Obiettivo del seminario erogato via web è quello di fornire ai partecipanti gli strumenti metodologici per individuare le linee strategiche di una attività imprenditoriale, sia essa in fase di strart-up oppure già consolidata sul mercato. Un’impresa vincente è un’impresa orientata al marketing, in grado di mettere al centro del proprio business i clienti e i loro bisogni, di cogliere le mutazioni del mercato, di trasformare le sfide in opportunità, di pianificare strategicamente tutte le azioni, ma soprattutto di avere una vision ben definita. E tu cosa aspetti? La tua impresa sa dove andare? Destinatari: Il webinar si rivolge a manager, professionisti, dirigenti e consulenti che vogliano approfondire le tecniche di pianificazione e di marketing strategico.

1. La tua
impresa
I FONDI INTERPROFESSIONALI PER LA FORMAZIONE
sa dove PER I DIPENDENTI DI VILLA CHIARUGI
CONTINUA
andare? 23 A 2012
PRILE
23 APRILE 2012

2. BENVENUTI
Valeria Raito
Resp. Fondi
Interprofessionali e
Sviluppo Business
Coordinamento degli interventi e moderazione
dibattito
2/54

3. BENVENUTI
1. Difficoltà tecniche?
Inviare e-mail a twebinar@triboomanagement.it
2. La registrazione del Webinar sarà disponibile su
www.triboomanagement.it
3. Al termine, riceverete un invito per la compilazione
del Webinar Satisfaction
4. A coloro che compileranno il WEBinar Satisfaction
sarà inviato l’attestato di partecipazione
3/54

4. Webinar – Pannello di controllo
• Mostra / Nascondi il pannello di
controllo
• Per gli utenti iPad/Smartphone
questo pannello al momento non è
disponibile
• Configura e Prova l’audio del tuo
sistema
• Attraverso la Questions invia
domande al presentatore
• Alza la mano per chiedere la parola
• Per gli utenti iPad/Smartphone
inviare un sms al 3351288334
4/54

5. Relatore
Marco Sprocati
Amministratore, Consulente
di Direzione e Formatore
5/54

6. Obiettivo del Webinar
Aspetti metodologici per
individuare le linee
strategiche di un’attività
imprenditoriale o di un
business.
6/54

7. Indice
• Scenario
• Cosa fare
• Comportamento strategico
• Il proprio business
• Oceano blu
• Perpetual β-Organization
7/54

8. Indice
• Scenario
• Cosa fare
• Comportamento strategico
• Il proprio business
• Oceano blu
• Perpetual β-Organization
8/54

9. La tua impresa sa dove andare?

10. La tua impresa sa dove andare?
10

11. La tua impresa sa dove andare?
11/54

12. La tua impresa sa dove andare?
12/54

13. La tua impresa sa dove andare?
13/54

14. La tua impresa sa dove andare?

15. La tua impresa sa dove andare?
15/54

16. Indice
• Scenario
• Cosa fare
• Comportamento strategico
• Il proprio business
• Oceano blu
• Perpetual β-Organization
16/54

17. 3. Ricorso più a capitali
2. Necessità di lobbying
propri che ai
verso la politica e tra le
finanziamenti (in seguito
reti d’imprese
1. Integrazione delle alla crisi finanziaria)
culture per
l’immigrazione (anche
per i talenti) 4. Aumento servizi
premium/lusso paesi
emergenti, ma anche
aumento servizi low
cost paesi avanzati
5. Visione a breve,
minore propensione
al rischio => necessità
Driver internazionali del rischio
7. Globalizzazione 6. Digital
17/54

18. 3. Difficoltà finanziarie
2. Creare reti d’imprese e imprese=> maggior
reti di professionisti valore aggiunto a minor
1. Settori con aziende di costo
nicchia e champion
“globali” che tirano
l’economia.
4. Essenzialità dei
servizi e loro efficacia
nell’immediato
5. Visione a breve,
minore propensione
Driver nazionali al rischio => necessità
del rischio
7. Energia, PA, Banche,
Trasporti, Made in Italy, 6. Digital
Turismo , WEB
18/54

19. 2. Massima
Focalizzazione e
3. Globalizzazione
profondità della catena
del valore
1. Obiettivi ambiziosi
4. Innovare-Innovare-
Innovare (alcuni
punti % fatturato)
Approccio
5. Attaccatti ai
clienti!!!! =>
Customer Experience
step
7. Leadership (anche con 6. Collaboratori FEDELI
giovani e donne) e QUALIFICATI
19/54

20. Indice
• Scenario
• Cosa fare
• Comportamento strategico
• Il proprio business
• Oceano blu
• Perpetual β-Organization
20/54

21. Definizione
La Strategia non è altro che una serie di
azioni che un’organizzazione attua per:
Rispondere alle sollecitazioni esterne
Anticipare i cambiamenti del suo ambiente
competitivo
21/54

22. La Strategia Competitiva
Il successo o il fallimento di un’impresa dipendono
dalla sua capacità di competere.
La realizzazione di una strategia competitiva
consente all’azienda di fronteggiare concorrenti
(e non solo) che operano nello stesso settore:
1. Sopravvivenza
2. Mantenimento
3. Sviluppo
22/54

23. Ambiente Esterno-Risorse Interne
Finanziatori
Istituzioni
Concorrenti
Fornitori
Clienti
Fenomeni Sociali
AMBIENTE ESTERNO
Sopravvivenza
Mantenimento
Sviluppo
RISORSE INTERNE
Finanziarie Finalizzate al
Strutturali raggiungimento degli
Tecnologiche obiettivi
Organizzative
Umane 23/54

24. Come competere?
Gli interrogativi cui deve rispondere la strategia competitiva:
DOVE COMPETERE?
COME COMPETERE?
1. Visione
1. Approccio strategico
2. Missione
2. Obiettivi
3. Sistema Competitivo
24/54

25. Sviluppo Strategia
• Sviluppare una strategia è, oggi, molto più complesso
Previsione-estrapolazione
(concetto di Long Range Planning in crisi)
Sopravvivenza=Competitività
(semplificazione delle regole del gioco)
Confronto internazionale
(ampliamento geografico)
Aumento complessità
(aspetti sociali, tecnologici, economico-finanziari)
Orientamento
Cambiamento
Strategico
continuo
diffuso
25/54

26. La posizione competitiva
Clienti
Technology
advances
Prestazioni
Social change relative
interaction
Learning change
Concorrenti
Noi
e non solo
Prezzi relativi
26/54

27. I pilastri del Comportamento Strategico
Definizione del Business
Posizionamento strategico
Fattori Critici di successo
Vantaggio e posizionamento competitivo
Catena del Valore
Prestazioni critiche
Azioni Rilevanti Funzionali
27/54

28. 28/54

29. Indice
• Scenario
• Cosa fare
• Comportamento strategico
• Il proprio business
• Oceano blu
• Perpetual β-Organization
29/54

30. Occorre capire bene il proprio settore
Insieme di business che hanno
in comune:
1. Tecnologie, sistemi di
produzione, mercati, materie
prime, ecc…
2. Sistema competitivo proprio e
distinguibile
30/54

31. Identificazione del business: in un’industria d’imballaggio
Derek Abell Abell
Matrice di
31/54

32. Un caso d’innovazione: tecnologia e funzioni d’uso
32/54

33. Con l’identificazione del business si individuano anche:
Specifici fattori di successo
Particolari sistemi competitivi
Eventuali minacce ed opportunità
Inoltre è possibile utilizzare in modo corretto le metodologie di “analisi di
portafoglio”
33/54

34. La Matrice General Electric -McKinsey
Attrattività di un settore
Grado di attrattività del settore
Elevato Medio Basso
Investimento e Crescita
Elevato Selettività
crescita selettiva
Capacità
Crescita Mietitura/
competitiva Medio Selettività
selettiva abbandono
Basso Mietitura/ Mietitura/
Selettività
abbandono abbandono
34/54

35. La Matrice Boston Consulting Group
Attrattività dei nostri prodotti
Alto
Star Question Mark
Tasso di crescita
del mercato
(utilizzo di cassa)
Cash Cow Dog
Basso
Basso Quota relativa Alto
di mercato
35/54
(generazione di cassa)

36. Le caratteristiche di un settore industriale
1. Struttura del business del settore e della segmentazione
del mercato
2. Stadio del ciclo di vita del settore
3. Lunghezza del ciclo di vita dei prodotti
4. Dimensioni e tasso di sviluppo del settore
5. Ampiezza geografica del sistema competitivo e dell’area
di commercializzazione
6. Grado di concentrazione della domanda
7. Livello di innovazione (prodotti, processi, applicazioni e
materie prime)
8. Livello del contenuto tecnologico
9. Barriere alla diffusione della tecnologia
36/54

37. Il modello di Porter
37/54

38. I Fattori critici di successo
38/54

39. I Fattori critici di successo
39/54

40. I Fattori critici di successo
40/54

41. 41/54

42. Indice
• Scenario
• Cosa fare
• Comportamento strategico
• Il proprio business
• Oceano blu
• Perpetual β-Organization
42/54

43. STRATEGIA OCEANO BLU
STRATEGIA OCEANO ROSSO STRATEGIA OCEANO BLU
Competere nell’attuale spazio di Creare uno spazio di mercato
mercato incontestato
Battere la concorrenza Aggirare la concorrenza
Sfruttare la domanda Creare e conquistare una nuova
esistente domanda
Assecondare il trade-off tra costo e Spezzare il trade-off tra costo e
valore valore
Allineare i processi aziendali alla Allineare i processi aziendali con il
scelta strategica di differenziazione doppio obiettivo della
o contenimento differenziazione e del
dei costi contenimento dei costi
Strategia Oceano Blu: W. Chan Kim – Renée Mauborgne 43/54

44. COME FORMULARE UN STRATEGIA OCEANO BLU
Fattori di Rischio attenuato
Principi per la formulazione
da ciascun principio
Ridefinire i confini del Rischi legati alla ricerca di
mercato nuove opportunità
Porre il focus sul quadro
Rischi legati alla pianificazione
complessivo, non sui numeri
Estendere la dimensione Rischi legati alla dimensione
oltre la domanda esistente della domanda
Seguire la giusta sequenza Rischi legati al modello di
strategica business
Principi per la messa in Fattori di Rischio attenuato
pratica da ciascun principio
Superare i principali ostacoli
Rischi organizzativi
organizzativi
Integrare le modalità di
Rischi manageriali
attuazione nella strategia stessa 44/54

45. Alcuni esempi oceano blu
45/54

46. 46/54

47. Indice
• Scenario
• Cosa fare
• Comportamento strategico
• Il proprio business
• Oceano blu
• Perpetual β-Organization
47/54

48. Essere una Perpetual β-Organization ©: il nostro approccio
Cosa vuol dire essere un’azienda Perpetual β-Organization ©:
Life Long
Learning
Continuous
Agile Evolution and
Change
Technology
advances
Social change
interaction Perpetual Customer
Responsive β- Experience
Oriented
Learning change Organization
Digital
Flessible
Innovation
Efficient
To Be a Perpetual β-Organization ©: Copyright Triboo Management srl
48/54

49. Essere una Perpetual β-Organization ©: il nostro approccio
Essere una Perpetual β-Organization © vuol dire:
1. reinventare il nostro lavoro continuamente.
2. "imparare, disimparare e reimparare"
il mestiere, ogni anno, attraverso la formazione …..la pratica del fare le attività si sta
continua e auto-formazione, perché ..... evolvendo ben oltre la
capacità di rimanere
Perpetual Beta significa che i
presidi tipici sul management che aggiornati su cosa c'è da
risiedono prevalentemente nelle sapere per esercitare la
funzioni di HR e Organizzazione professione in futuro.
devonocedere il passo a
idee non convenzionali Perpetual Beta significa
e a una continua e che ciò che è successo lo
scorso anno è già obsoleto.
diffusa innovazione.
To Be a Perpetual β-Organization ©: Copyright Triboo Management srl
49/54

50. Essere una Perpetual β-Organization ©: il nostro approccio
Nel definire le Imprese «Perpetual Beta» facciamo riferimento a due caratteristiche
fondamentali:
continua evoluzione, costante cambiamento
Un indicatore della loro presenza è:
1. L’orientamento alla customer experience
2. L’innovazione digitale
3. la presenza di un sistema di social learning per la rete di
professionalita’ legate all’organizzazione
4. Una strategia in continua evoluzione.
To Be a Perpetual β-Organization ©: Copyright Triboo Management srl
50/54

51. 51/54

52. 52/54

53. Inoltre puoi far parte della nostra
Community su:
www.triboomanagement.it
WEBinar ITALIA
53/54

54. 54/54