6 april 2011, De Reehorst te EdeOogst 3Hogere leeropbrengsten doorversterken van bestuurlijk en onderwijskundighandelenPO ...
Programma•   Welkom•   Inleiding Opbrengstgericht werken/ opbrengstgerichte    cultuur / beoogde opbrengst presentatie•   ...
Opbrengstgerichte cultuurRelevante ontwikkelingen:Scheiding toezicht en besturenbesturen zijn verantwoordelijk voor de lee...
Opbrengstgerichte cultuurCode Goed Bestuur (PO Raad):schoolbestuur moet een cultuur bevorderen waarin gesprek over   kwali...
Opbrengstgericht werken                        ConcurrerendOndersteunend                                       Innoverend ...
Oogst 2010Groep 1 (KPC Groep): procesgericht instrument  Waar staan we nu en waar willen we naar toe?  Gebaseerd op 0-meti...
ReflectievragenWat betekent datgene wat u heeft gehoord voor uw                   organisatie?Wat betekent het voor uw han...
Vervolg projectActiviteiten 2011/2012- Nulmeting beleving OGC in 20 organisaties- Interventies: ondersteuning keuze bestuu...
Mogelijkheden voor u• Deelnemen aan project• Deelnemen aan kenniskring• Informatie over tussentijdse resultaten  (zie ook:...
.    Groep 1
Delen van beelden
Crux van het onderzoek Welke aspecten van een opbrengstgerichte cultuur zijn van belang voor de verschillende niveaus in d...
KPC Groep: werken aan gedeeldebeelden en betekenisgevingGebaseerd op 0-meting- Vragenlijst opbrengstgericht werken, KPC Gr...
Procesgericht instrument          Ondersteunend Innoverend Concurrerend StructurerendVisie        leren van      Nieuwe   ...
Aan de slagVisie op opbrengstgericht werkenBesturingsfilosofie/leiderschapsstijlManagement personeelStrategieNormen/Criteria
Dilemma’sOndersteunend en structurerend: op gespannen voetFase van ontwikkelingTaal en rekenen: waar blijft de vernieuwing?
Wat is van belang…• Gedeelde visie op OGW• Inzicht in persoonlijk functioneren van leerkrachten• Inzicht in proces van ver...
.    Groep 2
CPS: 6 relevante domeinen voorbestuurlijk handelen enOGW/OGC Programma: Resultaten literatuurstudie Resultaten veldverkenn...
Bestuurlijk handelen en OGW/C   6 relevante domeinen1.   Doelen: moreel relevant en meetbaar2.   Leiden van veranderingspr...
Doelen met een morele verbinding
Doelen met een morele verbinding
Meetbare doelen                  .
Leiderschap in verandering
Professionalisering en leren
Transparantie
Transparantie.
Gezamenlijke en individueleverantwoordelijkheid
Individuele en gedeelde verant-woordelijkheid.
Helder plan van aanpak.
Inzichten nav veldverkenning-   Omvang is niet relevant voor succes ogw-   De 6 domeinen worden als belangrijk voor ogw he...
Ontwikkelpunten uit de praktijk:2. Doelen   - Expliciete normering van doelen   - In gesprek gaan met alle betrokkenen ove...
Ontwikkelpunten uit de praktijk:3. Professionalisering en leren   - Uitkomsten analyses meer benutten om     organisatieca...
Ontwikkelpunten uit de praktijk5. Gezamenlijke en individuele verantwoordelijkheid   - Ontwikkelen van leiderschap op alle...
ALGEMENE SUCCESFACTOREN ENADVIEZEN VANUIT DE INTERVIEWSVoorkom afrekencultuur: besteed veel aandacht aan de dialoog;Zorg v...
.    Groep 3
APS: veranderkundige aanpakProgramma• Aanleiding• Rijnlandse principes• Ontwerp procesaanpak aanpak ontwikkeld i.s.m. Ale...
Anglo-Amerikaans                         Rijnlands• Wie de baas is mag het zeggen          • Wie   het weet mag het zeggen...
Ontwerp veranderkundige aanpakII. Dag veranderkunde met bestuur en schoolleiders   “Leer het mij zelf te doen”V. Dag vera...
Veel verantwoordelijkheid + weinig regelruimte    stress, burn out, verzet en innerlijk ontslag                          ...
.    Filmpje: roltrap
Bureaucratie         Erkenning      Vertikaal                                          Invloed      regelsysteemVervreemdi...
Koersen over links of over rechts?                                       koersLINKS                 macro                 ...
Enkele resultaten- Komt veel energie vrij wanneer mensen met eigen  thema’s aan de slag kunnen/voldoende tijd om “nou echt...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Hogere leeropbrengsten 110330

1,243 views
1,112 views

Published on

Published in: Education, Travel, Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,243
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
250
Actions
Shares
0
Downloads
8
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Hogere leeropbrengsten 110330

  1. 1. 6 april 2011, De Reehorst te EdeOogst 3Hogere leeropbrengsten doorversterken van bestuurlijk en onderwijskundighandelenPO Ingrid Veeke, Joanneke Niels, Marlou Beke
  2. 2. Programma• Welkom• Inleiding Opbrengstgericht werken/ opbrengstgerichte cultuur / beoogde opbrengst presentatie• Uiteen in 3 subgroepen: Groep 1: OG cultuur: procesgericht instrument Groep 2: bestuurlijke domeinen en ervaringsgegevens Groep 3: OG cultuur: veranderkundige aanpak• Plenaire terugkoppeling /reflectie op opbrengst• Vervolg project hoe verder; activiteiten en resultaten
  3. 3. Opbrengstgerichte cultuurRelevante ontwikkelingen:Scheiding toezicht en besturenbesturen zijn verantwoordelijk voor de leeropbrengsten van hun scholen dwz verantwoording afleggen en verantwoording nemen (sturen geven aan leeropbrengsten)Opbrengstgericht werken- Cyclisch werken: professioneel handelen wordt gestuurd door uitkomsten op basis van vooraf gestelde doelen op niveau van bestuur, school, team en leerkracht wat leidt tot max. prestaties van leerlingen
  4. 4. Opbrengstgerichte cultuurCode Goed Bestuur (PO Raad):schoolbestuur moet een cultuur bevorderen waarin gesprek over kwaliteit van professioneel handelen versterkt wordt maw een opbrengstgerichte cultuur is van belang.Maar hoe?Hoe verbinden de lagen zich met elkaar?Eenzijdige nadruk op verantwoorden van opbrengstenDomeinen van bestuur – schoolleider – leerkracht overlappen elkaar: zijn er gedeelde beelden/ betekenisgeving?
  5. 5. Opbrengstgericht werken ConcurrerendOndersteunend Innoverend Opbrengstgerichte Structurerend cultuur
  6. 6. Oogst 2010Groep 1 (KPC Groep): procesgericht instrument Waar staan we nu en waar willen we naar toe? Gebaseerd op 0-meting onder bestuurder – schoolleider - leerkrachtenGroep 2 (CPS) literatuurstudie en veldverkenning naar relevante domeinen bij het bevorderen van een OGW/OGC (door bestuurder)Groep 3 (APS): veranderkundige aanpak gebaseerd op Rijnlandse principes
  7. 7. ReflectievragenWat betekent datgene wat u heeft gehoord voor uw organisatie?Wat betekent het voor uw handelen, voor uw werk?
  8. 8. Vervolg projectActiviteiten 2011/2012- Nulmeting beleving OGC in 20 organisaties- Interventies: ondersteuning keuze bestuurlijke interventies- Eindmeting beleving OGC in organisatieOpbrengsten 20117. Publicatie over bestuurlijk handelen dat leidt tot opbrengstgericht werken/cultuur in scholen.8. Een interventieontwerp om besturen te ondersteunen bij het ontwerpen van gerichte interventies.9. Een geactualiseerd procesgericht instrument om beelden over een opbrengstgerichte cultuur te delen en te bespreken.
  9. 9. Mogelijkheden voor u• Deelnemen aan project• Deelnemen aan kenniskring• Informatie over tussentijdse resultaten (zie ook: onderwijsinontwikkeling.nl) Laat uw gegevens achter op de lijst achterin of anders: M.Beke@cps.nl / J.Niels@aps.nl / I.Veeke@kpcgroep.nl
  10. 10. . Groep 1
  11. 11. Delen van beelden
  12. 12. Crux van het onderzoek Welke aspecten van een opbrengstgerichte cultuur zijn van belang voor de verschillende niveaus in de organisatie In hoeverre is een procesgericht instrument een hulpmiddel voor de bestuurder om zicht te krijgen op de opbrengstgerichte cultuur in de organisatie
  13. 13. KPC Groep: werken aan gedeeldebeelden en betekenisgevingGebaseerd op 0-meting- Vragenlijst opbrengstgericht werken, KPC Groep- Vragenlijst het creëren van een onderzoekende cultuur,Krüger en Geijsel- OCAI organisatiecultuur, Cameron en QuinnInput voor werkbijeenkomst met procesgericht instrument
  14. 14. Procesgericht instrument Ondersteunend Innoverend Concurrerend StructurerendVisie leren van Nieuwe Systematisch in Zo goedop opbrengsten vormen kaart brengen mogelijkOGW ontdekken presteren Fouten opsporen OntwikkelingsWaar Processen Opbrengsten Hoge eisenmoet gericht ondersteunen beheersenOGW competitie Niet afrekenen de nieuwe weg instrumententoeleiden?
  15. 15. Aan de slagVisie op opbrengstgericht werkenBesturingsfilosofie/leiderschapsstijlManagement personeelStrategieNormen/Criteria
  16. 16. Dilemma’sOndersteunend en structurerend: op gespannen voetFase van ontwikkelingTaal en rekenen: waar blijft de vernieuwing?
  17. 17. Wat is van belang…• Gedeelde visie op OGW• Inzicht in persoonlijk functioneren van leerkrachten• Inzicht in proces van verandering naar meer opbrengstgericht/ onderzoeksmatig werken• Inzicht in gedeelde cultuur
  18. 18. . Groep 2
  19. 19. CPS: 6 relevante domeinen voorbestuurlijk handelen enOGW/OGC Programma: Resultaten literatuurstudie Resultaten veldverkenning
  20. 20. Bestuurlijk handelen en OGW/C 6 relevante domeinen1. Doelen: moreel relevant en meetbaar2. Leiden van veranderingsprocessen3. Professionalisering en leren4. Transparantie over de effecten van handelen5. Gezamenlijke en individuele verantwoordelijkheid6. Helder plan van aanpak
  21. 21. Doelen met een morele verbinding
  22. 22. Doelen met een morele verbinding
  23. 23. Meetbare doelen .
  24. 24. Leiderschap in verandering
  25. 25. Professionalisering en leren
  26. 26. Transparantie
  27. 27. Transparantie.
  28. 28. Gezamenlijke en individueleverantwoordelijkheid
  29. 29. Individuele en gedeelde verant-woordelijkheid.
  30. 30. Helder plan van aanpak.
  31. 31. Inzichten nav veldverkenning- Omvang is niet relevant voor succes ogw- De 6 domeinen worden als belangrijk voor ogw herkend- De toepassing van de domeinen is in ontwikkeling- Reflectie op het handelen op deze terreinen is zinvol
  32. 32. Ontwikkelpunten uit de praktijk:2. Doelen - Expliciete normering van doelen - In gesprek gaan met alle betrokkenen over de doelen 2. Leiderschap van veranderingsprocessen - Medewerkers aanspreken op verantwoordelijkheid en behaalde resultaten
  33. 33. Ontwikkelpunten uit de praktijk:3. Professionalisering en leren - Uitkomsten analyses meer benutten om organisatiecapaciteit te ontwikkelen - Initiëren van leergemeenschappen op alle niveaus4. Transparantie over effecten van handelen - Resultaatoverzichten en datafeedback op alle niveaus Trendanalyses gebruiken - Confronteren bij tegenvallende prestaties
  34. 34. Ontwikkelpunten uit de praktijk5. Gezamenlijke en individuele verantwoordelijkheid - Ontwikkelen van leiderschap op alle niveaus6. Plan van aanpak - Permanente communicatie over de stappen en de werkwijzen - Zicht op de kwaliteit van/controle van de processen van planmatig handelen - Sturing aan de invoering van de pdca-cyclus op klassenniveau
  35. 35. ALGEMENE SUCCESFACTOREN ENADVIEZEN VANUIT DE INTERVIEWSVoorkom afrekencultuur: besteed veel aandacht aan de dialoog;Zorg voor transparantie (resultaten ook naar ouders);Zet “hulptroepen” inAnalyse van toetsgegevens altijd naar handelen vertalen;Zorg voor borging van beleid;Benadruk de cruciale samenhang tussen de rol van leraar, schoolleider en bestuurder; omschrijf voor elk niveau taken en verantwoordelijkheden t.a.v. lln resultaten;
  36. 36. . Groep 3
  37. 37. APS: veranderkundige aanpakProgramma• Aanleiding• Rijnlandse principes• Ontwerp procesaanpak aanpak ontwikkeld i.s.m. Alex van Emst & Jaap Peters• Inhoud veranderkunde• Enkele resultaten dilemma’s en kwesties 2010 meenemen in LPC aanpak 2011-2012
  38. 38. Anglo-Amerikaans Rijnlands• Wie de baas is mag het zeggen • Wie het weet mag het zeggen• Mensbeeld: individualisme • Mensbeeld: solidariteit• Doelstelling als vertrekpunt (soll) • Hier en nu als vertrekpunt (ist)• Organisatie is geldmachine • Organisatie is werkgemeenschap• Regels zijn regels • Contextgevoelig• Functiesplitsing als norm, specialisatie • Vakmanschap als basis (allround en• Coördinatie van bovenaf holistisch)• Staf gestuurd • Coördinatie vanaf de werkvloer• Voorspelbaarheid als norm • Primair proces staat centraal • Emergente strategie als norm (maatwerk)
  39. 39. Ontwerp veranderkundige aanpakII. Dag veranderkunde met bestuur en schoolleiders “Leer het mij zelf te doen”V. Dag veranderkunde met schoolteam opbrengst: actieonderzoekVIII.Maatwerk, o.a.: - actieonderzoek door leerkrachten (proces) - begeleiding schoolleiders, bestuur
  40. 40. Veel verantwoordelijkheid + weinig regelruimte  stress, burn out, verzet en innerlijk ontslag Regelruimte Groot Klein Hoog FLOW Burn outVerantwoordelijkheid Laag Aangeleerde Robots hulpeloosheid
  41. 41. . Filmpje: roltrap
  42. 42. Bureaucratie Erkenning Vertikaal Invloed regelsysteemVervreemding Eigenaarschap Onverschilligheid/ Betrokkenheid Gelatenheid Van nut zijn Van waarde zijn
  43. 43. Koersen over links of over rechts? koersLINKS macro RECHTSuniform pluriformcontrol meso support mesoimplementeren ontwerpen microvervreemding eigenaar micro
  44. 44. Enkele resultaten- Komt veel energie vrij wanneer mensen met eigen thema’s aan de slag kunnen/voldoende tijd om “nou echt eens over de inhoud te spreken”- Ruimte wordt soms ervaren als ‘leegte’  onrust!- Incongruentie in principes van leiderschap/leren wordt zichtbaar in de hele organisatie (lln-lkr tot sl-best)- Schoolleider/bestuurder vaak moeite met pluriformiteit- Schoolleider/bestuurder ervaart regelmatig handelingsverlegenheid tav Rijnlandse principes- Kwaliteit komt bovendrijven, onkunde ook!

×