Esiste sul luogo di lavoro un fattore chiave che possa migliorare sia la redditività di un’azienda che la sua capacità di attrarre e trattenere i talenti migliori? In tutta Europa la collaborazione sta diventando proprio quell’opportunità. I due terzi dei dirigenti europei concordano sul fatto che l’adozione di forme di lavoro flessibili comporti un importante impatto sui risultati di bilancio e riduca i costi operativi. Si segnala inoltre un aumento del 39% della produttività del singolo dipendente nelle aziende in cui le modalità di lavoro flessibile sono permesse. Kelly® , come pioniere nel settore del reclutamento di personale e nello studio delle preferenze della forza lavoro, fornisce dettagli approfonditi sul tema della collaborazione come fattore oggi fondamentale per i lavoratori di tutto il mondo.

1. LA COLLABORAZIONE
NELL’AMBIENTE DI LAVORO
IN EUROPA
Uno sguardo ai trend occupazionali secondo i dati del KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX
TM
2015

2. La collaborazione nell’ambiente di lavoro
Esiste un fattore chiave sul luogo di
lavoro che possa migliorare sia la
redditività aziendale che la capacità di
attrarre e trattenere i talenti migliori?
La collaborazione sta diventando
proprio quel fattore.
MILLENNIALS GEN X
BABY
BOOMERS
Il modo in cui i diversi gruppi generazionali percepiscono il
potenziale (proprio e degli altri) riguardo la collaborazione ha
un grande ed efficace impatto nell’influenzare proprio i suoi
benefici. Come differiscono dunque le loro percezioni?
Percezioni generazionali
32%
I MILLENNIALS
TENDONO A DARE
IMPORTANZA ALLA
COLLABORAZIONE
LA GENERAZIONE X
PRIVILEGIALAVORARE
IN AUTONOMIA
PIUTTOSTO CHE
SENTIRSI PARTE DI
UNA SQUADRA
I BABY BOOMERS
TENDONO A NON
ESSERE AL PASSO
CON LA TECNOLOGIA
Lavoro altamente autonomo con
limitata possibilità di lavorare in team e
collaborare con altri (preferenza che va
dal 5% al 30%)
Ambiente altamente collaborativo,
team multifunzionali (preferenza che
va dal 41% - 80%)
LE CARATTERISTICHE DELL’AMBIENTE DI LAVORO IDEALE PER I TALENTI EUROPEI, PER PAESE
Ambiente altamente collaborativo vs lavoro altamente autonomo
60%67%
47% 36% 34%
21%21%39%
Per i lavoratori europei sono 3 le
caratteristiche più importanti per definire
un ambiente di lavoro ideale:
60% un ambiente altamente collaborativo
44% una cultura dell’innovazione e della creatività
43% una organizzazione del lavoro flessibile
Irlanda
UK
Lussemburgo
Belgio
Danimarca
Norvegia
Italia
Russia
Portogallo
Francia
PoloniaGermania
Svizzera
Ungheria
Svezia
Paesi Bassi

3. /3
Indice
4 / Introduzione
5 / Collaborazione ed
empatia come elementi
chiave per il successo
aziendale
7 / Costruire una cultura della
collaborazione
8 / La visione dei lavoratori
sulla cultura della
collaborazione
10 / L’ambiente di lavoro
ideale è collaborativo
13 / Ci sono ancora sfide da
affrontare per stabilire
un ambiente di lavoro
collaborativo
15 / Le competenze non
vengono sfruttate nel
modo giusto
17 / La collaborazione e la
“bottom line”
19 / I Millennials danno valore
alla collaborazione
22 / Sfatare un mito: le
percezioni nazionali
e generazionali sulle
abitudini collaborative
24 / Un consiglio ai datori
di lavoro: evitate
l’esaurimento ai
collaboratori migliori
26/ Panoramica e
metodologia
INDICE

4. /4
Introduzione
INTRODUZIONE
Esiste sul luogo di lavoro un fattore chiave che possa migliorare sia la redditività di un’azienda che
la sua capacità di attrarre e trattenere i talenti migliori?
In tutta Europa la collaborazione sta diventando proprio quell’opportunità. I due terzi dei dirigenti
europei concordano sul fatto che l’adozione di forme di lavoro flessibili comporti un importante
impatto sui risultati di bilancio e riduca i costi operativi. Si segnala inoltre un aumento del 39%
della produttività del singolo dipendente nelle aziende in cui le modalità di lavoro flessibile sono
permesse.1
Allo stesso tempo i talenti tra i Millennials - un segmento della popolazione con delle abilità
fondamentali per guardare al futuro - esprimono un desiderio sopra la media di poter lavorare in
ambienti agili, inclusivi e collaborativi.
In uno scenario europeo in cui i candidati qualificati scarseggiano, è importante per i datori di
lavoro capire che è possibile creare un ambiente di lavoro collaborativo, e che una tale situazione
potrebbe contribuire sia a promuovere l’impegno dei lavoratori che a raggiungere un vantaggio
competitivo.
Kelly Services, come pioniere nel settore del reclutamento di personale e nello studio delle
preferenze della forza lavoro, fornisce dettagli approfonditi sul tema della collaborazione come
fattore oggi fondamentale per i lavoratori di tutto il mondo. Oltre ad analizzare le preferenze dei
lavoratori e i dati psicografici sulla base dei risultati del sondaggio del Kelly Global Workforce
Index™ (KGWI) 2014 e 2015, il presente studio prende in considerazione i dati risultanti dalla Kelly
Free Agent Research (2015) e da altre ricerche secondarie.
Salvo diversa indicazione, tutte le statistiche provengono dai risultati di un recente studio sul
mondo del lavoro condotto da Kelly.
Visitate il sito kellyservices.com per ulteriori studi, articoli e approfondimenti.
INDICE

5. /5 COLLABORAZIONE ED EMPATIA COME ELEMENTI CHIAVE PER IL SUCCESSO AZIENDALE
Collaborazione ed empatia come
elementi chiave per il successo aziendale
Empatia
Definita come una profonda intelligenza
emotiva strettamente connessa alla
competenza culturale, l’empatia
permette a coloro che la possiedono
di vedere il mondo attraverso gli occhi
degli altri e comprenderne così le loro
prospettive esclusive.2
Collaborazione
La collaborazione è caratterizzata
da team molto diversificati che
lavorano assieme, sia dentro che
fuori l’azienda, per creare valore
migliorando l’innovazione, le relazioni
con i clienti e l’efficienza.3
Per avere successo, le aziende hanno bisogno di assumere persone che siano sia collaborative
che empatiche, e creare un ambiente che possa nutrire e incoraggiare queste capacità.
Assumere e trattenere più persone
collaborative ed empatiche:
• Rafforza l’employer brand
• Migliora l’assunzione e il mantenimento
della posizione lavorativa, perchè di
maggiore appeal per i millennials
• Incoraggia una squadra di talenti più
differenziata promuovendo un processo di
decision making inclusivo
• Ne risulta un coinvolgimento più alto
dei talenti grazie a un maggior senso di
soddisfazione e appartenenza all’azienda, e
una maggiore fiducia verso i collaboratori e
i dirigenti quando si presentano opportunità
di partecipare ad attività di collaborazione
• Migliora la salute e il benessere dei
dipendenti
I guadagni top- e bottom-line includono:
• Lavoratori più consapevoli del processo
produttivo
• Un miglioramento della redditività
Migliore sviluppo del prodotto:
• Assicura un modello consumer-centric
• Diminuisce il tempo di ingresso del
prodotto nel mercato (time to market - TTM)
• Incoraggia più innovazione
INDICE

6. /6
“Il cambiamento è una costante. I problemi sono globali.
L’informazione è a portata di mano. Nell’era di Wikipedia,
importa davvero quanto si riesce a memorizzare?
Ciò che è più importante è considerare il punto di vista degli
altri - sia che si stia sviluppando una nuova tecnologia, o
negoziando o anticipando le incertezze. In effetti, quanto
bene facciamo - sia in un’aula di scuola che in sala riunioni -
dipende più che mai da quanto bene riusciamo a stringere
e a mantenere le relazioni. Per questo l’empatia è la
nuova alfabetizzazione: essenziale per noi per comunicare,
collaborare e dirigere”
—Stuart Foundation4
DIRIGERE
INDICE

7. MIGLIORAMENTO DEI RISULTATI
Il brand del datore di lavoro è più
forte, attrattivo e riesce a trattenere
talenti diversi e altamente competenti -
specialmente i Millennials e i profili con
competenze professionali o tecniche.
Il Talento è più coinvolto, portando a
un maggiore sforzo lavorativo e a una
maggiore produttività.
Sia il talento che l’azienda nel
complesso sono più resilienti alle
fluttuazioni del mercato.
Il TTM è più veloce, migliorando il
posizionamento sul mercato.
I ricavi sono più alti.
CAMBIAMENTO CULTURALE
Saper collaborare è la nuova valuta nell’era della resilienza da
carriera. Costruire, formare e sviluppare competenze diventa una
parte della retribuzione.
Le idee innovative vengono concepite all’interno di silos e
confini all’interno di un’azienda (tramite partner e fornitori),
inoltre stimolano il confronto attraverso maggiore fiducia e
comunicazione.
L’atteggiamento collaborativo è preferito e maggiormente premiato
rispetto a quello competitivo.
Una cultura che favorisce l’empatia e la collaborazione deve essere costantemente alimentata e supportata dai ruoli dirigenziali.
/7
Costruire una cultura della collaborazione
COSTRUIRE UNA CULTURA DELLA COLLABORAZIONE
GUIDARE DALL’ALTO
In un recente sondaggio globale di McKinsey, è
stato rilevato che nell’89% dei casi la differenza
tra le organizzazioni forti e deboli, in termini
di efficacia della leadership, è determinata da
quattro caratteristiche5
:
1. Essere di supporto
2. Ricercare prospettive differenti
3. Risolvere efficacemente i problemi
4. Lavorare con forte orientamento al risultato
Adottare una “politica della porta aperta” aiuta,
così come essere trasparenti nelle strategie e
negli obiettivi aziendali.
FORMARE TUTTI I TALENTI
Non si devono solo formare i dipendenti full -
time. Bisogna incoraggiare tutti i dipendenti a:
• Sviluppare competenze trasversali
fondamentali come l’ascolto, l’empatia e la
comunicazione
• Appianare le differenze tra stili lavorativi
generazionali e sfatare falsi miti.
I programmi di formazione e di sviluppo
sono importanti per il 66% dei talenti a livello
globale.
FORMARE E UTILIZZARE TEAM DIFFERENTI
Per tutti i progetti e le decisioni essenziali per il
risultato, è meglio ingaggiare team composti da:
• Categorie di Talenti (inclusi i dipendenti,
collaboratori esterni e i partner)
• Aree funzionali
• Fattori demografici (incluse le fasce di età e
le diverse appartenze etniche)
UTILIZZARE TECNOLOGIE DI COLLABORAZIONE
Occorre supportare/incentivare la creazione
di blocchi culturali che possano aiutare a
raggiungere meglio i risultati. Per esempio:
• McKinsey Istitute suggerisce che una
connessione totale tra i talenti tramite
tecnologie di social networking può
migliorare la produttività dei lavoratori dal
20% al 25%.6
• L’utilizzo di video conferenze (ancora poco
utilizzate) permette la “presenza” anche
quando si lavora da remoto.
Le realtà innovative considerano la creazione di una cultura del lavoro come una priorità assoluta per competere efficacemente in condizioni di mercato in rapida
evoluzione e volatilità. Queste non sono condizionate dal vecchio modo di pensare al concetto di collaborazione come un’attività legata al lavoro “extra”
COMPONENTI FONDAMENTALI
Mantenere i team in una dimensione gestibile e
disegnare una forza lavoro intelligente a sostegno
di una collaborazione formale e informale
INDICE

8. /8 LA VISIONE DEI LAVORATORI SULLA “CULTURA DELLA COLLABORAZIONE”
In Europa, come negli Stati Uniti (USA),
le aziende potrebbero migliorare nel
promuovere un ambiente di lavoro
collaborativo. Meno della metà (47%) dei
lavoratori europei afferma che il loro datore di
lavoro attuale o più recente (fisico e virtuale)
promuove la collaborazione e l’inclusione sul
posto di lavoro.
La Norvegia (52%) e la Russia (57%) guidano
il campione in questa direzione, mentre il
Regno Unito (U.K.) e la Danimarca rimangono
indietro al 35%.
Al contempo, solo il 40% degli europei
intervistati crede che la propria struttura
organizzativa promuova la collaborazione
e l’inclusione. Con il 57% e il 24%, Russia
e Danimarca si posizionano alle estremità
opposte.
Data l’importanza del tema, vi è un urgente
bisogno di miglioramento. Secondo i dati
raccolti dal KGWI del 2014 e del 2015, i talenti
europei considerano crescita professionale e
personale come aree chiave per migliorare gli
ambienti di lavoro.
La visione dei lavoratori sulla
“cultura della collaborazione”
Il 65% dei lavoratori europei
afferma che le iniziative volte a
migliorare l’equilibrio tra lavoro
e vita privata contribuiscono
ad aumentare l’attrattività del
datore di lavoro.
Il 64% considera che le
opportunità di avanzamento
di carriera costituiscono
un driver importante nella
decisione di accettare un
lavoro piuttosto che un altro.
Il 43% dei lavoratori europei
afferma che il datore di lavoro
promuove e incoraggia
costantemente una cultura
della collaborazione.
Il 59% parla di formazione
di valore e programmi di
sviluppo.
Il 33% afferma che gli sforzi
maggiori vengano fatti per
trattenere gli innovatori e i
lavoratori con conoscenze
chiave
Il 26% si sente pienamente
coinvolto dall’attuale datore
di lavoro
Crescita professionale e sviluppo personale sono la chiave per
rendere gli ambienti di lavoro più attrattivi
Gli assetti, i processi e le innovazioni che includono la collaborazione
possono incrementare il coinvolgimento dei dipendenti
43%
64% 59%65%
33% 26%
INDICE

9. /9 LA VISIONE DEI LAVORATORI SULLA “CULTURA DELLA COLLABORAZIONE”
La visione dei lavoratori sulla “cultura della
collaborazione” (continua)
Opinioni generazionali
Il 4% dei lavoratori
italiani dichiara di
sentirsi coinvolto dal
datore di lavoro, contro
il 39% dei lavoratori
norvegesi.
L’ 8% dei lavoratori
portoghesi si sente
molto valorizzato dal
proprio datore di
lavoro, contro il 22%
dei lavoratori norvegesi
e russi.
8/22%
Il 33% dei lavoratori
irlandesi dichiara di
essere più fedele al
proprio datore di
lavoro rispetto all’anno
precedente.
Le opportunità internazionali
rendono un’azienda attraente per il
42% dei Millennials, contro il 24%
dei Baby Boomers.
Gratifiche non tradizionali e benefit
sono importanti per il 33% dei
Millennials, contro solo il 22% dei
Baby Boomers.
L’equilibrio tra lavoro e vita privata
è importante per il 63% dei
Millennials, contro il 68% della
Generazione X.
Trarre una sensazione di “scopo”
dal lavoro è importante per il 37%
dei millennials, contro il 39%
della Generazione X e il 44% dei
Baby Boomers.
33%
42/24%
63/68%
33/22%
37/39/44%
Il 41% dei lavoratori
ungheresi e inglesi si
sentono meno fedeli
rispetto allo scorso anno.
41%
Le carenze delle politiche del lavoro a livello EMEA porta a importanti disparità tra i Paesi.
La cultura della collaborazione sul lavoro è ben lontana dall’essere diffusa.
In Europa, come negli Stati Uniti, sono stati fatti molti passi in avanti
nel rendere gli ambienti di lavoro più favorevoli e di supporto alla
collaborazione. Tuttavia, queste tipologie di ambienti di lavoro non
sono molto comuni.
L’ 84% dei lavoratori europei afferma che lavorare per un’azienda
innovativa e moderna è importante, ma solo il 18% è fortemente
d’accordo sul fatto che la loro cultura aziendale abbraccia l’innovazione
e il cambiamento, e solo il 14% è estremamente convinto che la
struttura organizzativa promuova attivamente la collaborazione e
l’inclusione. *Vedere pagina 18 per ulteriori opinioni
generazionali
4/39%
INDICE

10. /10
L’ambiente di lavoro ideale è collaborativo
L’AMBIENTE DI LAVORO IDEALE È COLLABORATIVO
Nel descrivere il loro ambiente di lavoro
ideale, i lavoratori europei si concentrano su
elementi che rendono la loro vita quotidiana
più flessibile e collaborativa.
Le 3 caratteristiche top che ricercano in
un ambiente lavorativo ideale sono: forme
di lavoro flessibile (43%), una cultura
dell’innovazione e della creatività (44%) e un
ambiente altamente collaborativo (60%).
Il desiderio di lavorare in un ambiente
altamente collaborativo è al primo posto in
Belgio, Francia, Italia e Portogallo (dall’80% al
60%), mentre forme di lavoro flessibile sono
richieste da lavoratori tedeschi, ungheresi,
olandesi, svedesi, novergesi, danesi e inglesi
(dal 54% al 64%).
Similmente alla tendenza che si ha negli
Stati Uniti, i talenti professionaltechnical
europei spiccano in misura maggiore per il
loro interesse, sopra la media, rivolto agli
stessi elementi. I segmenti IT, scientifici
e ingegneristici pongono maggiormente
l’accento sulla capacità dell’azienda di fornire
loro le più recenti tecnologie e attrezzature di
alto livello (dal 63% all’80%)
Ambiente altamente collaborativo, team
multifunzionali
Lavoro altamente autonomo con limitata possibilità
al lavoro di squadra e limitata possibilità di
collaborare con gli altri.
60%
14%
62%
35%
63%
36%
59%
29%
71%
32%
Competitivo, dove i premi ed i rischi sono elevati 14%
Team virtuali 32%
Struttura organizzativa gerarchica tradizionale 25%
Cultura dell’innovazione e della creatività dove si
mette alla prova lo status quo 44% 49%
29%
54%
31%
39%
26%
54%
27%
Struttura organizzativa a matrice 29%
Organizzazione del lavoro tradizionale - orario 9-18
per tutti 25%
Forme di lavoro flessibile come smart working e orari
flessibili 43% 41%
25%
57%
21%
46%
26%
43%
22%
Ritmo veloce con un costante cambiamento - sempre
qualcosa di nuovo 28%
Entrare in contatto con le più recenti tecnologie e
attrezzature di alto livello 39% 52%
20%
37%
17%
14%
61%
18%
47%
15%
16%
37%
21%
31%
14%
15%
49%
22%
25%
9%
9%
Percentuale degli intervistati
con skill tecniche e professionali
che classificano le caratteristiche
dell’ambiente di lavoro ideale
sopra, sotto o a pari alla media
europea
Engineering
Financeand
accounting
Information
technology
Science
Le caratteristiche per un ambiente di lavoro ideale secondo i talenti
europei (medie dei paesi vs medie categorie occupazionali):
Europa
INDICE

11. /11
L’ambiente di lavoro ideale è collaborativo
(continua)
L’AMBIENTE DI LAVORO IDEALE È COLLABORATIVO
Percentuale di coloro che hanno risposto in Europa, Medio
Oriente e Africa (EMEA) e che posizionano le caratteristiche
dell’ambiente di lavoro ideale sopra, sotto o al pari (+/- 2%)
della media dell’area
Le caratteristiche di un ambiente di lavoro ideale
secondo i talenti Europei (media dell’ area vs
media nazionale): Europa
Globale
Belgio
Danimarca
Francia
Germania
Ungheria
Irlanda
Italia
Lussemburgo
PaesiBassi
Norvegia
Polonia
Portogallo
Russia
Svezia
Svizzra
UK
Ambiente altamente collaborativo, team multifunzionali 60% 57% 68% 70% 63% 54% 44% 56% 80% 58% 55% 69% 52% 67% 55% 41% 57% 54%
Cultura dell’innovazione e della creatività dove si mette alla
prova lo status quo 44% 39% 50% 19% 41% 35% 50% 40% 50% 46% 41% 40% 38% 43% 46% 56% 42% 42%
Forme di lavoro flessibile come smart working e orari flessibili 43% 54% 49% 64% 30% 62% 61% 43% 34% 38% 57% 57% 50% 29% 47% 57% 50% 54%
Entrare in contatto con le più recenti tecnologie e attrezzature
di alto livello 39% 44% 43% 24% 27% 41% 33% 44% 54% 30% 39% 33% 35% 43% 54% 36% 34% 46%
Team virtua 32% 37% 38% 26% 27% 20% 36% 32% 41% 46% 34% 34% 41% 38% 32% 42% 25% 37%
Struttura organizzativa a matrice 29% 29% 23% 30% 24% 35% 33% 25% 34% 24% 27% 29% 31% 26% 29% 35% 30% 30%
Ritmo veloce con un costante cambiamento - sempre
qualcosa di nuovo 28% 32% 29% 23% 25% 14% 16% 25% 47% 36% 24% 34% 33% 28% 35% 26% 21% 33%
Struttura organizzativa gerarchica tradizionale 25% 27% 21% 21% 27% 21% 24% 25% 18% 22% 24% 15% 28% 25% 28% 18% 25% 31%
Organizzazione del lavoro tradizionale - orario 9-18 per tutti 24% 32% 21% 28% 30% 15% 20% 27% 19% 22% 15% 10% 46% 28% 20% 17% 21% 28%
Competitivo, dove i premi ed i rischi sono elevati 14% 21% 14% 6% 12% 5% 8% 21% 12% 10% 12% 20% 15% 21% 18% 14% 9% 21%
Lavoro altamente autonomo con limitata possibilità al lavoro
di squadra e limitata possibilità di collaborare con gli altri. 14% 18% 10% 15% 9% 6% 16% 12% 6% 12% 14% 27% 20% 5% 30% 16% 9% 15%
INDICE

12. “Grazie alla collaborazione c’è l’opportunità che emergano
idee innovative e che vengano sfruttate le più diverse
capacità, il che può migliorare il modo in cui la vostra
azienda fa business - spesso in modi inaspettati e da risorse
inaspettate. Ecco perché una filiera di talenti affidabili è così
importante. Può aiutare ad assicurare che venga mantenuta
un impronta di business coerente, il che è particolarmente
necessario quando ci si scontra con sfide inaspettate che
richiedono soluzioni economicamente vantaggiose”.
—Mark Lanfear, KellyOCG Global Practice lead, Life Sciences7
INNOVAZIONE
INDICE

13. /13
Quando un gruppo di lavoro è efficiente, tutti
sembrano più bravi, ma un cambiamento
in tale direzione può risultare difficoltoso.
In tutta Europa un clima di lavoro positivo
e collaborativo può migliorare la riga del
bilancio fino al 30%, riducendo sensibilmente
anche il tasso di assenza e di turnover. 8
Ma la collaborazione inizialmente può essere
scomoda. Quando si mettono insieme i
migliori talenti, organizzando il lavoro in
maniera nuova o diversa, i lavoratori possono
essere restii o lasciarsi sfuggire le opportunità
di crescita, proprio perché più concentrati sulla
competizione con gli altri.
Ci sono ancora sfide da affrontare per istituire
un ambiente di lavoro collaborativo
CI SONO ANCORA SFIDE DA AFFRONTARE PER ISTITUIRE UN AMBIENTE DI LAVORO COLLABORATIVO
Adattarsi alla cultura della collaborazione
richiede due passi importanti. In prima battuta
è necessario identificare e dare potere ai
collaboratori più importanti che possono
trainare e aiutare i colleghi ad adattarsi a
processi più flessibili e più collaborativi.
In Europa, fino al 70% degli ambienti di lavoro
in cui si lavora in team è influenzato dallo
stile e dall’approccio dei loro leader, ma molti
fanno ancora fatica a creare un ambiente
collaborativo nonostante vogliano muoversi in
questa direzione.9
Come seconda cosa, le aziende devono
effettivamente tenere traccia dell’impatto delle
pratiche di cambiamento sui collaboratori top
e i loro team.
Se non gestita bene, la vasta abbondanza
di opzioni e possibilità può condurre a
un esaurimento/collasso, a un più basso
coinvolgimento e ad attriti dovuti a
un’eccessiva collaborazione (collaboration
overload).10
INDICE

14. /14 CI SONO ANCORA SFIDE DA AFFRONTARE PER ISTITUIRE UN AMBIENTE DI LAVORO COLLABORATIVO
Ci sono ancora sfide da affrontare per istituire un
ambiente di lavoro collaborativo (continua)
Opportunità
La collaborazione può rinvigorire le aziende coinvolgendo
completamente i dipendenti, migliorando la capacità di trattenerli
e aumentando l’innovazione. Nonostante i benefit riconosciuti che
porta con sé la collaborazione, molte aziende avvertono pressione nel
mantenere lo status quo.
Le Sfide
Mentre le aziende crescono e si adattano alle condizioni dei mercati attuali,
emergono nuovi tipi di organizzazione del lavoro che attraversano la filiera dei
talenti, tra i quali avere a che fare con team lontani e geograficamente sparsi,
collaboratori esterni e altre forme di contratto flessibili. Allo stesso tempo, le
aziende continuano a provare a “far più con meno”, ampliando i carichi di lavoro
mentre si restringono i budget. E tutto ciò si aggiunge alla sfida di favorire la
collaborazione sull’ambiente di lavoro.
Nel dettaglio le sfide comprendono:
• Abbattere i compartimenti stagni e condividere le informazioni
finora trincerate
• Andare oltre la concezione che la collaborazione generi
“confusione” e che porti via tempo
• Gestire differenti organizzazioni e stili di lavoro con lo stesso team
• Condividere la reputazione del team quando i meriti sono di tutti
i componenti.
• Trovare persone con le soft skill giuste, inclusa la capacità di
collaborare.
• Assicurarsi che la collaborazione sia usata effettivamente per
indirizzare i risultati di business, piuttosto che diventare la scusa
per un sovraccarico di riunioni. Ogni talento deve essere coinvolto
nelle riunioni quando serve - quando i suoi contatti, opinioni o
informazioni non si possono ottenere in altri modi.1
Per muoversi verso un ambiente più collaborativo, si
possono considerare questi approcci:
• Essere sicuri che i lavoratori comprendano i benefici della
collaborazione.
• Promuovere, incoraggiare e ricompensare i comportamenti
collaborativi attraverso una forte leadership.
• Investire in tecnologie collaborative e leader che siano di
sostegno per far sì che i progetti proseguano tra le varie
sessioni di lavoro.
• Tenere traccia dei risultati degli sforzi collaborativi e
mostrare a tutti i risultati degli investimenti in tal senso.
INDICE

15. /15 LE COMPETENZE NON VENGONO SFRUTTATE NEL MODO GIUSTO
Le competenze non vengono sfruttate nel
modo giusto
Nonostante si parli molto di come le hard skill
siano necessarie, le soft skill come il pensiero
critico, il problem solving, la perseveranza,
la collaborazione e la curiosità sono cruciali
affinché i dipendenti crescano nel migliore
dei modi in un mondo in rapida evoluzione e
guidato dalla tecnologia.12
Un sondaggio OECD condotto su 33 paesi
europei mostra come l’abilità nelle soft skill
sia associata positivamente con molti aspetti
del benessere individuale, inclusa la salute, la
fiducia negli altri e la partecipazione in attività
per la comunità o di volontariato.13
Nonostante ciò, sapere trovare le giuste soft
skill nei candidati europei è ancora una sfida.
Questo è parzialmente dovuto a una
significativa incompatibilità di alcune
competenze nell’area di interesse, un trend
che è strettamente connesso a una bassa
soddisfazione sul lavoro e a un aumento del
turnover dei dipendenti.
Nel 2014, il 43% dei dipendenti nell’Unione
Europea (EU) svolgevano lavori diversi rispetto
alle loro capacità o qualifiche. Questo dato
colpisce più severamente i giovani, i lavoratori
emigrati, e quelli che lavorano part-time o a
contratto. I lavoratori sovraqualificati erano più
presenti in Romania, Grecia, Cipro Slovenia
e UK, mentre l’essere sottoqualificati era
una caratteristica più prevalente in Austria,
Germania, Estonia e Lituania.14
Quello che una persona riesce a fare con
le sue competenze è tanto importante
quanto le capacità stesse. I datori di lavoro
possono giocare un ruolo molto importante
nell’assicurare che le skill e le abilità dei
lavoratori europei vengano utilizzate nella
maniera più produttiva possibile. Accrescere
il potere dei lavoratori incoraggiando la
loro autonomia, discrezionalità, controllo e
responsabilità - tutti elementi di collaborazione
- può stimolare i dipendenti a sfruttare tutte le
loro soft skill o a svilupparne altre.
INDICE

16. /16 LE COMPETENZE NON VENGONO SFRUTTATE NEL MODO GIUSTO
Le competenze non vengono sfruttate nel
modo giusto (continua)
Grecia
Lituania
Spagna
Portogallo
Irlanda
Italia
Cipro
Malta
Lussemburgo
Austria
Germania
Paesi Bassi
Lettonia
Estonia
Danimarca
Belgio
UK
Svezia
Francia
Ungheria
Polonia
Bulgaria
Romania
Repubblica Ceca
Slovenia
Slovacchia
Polonia
Sovraqualificati SottoqualificatiGiusto
match
Il fenomeno dei “cattivi utilizzi delle competenze” in Europa
Fonte: European Commission, “Skills challenges in Europe,” July 2014, http://skillspanorama.cedefop.europa.eu/sites/default/files/EUSP_AH_SkillsChallenges_0.pdf.
0% 20% 60% 80%40% 100%
INDICE

17. /17
La collaborazione ha un effetto diretto sulla
redditività. Aiuta le aziende a accelerare
l’innovazione e a consolidare posizioni
competitive sul mercato.
Secondo uno studio di Hay Group sugli
ambienti di lavoro in Europa, un ambiente
aziendale positivo e che favorisca la
collaborazione può aumentare la bottom line
dell’azienda fino al 30%, e allo stesso tempo
ridurre sensibimente l’assenza dei dipendenti
e il tasso di turnover. Inoltre, un recente studio
di A.T. Kearney sull’innovazione collaborativa
ha dimostrato come il 71% delle aziende si
aspettino che oltre un quarto dei loro profitti
siano generati grazie alla collaborazione
innovativa entro il 2030.16
La questione principale è che le nazioni
europee differiscono molto nella loro capacità
La collaborazione e la “bottom line”
LA COLLABORAZIONE E LA “BOTTOM LINE”
di guadagnare vantaggi competitivi attraverso
la collaborazione e l’innovazione. Secondo
un report della Commissione Europea sulle
performance dell’innovazione, alcune delle
economie più innovative al mondo si trovano
in Europa, ma proprio in Europa si trovano
anche molti paesi con un urgente bisogno di
incrementare il proprio potenziale.17
Secondo il “Summary Innovation Index”,
quando si parla di innovazione le nazioni
europee possono essere divise in quattro
gruppi, con diverse performance:
• Innovation Leaders: Danimarca, Finlandia,
Germania, Olanda e Svezia, che hanno
prestazioni ben al di sopra della media
europea
• Strong innovators: Austria, Belgio, Francia,
Irlanda, Lussemburgo, Slovenia e regno
Unito, le cui prestazioni si situano sopra o
vicino alla media europea
• Moderate innovators: Croazia, Cipro,
Repubblica Ceca, Estonia, Grecia, Ungheria,
Ialia, Lettonia, Lituania, Malta, Polonia,
Portogallo, Slovacchia e Spagna, con
performance sotto la media europea.
• Modest innovators: Bulgaria e Romania,
che si trovano molto al di sotto della media
europea.
L’innovazione portata dalla collaborazione
potrebbe essere, per l’intera area,
la soluzione per risolvere in maniera
sostenibile numerosi trend globali che
incombono. Tra questi l’innovazione in
aumento di altre aree geografiche, la
scarsità di talenti giovani e capaci, e la
presenza di modelli di business inediti
animati dalla digitalizzazione.18
INDICE

18. “Una collaborazione efficente
e costante ha un impatto
fondamentale sull’innovazione del
business, sulle performance, sulla
cultura e sulla bottom line.”
19
IMPATTO
INDICE

19. /19 I MILLENNIALS DANNO VALORE ALLA COLLABORAZIONE
I Millennials danno valore alla
collaborazione
In tutto il mondo le dinamiche generazionali
stanno rimodellando gli ambienti di lavoro, e
l’Europa non fa eccezione. Più di un lavoratore
su tre (34%) negli Stati Uniti è un Millennial, e
questo sta portando le aziende ad un cambio di
rotta. Da un modello di struttura organizzativa
piatta a un modello flessibile, collaborativo, e
con spazi di lavoro iper connessi: le preferenze
dei Millennials stanno ridefinendo attivamente il
concetto del successo, della carriera, del lavoro
di squadra e della produttività.
Questo trend generale ha una ampia eco in
Europa. Interrogati su quanto i loro datori di
lavoro, attuali o più recenti, incoraggino la
collaborazione, la creatività e l’innovazione
sul luogo di lavoro, i Millennials europei
continuano a dar punteggi più alti o al pari di
quelli dei Baby Boomers o della Generazione X.
Questo dato suggerisce che i datori di lavoro
attuali o recenti soddisfano ampiamente le
priorità dei millennial.
Questa propensione nel rendere il luogo
di lavoro il più accogliente possibile per
i millennial si potrebbe spiegare con una
caratteristica demografica chiave: circa un
quinto degli under 25 in Europa è senza lavoro,
e i Millennials contano solo per il 24% della
popolazione adulta in età da lavoro.
Il fatto che i Millennials siano essenzialmente
una scarsa risorsa in Europa è una sfida per
i business che fanno affidamento sull’agilità,
sul dinamismo e sull’innovazione per crescere
ed espandersi. Per attrarre e trattenere i
Millennials, l’ambiente di lavoro deve essere
per loro il più ospitale possibile.
INDICE

20. /20 I MILLENNIALS DANNO VALORE ALLA COLLABORAZIONE
I Millennials danno valore alla collaborazione
(continua)
Un’analisi generazionale su cosa stanno facendo gli attuali o più recenti datori di
lavoro dei Millennials per promuovere la collaborazione sull’ambiente di lavoro
Il posto di lavoro (fisico o virtuale) promuove la
collaborazione e l’integrazione
La struttura organizzativa promuove la
collaborazione e l’integrazione
La cultura aziendale abbraccia l’innovazione e il
cambiamento
I manager promuovono e incoraggiano
costantemente una cultura aziendale di
coinvolgimento
L’azienda fa grandi sforzi per trattenere gli
innovatori e i dipendenti con conoscenze chiave
È importante lavorare per un’azienda
innovativa e orientata al progresso
L’ambiente di lavoro (incluso il training, la
comunicazione e la leadership) supporta i lavoratori
a esprimere performance di alto livello
EMEA
media Millennials Gen X
Baby
boomers
La percentuale di risposte è considerata sopra,
sotto o nella media (+/-2%) dell’area EMEA
Il sondaggio mostra come la collaborazione
non venga naturale alla maggior parte dei
lavoratori, in particolare a quelli nati prima
dei millennial. Cambiare il modo di pensare
delle generazioni precedenti è uno sforzo
non semplice, ma un approccio che prenda
in considerazione le differenze generazionali
potrebbe aiutarli ad adattarsi in ambienti più
collaborativi, aumentando allo stesso tempo
anche le strategie per trattenere i Millennials.24
47%
43%
46%
40%
33%
43%
84%
INDICE

21. Universalmente, i talenti Millennials spiccano per il loro
desiderio sopra la media di poter lavorare in un ambiente
che abbia nelle sue caratteristiche la collaborazione.
Nonostante voler cambiare il modo di pensare delle
generazioni precedenti non sia un’impresa facile né a
breve termine, una ricerca mostra come i comportamenti
collaborativi, come ad esempio il mostrare empatia,
possano essere appresi. Un approccio generazionale a
questi programmi potrebbe essere utile alle aziende che
ambiscono a promuovere un ambiente collaborativo e,
contemporaneamente, a migliorare le loro strategie per
trattenere i Millennials.
GUIDARE
INDICE

22. /22 SFATARE UN MITO: LE PERCEZIONI NAZIONALI E GENERAZIONALI SULLE ABITUDINI COLLABORATIVE
Sfatare un mito: le percezioni nazionali
e generazionali sulle abitudini
collaborative
Luoghi comuni nazionali
In Europa, come ovunque, gli stereotipi
nazionali sono comuni. Quando si fanno
domande circa le caratteristiche dei loro
colleghi europei, la maggior parte tende ad
associare i tedeschi con l’affidabilità, mentre
gli italiani e i greci sono visti come i meno
affidabili.26
Ma questi cliché semplicemente non sono
veri, come dimostra uno studio di Hay Group
sugli ambienti di lavoro nelle nazioni europee.
La ricerca rivela che, quando si tratta di fare
business, i paesi mediterranei non sono più
rilassati o “alla mano” rispetto alle altre nazioni
europee. Allo stesso modo, le persone del
Nord Europa non sono così rigide e rigorose
come alcuni stereotipi potrebbero suggerire.
La Russia e l’Ucraina presentano ambienti
di lavoro più accoglienti, con più della metà
(55%) del senior management che crea una
atmosfera positiva per i lavoratori. Più dei due
terzi (68%) dei manager italiani creano invece
un ambiente di lavoro demotivante per il loro
staff. Nonostante siano tra i meno autoritari in
Europa, i leader inglesi e irlandesi falliscono
nel momento di motivare i lavoratori, con il
38% che crea una atmosfera demotivante.
Fonte: mappa interattiva su https://www.haygroup.com/uk/flash/index.aspx?file=climatemap.27.07.swf.
D
E
M
O
CRATICO COERCITIV
O
CHESEGNAILPASSO
COACHING
AFFILIATIVO
A
U
TO
RITARIO
Chiispira e fa progredire
Motivatoaraggiungere
e
collabora
tende alla discipli
na
Chi motiva e
Chiincoraggia,delegae
le
personeloscopo
Chi ascolta
Chi è esigent
e
e
crea armonia
costruisceleabilità
STILI DI LEADERSHIP
CHE HANNO IL
MAGGIOR IMPATTO
SUL CLIMA DEL TEAM
6
INDICE

23. /23 SFATARE UN MITO: LE PERCEZIONI NAZIONALI E GENERAZIONALI SULLE ABITUDINI COLLABORATIVE
Sfatare un mito: le percezioni nazionali e
generazionali sulle abitudini collaborative
(continua)
Punti ciechi generazionali
Il modo in cui i gruppi generazionali
percepiscono le rispettive capacità e abitudini,
per quanto riguarda la collaborazione,
influenza enormemente la capacità di un
team o di un’azienda di trarre benefici dalla
collaborazione stessa.I colleghi appartenenti
a generazioni differenti spesso non sono
d’accordo l’uno con l’altro nel valutare le skill
e le capacità proprie di ogni generazione
nel proprio posto di lavoro. Questo crea una
situazione delicata che ha bisogno di essere
risolta per poter aspirare a un ambiente di
lavoro veramente collaborativo.
I Millennials in Europa vedono la loro I
Millennials in Europa considerano la propria
dipendenza dallo strumento tecnologico come
la prova della loro inclinazione naturale al
lavoro di gruppo, mentre gli Generazione X e
i Baby Boomers la vedono più come un modo
per evitare la collaborazione in generale, e in
particolare la comunicazione face-to-face.
Di contro, i Baby Boomers si considerano
come ampiamente adattabili ai nuovi
processi e strumenti, mentre i Millennials e la
Generazione X si considerano incapaci - anche
contrari - ad accogliere i cambiamenti.
Su cinque criteri chiave per
la soddisfazione sul luogo di
lavoro, in 60 paesi (inclusa
l’Europa) i Millennials sono
meno soddisfatti del loro
equilibrio tra lavoro e vita
privata e delle aspettative
dei loro supervisori. La
Generazione X e i Baby
Boomers sono più soddisfatti
rispetto ai millennial in tre
criteri su cinque: mansioni,
ambiente di lavoro e equilibrio
tra lavoro e vita privata.
Queste discrepanze
generazionali sono un trend
costante in Europa e nel resto
del mondo. Questo può anche
spiegare come per i Millennials,
rispetto alla Generazione X e
ai Baby Boomers, ci siano circa
il doppio delle probabilità di
lasciare il lavoro dopo due
anni. La probabilità di lasciarlo
dopo cinque anni è superiore
di una volta e mezzo, mentre
le probabilità di rimanere dopo
dieci anni sono esattamente
la metà., pargonati alla
Generazione X e ai Baby
Boomers.28
media
EMEA
Millennials Gen X Baby
boomers
Relativamente ai loro colleghi:
I Millennials tendono a dare valore al gioco di squadra 31% 39% 21% 20%
I Millennials tendono a comunicare elettronicamente
piuttosto che face-to-face 47% 43% 53% 60%
La Generazione X tendono a privilegiare il lavoro
indipendente piuttosto che far parte di un team 42% 47% 36% 34%
La Generazione X tendono a preferire la
collaborazione piuttosto che il lavoro indipendente 23% 17% 30% 33%
I Baby Boomers tendono a essere non aggiornati e
disinteressati sull’imparare cose nuove 53% 60% 51% 21%
I Baby Boomers tendono a non essere al passo con la
tecnologia 61% 67% 60% 32%
Quanto siete soddisfatti di:
mansioni (il vostro campo di lavoro) 68% 69% 74%
lo spirito di squadra con i vostri colleghi 66% 65% 65%
il vostro ambiente di lavoro 59% 60% 65%
le aspettative del vostro capo/manager/supervisore 56% 52% 55%
il vostro equilibrio vita/lavoro 55% 56% 62%
Sopra, sotto o al pari (+/-2% ) della media (%)
Stereotipi generazionali: i lavoratori europei condividono la loro percezione sulla loro generazione e sulle altre generazioni.
INDICE

24. /24 UN CONSIGLIO PER I DATORI DI LAVORO: EVITATE L’ESAURIMENTO AI COLLABORATORI MIGLIORI
Una ricerca recentemente pubblicata su
Harvard Business Review indica il potenziale
svantaggio, nelle aziende statunitensi, di
esagerare con la collaborazione.29
I dipendenti considerati come risorse
preziose per informazioni, idee e contatti
venire sovraccaricati da richieste di tempo
e di riunioni non necessarie. Questo porta
la ricerca a un sorprendente risultato: quelli
considerati dai loro pari come i collaboratori
più efficienti presentano spesso un impegno e
una soddisfazione di carriera ai livelli più bassi,
fattore che porta a esaurimento, morale a terra
e/o attriti.
La collaborazione è spesso asimmetrica
• Negli Stati Uniti, un terzo delle collaborazioni
con valore aggiunto derivano solo dal 3 al 5 %
dei dipendenti (in base alla ricerca condotta su
più di 300 aziende).
• Un solo “extra miler” - un dipendente che
contibuisce frequentemente al di là del suo
ruolo - può guidare le performance del team
più che tutti gli altri membri assieme.
• Le donne spesso sopportano il peso maggiore
della collaborazione nel lavoro. Lo stereotipo le
rappresenta come portate alla collaborazione e
premurose, così che spesso gli altri si affidano
a loro per un aiuto extra - per esempio si
chiede loro di partecipare a riunioni non
necessarie.
Le risorse collaborative non sono tutte uguali
I collaboratori efficaci posseggono tre tipi di
risorse. La chiave è assicurarsi che tutti gli altri
nell’azienda utilizzino la risorsa più efficiente.
Ad esempio:
• Le risorse informative - le conoscenze
e le skill - possono essere estrapolate e
distribuite agli altri.
• Le risorse sociali - il network di un
collaboratore e l’accesso ad esso - possono
essere utilizzate per aiutare i colleghi a
collaborare meglio senza un significativo
investimento di tempo.
• Le risorse personali - l’accesso diretto al
tempo e alle energie di un collaboratore
- dovrebbero essere a disposizione degli
altri solo se le altre due opzioni non sono
sufficienti.
Se più del 25% delle richieste dei colleghi
sono relative al tempo personale o a riunioni, il
collaboratore rischia l’esaurimento, poiché non
gli rimarrà abbastanza tempo per svolgere il
suo lavoro.
Premiare la collaborazione effettiva
Più o meno il 20% delle “stelle” aziendali
negli Stati Uniti non aiutano affatto i
colleghi. Queste figure sono premiate per il
raggiungimento dei loro obiettivi individuali,
anche se non aiutano i loro colleghi.
Allo stesso tempo, i collaboratori top
potrebbero aiutare l’azienda a raggiungere gli
obiettivi, ma le loro performance nel lavoro
sono basse proprio perché sopraffatti da
troppi impegni.
Le imprese devono imparare a identificare
e premiare coloro che sono sia “stelle” che
collaboratori.
Un consiglio per i datori di lavoro:
evitate l’esaurimento ai collaboratori migliori
Source: Harvard Business Review “Collaborative Overload”.
INDICE

25. /25 UN CONSIGLIO PER I DATORI DI LAVORO: EVITATE L’ESAURIMENTO AI COLLABORATORI MIGLIORI
Considerare i cambiamenti strutturali
Un’opzione è quella di designare “giocatori
utili” che siano disponibili per richieste sul
campo e riducano le richieste nei confronti dei
dipendenti più impegnati.
Un esempio: alcuni ospedali ora assegnano
per ogni piano alle infermiere una figura che
le supervisioni - qualcuno che non abbia
responsabilità di pazienti - così da poter
rispondere efficacemente alle richieste appena
possibile.
Identificare i collaboratori
top a rischio di sovraccaricarli
I tool di network-analysis possono qui venire
in aiuto - per esempio, Do.com esegue il
monitoraggio dei calendari dei dipendenti
e produce report sul tempo trascorso in
riunioni rispetto a quello dedicato al lavoro in
autonomia.
Programmi di CRM possono definire con
precisione il volume, il tipo, l’origine e la
destinazione delle richieste. Le aziende
dovrebbero individuare i talenti a costo
di correre un rischio di sovraccarico e
concentrarsi dunque sulle potenziali leve di
cambiamento.
Incoraggiare il cambiamento nei
comportamenti
Occorre saper mostrare ai talenti più
impegnati come filtrare e dare priorità alle
richieste, dando loro il permesso sia di dire
“no” che di delegare la richiesta a qualcun
altro più adatto a gestirla. È anche possibile
resettare le prassi che riguardano le richieste
di riunioni. A volte un piccolo shock culturale
è necessario. Un esempio: Dropbox ha
cancellato tutte le riunioni ricorrenti per due
settimane.
Utilizzare la tecnologia aziendale e la
struttura fisica
Occorre far avvicinare tra loro i talenti
altamente indipendenti, per agevolare
collaborazioni più brevi face-to-face e scambio
diretto di informazioni, piuttosto che ricorrere
all’utilizzo di riunioni formali. Slack and Chatter
agevolano l’apertura di thread e discussioni.
Syndio e VoloMetrix aiutano i talenti a
prendere decisioni informate sulle attività di
collaborazione.
Un consiglio per i datori di lavoro:
evitate l’esaurimento ai collaboratori migliori (continua)
INDICE

26. /26
Panoramica e metodologia
Kelly: Uno sguardo Uno sguardo ai trend occupazionali
PANORAMICA E METODOLOGIA
Background
Per comprendere meglio le motivazioni che
muovono la forza lavoro che detiene il potere,
e come i datori di lavoro possono meglio
agire e reagire alle aspettative dei dipendenti,
Kelly Services ha sviluppato il Kelly Global
Workforce Index (KGWI), un sondaggio gobale
annuale che è il più ampio studio del suo
genere. Nel 2015 Kelly ha raccolto feedback
da 164.000 lavoratori in 28 paesi, coprendo
una moltitudine di aziende e lavori differenti.
Nel 2014 sono state intervistate circa 230.000
persone in 31 paesi.
Questo studio offre uno sguardo di alto livello
sulla collaborazione nell’ambiente di lavoro,
riferito al lavoratore globale di oggi. Oltre
ad analizzare le preferenze dei lavoratori e
le visioni psicografiche basate sui dati del
sondaggio KGWI 2015 e 2014, questo studio
raccoglie informazioni dai dati del sondaggio
2015 PT Hiring Manager (Stati Uniti e Canada),
ed esplora i macro trend sia dei datori di lavoro
che dei lavoratori, utilizzando risorse secondarie
di ricerca standard.
I candidati qualificati scarseggiano in tutto il
globo. I datori di lavoro in cerca di lavoratori
che supportino la crescita e l’innovazione
devono contenderseli in un mercato in cui le
aziende affrontano una intensa competizione
per assicurarsi e trattenere i migliori talenti.
Considerare l’ambiente di lavoro collaborativo
come una opportunità strategica, che promuove
l’innovazione, il coinvolgimento e l’empatia
- strategia che può essere applicata sia per
attrarre che per trattenere oltre che per le
strategie del flusso di lavoro - può schiudere un
vantaggio che è necessario per le aziende così
come per i talenti.
Per categoria
Numero di risposte
2015 2014
Forza lavoro globale 164,021 229,794
Stato occupazionale
Full time 57,908 66,216
Part time 11,814 16,482
Temporaneo/saltuario/a contratto 16,299 23,680
Disoccupato 12,754 21,451
In cerca di lavoro 22,425 22,161
In pensione 1,060 1,262
Settore industriale
Engineering 11,942 10,792
Finance and accounting 10,287 16,150
Information technology 9,847 10,501
Science 5,694 6,920
Area Geografica
Americhe 102,321 135,049
EMEA 50,107 71,134
Asia-Pacifico 11,593 21,080
Gruppi Generazionali
Gen Y - Millennials (1980–1995) 56,998 64,475
Gen X (1965–1979) 37,428 51,073
Baby boomers (1946–1964) 20,382 28,789
dettaglio delle risposte al KGWI
INDICE

27. /27
Note
1
Polycom, “European companies say flexible working strategies have more financial impact and benefits than cost cutting,” 2012,
http://www.polycom.co.uk/company/news/press-release-filter/2012/20120619.html.
2
Harvard Business Review, “Empathy is still lacking in the leaders who need it most,” Ernest J Wilson III, September 2015,
https://hbr.org/2015/09/empathy-is-still-lacking-in-the-leaders-who-need-it-most.
3
Cisco blog, “Collaboration: what does it really mean,” Carlos Domingos, February 2011, http://blogs.cisco.com/news/collaboration-what-does-it-really-mean.
4
Stuart Foundation, “Start Empathy,” November 12, 2015 http://www.stuartfoundation.org/NewsAndReports/InTheNews/NewsArchive
5
McKinsey Quarterly, “Decoding leadership: What really matters,” By Claudio Feser, Fernanda Mayol, and Ramesh Srinivasan, January 2015,
http://www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_century/decoding_leadership_what_really_matters.
6
McKinsey Global Institute, “The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies,” Michael Chui, James Manyika,
Jacques Bughin, Richard Dobbs, Charles Roxburgh, Hugo Sarrazin, Geoffrey Sands, and Magdalena Westergren, July 2012,
http://www.mckinsey.com/industries/high-tech/our-insights/the-social-economy.
7
Lab Manager, “Working Together Makes Change Work,” Mark Lanfear, February 12, 2015
http://www.labmanager.com/business-management/2015/02/working-together-makes-change-work?fw1pk=2#.Vxjy-PkrLIU
8
Hay Group, “Hay Group climate map,” 2011, https://www.haygroup.com/uk/downloads/details.aspx?id=31345.
9
Hay Group, “Hay Group climate map,” 2011, https://www.haygroup.com/uk/downloads/details.aspx?id=31345.
10
Harvard Business Review, “Collaboration Overload,” January 2016, https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload.
11
Harvard Business Review, “Collaboration Overload,” January 2016, https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload.
12
World Economic Forum, “New vision for education—Unlocking the potential of technology,” 2015,
http://www3.weforum.org/docs/WEFUSA_NewVisionforEducation_Report2015.pdf.
13
Organization for Economic Co-operation and Development (OECD), “Skills matter,” 2016, http://www.oecd.org/skills/skills-matter-9789264258051-en.htm.
14
European Commission, “Skills challenges in Europe”, July 2014, http://skillspanorama.cedefop.europa.eu/sites/default/files/EUSP_AH_SkillsChallenges_0.pdf.
15
Hay Group, “Hay Group climate map”, 2011, https://www.haygroup.com/uk/downloads/details.aspx?id=31345.
16
A.T. Kearney, “What collaborative innovation means for Europe’s future”, Kai Engel, 2015,
https://www.atkearney.com/web/davos-2015/home/-/blogs/what-collaborative-innovation-means-for-europe-s-futu-1?_33_redirect=https%3A%2F%2F
www.atkearney.com%2Fweb%2Fdavos-2015%2Fhome%2F-%2Fblogs%2Fwhat-collaborative-innovation-means-for-europe-s-futu-1.
17
European Commission, “European innovation scoreboard,” 2016, http://ec.europa.eu/growth/industry/innovation/facts-figures/scoreboards_en.
18
World Economic Forum (WEF), “Collaborative innovation: transforming business, driving growth,” August 2015,
http://www3.weforum.org/docs/WEF_Collaborative_Innovation_report_2015.pdf.
19
Raconteur, “Collaboration is good for business,” October 27, 2015 http://raconteur.net/business/collaboration-is-good-for-business
20
Richard Fry, “Millennials surpass Gen Xers as the largest generation in U.S. labor force,” May 2015,
http://www.pewresearch.org/fact-tank/2015/05/11/millennials-surpass-gen-xers-as-the-largest-generation-in-u-s-labor-force.
21
Generally defined as the generation born between 1980 and 1995. Also known as “Generation Y.”
22
IEDP, “A European perspective on millennials,” June 2012, http://www.iedp.com/articles/a-european-perspective-on-millennials.
23
Bruce Stokes, “Who are Europe’s millennials?,” February 2015, http://www.pewresearch.org/fact-tank/2015/02/09/who-are-europes-millennials.
24
UNC Kenan-Flagler Business School, Executive Development White Paper, “Creating a collaborative organizational culture,” 2014,
http://www.kenan-flagler.unc.edu/~/media/Files/documents/executive-development/unc-white-paper-creating-a-collaborative-organizational-culture.pdf.
25
Center for Creative Leadership, “Empathy in the Workplace A Tool for Effective Leadership,” William A. Gentry, Todd J. Weber, and Golnaz Sadri, 2016
http://insights.ccl.org/wp-content/uploads/2015/04/EmpathyInTheWorkplace.pdf
26
Pew Research Center “The new sick man of Europe: the European Union,” May 2013,
http://www.pewglobal.org/2013/05/13/chapter-3-mixed-views-of-leaders-and-each-other.
27
Personnel Today, “Northern Europe has more collaborative work environments than the South”, Laura Chamberlain, July 2011,
http://www.personneltoday.com/hr/northern-europe-has-more-collaborative-work-environments-than-the-south.
28
Nielsen, “Global Generational Lifestyles survey”, 2015, http://www.nielsen.com/us/en/insights/reports/2015/global-generational-lifestyles.html.
29
Harvard Business Review, “Collaboration Overload,” January 2016, https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload.
INDICE

28. Informazioni su Kelly Services
In qualità di workforce solutions provider leader a livello globale, Kelly Services Inc. (NASDAQ: KELYA,
KELYB) e le sue consociate offrono una gamma completa di servizi di outsourcing e consulenza,
somministrazione di lavoro a tempo determinato e indeterminato (previo periodo di prova) o tramite
assunzione diretta nonché ricerca e selezione di personale qualificato e specializzato. Nel 2016, la
società ha festeggiato 70 anni di leadership nel settore. Kelly ha aiutato più di un milione di lavoratori
in tutto il mondo a gestire le proprie opportunità di carriera, trovando direttamente lavoro a 550.000
persone e aiutando gli altri attraverso il proprio network di partner nella gestione della talent supply
chain. Il fatturato della società per il 2015 è stato di 5,5 miliardi di dollari.
Per maggiori informazioni, consultate il sito kellyservices.it e seguiteci su Facebook, LinkedIn e Twitter.
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