiritul principiilor
TQM, în cadrul tuturor proceselor întreprinderii.
6. Antrenarea întregului personal are un rol determinant pentru asigurarea succesului în
implementarea principiilor TQM.
7.Ţinerea sub control a tuturor proceselor condiţionează în mare masură succesu1 întreprinderii în
TQM.
8. Asigurarea calităţii, prin activităţi preventive, desfăşurate în mod sistematic, condiţionează în mare
masură realizarea efectivă a principiului "zero-defecte" (totul trebuie bine făcut de prima data şi de
fiecare dată).
9.Utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente corespunzătoare este importantă pentru implementarea
principiilor TQM.
Deşi se poate vorbi de un entuziasm generalizat în abordarea conceptelor de
calitate totală şi TQM în literatura de specialitate, fiind, de asemenea, numeroase încercările de
implementare a acestor concepte în practica economică, în ultimii ani au apărut şi unele critici
referitoare la mişcarea "calitate totală".
Ţinând seama de natura obiecţiilor, ele pot fi grupate astfel: critica managerială, umanistă şi
comunicaţională.
1. Critica managerială
Critica managerială este formulată, pe de 0 parte, de unii teoreticieni, specialişti în domeniul
calităţii, care îşi exprimă scepticismul în legătură cu succesul "incontestabil" al TQM şi, pe de altă
parte, de cei care au încercat, fără succes, să pună în aplicare un asemenea sistem de management.
În esenţă, ei reproşează TQM că: demersurile sunt fără rezultate probante, se confundă adesea
scopul cu mijloacele, iar orientarea pe termen lung, pe care 0 promovează, ar fi incorectă.
2.Critica umanistă
Critica umanistă a TQM este formulată de sociologi, psihologi, filozofi, specialişti în domeniul
resurselor umane. Ei reproşează acestui sistem de management efectele negative pe care le are asupra
individului, considerând că avantajele pe care le aduce întreprinderii ar fi mai puţin importante, decât
riscurile pc care le prezintă pentru lucrători.
Sunt puse în discuţie unele dintre principiile de bază ale TQM, printre care "zero defecte",
îmbunătăţirea continuă, orientarea spre excelent. Astfel, unii autori îşi exprimă rezerve faţă de
aplicarea conceptului "zero defecte", potrivit căruia "totul trebuie bine făcut de prima dată", din cel
puţin două motive: a impune un asemenea principiu înseamnă, în opinia lor, implicit că se ia dreptul
individului de a greşi. Pe de altă parte, se atribuie numai lucrătorilor responsabilitatea non-calităţii .

14. 14
3. Critica comunicaţională
Critica comunicatională este formulată de cei care reproşează TQM unele confuzii privind
conceptele, principiile pe care se bazează, ca şi incoerenţa unor demersuri, specifice acestuia.
V. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR OBŢINUTE PRIN
TQM
Premiul naţional pentru calitate Deming
Premiul Deming a fost instituit în anul 1951 de către Uniunea Oamenilor de Ştiinţă şi Inginerilor
din Japonia ( Union of Japonese Scientists and Engineer-JUSE). El poartă numele lui W.Edward
Deming, ca o recunoaştere a meritelor sale în domeniul perfecţionării profesionale a lucrătorilor din
industria japoneză.
Initial, premiul a avut ca scop principal promovarea cercetărilor în domeniul
metodelor statistice şi aplicării acestora în practica economică, metode considerate ca având un rol
important în îmbunătăţirea calităţii proceselor şi rezultatelor acestora.
În prezent, premiul Deming se acordă acelor întreprinderi care obţin rezultate
deosebite în ţinerea sub control a proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calităţii, în
cadrul Company Wide Quality Control ( CWQC ). Începând cu anul 1984, pot candida pentru obţinerea
acestui premiu şi întreprinderi din alte ţări.
Procedura de evaluare cuprinde trei etape:
 examinarea preliminară a cererii întreprinderii solicitante;
 examinarea raportului prezentat de întreprinderile acceptate în prima etapă, privind
practicile lor în domeniul asigurării calităţii şi rezultatele obţinute în afaceri;
 evaluarea la faţa locului a întreprinderilor care au trecut de etapa a doua.
Ca bază pentru evaluare se utilizează o "listă de verificare", cuprizând 63 de criterii, grupate pe
zece categorii:
1. politica şi obiectivele întreprinderii;
2. sistemul de organizare şi funcţionarea acestuia;
3. formarea şi perfecţionarea profesionaăi a lucătorilor;
4. colectarea, prelucrarea şi analiza informaţiilor;
5. analiza proceselor şi rezultatelor acestora;
6. activitatea de standardizare la nivelul întreprinderii;
7. sistemul de control al proceselor;
8. metodologia de asigurare a calităţii;
9. rezultatele obţinute în afaceri;
10. perspectivele întreprinderii.

15. 15
Premiul naţional pentru calitate Malcolm Baldrige
Premiul naţional pentru calitate Malcolm Baldrige (Malcolm
Baldrige National Quality Award ), conceput după modelul Premiului
Deming, a fost introdus în SUA, prin lege, în anul 1987. Scopul său
declarat este de a consolida competitivitatea întreprinderilor americane
pe piaţa intemationa1ă, prin îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor
şi rezu1tate1or acestora.
Modelul de evaluare, pentru acordarea Premiului Malcolm
Baldrige, prezintă următoarele caracteristici principale:
 evidenţierea separată a factorilor potenţiali ai TQM şi a rezultatelor
obţinute în afaceri, respectiv a scopului principal al întreprinderii:
satisfacerea cerinţelor clienţilor, în condiţii de rentabilitate;
 poziţia dominantă a criteriului "rezultate în afaceri" (are ponderea
cea mare 45% în evaluare);
 importanţa acordată criteriilor "satisfacţia clienţilor", "rezuItatele financiare şi cota de piaţă" şi
"rezultate specifice ale organizaţiei", în evaluarea rezultatelor în afaceri (deţin o pondere de 13%
fiecare);
 ponderea mare acordată criteriilor "conducere"(11%), "managementul resurselor umane" (10%) şi
"managementul proceselor" (10%), în evaluarea factorilor potenţiali ai TQM.
Modelul european de evaluare a performanţelor obţinute prin TQM
Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (European Foundation for Quality
Management-EFQM), înfiinţată în anul 1988, prin participarea a 14 mari întreprinderi europene, şi-a
propus drept scop principal consolidarea poziţiei industriei europene pe piaţa mondială, pe seama
îmbunătăţirii calităţii produselor, serviciilor şi proceselor, prin implementarea principiilor, metodelor şi
tehnicilor TQM.
Acest model de evaluare prezintă următoarele caracteristici principale:
 evidenţierea separată a factorilor de care depinde implementarea principii/or TQM, respectiv a
rezultatelor care pot fi obţinute prin valorizarea tuturor acestor factori;
 poziţia dominantă a criteriului "satisfacţia clienţilor"(are cea mai mare pondere 20% în evaluare);
 importanţa deosebită acordată personalului: pe de o parte, resursa umană este evidenţiată distinct
în categoria "factorilor, "(9%), pe de altă parte, în evaluarea "rezultatelor" figurează criteriul
satisfacţia personalului "(9%);
 ponderea mare acordată ţinerii sub control a proceselor" (14%) , şi utilizării optime a resurselor"
(9%);
 luarea în considerare a răspunderii întreprinderii privind satisfacerea cerinţelor societăţii (6%);
 orientarea tuturor eforturilor în direcţia îmbunătăţirii performanţelor financiare ale întreprinderii
(criteriul "rezultate în afaceri" se află pe locul doi ca pondere, după criteriul "satisfacţia clientului
").
Modelul sugerează, prin urmare, că satisfacerea cerinţelor clienţilor şi ale personalului,
abordarea responsabilă a cerinţelor societăţii pot fi asigurate printr-o conducere adecvată, care să
mobilizeze în acest scop toate resursele, în primul rând pe cele umane, toate procesele întreprinderii,
potrivit politicii şi strategiilor definite, cu integrarea principiilor de bază ale TQM.
Satisfacerea cerinţelor menţionate, dobândirea unei poziţii privilegiate pe piaţă, prin calitatea
produselor şi serviciilor oferite, permit, în continuare, obţinerea unor rezultate economico-financiare
favorabile.

16. 16
CONCLUZII:
1. Conceptul de managent al calităţii totale (Total Quality Management – TQM) a fost propus
de Dr. Edwards Deming în 1940 dar utilizarea lui a început în 1985 odată cu preluarea de către
americani a unor principii de lucru din industria japoneză:
 Concentrarea pe procesele de îmbunătăţire permanentă, astfel încât procesele să fie vizibile,
repetabile şi măsurabile (Kaizen).
 Concentrarea pe analizarea şi eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de producţie
(Atarimae Hinshitsu).
 Examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele în scopul îmbunătăţirii
produsului (Kansel).
 Extinderea preocupărilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki Hinshisu).
2. Definiţie. Calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii şi de metode organizate într-o
strategie globală, vizând mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţine o mai bună satisfacere a
clientului, la un cost cât mai mic.
3. Obiectivul TQM este creşterea eficienţei şi eficacităţii în
satisfacerea clienţilor.
4. Elementele definitorii din Managementul Calităţii Totale
sunt: îmbunătăţire permanentă şi la nivelul întregii organizaţii iar toate procesele implicate accentuează
bucla de feed-back.
5. Importanţa TQM este calitatea totală, care poate însemna produse şi procese cu zero defecte,
deci "totul trebuie bine făcut de prima dată şi de fiecare dată".
6. Orientarea TQM este către principalele părţi implicate sau interesate în funcţionarea
organizaţiei, acestea fiind: clienţii, colaboratorii, furnizorii şi partenerii, acţionarii şi proprietarii,
societatea şi mediul înconjurător.