Acquisizione e retention nella guerra dei talenti

ACQUISIZIONE
E RETENTION
NELLA GUERRA
DEI TALENTI
168,0
00 people
30 countr
ies
release:april2012
kelly Global workforce index™

IL “SENSO” DEL
LAVORO SECONDO
I LAVORATORI
Capacità di eccellere/ svilupparsi 74%
Connessione ai collaboratori 41%
Allineamento ai valori personali 41%
Connessione alla strategia aziendale 31%
Coinvolgimento nella community 28%
66%
dei lavoratori è intenzionato
a cercare un nuovo lavoro
entro il prossimo anno.
44%
si sente valorizzato dal
proprio datore di lavoro.
37%
pensa spesso di lasciare il lavoro.
la Gen X è la più irrequieta (43%) e
pensa continuamente alle dimissioni.
PREOCCUPAZIONE
LEGATA AL LAVORO
CAMBIARE LAVORO
RICONOSCENZA VERSO
IL PROPRIO DATORE
DI LAVORO
ACQUISIZIONE E RETENTION NELLA GUERRA DEI TALENTI
I LAVORATORI MODERNI
52% SEDE 39% ACCORDI
FLESSIBILI
58% brand/
reputation
VALUTARE IL POTENZIALE DATORE DI LAVORO
22% FORTE
LEADERSHIP
16% PERFORMANCE
FINANZIARIE
23% CULTURA
AZIENDALE
CARATTERISTICHE DEL DATORE DI LAVORO POTENZIALE
34% Gen X 25% baby boomers41% Gen Y
IMPORTANZA DELLA CRESCITA PERSONALE/AVANZAMENTO
IMPORTANZA DELLA REALIZZAZIONE PERSONALE/
EQUILIBRIO TRA LAVORO E VITA PRIVATA
IMPORTANZA DI RETRIBUZIONE E BENEFIT

3Kelly Global Workforce Index™
SEZIONE 1:
4 Introduzione
5 Caratteristiche del datore
di lavoro ideale
6 Valutare i datori di lavoro
7 Fattori che guidano la Scelta
del Lavoro (per Region)
8 Fattori che guidano la Scelta
del Lavoro (per Generazione)
9 Fattori che influenzano la Scelta
del Lavoro (per Region)
10 Fattori che influenzano la Scelta
del Lavoro (per Generazione)
11 Social Media e Scelte Professionali
SEZIONE 2:
12 Introduzione
13 Capire il “Senso” del Lavoro
(per Region)
14 Capire il “Senso” del Lavoro
(per Generazione)
15 Soddisfazione professionale
16 Riconoscimento da parte
del datore di lavoro
17 Fattori di preoccupazione legati
al lavoro (per Region)
18 Fattori di preoccupazione legati
al lavoro (per Generazione)
19 Affrontare l’Angoscia legata
al Lavoro (per Region)
20 Affrontare l’Angoscia legata
al Lavoro (per Generazione)
21 Cambiare Lavoro
22 Felicità legata al Lavoro
23 Perché i Dipendenti Restano
24 Un Lavoro Interessante e Stimolante
25 Opportunità di Crescita
26 Riconoscimenti (per Region)
27 Riconoscimenti (per Generazione)
28 Conclusione
INDICE
IL KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX 2012
Il Kelly Global Workforce Index 2012 (KGWI) mette
insieme le risposte di circa 170.000 persone di
30 paesi. Esso mostra i risultati dei diversi fattori
che impattano sui lavoratori di oggi, tra i quali la
diversità generazionale e geografica, tecnologia,
crescita dei dipendenti e utilizzo diffuso dei
social media. In questa prima puntata del KGWI
2012, i dipendenti danno un’immagine chiara
dei fattori che li aiutano a scegliere il lavoro
giusto. Evidenziano le questioni più importanti
per loro, le persone che influenzano le loro scelte
professionali, l’importanza dei social media nella
ricerca di un lavoro, nonché le caratteristiche
delle aziende che li attraggono. Si dà anche
un’occhiata agli elementi che entrano in gioco
quando i dipendenti pensano di lasciare il lavoro,
e una guida a ciò che i datori di lavoro possono
fare per trattenere i migliori talenti. Come negli
anni precedenti, il KGWI 2012 si concentra in
maniera particolare sulle opinioni delle varie
generazioni di lavoratori, ponendo l’accento sulle
tre principali – Gen Y (19-30 anni), Gen X (31-48),
e Baby Boomers (49-66). L’indagine raccoglie le
opinioni di lavoratori e candidati di tutto il mondo.

Lavoratori e candidate sono acuti osservatori
della presenza di un brand sul mercato e
della cultura aziendale, quando scelgono
i luoghi di lavoro più appetibili e hanno le
idée chiare sui fattori che li mantengono
al lavoro. Inoltre, è cambiata anche la
mentalità di molti lavoratori, che vogliono
dare un senso effettivo al proprio lavoro e
cercano opportunità di maggior sviluppo
CAMBIAMENTO COSTANTE – LA NUOVA
NORMALITÀ DEL LAVORO DI OGGI
I lavoratori di tutto il mondo hanno sperimentato un fermento
economico senza precedenti, e sono preoccupati. Molti non sono
soddisfatti del proprio lavoro e stanno cercando attivamente nuove
opportunità. Anche quanti sono contenti cercano un maggiore
coinvolgimento e vogliono dare un “senso” al proprio lavoro.
SEZIONE 1
e crescita professionale. La “nuova
normalità” vede lavoratori che tengono un
occhio aperto sulle prossime opportunità
professionali. Se i datori di lavoro non sono
in grado di offrire un lavoro “significativo”
e opportunità di crescita, molti pensano
che sia nel loro interesse mantenere la
propria carriera in perenne movimento.

5Kelly Global Workforce Index™ 5
CARATTERISTICHE DEL DATORE DI LAVORO IDEALE
Å Quando si tratta di attrarre lavoratori,
ci sono alcuni segnali-chiave che
candidati e potenziali dipendenti colgono
e che gli dicono di più su un potenziale
datore di lavoro. Globalmente, gli
intervistati dichiarano che sono due
i fattori più considerati nel decidere
di candidarsi ad una determinata
posizione – cultura aziendale (23%) e
forte presenza sul mercato/ leadership
(22%). Tali fattori oscurano tutti gli altri,
incluse performance finanziarie, longevità,
innovazione, responsabilità sociale. In
ogni caso, nella Region Americas le
cose stanno un po’ diversamente. La
longevità viene prima (24%), seguita
da cultura aziendale (19%) e forte
presenza sul mercato/ leadership (19%).
Kelly Global Workforce Index™
When considering applying for a job, what organizational attribute influences you the most? (By region)
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Social media
presence
OtherCorporate social
responsibility
Reputation
for innovation
LongevityFinancial
performance
Strong market
presence
Corporate
culture
All countries
APAC
EMEA
Americas

VALUTARE I DATORI DI LAVORO
Å Dai risultati dell’indagine risulta
chiaramente che i dipendenti e quanti
cercano lavoro sono sempre più abili
nel decidere quale sia per loro il miglior
percorso professionale. Nel valutare i
potenziali datori di lavoro, il fattore più
importante è la reputazione dell’azienda
e del brand (58%), seguita dalla sede di
lavoro (52%). Certamente, il corporate
brand è molto più importante della
reputazione del management. In sintesi,
il corporate brand sta diventando sempre
più l’employment brand, soprattutto
per i lavoratori più qualificati.
What factors do you use to evaluate potential employers? (By region)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
OtherTurnover
statistics
Reputation of
management
Flexible work
arrangements offered
LocationCorporate brand
reputation
Evaluating Employers
All countries
APAC
EMEA
Americas

FATTORI CHE GUIDANO LA SCELTA DEL LAVORO (PER REGION)
Å Nello scegliere un’opportunità
professionale piuttosto che un’altra,
i lavoratori dichiarano che i fattori
più considerate sono la realizzazione
personale/l’equilibrio tra lavoro e vita
private (39%) e la crescita/avanzamento
personale (36%). Entrambi sono
più rilevanti rispetto a retribuzione
e benefit, menzionati dal 19%.
Which of the following factors would drive your decision to accept one job/position over another? (By region)
Factors that Drive job choice by region
AMERICAS
38%
39%
18%
2%
3%
EMEA
40%
32%
20%
1%
6%
APAC
37%
38%
20%
1%
4%
ALL
COUNTRIES
39%
36%
19%
1%
4%
Personal fulﬁllment/work-life balance
Personal growth/advancement
Compensation/beneﬁts
Corporate sovereignty/goodwill
Other
AMERICAS
38%
39%
18%
2%
3%
EMEA
40%
32%
20%
1%
6%
APAC
37%
38%
20%
1%
4%
ALL
COUNTRIES
39%
36%
19%
1%
4%
Other
AMERICAS
38%
39%
18%
2%
3%
EMEA
40%
32%
20%
1%
6%
APAC
37%
38%
20%
1%
4%
ALL
COUNTRIES
39%
36%
19%
1%
4%
Other
AMERICAS
38%
39%
18%
2%
3%
EMEA
40%
32%
20%
1%
6%
APAC
37%
38%
20%
1%
4%
ALL
COUNTRIES
39%
36%
19%
1%
4%
Other
AMERICAS
38%
39%
18%
2%
3%
EMEA
40%
32%
20%
1%
6%
APAC
37%
38%
20%
1%
4%
ALL
COUNTRIES
39%
36%
19%
1%
4%
Other

FATTORI CHE GUIDANO LA SCELTA DEL LAVORO (PER GENERAZIONE)
Å Tra i gruppi generazionali, il modo di
considerare le opportunità professionali
cambia con l’avanzare dell’età. La
realizzazione professionale/equilibrio tra
lavoro e vita privata diventa sempre più
importante man mano che le persone
maturano ed è il fattore più considerato
tra i Baby Boomers. Per la Gen Y, invece,
la considerazione più importante è la
crescita professionale – cosa che riflette le
loro priorità di carriera a breve termine.
Which of the following factors would drive your decision to accept one job/position over another? (By generation)
Factors that Drive job choice by generation
BABY
BOOMERS
48%
25%34%41%
19%2%
7%
GEN X
41%
19%
1%
4%
GEN Y
34%
20%
1%
4%
BABY
BOOMERS
48%
25%34%41%
19%2%
7%
GEN X
41%
19%
1%
4%
GEN Y
34%
20%
1%
4%
Other
BABY
BOOMERS
48%
25%34%41%
19%2%
7%
GEN X
41%
19%
1%
4%
GEN Y
34%
20%
1%
4%
BABY
BOOMERS
48%
25%34%
19%2%
7%
GEN X
41%
19%
1%
4%
Other

FATTORI CHE INFLUENZANO LA SCELTA DEL LAVORO (PER REGION)
Å Quando si tratta di prendere
decisioni di carattere professionale, ci
sono persone che influenzano la scelta
di un datore di lavoro potenziale –
genitori, partner, amici, selezionatori
– ma la stragrande maggioranza degli
intervistati dichiara che, in ultima
analisi, prevale il giudizio personale.
Il 70% circa dichiara di prendere da
solo decisioni di questo tipo. Questo
dato è più alto nella Region Americas
(77%) e più basso in APAC (63%).
Who has the most influence in determining your choice of job? (By region)Inﬂuence on job selection by region
AMERICAS (%)
0 20 40 60 80 100
0 20 40 60 80 100
EMEA (%)
0 20 40 60 80 100
APAC (%)
0 20 40 60 80 100
ALL COUNTRIES (%)
Nobody—I decide for myself
Spouse/signiﬁcant other
Parents
Other family
Friends
Recruiters
Other
Current work colleagues
Former work colleagues
1 221377 3 1 11
122241868 11
1122241670 1
1171863 34 2 1

FATTORI CHE INFLUENZANO LA SCELTA DEL LAVORO (PER GENERAZIONE)
Å Il partner pesa maggiormente
sulle decisioni professionali per gli
individui della Gen X rispetto alle altre,
mentre i genitori hanno un’influenza
maggiore sugli individui della Gen Y.
Who has the most influence in determining your choice of job? (By generation)
Parents
Other family
Friends
Recruiters
Other
Inﬂuence on job selection by generation
GEN Y (%)
0 20 40 60 80 100
0 20 40 60 80 100
GEN X (%)
0 20 40 60 80 100
BABY BOOMERS (%)
67 16 7 2 2 1113
69 21 2 2 1111 2
78 14 2 1111 1
Parents
Other family
Friends
Recruiters
Other
Inﬂuence on job selection by generation
GEN Y (%)
0 20 40 60 80 100
0 20 40 60 80 100
GEN X (%)
0 20 40 60 80 100
BABY BOOMERS (%)
67 16 7 2 2 1113
69 21 2 2 1111 2
78 14 2 1111 1

Å Mentre l’influenza di partner, amici e
genitori può essere modesta, sempre più
lavoratori e candidati si affidano ai social
media per prendere decisioni riguardanti
la carriera. Circa 4 persone su 10 (41%)
usano il proprio network sui social
media nella fase decisionale. Questa
percentuale è più alta nell’APAC, dove
più della metà degli intervistati (58%)
utilizza i social media, contro il 40% di
EMEA e il 33% dell’Americas. I lavoratori
più qualificati e specializzati sono più
propensi ad utilizzare il proprio network
sui social media nel prendere decisioni
che riguardano la carriera, rispetto a quelli
meno specializzati (rispettivamente, il
48% contro il 36%). È interessante notare
che l’attrazione esercitata dai social
media nell’atto di prendere decisioni che
impattano sulla carriera non è limitata
alle generazioni più giovani. Sempre più
individui appartenenti ai Baby Boomers o
alla Gen X si uniscono a quelli della Gen Y
nell’utilizzo del web a scopi professionali.
SOCIAL MEDIA E SCELTE PROFESSIONALI
Do you use your social media network
when making career/employment
decisions? (% Yes by region)
33% 40% 58% 41% 44% 45% 40%
Social Media and job decisions by region Social Media and job decisions by gen
AMERICAS EMEA APAC ALL
COUNTRIES
0
10
20
30
40
50
60
GEN Y GEN X BABY
BOOMERS
0
10
20
30
40
50
60
Più di un quarto degli intervistati
(30%) è propenso a cercare lavoro
tramite i social media piuttosto che
attraverso i metodi tradizionali.
• All’interno della region APAC, quasi
la metà (48%) degli intervistati è
incline a cercare lavoro tramite i
social media piuttosto che sfruttando
i canali tradizionali; dato, questo,
significativamente più alto rispetto ad
Americass (26%) ed EMEA (24%).
• Le generazioni più giovani, Gen
Y (32%) e Gen X (30%), sono più
propense a farlo, rispetto alle
vecchie (Baby Boomers 26%).
• I lavoratori più qualificati sono
più propensi a farlo (31%)
rispetto agli altri (29%).
Do you use your social media network
when making career/employment
decisions? (% Yes by generation)
33% 40% 58% 41% 44% 45% 40%
Social Media and job decisions by region Social Media and job decisions by gene
AMERICAS EMEA APAC ALL
COUNTRIES
0
10
20
30
40
50
60
GEN Y GEN X BABY
BOOMERS
0
10
20
30
40
50
60

I risultati dell’indagine mostrano che molti
lavoratori si sentono sottostimati e pensano
spesso di licenziarsi. Per molti lavoratori, è
particolarmente vivo il bisogno di sentire che
OPPORTUNITÀ DI FARE UN LAVORO INTERESSANTE/
STIMOLANTE – LE CHIAVI DELLA RETENTION
Mentre i lavoratori sono particolarmente interessati alla realizzazione personale e ad avanzare
nel proprio lavoro, molti non si sentono supportati in questo dall’attuale datore di lavoro.
SEZIONE 2
il proprio lavoro ha un “senso”.
È, questa, una questione che va al cuore
di ciò che stimola e motiva gli individui,
e in particolar modo i lavoratori.

CAPIRE IL “SENSO” DEL LAVORO (PER REGION)
Å L’indagine evidenzia che, in una
gamma di opzioni, la capacità di eccellere
o svilupparsi è fondamentale affinché
gli individui percepiscano il “senso” del
proprio lavoro (74% degli intervistati).
Essa viene prima di tutti gli altri fattori,
inclusa la connessione con i collaboratori,
l’allineamento ai propri valori personali,
la connessione alla strategia aziendale e il
coinvolgimento nella community. Quanto
detto è ancor più vero nella Region
Americass e APAC, rispetto ad EMEA.
How do you define or derive “meaning” from your work? (By region)
77% 70% 76% 74% 38% 43% 43% 41% 39% 41% 46% 41% 27% 32% 34% 31% 31% 26% 30% 28% 3% 2% 2% 2%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
OtherCommunity
involvement
Connection to
corporate strategy
Alignment to
personal values
Connection with
co-workers
Ability to excel/
develop in my ﬁeld
Understanding the meaning of work REGION
All countriesAPACEMEAAmericas

Å Il focus sullo sviluppo personale è più
pronunciato tra i lavoratori più giovani.
CAPIRE IL “SENSO” DEL LAVORO (PER GENERAZIONE)
How do you define or derive “meaning” from your work? (By generation)
2% 3% 4%29% 26% 28%31% 35% 32%41% 43% 47%44% 41% 44%77% 74% 67%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
OtherCommunity
involvement
Connection to
corporate strategy
Alignment to
personal values
Connection with
co-workers
Ability to excel/
develop in my ﬁeld
Understanding the meaning of work GENERATION
Baby BoomersGen XGen Y

SODDISFAZIONE PROFESSIONALE
Å Quando si chiede ai lavoratori del
proprio lavoro attuale e se si sentano
soddisfatti per quello che fanno, solo
una risicata metà dichiara di percepire
che il lavoro dia un senso alla propria
vita. La percezione di tale “vuoto
motivazionale” interessa trasversalmente
tutti i gruppi generazionali.
Does your current employment provide you with a sense of “meaning?” (% Yes, by generation)Job Fulﬁllment by generation
47% 49% 48%
GEN Y GEN X BABY BOOMERS

Å Analogamente, quando si chiede ai
lavoratori se si sentono riconosciuti e
valorizzati dal proprio datore di lavoro,
poco meno della metà di tutti gli
intervistati risponde affermativamente.
Globalmente, solo il 44% dichiara
di sentirsi valorizzato dal proprio
datore di lavoro, con la percentuale
più alta in APAC (51%), seguita da
Americas (45%) ed EMEA (39%).
RICONOSCIMENTO DA PARTE DEL DATORE DI LAVORO
Do you feel that you are valued by your current employer? (% Yes, by region)Employment recognition
45% 39% 51% 44%
AMERICAS EMEA APAC ALL COUNTRIES

Å Alla luce di questo stato di sconforto
tra i lavoratori, non sorprende che,
per molti, il pensiero di lasciare sia
diventato una costante. Più di un
terzo (37%) degli intervistati pensa
spesso di lasciare il proprio lavoro e il
proprio datore di lavoro. Questo dato
è più alto in EMEA (43%), rispetto ad
APAC (39%) ed Americas (28%).
FATTORI DI PREOCCUPAZIONE LEGATI AL LAVORO (PER REGION)
Do you frequently think about quitting your current job and leaving your employer? (% Yes, by region)Job Jitters by region
28% 43% 39% 37%

FATTORI DI PREOCCUPAZIONE LEGATI AL LAVORO (PER GENERAZIONE)
Å La Generazione X è quella più
preoccupata al riguardo, col 43%
di persone che pensano spesso di
dimettersi, percentuale più alta rispetto
a Gen (38%) e Baby Boomers (37%).
Do you frequently think about quitting your current job and leaving your employer? (% Yes, by generation)Job Jitters by generation
38% 43% 37%

AFFRONTARE L’ANGOSCIA LEGATA AL LAVORO (PER REGION)
Å Per i datori di lavoro, questa
massa critica d’individui che pensano
costantemente alle dimissioni rappresenta
un alto costo potenziale, in termini
di reclutamento ed interruzione del
business. I datori di lavoro avranno,
talvolta, qualche segnale del fatto
che i dipendenti sono insoddisfatti e
pensano di dimettersi, ma più spesso
ciò accadrà a sorpresa, e troppo tardi
per rimediare. Più di un terzo (35%)
degli intervistati dichiara che non
informerebbe il proprio datore di lavoro
dell’intenzione di cambiare azienda.
All’interno della Region EMEA, quattro
su dieci (40%) non informerebbero di
ciò il proprio datore di lavoro, rispetto al
35% dell’APAC e al 28% delle Americas.
How likely are you to share your potential plans to move to another organization with your employer, with the
thought that this may result in changes that may motivate you to stay? (Total unlikely, by region)Confronting job anguish by region
28% 40% 35% 35%

AFFRONTARE L’ANGOSCIA LEGATA AL LAVORO (PER GENERAZIONE)
Å Tra i gruppi generazionali, i
Baby Boomers (42%) e quelli della
Generazione X (40%) sono i meno
propensi a condividere questi progetti
con il proprio datore di lavoro. Al
contrario, gli appartenenti alla Gen Y
sono più possibilisti, circa l’eventualità
di esprimere insoddisfazione e
trovare una soluzione al problema.
How likely are you to share your potential plans to move to another organization with your employer, with the
thought that this may result in changes that may motivate you to stay? (Total unlikely, by generation)Confronting job anguish by generation
33% 40% 42%

Å In qualsiasi momento, una larga
fetta di lavoratori è soggetta a frequenti
mutamenti. Globalmente, i due terzi dei
lavoratori (66%) intendono cercare un
altro lavoro entro il prossimo anno; dato,
questo, in significativa crescita rispetto
al 59% del 2009. L’insoddisfazione è
più marcata nelle Americas, dove il
67% intende cercare un nuovo lavoro,
contro il 45% del 2009. In APAC,
invece, i dati sono rispettivamente,
62% e 59%; in EMEA, invece, la
percentuale resta stabile al 67%.
CAMBIARE LAVORO
Do you intend to look for a job with another organization within the next year? (% Yes, by region)
40%
50%
60%
70%
80%
2012201120102009
Job Switching
All countries
APAC
EMEA
Americas

FELICITÀ LEGATA AL LAVORO
Å Sono sempre di meno i lavoratori felici
del proprio lavoro, rispetto a pochi anni
fa, anche se c’è stata una certa inversione
di tendenza, negli ultimi 12 mesi,
rispetto al momento peggiore della crisi
finanziaria globale. A livello mondiale, il
53% degli intervistati si dichiara felice del
proprio lavoro, in ribasso rispetto al 59%
del 2009, ma in crescita se comparato al
47% raggiunto nel 2011. Questo calo si
è verificato, negli ultimi 3 anni, sia nelle
Americas che in EMEA. L’APAC, invece,
è andata in controtendenza, registrando
lavoratori più contenti oggi che nel
2009, probabilmente come conseguenza
dell’inversione di tendenza economica
in Asia. Nelle Americas, la percentuale
di lavoratori felici del proprio lavoro è
scesa dal 69% al 54% tra 2009 e 2012.
In EMEA, la percentuale è passata dal
54% al 49% nello stesso periodo.
Are you happy in your job? (% Yes, by region)
40%
50%
60%
70%
80%
2012201120102009
Job Happiness
All countries
APAC
EMEA
Americas

PERCHÈ I DIPENDENTI RESTANO
Å Nel valutare occupazioni alternative
o la permanenza nell’attuale posto di
lavoro, gli intervistati dichiarano che le
ragioni principali che li porterebbero
a restare sono il fatto che il lavoro
piaccia (15%), la retribuzione e i benefit
(12%) e l’impossibilità di trovare
un’altra occupazione simile (12%).
What is the primary reason that you remain with your current employer? (Top five, by region)
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Opportunities
for advancement
Cannot ﬁnd
similar employment
Salary/beneﬁtsOtherEnjoy the work
Why Employees Stay
All countries
APAC
EMEA
Americas

UN LAVORO INTERESSANTE E STIMOLANTE
Å I due fattori principali che
renderebbero i lavoratori più legati al
proprio datore di lavoro sono rimasti
stabili rispetto all’anno scorso: 1) un
lavoro più interessante/ stimolante
(29% nel 2011, 28% nel 2012), 2) una
retribuzione più alta e maggiori benefit
(26% nel 2011, 24% nel 2012).
• Tra le region, il lavoro più
interessante/stimolante è al
primo posto in EMEA (34%).
• Per quanto riguarda il sentirsi più
legati al proprio datore di lavoro,
un’occupazione più interessante e
stimolante è citata significativamente
più tra i profile più specializzati che tra
gli altri (rispettivamente, 31% e 26%).
• Le opportunità di crescita e un lavoro
interessante e stimolante sono fattori
ritenuti important da tutti i lavoratori,
per aumentare retention e senso di
lealtà verso il datore di lavoro, ma
lo sono in maniera particolare per i
profile più specializzati e qualificati.
What one factor makes you feel more committed or “engaged” with your job? (By region)
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Opportunity
for working
from home
or remotely
More support
with health,
fitness and
well-being
from employer
More
flexible work
arrangements
More or
improved
training
OtherA better
work/life
balance
More
meaningful
responsibility
Higher salary
and benefits
More
interesting or
challenging work
Interesting/challenging work REORDERED - USE THIS ONE
All countries
APAC
EMEA
Americas

OPPORTUNITÀ DI CRESCITA
Å Parlando di ciò che, con maggiori
probabilità, potrebbe indurre i
lavoratori a cambiare occupazione,
a parte retribuzione e benefit, ai
primi posti si piazzano la mancanza
di opportunità di carriera (21%) e le
carenze del management (20%).
What factors would most likely cause you to leave your organization? (By region)
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Concern
with
corporate
reputation
Lack of
ﬂexible work
arrangements
StressPoor
communication
Poor staff
morale
OtherInadequate
work/life
balance
Poor
management
Poor salary/
beneﬁts
Lack of
opportunities
for advancement
Opportunities to develop REORDERED - USE THIS ONE
All countries
APAC
EMEA
Americas

RICONOSCIMENTI (PER REGION)
Å La ricompensa preferita per un lavoro
ben svolto è un bonus in denaro (41%),
seguito da una promozione (32%), mentre
il 13% dichiara di non ritenerla necessaria.
L’attrazione esercitata dalla prospettiva di
una promozione si attesta su livelli vicini a
quelli del bonus in denaro nelle Americas
e in APAC, mentre in EMEA il bonus è
la forma di ricompensa più gettonata.
What is your preferred way of being rewarded for good performance at work? (By region)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Small giftA day off workPublic acknowledgement
among colleagues
None requiredPromotionFinancial bonus
Rewarding Performance by region
All countries
APAC
EMEA
Americas

RICONOSCIMENTI (PER GENERAZIONE)
Å Gli individui appartenenti a
Generazione X e Baby Boomers sono
fortemente favorevoli ai bonus in
denaro come ricompensa per i successi
professionali, mentre quelli della Gen
Y preferiscono la promozione.
What is your preferred way of being rewarded for good performance at work? (By generation)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Small giftA day off workPublic acknowledgement
among colleagues
None requiredPromotionFinancial bonus
Rewarding Performance by generation
Baby Boomers
Gen X
Gen Y

I dati del KGWI suggeriscono che le aziende
che vogliano attrarre e trattenere i candidati
di maggior talent debbono fare di più che
limitarsi a badare alle proprie performance
HR; il riconoscimento del brand e la
cultura aziendale influenzano in maniera
determinante il modo in cui esse vengono
percepite sul mercato del lavoro in senso
più ampio. Similmente, i dipendenti in forza
sono, virtualmente, “ambasciatori del brand”
della propria azienda. I futuri dipendenti
li cercano, e giocano un ruolo cruciale nel
comunicare caratteristiche quali la cultura
del business e gli stili del management.
Le differenze di atteggiamento tra le varie
generazioni rispetto a questioni quali
recompense, soddisfazione professionale
e sviluppo professionale riflettono
una sfida ancor più grande per HR e
management, in moltissime aziende.
Essenzialmente, ciò che va bene per una
generazione non è detto che vada bene per
un’altra. I gruppi di lavoro multi generazionali
pongono un problema particolare ai
manager, che si trovano spesso loro stessi ad
avere a che fare con problemi generazionali.
I risultati suggeriscono che nel periodo
successive alla crisi finanziaria globale, i
lavoratori restano in uno stato d’incertezza.
Le difficoltà economiche e il clima del
mondo degli affari in genere hanno
contribuito a creare un certo grado di
angoscia circa la sicurezza del lavoro
e le prospettive di carriera, e ciò ha
determinato agitazione ed inquietudine.
La recessione economica che ha colpito la
gran parte del mondo sviluppato ha lasciato
segni profondi. Non soprende che, quando
i lavoratori sondano il mercato del lavoro,
sono al tempo stesso più selettivi e più sicuri
di ciò che si aspettano dal lavoro stesso.
E se non possono averlo nelle
posizioni attuali, non staranno
certamente seduti ad aspettare.
CONCLUSIONE
RESTARE O ANDARE?
Quanti sono in cerca di nuove opportunità professionali hanno accesso
ad una vasta gamma di fonti d’informazioni, nonce ad opportunità mai
viste in passato di esercitare pressioni sulle aziende affinché venga
attentamente valutato il potenziale di carriera dei singoli individui.

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IL KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX
Il Kelly Global Workforce Index è un’indagine annuale che sonda le opinioni dei lavoratori su temi
che riguardano il lavoro e il luogo di lavoro. Più di 168mila persone delle region Americas, EMEA
e APAC hanno partecipato all’edizione 2012. L’indagine è stata condotta da RDA Group
per conto di Kelly Services.
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kellyservices.it

Acquisizione e retention nella guerra dei talenti

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