Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to chuongtrinhkhơisukinhdoanhCQK45.pdf
Similar to chuongtrinhkhơisukinhdoanhCQK45.pdf (20)
Recently uploaded
Recently uploaded (14)
chuongtrinhkhơisukinhdoanhCQK45.pdf
- 1. Chương đào tạo : khởi nghiệp kinh doanh I. Tổng quan về khởi nghiệp kinh doanh II. Đổi mới-sáng tạo-khởi nghiệp kinh doanh III. Nhận dạng cơ hội kinh doanh và mô hình kinh doanh IV. Sở hữu trí tuệ và nhượng quyền kinh doanh V. Lập kế hoạch kinh doanh Nguyen Hung Phong 1
- 2. Đánh giá môn học • Điểm quá trình (50%) – Câu hỏi trắc nghiệm, hạn cuối nộp: vào ngày cuối cùng của học phần (23/2/2022) – Nộp bản trả lời câu hỏi trắc nghiệm qua email: ced@ueh.edu.vn • Thi hết môn (50%) Nguyen Hung Phong 2
- 3. Chuyên đề 1: Tổng quan về khởi nghiệp kinh doanh Nguyen Hung Phong 3 Nguyen Hung Phong
- 4. Các thuật ngữ • Khởi nghiệp kinh doanh (Entrepreneurship) – Tinh thần kinh doanh/khởi nghiệp kinh doanh – Lập nghiệp bằng con đường kinh doanh/Khởi nghiệp • Khởi nghiệp đổi mới-sáng tạo (Start-up) – Khởi nghiệp đổi mới & sáng tạo – Đặc trưng của doanh nghiệp khởi nhiệp đổi mới & sáng tạo • Start-up ecosystem – Hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới-sáng tạo 4 Nguyen Hung Phong
- 5. 1 Khởi nghiệp kinh doanh là gì? • Là quá trình khởi xướng một dự án kinh doanh, sắp xếp các nguồn lực cần thiết, và chấp nhận những rủi ro hay lợi ích xuất phát từ hoạt động kinh doanh • Một nghiệp chủ sẽ nhận ra một ý tưởng khả thi về một sản phẩm hay dịch vụ có thể tung ra thị trường và thương mại hóa chúng • Các nghiệp chủ sẽ chấp nhận rủi ro và thu lợi từ hoạt động kinh doanh mà mình tiến hành 5 Nguyen Hung Phong
- 6. 1.Áp lực đối với nhà khởi nghiệp Nguyen Hung Phong 6
- 7. 1. Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo Nguyen Hung Phong 7 Các đặc trưng Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo (Start-up) Lập nghiệp bằng con đường kinh doanh (Entrepreneurship) Sản phẩm Mới, độc đáo và hữu ích Đã có mặt trên thị trường Nhu cầu trên thị trường Tạo nhu cầu bằng cách thuyết phục mọi người sử dụng vì sản phẩm hoàn toàn mới Đã có trên thị trường cho nên tập trung đi vào ngách thị trường chưa được đáp ứng Quy mô Tiềm năng của thị trường lớn nếu sản phẩm được chấp nhận cho nên khả năng tăng quy mô rất cao Thường duy trì ở quy mô vừa và nhỏ do mục tiêu và nguồn lực của người chủ cũng như quy mô của thị trường ngách nhỏ Hình thức doanh nghiệp Chuyển đổi thành công ty cổ phần trong giai đoạn “Tăng quy mô” Có tính cố định ngay từ khi thành lập ban đầu và giữ nguyên như vậy (Doanh nghiệp tư nhân, Công ty hợp doanh hay công ty Trách nhiện hữu hạn) Rủi ro Rất lớn (Minh họa bằng Hình Thấp: Tỷ lệ thành công của doanh nghiệp cao hơn khởi
- 8. 8 1. KHỞI NGHIỆP ĐỔI MỚI SÁNG TẠO Nguyen Hung Phong
- 9. 3. Các giai đoạn hình thành và phát triển của Start-up Ý tưởng SP/DV/ MH mẫu Thương mại hóa Tồn tại Thành công Cất cánh Tăng quy mô/IPO
- 10. 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động khởi nghiệp Nguyen Hung Phong 10 Hoạt động KNKD Văn hóa – xã hội Phẩm chất cá nhân Kiến thức cần thiết Học tập từ trải nghiệm Năng lực nội sinh
- 11. 2.1 Các đặc trưng của nhà khởi nghiệp Nguyen Hung Phong 11
- 12. 2.2 Các loại kiến thức mà nhà khởi nghiệp cần Nguyen Hung Phong 12 TT Kiến thức Mô tả giản đơn 1 Kiến thức về kinh doanh và lập kế hoạch kinh doanh • Biết được các chức năng cần thực hiện khi điều hành một đơn vị kinh doanh như dự báo, quản trị sản xuất-điều hành, quản trị nguồn nhân lực, quản trị tài chính, tiếp thị (marketing)… • Biết cách thức lập kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp khởi nghiệp để gọi vốn và phục vụ cho hoạt động điều hành. 2 Kiến thức về ngành và khách hàng • Biết được các đặc trưng về ngành kinh tế kỹ thuật thuộc lĩnh vực mà mình kinh doanh; • Nắm bắt được môi trường cạnh tranh và phân tích được mức độ cạnh tranh trong ngành; • Thấu hiểu về ý định mua hàng, hành vi và quyết định mua hàng để tiến hành các chương trình tiếp thị có hiệu quả.
- 13. 2.2 Các loại kiến thức mà nhà khởi nghiệp cần Nguyen Hung Phong 13 TT Kiến thức Mô tả giản đơn 3 Kiến thức về mô hình kinh doanh • Biết được các yếu tố cấu thành mô hình kinh doanh và mối quan hệ giữa chúng; • Hiểu và xây dựng được mô hình kinh doanh cho doanh nghiệp khởi nghiệp. 4 Kiến thức về tương tác theo mạng lưới • Biết cách tiếp xúc và tương tác với các đối tác có liên quan trong quá trình sản xuất kinh doanh như khách hàng, nhà cung ứng vật tư-nguyên liệu, người lao động, chuỗi phân phối hàng hóa,… • Có khả năng tiếp cận giao tiếp và thuyết phục những đối tác có liên quan trong quá trình thương thảo hợp đồng, xây dựng mối quan hệ liên kết lâu dài, v.v
- 14. 2.2 Các loại kiến thức mà nhà khởi nghiệp cần Nguyen Hung Phong 14 TT Kiến thức Mô tả 5 Kiến thức về nhận dạng cơ hội kinh doanh • Biết cách phân tích những yếu tố về khách hàng, cạnh tranh, chuỗi cung ứng và những chính sách của nhà nước để nhận dạng cơ hội kinh doanh; • Nhận dạng được cơ hội kinh doanh mới vừa xuất hiện trên thị trường; • Biết cách nắm bắt và khai thác cơ hội kinh doanh.
- 15. 2.3 Năng lực nội sinh (self-efficacy) • Một con người sẽ có năng lực nội sinh một khi họ tin rằng họ có khả năng làm những điều để hoàn thành các mục tiêu đặt ra. Năng lực nội sinh yêu cầu các khả năng – Chúng ta có thể hình tượng hóa mọi việc: làm cho kinh nghiệm trở nên có ý nghĩa – Chúng ta có thể học hỏi từ người khác: thông qua quan sát, bắt chước và sử dụng chúng như những hình mẫu – Chúng ta có thể hoạch định mọi việc và phát triển các chiến lược để thực hiện – Chúng ta có thể tự kiểm soát: làm cho mọi việc đi đúng đường hướng, so sánh kết quả thực hiện của mình với kết quả của người khác – Chúng ta có thể ngẫm nghĩ mọi thứ để so sánh, đánh giá hay học tập 15 Nguyen Hung Phong
- 16. 2.4 Hệ thống mang lưới tương tác của nhà khởi nghiệp • Thông qua mạng tương tác, các nhà khởi nghiệp tiếp xúc được các đối tác, người lao động, khách hàng, và những người bảo trợ. • Những lời khuyên cho việc thiết lập mạng tương tác – Tự nói về bản thân, về những ý tưởng, và dự án một cách chi tiết – Suy nghĩ về những điều mà mình đang tìm kiếm: người hợp tác, các hỗ trợ, nguồn tài chính, thông tin, và khách hàng. – Tương tác mở: điều gì sẽ xảy ra? Cần gặp ai? Điều gì cần khám phá? – Luôn quan tâm đến người khác: họ sẽ là nguồn ý tưởng, nguồn lực, là nơi hỗ trợ – Suy nghĩ về những đề xuất của mình và thực hiện phương châm “có qua có lại” 16 Nguyen Hung Phong
- 17. 2.5 Học tập hoạt động khởi nghiệp từ kinh nghiệm • Theo lý thuyết học tập từ kinh nghiệm: chuyển hóa kinh nghiệm thành lý thuyết. Có hai phương tiện để có được kinh nghiệm – Kinh nghiện cụ thể: có được thông qua sự tham gia, quan sát, hòa mình vào thực tế. – Khái quát hóa khái niệm lý thuyết: thông tin khái quát hóa từ kinh nghiệm hay từ kiến thức của người khác. • Kinh nghiệm có thể chuyển hóa thành lý thuyết bằng hai cách – Quan sát có tư duy : suy gẫm về những kinh nghiệm thông qua quan sát – Thực nghiệm chủ động: kiểm chứng việc thực hiện một điều gì đó qua nhiều cách khác nhau. 17 Nguyen Hung Phong
- 18. 2.6 Tình hình khởi nghiệp kinh doanh tại Việt Nam Nguyen Hung Phong 18
- 19. 2.6 Tình hình khởi nghiệp kinh doanh tại Việt Nam Nguyen Hung Phong 19 Cơ hội và tiềm năng khởi nghiệp kinh doanh Tỷ lệ % số người trả lời Việt Nam Indonesia Thailan d Malaysia 1. Cơ hội khởi nghiệp 46.4 47.7 49.1 45.1 2. Năng lực khởi nghiệp 53.0 57.3 48.9 46.1 3. Lo sợ thất bại 46.6 46.7 52.7 45.0 4. Ý định khởi sự kinh doanh 25.0 28.1 37.4 17.6 5. Nhận thức xã hội về doanh nhân ∙ Khởi nghiệp kinh doanh là lựa chọn nghề nghiệp tốt 62.1 70.0 75.0 77.0 ∙ Doanh nhân thành công có địa vi cao 75.0 81.0 75.0 70.0 ∙ Quảng bá tốt về doanh nhân trên các phương tiện truyền thông 81.0 84.0 84.0 83.0
- 20. 3. Hệ sinh thái khởi nghiệp • Định nghĩa về hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới-sáng tạo (Start-up Ecosystem) – Isenberg (2010): Tập hợp các yếu tố thành phần trong một khu vực chẳng hạn như vốn con người, văn hóa thúc đẩy khởi nghiệp và các tổ chức hỗ trợ khởi nghiệp tương tác lẫn nhau thúc đẩy hình thành các doanh nghiệp khởi nghiệp; – Vogel (2013): một cộng đồng tương tác với nhau trong cùng một khu vực địa lý bao gồm nhà khởi nghiệp, thị trường, khung pháp lý, các hoạt động hỗ trợ và văn hóa thúc đẩy tinh thần kinh doanh, v,v ắn kết với nhau theo thời gian, cùng tồn tại và tương tác để thúc đẩy hình thành những doanh nghiệp mới; – Mason và Brown (2014): Một tập hợp các tác nhân khởi nghiệp (cả tiềm năng và hiện hữu) kết nối lẫn nhau, các tổ chức khởi nghiệp (doanh nghiệp, nhà đầu tư mạo hiểm, nhà đầu tư thiên thần và ngân hàng) và các quy trình khởi Nguyen Hung Phong 20
- 21. 3. Hệ sinh thái khởi nghiệp • Các điểm được đồng thuận trong các định nghĩa – Hệ sinh thái bao gồm nhiều yếu tố thành phần; – Các yếu tố thành phần có sự khác biệt nhau nhưng tương tác với nhau; – Kết quả đầu ra của một hệ sinh thái khởi nghiệp chính là số lượng các doanh nghiệp khởi nghiệp được hình thành; – Hệ sinh thái khởi nghiệp gắn liền với một khu vực địa lý • Tầm quan trọng của việc phát triển hệ sinh thái khởi nghiệp – Khởi xướng và hỗ trợ hình thành những doanh nghiệp đổi mới sáng tạo; – Cho phép huy động và phối hợp các nguồn lực, khả năng và các hỗ trợ từ các yếu tố cấu thành – Thực hiện ứng dụng các công nghệ tiên tiến vào sản xuất từ đó góp phần thúc đẩy sự phát triển của khoa học-công nghệ. Nguyen Hung Phong 21
- 22. 3. Minh họa hệ sinh thái khởi nghiệp Nguyen Hung Phong 22
- 23. 3. Các yếu tố cấu thành hệ sinh thái khởi nghiệp Nguyen Hung Phong 23 Các yếu tố GEM Aspen Chính sách Nhà nước nói chung ∙ Chính sách của chính phủ ∙ Quy định của chính phủ ∙ Hỗ trợ của chính phủ (1) (2) (3) (1) Tài chính (4) (2) Cơ sở hạ tầng (5) (3) Thị trường ∙ Tính năng động ∙ Độ mở của thị trường (6) (7) (4) Vốn con người (5) Các hỗ trợ (8) (6) Văn hóa (9) (7) Nghiên cứu và phát triển và chuyển giao công nghệ (10) (8) Giáo dục và đào tạo ∙ Giáo dục phổ thông ∙ Giáo dục sau phổ thông (11) (12)
- 24. Nguyen Hung Phong 24 Các yếu tố VN-2015 VN-2017 Indonesi a Thailand Malaysi a 1. Chính sách của chính phủ 2.78 2.4 3.74 2.75 2.74 2. Quy định của chính phủ 2.62 3.02 3.42 2.53 2.50 3. Hỗ trợ của chính phủ 2.14 2.09 3.45 2.29 2.68 4. Tài chính 2.12 2.27 3.71 3.0 3.48 5. Cơ sở hạ tầng 4.07 4.19 3.87 3.90 4.11 6. Năng động của thị trường 3.59 4.15 4.17 4.08 3.71 7. Độ mở của thị trường nội địa 2.51 2.79 3.62 2.55 3.02 8. Dịch vụ hỗ trợ kinh doanh 2.93 2.82 3.32 2.75 2.98 9. Văn hóa 3.23 3.62 3.56 3.16 3.10 10. Nghiên cứu, phát triển và chuyển giao công nghệ 2.33 2.19 3.11 2.31 2.42 3. So sánh Việt nam với một số quốc gia Đông Nam Á
- 25. Nguyen Hung Phong 25 3. Hệ sinh thái khởi nghiệp Việt Nam 2017/2015
- 26. 3.1 Các yếu tố bên trong và bên ngoài của hệ sinh thái khởi nghiệp Nguyen Hung Phong 26
- 27. 3.2 Hỗ trợ cho DNKN từ các yếu tố bên ngoài Nguyen Hung Phong 27 Tài chính Hỗ trợ DN Chính sách Thị trường Vốn con người Cơ sở hạ tầng R & D Văn hóa Tiếp cận tín dụng Mạng lưới tương tác Chính sách thuế Cơ chế thị trường tự do Tỷ lệ tốt nghiệp Tiếp cận điện thoại-inter net Bằng phát minh sáng chế Thái độ tích cực về khởi nghiệp Tiếp cận quỹ đầu tư mạo hiểm Ươm tạo và tăng tốc khởi nghiệp Các hỗ trợ về thuế Hỗ trợ xâm nhập thị trường Chất lượng đào tạo Tiếp cận nguồn điện Nhượng quyền và cho thuê Ý định khởi nghiệp Tiếp cận nguồn tài trợ ban đầu Các dịch vụ pháp lý và kế toán Chi phí khởi sự doanh nghiệp Quy mô thị trường mục tiêu Thích ứng của chương trình đào tạo Tiếp cận các cơ sở hạ tầng khác Tiếp cận nhà đầu tư thiên thần Không gian làm việc chung Giáo dục khởi nghiệp Chính sách thu hút đầu tư Gọi vốn cộng đồng
- 28. 3.2 Các tác nhân bên bên ngoài Nguyen Hung Phong 28 Trực tiếp Trực tiếp một phần Gián tiếp Tài chính Hỗ trợ doanh nghiệp Chính sách Thị trường Vốn con người Cơ sở hạ tầng Nghiên cứu & phát triển Văn hóa hỗ trợ khởi nghiệp Ngân hàng Vườn ươm Nhà nước Trung Ương Các công ty lớn trong nước Các trường đại học Nhà cung cấp điện-nước Các trung tâm/viện nghiên cứu Các đơn vị truyền thông Quỹ đầu tư mạo hiểm Các đơn vị tăng tốc khởi nghiệp Nhà nước địa phương Các công ty lớn ngoài nước Các trường nghề Các nhà vận chuyển và cung cấp dịch vụ hậu cần Các trung tâm/viện nghiên cứu Nhà nước Nhà đầu tư thiên thần Các hiệp hội ngành nghề Người tiêu dùng Cao đẳng cộng đồng Nhà cung cấp viễn thông Trường học Các quỹ hỗ trợ ươm mầm Tổ chức tư vấn pháp lý Mạng lưới phân phối Trường phổ thông Nhà cung ứng khác Các tổ chức nghề nghiệp Tổ chức tài chính vi mô Tổ chức dịch vụ Mạng lưới bán lẻ Các tổ chức xã hội Tài chính phi chính Các nhà tư vấn/chuyên Mạng lưới marketing
- 29. 3.3 Ai hỗ trợ? Hỗ trợ như thế nào? Ý tưởng SP/DV/ MH mẫu Thương mại hóa Tồn tại Thành công Cất cánh Tăng quy mô/IPO 1. Trường phổ thông 2. Trường đại học 3. Viện nghiên cứu 4. Cộng đồng khởi nghiệp 1. Vườn Ươm 2. Viện nghiên cứu 3. Không gian làm việc chung 4. Quỹ ươm mầm 1. Vườn Ươm 2. Mạng tương tác 3. Chương trình tăng tốc KN 4. Nhà đầu tư thiên thần 1. Mạng tương tác 2. Chương trình tăng tốc KN 3. Nhà đầu tư thiên thần 4. Đầu tư mạo hiểm 1. Đầu tư mạo hiểm 2. Đầu tư tư nhân 3. Tài trợ từ NHTM 1. Đầu tư mạo hiểm 2. Đầu tư tư nhân 3. Tài trợ từ NH-TM 1. Đầu tư tư nhân 2. Tài trợ từ NH ĐT 3. Gọi vốn từ cổ đông Chấm dứt đời sống của start-up
- 30. Chuyên đề 2: Sáng tạo-đổi mới và khởi nghiệp Nguyen Hung Phong 30 Nguyen Hung Phong
- 31. 1. Các khái niệm • Sáng tạo: hình thành các ý tưởng mới, độc đáo và hữu ích – Sáng tạo xuất hiện khi – Giải quyết một vấn đề vướng mắc; • Khai thác các cơ hội trên thị trường: nhu cầu mới xuất hiện chưa có sản phẩm đáp ứng; – Cần xem xét tính khả thi của sáng tạo – Đặc biệt là tính hữu ích • Đôi khi mới và độc đáo nhưng không hữu ích Nguyen Hung Phong 31
- 32. 1 Minh họa: Ý tưởng mới, độc đáo nhưng không hữu ích Nguyen Hung Phong 32
- 33. 1 Minh họa: Ý tưởng mới, độc đáo và hữu ích Nguyen Hung Phong 33
- 34. 1.2 Quy trình sáng tạo Chuẩn bị Điều tra Chuyển hóa Ấp ủ Bùng nổ Thẩm định Thực hiện 34 Nguyen Hung Phong
- 35. 1.2 Quy trình sáng tạo • Chuẩn bị: Tiếp thu kiến thức – Đào tạo từ trường lớp – Đào tạo tại nơi làm việc – Kinh nghiệm – Các cơ hội học tập khác từ đọc tài liệu, hội thảo, thảo luận với người khác • Điều tra: thu thập thông tin có liên quan đến vướng mắc – Phát triển sự thông hiểu sâu sắc vấn đề hay tình huống ngữ cảnh – Quan sát cẩn trọng thế giới xung quanh chúng ta để tìm hiểu cách thức thực hiện đó là đúng hay sai 35 Nguyen Hung Phong
- 36. 1.2 Quy trình sáng tạo • Chuyển hóa: xử lý các thông tin – Thực hiện làm việc theo nhóm để đề xuất các ý kiến liên quan đến vần đề – Gom nhóm các ý kiến tương đồng cùng phản ánh một khía cạnh nào đó của vấn đề; – Giải thích cơ sở tạo nên sự khác biệt giữa các nhóm – Liên kết các nhóm và các ý kiến tương đồng trong cùng một nhóm để hình thành bức tranh tổng thể về vấn đề Ví dụ: xem xét tình trang kẹt xe tại các ngã tư hãy làm việc theo nhóm để tìm các ý tưởng liên quan đến vấn đề vướng mắc ở đây là kệt xe, sau đó phân nhóm và tìm mối quan hệ giữa các nhóm 36 Nguyen Hung Phong
- 37. 1.2 Quy trình sáng tạo • Ấp ủ: Quá trình suy nghĩ để tìm giải pháp – Bất kỳ các ý tưởng đưa ra đều cần quá trình “thai nghén” – Trong quá trình này dường như nhà sáng tạo hầu như đang “rong chơi”, gạt bỏ vấn đề, và lúc đó ý tưởng sẽ đến. – Làm thế nào để thúc đẩy ý tưởng trong quá trình ấp ủ • Tách rời khỏi tình huống • Thư giãn và vui chơi • Mơ tưởng về vấn đề hay cơ hội • Đặt vấn đề trong các ngữ cảnh khác để làm sáng tỏ. • Bùng nổ/tỏa sáng – Giải pháp xuất hiện ở một thời điểm nào đó trong quá trình ấp ủ – Tất cả các giai đoạn trước tạo ra “Eureka factor” (là thời điểm lóe ra ý tưởng) – Thời điểm xuất hiện: đột xuất. 37 Nguyen Hung Phong
- 38. 1.2 Quy trình sáng tạo • Thẩm định – Liệu đây có phải là giải pháp tốt hơn? – Liệu nó có hiệu lực? – Có nhu cầu? – Ứng dụng tốt cho điều gì trên thị trường – Ý tưởng về sản phẩm hay dịch vụ này có tương thích với năng lực cốt lõi của chúng ta? – Chi phí bao nhiêu? • Thực hiện – Là quá trình hành động để chuyển ý tưởng thành sản phẩm và dịch vụ – Cần chuẩn bị các nguyên vật liệu, thiết bị và con người để thực hiện ý tưởng – Thử nghiệm đúng-sai nhiều lần 38 Nguyen Hung Phong
- 39. 1.2 Quy trình sáng tạo: Minh họa bằng tình huống tạo ra giấy ghi chú dễ dán và dễ gỡ ra Nguyen Hung Phong 39
- 40. 1.2 Quy trình sáng tạo: Minh họa bằng tình huống tạo ra giấy ghi chú Post-it • Lưu ý các điều – Keo ra đời từ một nghiên cứu không đáp ứng yêu cầu: kiêu siêu bền dùng trong hàng không; – Keo làm ra nhưng không biết phải sử dụng cho sản phẩm nào trên thị trường (1968-1973) – Hai đặc tính: (i) dán rất dính nhưng rất dễ gỡ ra mà không còn dư lượng ở bề mặt dán; (ii) tái sử dụng nhờ vào việc không hòa tan hoặc tan chảy như sáp đèn cầy. – Ý tưởng về giấy bôi keo dùng dán các ghi chú được nghĩ ra bởi Fry (1973) – Quá trình chuyển ý tưởng sáng tạo này kéo dài 7 năm (từ năm 1973 đến 1980) mới thành công trên thị trường. Nguyen Hung Phong 40
- 41. 1.3 Rào cản đối với sáng tạo Nguyen Hung Phong 41 Rào cản Cho rằng mình không sáng tạo Sợ bị phê phán Áp lực từ công việc Căng thẳng về thể chất & tinh thần Tư duy đóng
- 42. 1.3 Ví dụ về tư duy đóng Nguyen Hung Phong 42 1 2 3 4 5 1 2 3 4
- 43. 1.4 Nền tảng cho sáng tạo Sáng tạo Kiến thức Tư duy sáng tạo Các yếu tố động viên
- 44. 1.4 Nền tảng cho sáng tạo: kiến thức • Kiến thức – Sự hiểu biết, hay tập hợp các thông tin dùng giải thích một điều gì đó hay một vấn đề • Làm thế nào tiếp thu kiến thức? – Học tập – Quan sát – Thực hành trong thực tế – Thu thập từ các nguồn khác: sách, báo, internet, v.v • Hai loại kiến thức – Sâu: chuyên về một lĩnh vực – Rộng: nhiều lĩnh vực có liên quan đến vấn đề • Để sáng tạo: Kết hợp kiến thức sâu + rộng Nguyen Hung Phong 44
- 45. 1.4 Nền tảng cho sáng tạo Tư duy/suy nghĩ sáng tạo • Đặc trưng của người có tư duy/suy nghĩ sáng tạo o Thoải mái trong việc nêu ra những bất đồng với người khác và cố gắng tìm những điều tốt hơn so với những gì hiện hữu o Kết hợp kiến thức từ những lĩnh vực khác nhau để giải thích vấn đề; o Kiên trì trong việc giải quyết vấn đề o Khả năng bỏ qua cách nhìn hiện tại để tìm cách nhìn mới về vấn đề • Ba thành phần của tư duy sáng tạo – Phân tích: Phát hiện và phát triển các yếu tố thành phần của một vấn đề – Tổng hợp: Kết hợp các yếu tố thành phần – Thực tiễn: Có tính khả thi để áp dụng trong thực tế hay không • Tư duy/suy nghĩ sáng tạo = Tổng hợp + Phân tích + thực tiễn 45 Nguyen Hung Phong
- 46. 1.4 Nền tảng cho sáng tạo: Động viên • Động viên bên ngoài – Khen thưởng • Vật chất • Tinh thần – Tạo môi trường cho sáng tạo • Điều kiện và phương tiện • Thời gian • Cho phép những góc nhìn khác • Động viên bên trong – Tự hào khi thực hiện được những điều mới – Sự công nhận – Khuyến khích thành tựu – Giao những công việc có tính thách thức Nguyen Hung Phong 46
- 47. 1.4 Nền tảng cho sáng tạo: Minh họa học tập từ quan sát Nguyen Hung Phong 47
- 48. 1.4 Nền tảng cho sáng tạo: Minh họa học tập từ quan sát Nguyen Hung Phong 48
- 49. 1.5 Một số kỹ thuật phát triển năng lực sáng tạo Nguyen Hung Phong 49 Động não Nhóm danh nghĩa DOIT Bản đồ tư duy Phân cảnh nội dung Quan hệ liên kết Đi đường vòng Danh mục kiểm tra Một số kỹ thuật phát triển năng lực sáng tạo
- 50. Nguyen Hung Phong 50
- 51. Danh mục kiểm tra Nguyen Hung Phong 51 Stt Câu hỏi Mô tả chi tiết 1 Có cách sử dụng khác không Cách sử dụng mới cho sản phẩm hiện hữu? Có cách sử dụng mới khi bổ sung hay không? 2 Điều chỉnh? Điều chỉnh cái gì? Ý tưởng cho sự điều chỉnh? Trong qua khứ có ai điều chỉnh chưa? Có thể mô phỏng cách điều chỉnh này không? Có cạnh tranh được không? 3 Bổ sung? Có cần thay kết cấu? Cần thay đổi màu sắc? Tạo giá trị cảm nhận mới? Chuyển động? Âm thanh? Mùi? Cấu trúc? Hình dáng? 4 Tăng thêm? Tăng cái gì? Có tốn nhiều thời gian? Tần suất?Mạnh hơn?Cao hơn? Dài hơn? Dày hơn? Tăng thêm giá trị? Tăng thêm thành phần? Nhân đôi? 5 Giảm thiểu? Giảm cái gì? Nhỏ hơn? Đậm đặc hơn? Thu nhỏ? Thấp hơn? Ngằn hơn? Sáng hơn? Bỏ đi? Chia nhỏ? 6 Thay thế Ai thay thế? Thay thế cái gì? Thay thế thành phần nào? Thay nguyên vật liệu nào? Thay quy trình nào? Thay năng lượng nào? Thay thế tại nơi nào? Cách tiếp cận khi thay thế? Yêu cầu từ khách hàng 7 Sắp xếp lại? Thay đổi vị trí bộ phận nào? Mô hình? Hình thể? Trình tự? tác động của việc thay đổi vị trí? Tốc độ thay đổi? Lịch trình thay đổi 8 Đảo ngược/Thay đổi hoàn toàn? Tác động tiêu cực và tích cực? Mức độ của sự đảo ngược? Đảo ngược về phí trước? Đảo ngược về phía sau? Vai trò của đảo ngược? Đảo ngược đế? Đảo ngược thanh ngang? 9 Kết hợp? Mức độ phối trộn, hấp thụ, hổn hợp và lắp ráp? Các bộ phận/chi tiết cần kết hợp? Mục đích của kết hợp? Sự hấp dẫn? Các ý tưởng kết hợp
- 52. Nguyen Hung Phong 52
- 53. Ví dụ về tư duy đường vòng • Một tòa nhà làm việc có 2 tầng, nhưng diện tích thừa lại khá rộng. Sau này, ban lãnh đạo xây một tòa nhà mới 12 tầng, tòa nhà 2 tầng cũ chuẩn bị phá bỏ. Nhân viên chuyển sang cao ốc mới không lâu, đã liên tục phàn nàn về sự chậm chạp và số lượng quá ít của hệ thống thang máy. Thậm chí, giờ cao điểm tan tầm, họ tốn rất nhiều thời gian đợi thang máy. • Các phương án được đưa ra: 1. Vào giờ cao điểm, một vài thang máy sẽ dừng ở tầng chẵn, số thang máy còn lại sẽ dừng tầng lẻ. 2. Bố trí thêm vài thang máy. 3. Phân chia giờ tan ca lệch giữa các bộ phận làm việc. 4. Các mặt của thang máy đều lắp thêm gương. 5. Trở lại tòa nhà 2 tầng cũ.
- 54. Ví dụ về tư duy đường vòng • Các phương án 1, 2, 3, 5 đại diện cho cách tư duy truyền thống (đường thẳng). Phương án 4 là tư duy đường vòng khuyến khích lập luận không cần rõ ràng để nhìn thấy tức thì và giải pháp có hiệu lực mặc dù không triệt tiêu nguyên nhân • Tại sao? – “Khi cùng đợi thang máy, qua gương, đa số nhân viên sẽ lén quan sát đồng nghiệp hoặc chỉnh trang lại dáng vẻ của mình” – …“từ đó, họ sẽ không chú ý đến thời gian đợi thang máy, tâm trạng vội vã được thư giãn phần nào.”…”. Tòa cao ốc đó đã được tính toán thiết kế khoa học, thực tế số thang máy không thiếu, chỉ là con người thiếu kiên nhẫn mà thôi” – Nguồn: Theo Edward de Bono (1991)
- 55. Nguyen Hung Phong 55 Kết hợp các yếu tố xà bông và giấy Hình thức Quan hệ kết hợp Ý tưởng sản phẩm Tính từ Xà bông mỏng như giấy Xếp thành lớp Giấy tẩm xà bông Dùng rửa và làm khô khi đi du lịch Danh từ Các loại xà bông giấy Nhúng giấy vào xà bông và làm sạch bề mặt Động từ Các loại giấy tẩm xà bông Giấy ướt tẩm xà bông Giấy lau chùi tẩm xà bông Đóng thành tập Phủ và nhúng bên ngoài Làm sạch giấy dán tường
- 56. 2: Đổi mới và các dạng đổi mới 1. Các khái niệm 2. Phân loại đổi mới 3. Nguồn tạo nên đổi mới; 4. Chuyển hóa sáng tạo thành kết quả đổi mới Nguyen Hung Phong 56
- 57. 2.1 Các khái niệm 1. Định nghĩa đổi mới – Tạo ra sự thay đổi bằng cách thay thế những gì hiện hữu bằng một thứ khác mới hơn (1); – Là quá trình tạo sự thay đổi so với những gì hiện hữu bằng cách đưa ra một điều gì mới có giá trị tăng thêm cho khách hàng (2); – Là quá trình khai thác để thương mại hóa các sản phẩm được tạo ra từ phát minh (3) 2. Phân loại đổi mới • Theo phương thức/cách thức thực hiện đổi mới – Phát minh: tạo ra điều mới chưa từng có và chưa được thử nghiệm bao giờ (phát minh máy điện báo) – Mở rộng kinh doanh:bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới vào mô hình kinh doanh hiện hữu – Nhân bản: sao chép có cải tiến các sản phẩm, dịch vụ và quy trình công nghệ hiện hữu làm cho hàng hóa có giá trị cao hơn – Tổng hợp: tích hợp các yếu tố thành phần riêng lẻ theo một cách mới Nguyen Hung Phong 57
- 58. 2.1 Minh họa: đổi mới nhưng không tạo nên giá trị cho người sử dụng Nguyen Hung Phong 58
- 59. 2.1 Minh họa về đổi mới có tính hữu dụng Nguyen Hung Phong 59 Thay đổi thành phần tạo nên sản phẩm để làm nhang sinh học (Nhang sinh học Thiên Phúc Bến Tre)
- 60. 2.1 Minh họa về đổi mới có tính hữu dụng Nguyen Hung Phong 60
- 61. 2.1 Minh họa về đổi mới dựa trên khai thác phát minh Nguyen Hung Phong 61
- 62. 2.2 Phân loại đổi mới 2. Phân loại đổi mới • Theo nội dung đổi mới – Đổi mới sản phẩm; – Đổi mới quy trình công nghệ; – Đổi mới tổ chức; – Đổi mới mô hình kinh doanh; • Theo mức độ đổi mới – Đổi mới tiệm tiến: thực hiện những thay đổi nhỏ theo hướng bổ sung các tính năng và thuộc tính của sản phẩm; – Đổi mới theo mô-đun: đổi mới nguyên một bộ phận cấu thành nên sản phẩm; – Đổi mới triệt để: đổi mới hoàn toàn một sản phẩm, cơ chế vận hành hay công nghệ từ một cách cũ sang cách mới Nguyen Hung Phong 62
- 63. 2.3 Nguồn tạo nên đổi mới 3. Nguồn tạo nên đổi mới 1. Các bất ngờ không mong đợi; • Ví dụ: ý tưởng kinh doanh thức ăn nhanh trên các máy bay xuất phát từ việc khách đến sân bay đến nhà hàng ăn trước khi lên máy bay 2. Sự không tương thích giữa cảm nhận và thục tế • Ví dụ: cảm nhận cho rằng chi phí vận chuyển đường biển tăng do trọng tải của tàu nhỏ nhưng thật ra chi phí lưu tại các cảng lớn hôn nhiều dẫn đến sự ra đời của phương thức vận chuyển bằng công-ten-nơ và Roll on –Roll off (vận chuyển bằng xe chuyên dụng đến cảng mà không cần bốc dỡ hàng) 3. Nhu cầu mới xuất phát từ sự không hoàn thiện trong công nghệ; • Ví dụ: công nghệ tưới nhỏ giọt vẫn có hạn chế cho nên cho phép ra đời công nghệ tưới bằng cảm ứng nhiệt để tưới đủ lượng nước cần Nguyen Hung Phong 63
- 64. 2.3 Nguồn tạo nên đổi mới 3. Nguồn tạo nên đổi mới 4. Cấu trúc ngành và thị trường; • Ví dụ 1: Nhu cầu xe hơi tăng lên dẫn đến đổi mới sản xuất bằng phương pháp dây chuyền; 5. Sự thay đổi trong nhân khẩu học; • Ví dụ: Gia đình ngày càng ít con và dân số già dẫn đến thiếu hụt lao động ►tự động hóa dây chuyền sản xuất 6. Thay đổi cảm nhận; • Ví dụ: khi xem báo phì là bệnh ►thực phẩm ăn kiêng 7. Các kiến thức mới vừa xuất hiện; • Ví dụ: công nghệ in 3D ►chuyểnđổi từ cơ khí cắt gọt sang đúc và lắp ráp Nguyen Hung Phong 64
- 65. Minh họa về đổi mới sản phẩm Nguyen Hung Phong 65
- 66. Minh họa về đổi mới sản phẩm Nguyen Hung Phong 66
- 67. Minh họa về đổi mới sản phẩm Nguyen Hung Phong 67
- 68. Minh họa về đổi mới sản phẩm Nguyen Hung Phong 68
- 69. Minh họa về đổi mới công nghệ Nguyen Hung Phong 69
- 70. Minh họa về đổi mới công nghệ Nguyen Hung Phong 70
- 71. Minh họa về đổi mới công nghệ Nguyen Hung Phong 71
- 72. Minh họa về đổi mới công nghệ Nguyen Hung Phong 72
- 73. Minh họa về đổi mới tiệm tiến Nguyen Hung Phong 73
- 74. Minh họa về đổi mới triệt để Nguyen Hung Phong 74
- 75. 3. Quan hệ giữa sáng tạo và đổi mới Nguyen Hung Phong 75
- 76. 3.1 Sự khác biệt giữa sáng tạo và đổi mới • Đưa ra ý tưởng mới thể hiện sự sáng tạo; hành động triển khai để biến ý tưởng thành sản phẩm dịch vụ hay quy trình mới là đổi mới • Sáng tạo là một quá trình suy nghĩ trái ngược với đổi mới là một quá trình sản xuất. • Sáng tạo không bao giờ có thể đo lường được, nhưng đổi mới có thể được đo lường. • Sáng tạo có liên quan đến các ý tưởng mới và độc đáo; ngược lại, đổi mới có liên quan đến việc giới thiệu một cái gì đó tốt hơn vào thị trường. • Sáng tạo không cần tiền vì nó lệ thuộc vào tư duy nhưng đổi mới đòi hỏi phải có tiền mới thực hiện được. • Không có rủi ro liên quan đến sự sáng tạo, trong khi rủi ro luôn gắn liền với sự đổi mới Nguyen Hung Phong 76
- 77. Minh họa về quá trình đổi mới nhằm thực hiện ý tưởng sáng tạo Nguyen Hung Phong 77
- 78. Minh họa về quá trình đổi mới nhằm thực hiện ý tưởng sáng tạo Nguyen Hung Phong 78
- 79. Minh họa về quá trình đổi mới nhằm thực hiện ý tưởng sáng tạo Nguyen Hung Phong 79
- 80. Minh họa về quá trình đổi mới nhằm thực hiện ý tưởng sáng tạo Nguyen Hung Phong 80
- 81. 4. Chuyển hóa ý tưởng thành sản phẩm/dịch vụ Nguyen Hung Phong 81
- 82. 4.1 Hình thành ý tưởng Thông thường ý tưởng sáng tạo sản phẩm hay dịch vụ mới đến từ: • Những gì mà khách hàng không hài lòng với sản phẩm và dịch vụ cụ thể; – Ví dụ về con chuột máy tính qua các giai đoạn phát triển đã hoàn thiện như ngày nay • Từ những tiến bộ về khoa học và công nghệ cho phép tạo ra những sản phẩm mới chưa từng xuất hiện trước đây – Ví dụ: ví dụ sự phát triển của internet và truyền thông xã hội đã cho phép thực hiện bán hàng online • Từ nhu cầu mới xuất hiện do có những thay đổi về văn hóa xã hội – Ví dụ: các nhu cầu đặt hàng, chuyển hàng qua các ứng dụng trên điện thoại di động đã dẫn đến việc hình thành doanh nghiệp công nghệ chuyên thực hiện việc mua và chuyển thức ăn trên nền tảng các ứng dụng như Grab Food, Now, GoJet, … – Xu hướng cả hai vợ chồng cùng đi làm trong các đô thị lớn đã dẫn đến nhu cầu sử dụng các thực phẩm sơ chế để chế biến món ăn. Nguyen Hung Phong 82
- 83. 4.2 Phát triển ý tưởng • Phát triển ý tưởng thông qua kỹ thuật động não theo nhóm để tìm những ý tưởng mới liên quan đến sản phẩm; • Áp dụng cụ thể cho trường hợp chiếc xe đẩy hàng trong siêu thị: – Phát biểu tất cả những gì có liên quan đến chiếc xe đẩy hàng: – Trọng lượng hàng chất lên chiếc xe đẩy? – Dịch chuyển theo đường thẳng, quay trái và phải như thế nào? – Bộ phận thắng để ngừng ra sao? – Hình dáng của chiếc xe như thế nào để thuận tiện trong việc sắp xếp trong siêu thị khi không sử dụng; – Vật liệu chế tạo cho chiếc giỏ hàng lắp trên xe bằng loại gì? – Bánh xe bằng loại vật liệu nào để có thể chịu sức nặng của hàng hóa trên giỏ hàng,…. • Tất cả những ý tưởng hình thành từ cuộc thảo luận nhóm ban đầu đều được ghi nhận theo hướng tạo càng nhiều ý tưởng thì càng tốt Nguyen Hung Phong 83
- 84. 4.3 Phát thảo thiết kế Sản phẩm: Xe đẩy hàng trong siêu thị Công dụng: Chứa và vận chuyển hàng trong siêu thị Các tính năng Chứa hàng Mô tả chi tiết về khả năng chứa hàng hóa, thể tích và các khả năng khác Vận chuyển theo các hướng Mô tả chi tiết vể khả năng dịch chuyển dựa trên cơ sở nào Thắng lại khi di chuyển Mô tả chi tiết về khả năng thắng để dừng xe và cách thức hoạt động của hệ thống này Các thuộc tính Giỏ hàng Mô tả chi tiết về vật liệu, thiết kế, khả năng chịu lực Khung xe Mô tả chi tiết về vật liệu, thiết kế, khả năng chịu lực Bánh xe Mô tả chi tiết về vật liệu, thiết kế, khả năng chịu lực Tay cầm Mô tả chi tiết về vật liệu, thiết kế, khả năng chịu lực Hình dáng và thiết kế Vẽ hình dáng và kết cấu của sản phẩm Nguyen Hung Phong 84
- 85. 4.4 Tối ưu hóa sản phẩm Sản phẩm mẫu làm ra sẽ • Đưa ra thị trường cho người sử dụng dùng thử để lấy ý kiến phản hồi về những gì mà họ cho là tốt và những gì là bất tiện (thuật ngữ chuyên môn gọi là thử nghiệm sản phẩm trên thị trường – market testing); • Điều chỉnh sản phẩm cho thích hợp và quá trình này được gọi là quá trình tối ưu hóa sản phẩm. • Ví dụ cụ thể: Toàn bộ hoạt động thử nghiệm sản phẩm trên thị trường đã giúp điều chỉnh chiếc xe đẩy hàng trong siêu thị từ mẫu phác thảo ban đầu (Hình 2.8 C) đã được cải tiến thành mẫu thứ hai (Hình 2.8 D) và tiếp tục cải tiến để tối ưu hóa tạo nên sản phẩm chiếc xe đẩy hàng trong siêu thị ngày nay (Hình 2.8 E). Nguyen Hung Phong 85
- 86. 5. Mối quan hệ: Sáng tạo – Đổi mới – Khởi nghiệp kinh doanh Sáng tạo • Tạo ra những ý tưởng độc đáo và hữu ích • Phát hiện các cơ hội Kết quả: ý tưởng mới Đổi mới • Sàng lọc, đánh giá, ý tưởng sản phẩm • Đánh giá tính khả thi của các cơ hội Kết quả: sản phẩm/dịch vụ mẫu Khởi nghiệp kinh doanh • Tạo ra giá trị trên thị trường • Khai thác các cơ hội Kết quả : các hợp đồng bán hàng Tiến bộ khoa học công nghệ Nhu cầu mới trên thị trường
- 87. Chuyên đề 3: Nhận dạng cơ hội kinh doanh Xã hội Các xu hướng xã hội, văn hóa, lịch sử Kinh tế Kinh tế quốc gia, thu nhập khả dụng, thay đổi trong đầu tư Công nghệ Công nghệ mới vừa xuất hiện, đánh giá lại các công nghệ hiện hữu Cơ hội phát sinh sản phẩm 87 Nguyen Hung Phong
- 88. 3 Nhận dạng cơ hội kinh doanh 1. Ý tưởng kinh doanh 2. Làm thế nào để hình thành ý tưởng kinh doanh 3. Cơ hội kinh doanh 4. Phân tích cơ hội kinh doanh Nguyen Hung Phong 88
- 89. 1. Ý tưởng kinh doanh Ý tưởng kinh doanh • Bản phác thảo về sản phẩm, dịch vụ hay mô hình kinh doanh mới; • Có tính khả thi trên thị trường để có thể giúp người sở hữu nó có thể tạo ra dòng tiền khi hiện thực hóa ý tưởng này; • Chỉ nói lên khả năng (tiềm năng) tạo nên doanh thu vì còn là khái niệm trừu tượng nằm trong đầu của những con người sáng tạo; • Cần thẩm định tính khả thi. – Đáp ứng được yêu cầu của khách hàng; – Giải quyết một vấn đề mà khách hàng chưa hài lòng; – Tính mới, độc đáo; – Tập trung vào thị trường mục tiêu (Ai mua? Mua bao nhiêu?); – Có thể sản sinh lợi nhuận trong dài hạn. Nguyen Hung Phong 89
- 90. 1 Ý tưởng kinh doanh Ý tưởng kinh doanh tốt: Cần thỏa mãn các điều kiện sau • Tạo nên lợi ích cho khách hàng bằng cách giải quyết các vướng mắc hay đáp ứng tốt những gì khách hàng cần; • Có một lợi thế dựa vào sự độc đáo khiến các đối thủ cạnh tranh khó lòng bắt chước; • Được thị trường chấp nhận: Có nhu cầu trên thị trường (người tiêu dùng mua và sẵn lòng chi trả ở mức giá mà doanh nghiệp đề xuất); • Có cách thức tạo nên dòng doanh thu (doanh thu bán hàng hay cho thuê,…) • Dòng thu nhập bằng tiền phải đủ lớn để có được lợi Nguyen Hung Phong 90
- 91. 2. Làm thế nào để hình thành ý tưởng kinh doanh? 1. Phân tích xu hướng trên thị trường • Tình trạng của nền kinh tế; • Thu nhập khả dụng của người tiêu dùng; • Thay đổi trong khuynh hướng chi tiêu; • Sự thay đổi của các yếu tố xã hội • Các tiến bộ trong công nghệ 2. Vấn đề của sản phẩm hay dịch vụ hiện tại trên thị trường là gì? • Thể hiện những gì mà khách hàng chưa hài lòng đối với sản phẩm/dịch vụ, phương thức kinh doanh; • Được xác định và làm rõ thông qua các quan sát, phỏng vấn và điều tra trực tiếp người tiêu dùng; • Các nhận định dựa vào trực giác và cảm nhận; • Sử dụng các sáng tạo như động não, phân tích danh mục các vấn đề và bản đồ tư duy để chỉ ra những gì có liên quan đến vấn đề, từ đó tìm cách cải tiến. Nguyen Hung Phong 91
- 92. 2 Làm thế nào để hình thành ý tưởng kinh doanh? 3. Tìm kiếm khe hở trên thị trường • Những nhu cầu chưa được đáp ứng vì ngách thị trường này quá nhỏ cho nên các doanh nghiệp lớn không sản xuất và cung ứng • Ví dụ: – Trong thị trường nước giải khát vẫn tồn tại những loại nước giải khát mà người tiêu dùng có nhu cầu như hai doanh nghiệp lớn như Pepsi và Coke không đáp ứng vì nhu cầu nhỏ chẳng hạn như sữa đậu nành, trà xanh. – Khe hở trên thị trường trong lĩnh vực kinh doanh quần áo may sẵn đó là kinh doanh những mặt hàng có kích cỡ không theo tiêu chuẩn thông thường dành cho những người quá to lớn hoặc quá nhỏ. – Xuất bản điện tử là một khe hở trên thị trường vì các nhà xuất bản lớn thường đặt hàng và ứng tiền cho những tác giả có danh tiếng viết những quyển sách có lượng xuất bản cao Nguyen Hung Phong 92
- 93. 3. Cơ hội phát sinh sản phẩm/dịch vụ Xã hội Các xu hướng xã hội, văn hóa, lịch sử Kinh tế Kinh tế quốc gia, thu nhập khả dụng, thay đổi trong đầu tư Công nghệ Công nghệ mới vừa xuất hiện, đánh giá lại các công nghệ hiện hữu Ý tưởng sản phẩm /dịch vụ mới 93 Nguyen Hung Phong
- 94. 3 Nhận dạng cơ hội kinh doanh 1. Tiêu chuẩn của một cơ hội kinh doanh tốt • Cơ hội kinh doanh: Là một ý tưởng kinh doanh đã được nghiên cứu kỹ lưỡng, gạn lọc, thẩm định tính khả thi và tích hợp vào trong một dự án kinh doanh để sẵn sàng thực hiện. • Chỉ có một vài ý tưởng kinh doanh có thể trở thành cơ hội kinh doanh thực sự. • Một cơ hội kinh doanh tốt thường phải thỏa mãn các điều kiện như: – Phát sinh thu nhập gộp cao (thu nhập gộp là chênh lệch giữa doanh thu bán hàng và giá vốn hàng bán; – Có khả năng hòa vốn trong thời gian từ 12 đến 36 tháng; – Thu hút được nguồn vốn đầu tư từ các nhà đầu tư tư nhân hay đầu tư mạo hiểm; – Có tiềm năng tăng trưởng mạnh theo thời gian; – Có mức độ rủi ro khi không hoàn trả các khoản nợ thấp; – Phù hợp với khả năng và năng lực của nhà khởi nghiệp. Nguyen Hung Phong 94
- 95. 3. Nhận dạng cơ hội kinh doanh 2. Giải thích sự khác biệt giữa ý tưởng kinh doanh và cơ hội kinh doanh • Ý tưởng kinh doanh – Suy nghĩ về một sản phẩm, dịch vụ hay phương thức kinh doanh; – Thường được đánh giá quá lạc quan về khả năng thực hiện; – Hiện thực hóa ý tưởng kinh doanh đòi hỏi quá trình lâu dài; – Có thể không đáp ứng các yêu cầu khả thi để biến thành cơ hội kinh doanh. • Phân tích tính khả thi của ý tưởng kinh doanh – Công nghệ – Tài chính – Tổ chức – Thị trường Nguyen Hung Phong 95
- 96. Khả thi về thị trường Khả thi về tài chính Khả thi về tổ chức Khả thi về công nghệ Cơ hội kinh doanh 3 . Khả thi của ý tưởng kinh doanh
- 97. 3. Cơ hội kinh doanh • Cơ hội kinh doanh – Một tập hợp các điều kiện thuận lợi trên thị trường trong việc tạo nên mong muốn và sự cần thiết về sản phẩm và dịch vụ mới; – Chỉ có những ý tưởng khả thi mới có thể trở thành cơ hội kinh doanh. • Các tiêu chuẩn phổ biến của cơ hội kinh doanh – Thị trường đủ lớn để doanh nghiệp khởi nghiệp có thị phần mục tiêu có thể sinh lợi; – Có khả năng tạo dòng tiền mặt ròng dương nhanh chóng; – Tỷ suất lợi nhuận ròng cao (khoàng 10% - 15%) so doanh số; – Hệ số hoàn vốn đầu tư hấp dẫn (tối thiểu từ 25% - 30%): Hệ số này nói lên khi đầu tư vào doanh nghiệp thì mỗi năm có thể thu được bao nhiêu dòng tiền mặt ròng để hoàn vốn Nguyen Hung Phong 97
- 98. 4. Nhận dạng cơ hội kinh doanh: phân tích các yếu tố • Các yếu tố cần phân tích để biến ý tưởng thành cơ hội kinh doanh – Khách hàng – Đối thủ cạnh tranh – Các nhà cung ứng và phân phối – Chính sách của Nhà nước – Môi trường kinh doanh toàn cầu. 98 Nguyen Hung Phong
- 99. Nhận dạng cơ hội kinh doanh Phân tích cơ hội kinh doanh Phân tích khách hàng Phân tích cạnh tranh Cung ứng và phân phối Phân tích ngành Chính sách của chính phủ
- 100. 4.1 Phân tích khách hàng 100 Phân tích khách hàng Khách hàng Xu hướng thị trường Quy mô thị trường Tần suất mua hàng –giá cả Tỷ suất lợi nhuận gộp Tiếp cận khách hàng
- 101. 4.1 Phân tích khách hàng: thị trường mục tiêu • Thị trường: Nhận dạng ba cấp độ của thị trường và khách hàng mục tiêu Nguyen Hung Phong 101 Phân khúc thị trường
- 102. 4.1 Phân tích khách hàng: thị trường mục tiêu • Phân nhóm các đối tượng mục tiêu theo mức độ thường xuyên mua hàng và sự trung thành với sản phẩm. – Nhóm 1 (PTA): Những khách hàng mua hàng thường xuyên và sẵn lòng chi trả ở một mức giá giúp cho doanh nghiệp khởi nghiệp đạt được mục tiêu về doanh số và lợi nhuận; – Nhóm 2 (STA): Những khách hàng sẵn lòng chấp nhận giá đề ra của doanh nghiệp khởi nghiệp nhưng mức độ mua và sử dụng không thường xuyên; – Nhóm 3 (TTA): Những khách hàng thỉnh thoảng mới mua và sử dụng hàng hóa của chúng ta (TTA). Nguyen Hung Phong 102
- 103. 4.1 Phân tích khách hàng: thị trường mục tiêu Nguyen Hung Phong 103
- 104. 4.1 Phân tích khách hàng: Xu hướng thị trường Nguyen Hung Phong 104
- 105. 4.1 Phân tích khách hàng: Thời điểm xâm nhập thị trường Nguyen Hung Phong 105
- 106. 4.2 Phân tích khách hàng: Quy mô thị trường và giá bán • Quy mô thị trường được xác định thông qua: – Sản lượng hàng hóa mà người tiêu dùng có ý định mua (Uớc tính dựa trên kết quả điều tra sơ bộ trên thị trường); – Mức giá cho một đơn vị sản phẩm do doanh nghiệp đề xuất và quyết định; – Nếu quy mô tính bằng doanh số của thị trường thì doanh số sẽ bằng sản lượng nhân với mức giá hàng bán. • Giá bán: ba cách định giá – Định giá xâm nhập: giá bán thấp để tăng thị phần, khi có thị phần chi phối sẽ tăng giá bán – Định giá dựa vào chi phí: chi phí sản xuất + lợi nhuận bình quân trong ngành – Định giá cạnh tranh: dựa vào giá của đối thủ cạnh tranh + giá mà khách hàng sẵn lòng mua Nguyen Hung Phong 106
- 107. 4.3 Phân tích khách hàng: Tỷ suất lợi nhuận gộp • Tỷ suất lợi nhuận gộp o Doanh số - chi phí sản xuất trực tiếp o Chi phí sản xuất o Nguyên nhiên vật liệu dùng trong sản xuất o Lương và bảo hiểm xã hội của nhân công sản xuất trực tiếp • Tỷ suất lợi nhuận gộp bao nhiêu là hấp dẫn o Trên 40% o Khác nhau giữa các ngành o Vị thế của người bán hàng trên thị trường Nguyen Hung Phong 107
- 108. 4.4 Phân tích khách hàng: Tiếp cận khách hàng • Phân biệt giữa khách hàng và người tiêu dùng cuối cùng • Xem xét kênh phân phối để biết khách hàng của mình là ai; kênh phân phối của hàng tiêu dùng chẳng hạn – Mô hình hai cấp: Nhà sản xuất –Người tiêu dùng • Nhà sản xuất rau sạch đem hàng ra chợ bán trực tiếp cho người tiêu dùng là dạng mô hình này. – Mô hình ba cấp: Nhà sản xuất – Nhà bán lẻ - Người tiêu dùng. • Ngành sản xuất quần áo may sẵn thường áp dụng hình thức này thông qua nhiều cửa hàng bán lẻ hoặc các điểm bán hàng của doanh nghiệp. – Mô hình 4 cấp: Nhà sản xuất – Nhà bán buôn – Nhà bán lẻ - Người tiêu dùng • Đây là mô hình kênh phân phối truyền thống của hàng tiêu dùng ví dụ như ngành kinh doanh bia và nước giải khát thường thực hiện mô hình này. – Mô hình 5 cấp: Nhà sản xuất – Nhà bán buôn cấp 1 – Nhà bán buôn cấp 2– Nhà bán lẻ - Người tiêu dùng. • Các sản phẩm nông nghiệp - đông lạnh và đóng hộp - sản phẩm trong ngành dầu khí thường áp dụng mô hình 5 cấp này. Nguyen Hung Phong 108
- 109. 4.5 Phân tích cạnh tranh Nguyen Hung Phong 109 STT Các tiêu chí so sánh Doanh nghiệp của chúng ta Đối thủ cạnh tranh A Đối thủ cạnh tranh B Đối thủ cạnh tranh C 1 Giá cả 2 Chất lượng sản phẩm 3 Kênh phân phối 4 Chi phí sản xuất … n …
- 110. Chuyên đề 4: Mô hình kinh doanh NHP 110 Nguyen Hung Phong
- 111. Nội dung • Tổng quan về mô hình kinh doanh • Các yếu tố cấu thành mô hình kinh doanh • Các mô hình kinh doanh – Tách biệt bằng cách thuê ngoài (outsource) – Nhiều loại sản phẩm cho những thị trường ngách có quy mô nhỏ (long-tail) – Nền tảng hệ thống đa chiều (platform) – Cho là nhận (Multi-platform) – Kinh doanh mở (open) 111 Nguyen Hung Phong
- 112. 1. Định nghĩa mô hình kinh doanh • Mô hình kinh doanh mô tả tính hợp lý của cách thức mà một tổ chức sử dụng để tạo ra, phân phối, và nắm giữ giá trị. – Cách thức mà một doanh nghiệp tạo nên dòng tiền/duy trì một dòng tiền cao. – Cách thức thương mại hóa một ý tưởng thành sản phẩm dịch vụ có tính khả thi trên thị trường. • Các công ty khác nhau có thể chào mời cùng loại sản phẩm dịch vụ nhưng theo đuổi các mô hình kinh doanh khác nhau. • Tác động đến chiến lược và cách thức điều hành công ty – Mô hình kinh doanh là một bản phác thảo chi tiết mô tả cách thức hoạt động của công ty 112 Nguyen Hung Phong
- 113. 1. Ví dụ về mô hình kinh doanh Gillette bán dao cạo râu với một giá rất thấp nhưng tạo ra dòng tiền đều đặn nhờ bán lưỡi dao. Các công ty bán các dao cạo râu điện tạo dòng tiền từ việc bán các loại dao này với giá cao 113 Nguyen Hung Phong
- 114. 1. Ba cách tạo dòng tiền từ các hệ thống lọc nước Q Water AquaOvo Event Water Solutions Cho các nhà hàng thuê các hệ thống lọc nước và nhận phí theo tháng Bán các hệ thống lọc nước làm lạnh người tiêu dùng Cho thuê các hệ thống lọc nước cho các nhà tổ chức sự kiện 114 Nguyen Hung Phong
- 115. 1. Nhận xét thông qua hai ví dụ • Sự khác biệt đến từ: – Cách thức doanh nghiệp tạo ra dòng tiền (mô hình doanh thu) – Bán hàng cho ai? (Phân khúc thị trường?) – Tuyên bố giá trị (value proposition) • Hãy cho ví dụ về mô hình kinh doanh – Nước uống đóng chai – Kinh doanh trực tuyến – Mô hình doanh thu dựa vào lệ phí đặt báo/tạp chí v/s phí quảng cáo trên các tạp chí 115 Nguyen Hung Phong
- 116. 2. Các yếu tố cấu thành mô hình kinh doanh key value customer activities proposition relationships Key activities Values proposition Customer relationship 116 Nguyen Hung Phong
- 117. 2 Business Model Canvas 117 Nguyen Hung Phong
- 118. 2.1 Phân khúc thị trường Sản phẩm Thị trường Điện tử tiêu dùng Đại trà (Mass market) Các thực phẩm không đường Ngách (Niche market) Dịch vụ ngân hàng Phân khúc (Segmentation) Amazon Đa dạng Thẻ tín dụng, báo chí, eBay Đa phân khúc • Nhận dạng phân khúc thị trường: Cần chú ý hai vấn đề • Khách hàng và người tiêu dùng cuối cùng nào được phục vụ? • Những điều gì mà họ mong muốn được thực hiện? • Đa phân khúc thị trường: Mỗi một phân khúc phải có một chiến lược khác nhau 118 Nguyen Hung Phong
- 119. 2.1 Đa phân khúc thị trường • Mỗi nhóm khách hàng sẽ tạo một phân khúc khác nhau nếu – Các nhu cầu của họ được thỏa mãn bằng việc chào mời sản phẩm/dịch vụ riêng biệt. – Có các kênh phân phối riêng để tiếp cận khách hàng. – Thiết lập những mối quan hệ riêng. – Có khả năng sinh lợi khác biệt. – Sẵn lòng chi trả cho những đặc thù riêng biệt của SP/DV 119 Nguyen Hung Phong
- 120. 2.2 Tuyên bố giá trị STT Loại sản phẩm/dịch vụ Tuyên bố giá trị 1 Điện thoại di động Tính mới mẻ 2 Máy tính cá nhân (PC) Tính năng hoạt động 3 Quần áo Jean Điều chỉnh theo yêu cầu khách hàng 4 Sản phẩm của Apple Thiết kế 5 Đồng hồ Rolex Thương hiệu/địa vị 6 Walmart Giá cả 7 Dịch vụ bảo trì xe hơi Tính dễ tiếp cận 8 iTunes Sự tiện dụng/tính khả dụng 9 UPS/bán hàng Cắt giảm chi phí 120 Nguyen Hung Phong
- 121. 2.2 Một số tuyên bố giá trị của các công ty • YouTube: – “Tạo khả năng tiếp cận các video nhanh,dễ dàng nhất, và chia sẻ các video này thường xuyên” • Starbuck: – “một con người, một tách cà phê, và tình thân hữu vào mọi lúc” • Zahner’s Clothiers (một đơn vị bán quần áo cho nam giới): – “Cung cấp các mặt hàng có chất lượng theo phong cách cổ điển tại một môi trường thoải mái với các dịch vụ chuyên nghiệp cung cấp bởi những nhân viên bán hàng lành nghề” • Trader Joe: – “Đem những thực phẩm tốt nhất, nước giải khát có giá trị nhất cho khách hàng, và các thông tin để đưa ra những quyết định mua hàng thông minh” • Gov Supply, một công ty chuyên cung cấp các mặt hàng bảo vệ an toàn và an ninh, tuyên bố sứ mệnh của mình: – “bảo đảm an toàn cho các cơ sở vật chất của Hoa Kỳ và tính mạng của công dân Mỹ ở cả trong và ngoài nước”
- 122. 2.2 Lợi thế cạnh tranh Các bài học thực tiễn Năng lực cốt lõi Kiến thức Kỹ năng Lợi thế cạnh tranh bền vững Các giá trị vượt trội cho khách hàng Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững
- 123. 2.2 Tuyên bố giá trị (Value proposition) – Rất cần thiết trong việc nhận dạng và thấu hiểu mong muốn, nhu cầu, hành vi, và động cơ mua hàng. – Thường bao gồm: sự tiện nghi, chi phí thấp, cải thiện vận hành – Nên có dữ kiện minh chứng kèm theo – Ba lựa chọn trong việc xác định một tuyên bố về giá trị • Sản phẩm hay dịch vụ hàng đầu • Tạo sự tin cậy của khách hàng với nhà cung cấp (customer intimacy) • Vận hành tuyệt hảo
- 124. 2.3 Kênh phân phối Awareness (Nhận thức) Evaluation (Đánh giá) Purchase (Mua hàng) Delivery (Phân phối) After sales (Sau bán hàng) Cá nhân Điện thoại Internet Trụ sở (on-site) Cửa hàng Hệ thống phân phối Xe hàng lưu động Truyền thông xã hội Truyềnthông truyền thống 124 Nguyen Hung Phong
- 125. 2.3 Kênh phân phối • Nhận thức: làm thế nào để tạo nhận thức về sản phẩm và dịch vụ của đơn vị? • Đánh giá: Làm thế nào để giúp cho khách hàng đánh giá về tuyên bố giá trị của doanh nghiệp? • Mua hàng: Làm thế nào để thúc đẩy khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của chúng ta? • Phân phối: Làm thế nào để phân phối các giá trị đến khách hàng? • Dịch vụ khách hàng: Làm thế nào để thực hiện các hoạt đông chăm sóc khách hàng sau khi bán hàng? 125 Nguyen Hung Phong
- 126. 2.4 Các mối quan hệ khách hàng • Mối quan hệ khách hàng được thúc đẩy bởi các động lực sau đây – Tiếp cận và giành được khách hàng – Lưu giữ khách hàng – Bán gia tăng (upsell): bán cho khách hàng những phiên bản sản phẩm/dịch vụ có tính năng mới hơn, nhiều hơn, và giá trị cao hơn. • Ví dụ – Trong giai đoạn đầu, các công ty viễn thông thực hiện giành lấy khách hàng bằng cách tặng điện thoại di động. – Khi thị trường trở nên bão hòa, các đơn vị này thự hiện chiến lược lưu giữ và gia tăng doanh số/giá trị hàng bán bình quân cho một khách hàng. • Cần giải quyết câu hỏi: loại quan hệ nào mà khách hàng mong đợi chúng ta thực hiện và duy trì? Loại nào đã được chúng ta thiết lập? Chi phí thực hiện chúng?Làm thế nào để tích hợp chúng với các bộ phận còn lại của mô hình kinh doanh? 126 Nguyen Hung Phong
- 127. 2.4 Các mối quan hệ khách hàng • Hỗ trợ cá nhân: Được thực hiện trong suốt quá trình bán hàng và sau bán hàng • Hỗ trợ cá nhân riêng biệt: – Thực hiện phân công những người đại diện bán hàng thực hiện hỗ trợ riêng cho tứng khách hàng đặc biệt. – Có tính chất thân tình và lâu dài. • Dịch vụ tự phục vụ: trực tiếp hướng dẫn khách hàng thực hiện các hoạt động lắp đặt, sửa chữa, … • Dịch vụ tự động: kết hợp dịch vụ tự phục vụ với quy trình tự động. – Nhận dạng từng cá nhân khách hàng và đặc điểm để cungc ấp các thông tin cần thiết liên quan đến đơn hàng hay giao dịch – Ví dụ: dịch vụ tự động hoạt động mua sách hay vé xem phim 127 Nguyen Hung Phong
- 128. 2.4 Các mối quan hệ khách hàng • Quan hệ cộng đồng – Sử dụng cộng đồng để tiếp cận với khách hàng và hỗ trợ kết nối giữa cộng đồng với các thành viên. – Nhiều công ty duy trì mối quan hệ trực tuyến với cộng đồng nhằm cho phép họ chia sẻ kiến thức và giải quyết vấn đề. – Tạo lập mối quan hệ cộng đồng giúp công ty hiểu rõ hơn khách hàng. – Ví dụ: Công ty dược phẩm GlaxoSmithKline đã thiết lập một mạng lưới trực tuyến của mình để giới thiệu sản phẩm giảm cân Alli. • Đồng sáng tạo – Amazon cho phép khách hàng đọc và nhận xét sách mới (review) – Youtube cho phép khách hàng đưa những nội dung để cộng đồng cùng chia sẻ – Dell thiết lập mạng trực tuyến để khách hàng góp ý cải tiến sản phẩm và thiết kế 128 Nguyen Hung Phong
- 129. 2.5 Dòng doanh thu • Nếu khách hàng được xem là trái tim thì dòng doanh thu chính là động mạch. – Công ty cần nhận thức: khách hàng sẵn lòng trả tiền để nhận được giá trị gì? • Mỗi dòng doanh thu có những cơ chế định giá riêng như giá cố định, giá thương lượng, đấu thầu, giá thị trường, định giá lệ thuộc vào sản lượng, hay định giá dựa vào hiệu suất. • Một mô hình kinh doanh có hai dạng dòng doanh thu: – Doanh thu giao dịch trả tiền ngay – Doanh thu từ những khoản phí thu theo định kỳ 129 Nguyen Hung Phong
- 130. 2.5 Dòng doanh thu • Doành thu bán hàng: hàng hóa hay dịch vụ • Phí sử dụng (usage fee): chẳng hạn điện thoại, tiền phòng khách sạn, dịch vụ chuyển bưu kiện, … • Phí thuê bao định kỳ: phòng tập thể hình, trò chơi điện tử, phí tải âm nhạc trực tuyến theo tháng. • Thu nhập từ hoạt động cho vay/cho thuê/cho thuê tài chính. • Thu nhập từ cho thuê tài sản tri thức. • Thu nhập từ phí môi giới. • Thu nhập từ quảng cáo. 130 Nguyen Hung Phong
- 131. 2.5 Ví dụ về dòng doanh thu trong thương mại điện tử 131 Loại hình Doanh nghiệp Nguồn doanh thu Quảng cáo Yahoo.com Facebook Doanh thu quảng cáo Đăng ký WSJ.com Consumerreports.org Sportsline.com Phí từ những người đăng ký trả cho việc truy cập các nội dung và dịch vụ Phí giao dịch eBay.com E-Trade.com Thu phí (hoa hồng) khi thực hiện các giao dịch mua bán Bán hàng Amazon.com DoubleClick.net Salesforce.com Bán hàng hoá, thông tin và dịch vụ Liên kết MyPoints.com Phí liên kết kinh doanh Nguyen Hung Phong
- 132. 2.5 Dòng doanh thu Định giá cố định (Lệ thuộc vào các biến ít hay không thay đổi) Định giá linh hoạt (Theo cơ chế thị trường) Bảng giá Giá cố định cho từng sản phẩm/dịch vụ Giá thương lượng Giá lệ thuộc vào sức mạnh thương lượng. Dựa vào thuộc tính sản phẩm Giá phụ thuộc vào số lượng và chất lượng của các giá trị cung cấp cho khách hàng. Hiệu suất sử dụng Giá thay đổi theo mức tồn kho và vào thời điễm mua hàng (phòng khách sạn, máy bay) Lệ thuộc vào phân khúc thị trường Định giá dựa vào tính chất và loại phân khúc thị trường Thời điểm trên thị trường Giá lệ thuộc vào quan hệ cung-cầu Dựa vào sản lượng Giá thay đổi theo mức sản lượng mua hàng Giá đấu thầu Lệ thuộc vào đấu thầu 132 Nguyen Hung Phong
- 133. 2.6 Nguồn lực chủ yếu • Mỗi mô hình kinh doanh đều cần những nguồn lực chủ yếu tương thích. – Nhà sản xuất vi mạch cần các thiết bị sản xuất đắt tiền trong khi đó đơn vị thiết kế vi mạch cần nguồn nhân lực có chất lượng cao. • Nguồn lực chủ yếu cho phép các tạo và chào mời các giá trị cốt lõi, duy trì mối quan hệ với khách hàng trong từng phân khúc, và tạo nên doanh thu. • Các nguồn lực chủ yếu bao gồm: vật chất, tài chính, tài sản trị thức, nhân lực. • Các nguồn lực chủ yếu: sở hữu riêng với doanh nghiệp hay đi thuê. 133 Nguyen Hung Phong
- 134. 2.6 Nguồn lực chủ yếu • Cơ sở vật chất: phương tiện sản xuất, vận tải, nhà xưởng, văn phòng, máy móc thiết bị, hệ thống các điểm bán hàng, mạng lưới phân phối. – Walmart và Amazon.com cần có nguồn lực vật chất lớn. • Walmart cần nhiều cửa hàng trên toàn cầu và cơ sở hạ tầng cho logistics • Amazon.com cần đầu tư rất lớn cho hệ thống công nghệ thông tin, kho hàng, và hạ tầng logistics. • Tài sản tri thức: thương hiệu, tri thức, bản quyền phát minh, quyền tác giả, cơ sở dữ liệu, mối quan hệ với các đối tác. – Nike và Sony: Tài sản thương hiệu mạnh – Microsoft: Phần mềm và các tài sản trí tuệ khác. – Qualcomm (Nhà thiết kế và cung cấp vi mạch cho các thiết bị di động có băng thông rộng): bản quyền thiết kế vi mạch. 134 Nguyen Hung Phong
- 135. 2.6 Nguồn lực chủ yếu • Nhân lực – Rất quan trọng trong những ngành thâm dụng tri thức và có tính sáng tạo. – Các công ty dược phẩm luôn sử dụng một đội ngũ lớn các nhà khoa học và những lao động có kỹ năng cao. • Tài chính – Một số mô hình kinh doanh đòi hỏi các nguồn lực tài chính lớn hay những đảm bảo tài chính khi thuê những lao động tài năng. – Ericsson (nhà sản xuất thiết bị viễn thông): Tìm kiếm các khoản tiền từ ngân hàng và thị trường vốn để tài trợ cho các nhà cung ứng để họ mua sắm thiết bị cho khách hàng. 135 Nguyen Hung Phong
- 136. 2.7 Các hoạt động chủ yếu • Sản xuất – Liên quan đến thiết kế, chế tạo, và phân phối – Có vai trò quan trọng tại các doanh nghiệp sản xuất. • Giải quyết vấn đề – Đưa ra các giải pháp giải quyết vấn đề cho từng khách hàng. – Là hoạt động quan trọng trong các lĩnh vực như bệnh viện, tư vấn, dịch vụ, đào tạo – Đòi hỏi hàm lượng tri thức cao • Nền tảng hệ thống /mạng lưới (Platform/network) – Các mô hình kinh doanh được thiết kế với nguồn lực chủ yếu là nền tảng hệ thống thì các hoạt động liên quan đến nền tảng hệ thống và mạng lưới có vai trò thống trị. – Các mạng lưới, nền tảng hệ thống kết nối, phần mềm vận hành như một nền tảng hệ thống. – Ví dụ: eBay, Visa, Microfsoft. 136 Nguyen Hung Phong
- 137. 2.8 Các đối tác chủ yếu • Liên minh chiến lược với các đối tác chủ yếu giúp doanh nghiệp tối ưu hóa mô hình kinh doanh, giảm rủi ro, và tận dụng nguồn lực của đối tác. • Bốn dạng liên minh chiến lược – Liên minh với những đơn vị không cạnh tranh – Liên minh với những đơn vị vừa có thể hợp tác vừa cạnh tranh. – Liên doanh để phát triển sản phẩm mới. – Liên kết giữa nhà cung ứng và nhà sản xuất. • Ví dụ – Ford và GM là hai đối thủ cạnh tranh nhưng chúng lại liên kết với nhau để phát triển một hộp số truyền động có 6 mức tốc độ. – Huyndai, Chrysler, và Mitsubishi liên kết điều hành một Liên Minh chế tạo động cơ toàn cầu (GEMA: Global Engine Manufacturing Alliance) để chế tạo ra các động cơ bốn xi-lanh (four-cylinder engines). 137 Nguyen Hung Phong
- 138. 2.9 Cấu trúc chi phí • Các đặc trưng của chi phí – Chi phí cố định – Chi phí biến đổi • Lợi thế về chi phí nhờ vào – Hiệu quả kinh tế theo quy mô – Hiệu quả kinh tế theo phạm vi • Hai mô hình cấu trúc chi phí – Động lực giảm chi phí (Cost driven) • Tuyên bố giá trị hướng về giá thấp • Thực hiện tự động hóa và thuê ngoài • Ví dụ: các hãng hàng không giá rẻ – Động lực tăng giá trị (value-driven) • Tuyên bố giá trị hướng về sự tuyệt hảo và dịch vụ theo yêu cầu khách hàng • Ví dụ: các khách sạn hạng sang 138 Nguyen Hung Phong
- 139. 3. Một số mô hình kinh doanh tiêu biểu • Mô hình kinh doanh tập trung vào nhiều loại sản phẩm có quy mô thị trường thấp dạng (long-tail business model) • Mô hình nền tảng hệ thống đa chiều • Mô hình “cho là nhận” • Mô hình “mở” 139 Nguyen Hung Phong
- 140. 3.1 Mô hình kinh doanh dạng “long-tail” • Kinh doanh nhiều loại sản phẩm/dịch vụ với sản lượng nhỏ hay không thường xuyên. – Tập trung vào 80% loại sản phẩm có nhu cầu nhỏ của từng ngách thị trường thay vì chú trọng đến 20% SP/DV tạo doanh số cao nhất • Tổng doanh số của nhiều loại SP/DV có thể đem lại mức sinh lợi ngang bằng với mô hình truyền thống (tập trung vào một số ít loại sản phẩm bán chạy nhất). • Cho phép có chi phí tồn kho thấp. • Cần có một nền tảng hệ thống mạnh để đáp ứng các ngách thị trường khác nhau co từng nhóm khách hàng. 140 Nguyen Hung Phong
- 141. 3.1 Mô hình kinh doanh dạng “long-tail”: ví dụ trong ngành xuất bản • Mô hình cũ – Mô hình kinh doanh truyền thống của các nhà xuất bản được xây dựng trên một quy trình lựa chọn nghiêm ngặt: Nhà xuất bản hàng loạt tên tuổi tác giả và bản nháp và chọn những tác phẩm nào có khả năng cao trong việc đáp ứng một doanh số tối thiểu đã định. – Những tác giả và tác phẩm không đạt được tiêu chí này sẽ bị loại. – Các nhà xuất bản chỉ quan tâm nhiều đến những tác phẩm được in ra với một số lượng lớn nhằm bán chúng tại những phân khúc thị trường có quy mô lớn (số lượng độc giả lớn) – Mô hình này còn gọi là mô hình định hướng vào những tác phẩm bán chạy nhất (bestseller-centric publishing model) 141 Nguyen Hung Phong
- 142. KA • Nắm bắt nội dung • Xuất bản • Bán hàng VP • Nội dung phải đáp ứng thị trường rộng (Hit) CS Lượng độc giả lớn KR • Kiến thức về xuất bản • Kiến thức chuyên môn CH • Mạng lưới bán lẻ R$ • Doanh thu bán sỉ 3.1 MÔ HÌNH KINH DOANH XUẤT BẢN TRUYỀN THỐNG • Xuất bản/Marketing C$ 142 Nguyen Hung Phong
- 143. 3.1 Mô hình kinh doanh dạng “long-tail”: ví dụ trong ngành xuất bản • Mô hình mới của Lulu.com (một website xuất bản trực tuyến) – Lulu.com là một đơn vị kinh doanh dựa trên nền tảng hệ thống đa chiều phục vụ và kết nối tác giả và người đọc theo mô hình kinh doanh long tail nhằm phục vụ cho từng ngách thị trường rất nhỏ và khác biệt. – Lulu.com cung cấp những công cụ để các tác giả viết bản thảo,in, và phân phối tác phẩm của mình trên thị trường trực tuyến – Càng thu hút nhiều tác giả sử dụng, Lulu.com càng có nhiều lợi ích vì các tác giả cũng chính là khách hàng. – Hàng ngàn tác giả đã sử dụng các công cụ hỗ trợ tự thực hiện dịch vụ của Lulu.com để xuất bản và bán những tác phẩm của mình một cách có hiệu quả: in ra và bán đúng yêu 143 Nguyen Hung Phong
- 144. KA • Phát triển nền tảng hệ thống • Logistics VP • Dịch vụ tự xuất bản • Thị trường cho các nội dung ngách CR • Mối quan tâm của cộng đồng • Nhận dạng online CS • Tác giả theo từng ngách thị trường. • Độc giả theo từng ngách thị trường KR • Nền tảng hệ thống • Cơ sở vật chất cho phép in theo yêu cầu CH • Lulu.com R$ • Hoa hồng theo doanh số (thấp) • Phí cho dịch vụ xuất bản 3.3.2 MÔ HÌNH KINH DOANH XUẤT BẢN MỚI (TRỰC TUYẾN) • Quản trị và phát triển nền tảng hệ thống C$ 144 Nguyen Hung Phong
- 145. 3.2 Mô hình nền tảng hệ thống đa chiều • Đặc trưng – Mô hình tập hợp và liên kết từ hai nhóm khách hàng khác biệt nhưng có sự phụ thuộc lẫn nhau trở lên khi thực hiện hoạt động – Có giá trị cho một nhóm khách hàng chỉ khi nào có sự hiện diện của các nhóm còn lại. – Tạo ra giá trị bằng cách hỗ trợ sự tương tác giữa các nhóm khác nhau. – Tăng trưởng về giá trị khi thu hút được nhiều người sử dụng hơn (tác động mạng lưới) • Ví dụ – Visa credit, Hệ điều hành Window của Microsoft, Facebook, … 145 Nguyen Hung Phong
- 146. 3.2 Mô hình nền tảng hệ thống đa chiều • Mối quan hệ liên kết – Credit card liên kết giữa nhà cung cấp hàng hóa với chủ thẻ. – Hệ điều hành máy tính liên kết nhà sản xuất phần cứng, lập trình viên viết các ứng dụng, và người sử dụng. – Nhật báo liên kết giữa độc giả và đơn vị quảng cáo. – Bảng điều khiển trò chơi điện tử video liên kết nhà thiết kế trò chơi với người sử dụng. • Tạo ra giá trị – Giá trị của nền tảng hệ thống đa chiều cho một nhóm khách hàng nào đó lệ thuộc vào số lượng người sử dụng nền tảng hệ thống thuộc nhóm khác. – Bảng điều khiển trò chơi sẽ bán được nhiều hơn khi nếu như có nhiều trò chơi trên nền tảng hệ thống. Ngược lại, các nhà lập trình sẽ phát triển nhiều trò chơi nếu có nhiều người sử dụng bảng điều khiển trò chơi 146 Nguyen Hung Phong
- 147. 3.2 Mô hình nền tảng hệ thống đa chiều • Vấn đề nan giải trong quá trình tạo ra giá trị cho một nhóm nào đó lệ thuộc vào số lượng người tham gia của nhóm khác : giống như vấn đề “quả trứng và con gà”. • Cách thức giải quyết – Chọn một phân khúc trong nền tảng hệ thống để tài trợ thậm chí cho sử dụng miễn phí từ đó thu hút phân khúc khác trong nền tảng hệ thống. • Ví dụ – Nhật báo Metro phát miễn phí cho cư dân đô thị khi đi xe buýt hay tàu điện cho nên có lượng độc giả cơ sở rất đông nhưng nhật báo này thu lợi lớn từ việc thu hút các quảng cáo. – Microsoft cho không bộ công cụ phát triển phần mềm Window, từ đó khuyến khích phát triển nhiều ứng dụng cho hệ điều hành của mình, càng có nhiều ứng dụng sẽ có nhiều người sử dụng hệ điều hành Window, và Microsoft thu nhiều lợi nhuận hơn 147 Nguyen Hung Phong
- 148. 3.2 Mô hình nền tảng hệ thống đa chiều của Google • Trọng tâm mô hình kinh doanh của Google nằm ở tuyên bố giá trị hướng đến việc cung cấp quảng cáo trên phạm vi toàn cầu. Thông qua dịch vụ AdWord, các nhà quảng cáo có thể đưa các quảng cáo và các link tài trợ vào trang tìm kiếm của Google (cũng như các mạng lưới liên kết chiến lược). Các quảng cáo sẽ xuất hiện bên cạnh kết quả tìm kiếm khi sử dụng cơ chế tìm kiếm của Google. Google luôn bảo đảm chỉ các quảng cáo tương thích với từ khóa tìm kiếm mới xuất hiện. Dịch vụ này rất thu hút các nhà quảng cáo vì nó cho phép họ làm cho các chiến dịch quảng cáo trực tuyến của họ thích ứng với các tìm kiếm và các nhóm khách hàng mục tiêu cụ thể. Mô hình này rất hữu hiệu khi có nhiều người sử dụng dịch vụ tìm kiếm. Số lượng người sử dụng càng nhiều, số lượng quảng cáo càng cao và doanh số của Google càng lớn. 148 Nguyen Hung Phong
- 149. 3.2 Mô hình nền tảng hệ thống đa chiều của Google • Mô hình nền tảng hệ thống đa chiều của Google rất độc đáo, nó cho phép tạo ra dòng tiền từ một phân khúc khách hàng đó là các nhà quảng cáo trong khi đó sẽ tài trợ miễn phí cho những người sử dụng dịch vụ. Đây là một điều hợp logic: càng nhiều quảng cáo xuất hiện chuyển tải đến những người lướt Web, tiền thu về từ quảng cáo càng lớn, điều đó càng khuyến khích những người sở hữu các trang web cung cấp nội dung đăng ký làm thành viên của dịch vụ Adsense. Các nhà quảng cáo không trực tiếp mua không gian quảng cáo từ Google, họ đấu thầu những thuật ngữ liên quang đến quảng cáo từ các thuật ngữ mà người sử dụng dịch vụ tìm kiếm hay từ những nội dung của các đối tác sử dụng dịch vụ Adsense. Hoạt động đấu thầu diễn ra trên dịch vụ đấu thầu Adword theo nguyên tắc từ ngự nào càng phổ biến thì nhà quảng cáo phải trả nhiều tiền hơn. Doanh số quảng cáo rất lớn từ dịch vụ Adwords cho phép Google liên tục cải tiến các dịch vụ miễn phí cho người sử dụng dịch vụ tìm kiếm và Adsense. 149 Nguyen Hung Phong
- 150. 3.2 Mô hình nền tảng hệ thống đa chiều của Google • Nguồn lực chủ yếu của Google là nền tảng hệ thống có năng lực rất lớn để cung cấp đồng thời ba dịch vụ: tìm kiếm trên mạng (Google.com), quảng cáo (Adwords), và liên kết cung cấp nội dung (Adsense). Các dịch vụ này được thực hiện nhờ vào cơ chế tìm kiếm phức hợp được sở hữu bởi công ty và thuật toán tương thích hình thành trên nền tảng cơ sở vật chất của công nghệ thông tin. • Các hoạt động chủ yếu của Google bao gồm: (1) Xây dựng và duy trì hệ thống hạ tầng của hoạt động tìm kiếm; (2) quản trị hoạt động cung cấp ba loại dịch vụ; (3) xúc tiến hệ thống nền tảng cho những người sử dụng, các nhà cung cấp nội dung, và nhà quảng cáo mới. 150 Nguyen Hung Phong
- 151. KA • Quản trị nền tảng hệ thống • Quản trị dịch vụ • Mở rộng hệ thống tìm kiếm VP CS KR • Hệ thống nền tảng của hoạt động tìm kiếm CH R$ 3.2 MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA GOOGLE • Chi phí của nền tảng hệ thống C$ Quảng cáo theo mục tiêu Tìm kiếm miễn phí Tạo dòng tiền cho nhà cung cấp nội dung Các nhà quảng cáo Người lướt Web Nhà cung cấp nội dung Đấu giá từ khóa Miễn phí 151 Nguyen Hung Phong
- 152. 3.3 Mô hình kinh doanh “Cho là nhận” • Cơ sở của mô hình – Nhu cầu của những dịch vụ “cho không” luôn cao hơn nhu cầu của dịch vụ trả tiền. – Vấn đề đặt ra: Cái gì miễn phí và cái gì thu tiền? Ai được miễn phí và ai phải trả tiền khi sử dụng dịch vụ? – Vấn đề cốt lõi của mô hình: tối thiểu có một phân khúc khách hàng phải được liên tục miễn phí • Ba mô hình cơ bản – Mô hình cho không dựa trên nền tảng hệ thống đa chiều (cho không nhờ nguồn thu từ quảng cáo). – Mô hình miễn phí dịch vụ cơ bản nhưng phải trả tiền cho các dịch vụ nâng cao – Mô hình “mồi và lưỡi câu” (“bait and hook” model) 152 Nguyen Hung Phong
- 153. 3.3 Mô hình cho là nhận: quảng cáo • Thu nhập từ quảng cáo là nguồn quan trọng để tài trợ cho việc cung cấp các dịch vụ miễn phí. – Ví dụ: hoạt động truyền hình, truyền thanh, Web, và quảng cáo theo mục tiêu của Google. • Mô hình cho không là một dạng đặc thù của mô hình kinh doanh dựa trên nền tảng hệ thống đa chiều. – Một trong những khía cạnh của nền tảng hệ thống được thiết kế để thu hút người sử dụng nhờ vào các nội dung, sản phẩm, dịch vụ miễn phí. Khía cạnh khác của nền tảng hệ thống sẽ tạo nên doanh thu nhờ vào việc bán các không gian quảng cáo. • Ví dụ mô hình của nhật báo Metro, là một tờ báo miễn phí ra đời tại Stockholm và hiện nay có mặt tại hàng chục thành phố lớn trên thế giới, tạo nguồn doanh thu từ quảng cáo. – Cung cấp báo miễn phí – Tập trung vào những đô thị lớn có những hệ thống vận tải công cộng dày đặc. – Tối thiểu hóa chi phí biên tập bằng việc chỉ cung cấp các thông tin cần thiết cho những hành khách trẻ tưởi đi tàu bằng vé tháng và chỉ có thời gian ngắn để đọc những thông tin cần thiết. 153 Nguyen Hung Phong
- 154. KP Thỏa thuận phân phối với mạng lưới vận chuyển công KA • Viết và in nhật báo • Phân phối VP • Không gian quảng cáo trên tờ báo có lượng phát hành lớn • Tờ báo miễn phí cho hành khách CR • Tiếp cận • Lưu giữ CS • Các nhà quảng cáo. • Hành khách CH • Lực lượng tìm kiếm quảng cáo • Mạng lưới vận tải công cộng, trạm xe buýt, tàu điện KR • Thương hiệu • Mạng lưới phân phối và logistics R$ • Nhật báo miễn phí • Phí quảng cáo 3.3 MÔ HÌNH KINH DOANH “CHO LÀ NHẬN” • Nội dung, thiết kế, in ấn • Phân phối C$ 154 Nguyen Hung Phong
- 155. 3.3 Mô hình miễn phí dịch vụ cơ bản thu tiền dịch vụ nâng cao” Skype • Skype đã tạo nên một thay đổi đột phá trong ngành truyền thông bằng cách cung cấp dịch vụ điện thoại miễn phí trên nền internet thông qua việc cung cấp phần mềm skype cài đặt trên máy tính và điện thoại thông minh. • Skype thực hiện được điều này nhờ vào cấu trúc chi phí khác biệt so với các công ty truyền thông. • Các cuộc gọi miễn phí được thực hiện thông qua công nghệ hàng ngang (peer-to-peer technology) dựa trên sự kết hợp giữa phần cứng và internet với vai trò là hệ thống hạ tầng cho truyền thông. • Skype không cần quản trị hệ thống mạng riêng nhưc ác công ty viễn thông khác và chỉ bỏ ra một chi phí nhỏ cho lượng khách hàng tăng thêm: chỉ cần các phầm mềm hỗ trợ và máy chủ. • Người sử dụng chỉ trả phí cho đường truyền và điện thoại di động thông qua một dịch vụ có tên là SkypeOut với một mức phí rất thấp. Cho đến nay , số lượng khách hàng đăng ký sử dụng Skype đã hơn 400 triệu người. 155 Nguyen Hung Phong
- 156. KP • Các nhà cung cấp dịch vụ trả tiền. • Các nhà cung cấp dịch vụ phân phối. • Các đối tác viễn thông KA • Phát triển phần mềm VP • Các cuộc gọi internet và video miễn phí • Các cuộc gọi giá rẻ đến điện thoại (SKYPEOUT) CR • Khách hàng đại trà CS • Người sử dụng Web trên toàn cầu. • Những người sử dụng SKYPEOUT KR • Các lập trình viên phần mềm • Phần mềm CH • Skype.com • Liên kết với các nhà cung cấp bộ tai nghe R$ • Miễn phí • SKYPEOUT trả trước hay thuê bao định kỳ • Bán phần cứng 3.3 MÔ HÌNH KINH DOANH “CHO LÀ NHẬN” • Phát triển phần mềm • Quản trị khiếu nại C$ 156 Nguyen Hung Phong
- 157. 3.3 Mô hình “mồi và lưỡi câu” • Đặc trưng bởi việc chào mời các dịch vụ/sản phẩm có tính hấp dẫn và rẻ tiền hoặc được cung cấp miễn phí nhằm khuyến khích việc mua những món hàng có liên quan hay bổ sung trong tương lai. • Còn được gọi là mô hình “bán hàng chịu lỗ - loss leader” hay mô hình “dao cạo và lưỡi dao”: được đề ra bởi K.C Gillette • Ngành công nghiệp viễn thông thường áp dụng mô hình này: cung cấp điện thoại di động miễn phí nhưng phải ký hợp đồng thuê bao trong một thời gian tương đối dài. • Nưững khoản cho không ban đầu được bù lại nhờ phí thuê bao điện thoại phải trả định kỳ trong một thời gian dài. 157 Nguyen Hung Phong
- 158. KP • Các nhà sản xuất. • Các nhà bán lẻ KA • Marketing • R & D • Logistics VP CR • Khách hàng đã gắn kết CS KR • Thương hiệu • Bản quyền CH • Bán lẻ R$ 3.3 MÔ HÌNH MỒI VÀ LƯỠI CÂU CỦA GILLETTE • Marketing • Sản xuất • Logistics • R & D C$ Khách hàng Mua dao cạo 1 lần Mua lưỡi thường xuyên để thay thế Dao cạo râu Lưỡi dao 158 Nguyen Hung Phong
- 159. 3. 4 Mô hình kinh doanh mở • Được sử dụng nhằm tạo ra và năm bắt giá trị thông qua sự hợp tác có hệ thống với các đối tác bên ngoài. • Hai hình thức hợp tác mở – Từ bên ngoài vào bên trong (outside-in): khai thác các ý tưởng đến từ bên ngoài để áp dụng cho công ty. – Từ bên trong ra bên ngoài (inside-out): cung cấp các ý tưởng hay tài sản chưa được khai thác cho đối tác bên ngoài để tiền tệ hóa những tài sản tiềm năng này. • Đổi mới mở và mô hình kinh doanh mở được đề cập bởi Chesbrough (2006). • Cần phân biệt giữa đổi mới đóng và mở 159 Nguyen Hung Phong
- 160. 3.4 Mô hình kinh doanh mở của P & G • Vào tháng 6/2000 khi đối mặt với sự trượt dốc giá cổ phiếu liên tục, hội đồng quản trị của P&G đã gọi Lafley trở lại nắm vai trò tổng giám đốc của công ty này. Nhiệm vụ quan trọng nhất mà Lafley phải thực hiện chính là làm cho công này trở nên đổi mới trở lại. Thay vì gia tăng chi phí R&D, ông đã tập trung vào việc xây dựng mới văn hóa đổi mới: dịch chuyển từ cách tiếp cận R&D nội bộ sang quy trình R&D mở. Chương trình “Kết nối và phát triển” được triển khai để khai thác các nghiên cứu nội bộ từ các đối tác bên ngoài. Lafley đã thiết lập một mục tiêu đầy tham vọng: hình thành 50% đổi mới từ các ý tưởng bên ngoài (tỷ lệ hiện tại chỉ là 15%). Mục tiêu này đã hoàn thành vượt mức vào năm 2007 và năng suất lao động cũng tăng hơn 85% vào năm đó mặc dù chi phí R&D chỉ tăng thêm đôi chút so với năm 2007. • Để kết nối các nguồn lực nội bộ với hoạt động R&D từ bên ngoài, P&G đã xây dựng ba cầu nối trong mô hình kinh doanh: Các chủ sở hữu công nghệ, nèn tảng hệ thống internet, và những nừoơi đã hưu trí. 160 Nguyen Hung Phong
- 161. 3.4 Mô hình kinh doanh mở của P & G • Các nhà sở hữu công nghệ là những nhà khoa học cao cấp của P&G đang có những mối quan hệ mật thiết với các nhà nghiên cứu tại các công ty và trường đại học. Họ cũng đóng vai trò là “người đi săn” khi liên tục sàng lọc và tìm kiếm các giải pháp giải quyết vấn đề cho P&G từ mọi nguồn trên thế giới. • Thông qua nền tảng hệ thống internet, P&G liên kết với các chuyên gia giải quyết vấn đề trên thế giới. Một trong những nền tảng hệ thống chính là InnoCenter.com. Trang mạng này cho phép P&G đưa các vấn đề nghiên cứu đến các nhà khoa học không thuộc về P&G trên toàn cầu. Các phản hồi có kết quả tốt sẽ nhận được những phần thưởng. • P&G còn tận dụng kiến thức của những chuyên gia đã về hưu thông qua mạng YourEncore.com: một nền tảng hệ thống đóng vai trò là cầu nối đổi mới với thế giới bên ngoài. 161 Nguyen Hung Phong
- 162. KP KA VP CR CS KR CH R$ 3.4 MÔ HÌNH KINH DOANH “OUTSIDE-IN” CỦA P&G • Đòn bẩy từ R&D nội bộ C$ IP của các công ty khác Các nhà khoa học bên ngoài Các nhà khoa học đã nghĩ hưu R& D nội bộ R& D nội bộ Người sở hữu công nghệ Nền tảng hệ thống Internet YourEncore.com 162 Nguyen Hung Phong
- 163. 3.4 Mô hình đổi mới mở dạng “inside-out” của GlaxoSmithKline • Cách tiếp cận “inside-out” hướng đến việc tạo ra dòng thu nhập từ những tài sản nội bộ, bản quyền phát minh, và công nghệ mà công ty có nhưng chưa ứng dụng và triển khai. • GlaxoSmithKline hình thành “nguồn bản quyền sử dụng chung” (patent pooling) với mục tiêu phát triển những dược phẩm cho những loại bệnh đang nghiên cứu • Lý do: các công ty dược thường tập trung chế tạo những loại thuốc điều trị cho những bệnh phổ biến có doanh số cao, cho nên bản quyền của những loại thuốc điều trị các bệnh đang được nghiên cứu đang ở trong tình trạng chưa sử dụng • Nguổn bản quyền sử dụng chung được phát triển từ những người/đơn vị đang sở hữu bản quyền 163 Nguyen Hung Phong
- 164. KP KA VP CR CS KR CH R$ 3.5.1 MÔ HÌNH KINH DOANH “OUTSIDE-IN” CỦA P&G C$ Cung cấp bản quyền cho những loại bệnh đang được nghiên cứu • Tiếp cận • Lưu giữ Hợp nhất bản quyền dùng chung Phí bản quyền Các nhà nghiên cứu bên ngoài 164 Nguyen Hung Phong
- 165. Chuyên đề 5: Sở hữu trí tuệ và các vấn đề pháp lý của doanh nghiệp khởi nghiệp NHP 165 Nguyen Hung Phong
- 166. Nội dung • Bảo hộ bản quyền trí tuệ – Bằng sáng chế (patent) – Nhãn hiệu (trademark) – Bản quyền tác giả (copyright) – Bí mật thương mại (trade secret) • Trách nhiệm pháp lý – Cho thuê (licensing) – An toàn sản phẩm và nghĩa vụ pháp lý (product safety and liabiliies) – Bảo hiểm (insurance) • Lựa chọn hình thức doanh nghiệp 166 Nguyen Hung Phong
- 167. I.1 Bằng sáng chế (Patent) • Là một thỏa thuận pháp lý giữa Nhà nước và nhà phát minh cho phép nhà phát minh được độc quyền về sáng chế trong một khoảng thời gian nhất định. • Khi chấm dứt thời gian độc quyền, sáng chế được sử dụng công khai và được bổ sung phát triển cũng như thương mại hóa – Bằng sáng chế tiện ích (utility patents): ngăn chặn bất cứ ai tiến hành tạo ra, sử dụng, hay trao đổi hay bán sản phẩm thuộc phát minh độc quyền trong khoảng thời gian 20 năm. • Cấp cho bất kỳ ai phát minh hay phát hiện ra bất kỳ quá trình/phương pháp mới, máy móc, sản phẩm công nghiệp hay thành phần của vật chất, hoặc những cải tiến mới hay hữu ích từ các thứ đó. – Ví dụ: phát minh về phim ảnh, máy móc thiết bị, công thức chế tạo, pha chế, và các sản phẩm vật chất • Để cho bằng sáng chế này có hiệu lực, người được độc quyền phải duy trì việc đóng một lệ phí trong từng thời kỳ (3.5 , 7.5, và 11.5 năm) • Chủ yếu nằm trong ba ngành công nghiệp là cơ khí, điện tử và hóa học 167 Nguyen Hung Phong
- 168. I.1 Bằng sáng chế (Patent) • Bằng sáng chế thiết kế (Design patents) – Một thiết kế bao gồm các đặc điểm trang trí hình ảnh được thể hiện trong/hoặc áp dụng, vào một sản phẩm công nghiệp. – Khi một thiết kế được dùng để thể hiện hình dạng bên ngoài, thành phần bằng sáng chế liên quan đến cấu hình hay hình dáng một sản phẩm, có thể liên quan đến bề mặt trang trí cho một sản phẩm, hoặc có thể liên quan đến sự kết hợp giữa cấu hình bên trong và bề mặt trang trí bên ngoài. – Một thiết kế cho bề mặt trang trí bên ngoài không được phép tách riêng biệt khỏi sản phẩm mà nó được áp dụng vào và nó không được tồn tại độc lập. – Design patent chỉ có hiệu lực khi cái thiết kế đó được áp dụng trên một mô hình xác định cho một sản phẩm công nghiệp chính thức. – Các đối tượng thuộc dạng design patent gồm tất cả những sản phẩm công nghiệp, chẳng hạn như trang sức, ô tô, đồ đạc, computer icons hay cái chai Coke của Coca-Cola. – Thường có hiệu lực tối đa 15 năm 168 Nguyen Hung Phong
- 169. I.1 Bằng sáng chế (Patent) • Bằng sáng chế cây trồng (Plant patent). – Sáng chế này có hiệu lực trong vòng 20 năm kể từ lúc được ban hành – Bảo hộ sự độc quyền của nhà phát minh trong vấn đề nhân bản vô tính, bán hay tái tạo lại giống cây. • Trong 3 loại bằng sáng chế nêu trên thì bằng sáng chế tiện ích chiếm tỷ lệ đa số (thường 90% tại Hoa Kỳ) • Các bằng sáng chế được cung cấp bởi cơ quan về sáng chế và nhãn hiệu 169 Nguyen Hung Phong
- 170. I.1 Văn bản tuyên bố phát minh-sáng chế • Cần chứng tỏ mình là người đầu tiên đề xuất ra ý tưởng phát minh hay sáng chế. • Mô tả rõ ràng và chính xác phát minh-sáng chế bằng văn bản và hình ảnh kèm theo. • Đệ trình hồ sơ xin cấp bằng sáng chế: cần chú ý đến ba phần chính • Giới thiệu: – Các nền tảng và mô tả vắn tắt phát minh nhằm giải quyết những vấn đề gì – Chỉ ra sự khác biệt của phát minh sáng chế này so với những gì đang hiện hữu 170 Nguyen Hung Phong