スタートアップの戦略&ビジネスモデルの考え方

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スタートアップの初期の戦略やビジネスモデルを作るときに参考になるツールセットと考え方についてのスライドです。
・戦略キャンバス
・バリューチェーン
・活動システムマップ
について触れています。UTokyo 500k の準備資料として作りました。価値提案サイドをまず考えた上に供給サイド (社内業務や活動)、特にバリューチェーン周りを少し考えることでアイデアの質がすぐに上がるんじゃないかなと思います。

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スタートアップの戦略&ビジネスモデルの考え方

  1. 1. スタートアップの戦略& ビジネスモデルの考え⽅ Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ October 3rd, 2016 1
  2. 2. 2 そもそもビジネスモデルと戦略って?
  3. 3. 3 ビジネスモデルとは 企業の存続の仕⽅を 説明するもの 戦略とは 企業の競争優位を 説明するもの
  4. 4. ビジネスモデルという⾔葉は曖昧に使われがちであり、様々な定義があります。今回は Michael Porter の定義に極⼒従って⾔葉を使います。 4 ビジネスモデルと戦略の違い (M. Porter) ビジネスモデル = 存続の仕⽅ どうやってビジネスが成⽴し存続するのか、 その基本を説明するものです。 主にお⾦周りのことに関して何をするのか について考えます。 例) • どうやって利益を上げるのか • コストはどれぐらいになるのか • 売上はどこから得るのか • 収益の上がる事業にするためにはどうす ればいいのか 戦略 = 競争優位の築き⽅ 相対的な⾒⽅で、競合に⽐べてどのように 優位な⽴場を築くかを考えます。 主に何をしないのか(どこに資源を投資す るか、トレードオフを取るか)について考 えます。 例) • コストリーダーシップ戦略 • 差別化戦略 • 集中戦略
  5. 5. 5 でもスタートアップでビジネスモデルの話を あまり聞かないのは何故?
  6. 6. 6 価値 (value) のあるプロダクトを 作るほうがずっと難しいから
  7. 7. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 7 私たちが創業者に最初は ビジネスモデルを気にか けるなと⾔っているのは、 ⼈々が望む何かを作り上 げることの⽅がずっと難 しいからだ。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://www.paulgraham.com/startupmistakes.html (http://www.aoky.net/articles/paul_graham/startupmistakes.htm)
  8. 8. 8 今回は、「価値あるプロダクト」の後に必要となる 戦略とビジネスモデルの仮説構築のための 3 つの視点とツールセットを紹介します (コンテストや投資家向けピッチではこのあたりも聞かれるので)
  9. 9. 戦略論の⼤家である Michael Porter の考え⽅を活⽤して、「独⾃の価値提案」「独⾃の 価値の作り⽅」、そして「時間軸」をまず考えることをお勧めします。 9 「価値」と「作り⽅」と「時間軸」の 3 つを考える 独⾃の 価値 提案 独⾃の 価値の 作り⽅ 時間軸
  10. 10. 独⾃の 価値 提案 独⾃の 価値の 作り⽅ 時間軸 10 顧客 (需要) サイド 社内 (業務/供給) サイド 時間変化 価値提案は「顧客サイド」 価値の作り⽅は「社内サイド」 時間軸は「時間による戦略の変化」 にそれぞれ対応しています
  11. 11. 11 もしこの三つのどれかだけだったら…
  12. 12. 12 独⾃の価値提案だけだとすぐに追いつかれる 独⾃の価値提案ができたとしても、価値の作り⽅が独⾃でない場合はすぐ に競合に追いつかれ、競合との消耗戦になります。また価値の作り⽅が下 ⼿でコスト⾼になってしまっては意味がありません。なので、独⾃の価値 をどうやって独⾃の作り⽅で作り続けるか、という視点が重要になります。 独⾃の 価値 提案 独⾃の 価値の 作り⽅ 時間軸
  13. 13. 13 価値があるかどうかだけに焦点を当てて、 価値の効率的な作り⽅に気を払わないでいると 「⻑時間労働」で価値を⽣み出そうとする ブラック企業になりかねません
  14. 14. 14 価値の実現⽅法だけにフォーカスするのも危険 価値の作り⽅が独⾃でも、作った価値を顧客に欲しがってもらえなければ 意味がありません。技術系の起業だと価値の作り⽅から⾃社の戦略を考え 始めることが多く、それも⼀つのやり⽅ですが、その技術による価値の作 り⽅の変化や効率化は本当に価値を増やすのか検証の必要があります。 独⾃の 価値 提案 独⾃の 価値の 作り⽅ 時間軸
  15. 15. 15 コストやビジネスモデルを考えるときは 供給サイドを考えることが重要になります 特に初期のスタートアップは 価値の作り⽅(供給サイド)について あまり思慮が回っていないことが多いようです
  16. 16. 16 スタートアップには時間軸の考え⽅も⼤事 スタートアップは急成⻑するビジネスであり、時間とともにどのようにス ケールしていくかの決断が短期的に迫られます。特に初期は最初から⼤き な市場を狙うとうまくいかないので、まず⼩さな市場を独占して、どう やってそれを拡⼤していくかという時間軸を考える必要があります。 独⾃の 価値 提案 独⾃の 価値の 作り⽅ 時間軸
  17. 17. 17 それぞれに有効なツールがあるのでうまく使って検証 1.キャンバス 2.流れ 3.伝え⽅ 1.キャンバス 2.流れ 1.攻めの時間軸 2.守りの時間軸 独⾃の 価値 提案 独⾃の 価値の 作り⽅ 時間軸
  18. 18. 18 1. 独⾃の価値提案
  19. 19. 19 卓越した独⾃の価値を⽣み出してこその ビジネスモデル(存続)なので まず本当の価値とは何かを考えるべきと⾔えます
  20. 20. 20 まず最初は「独⾃の価値提案」を設計する 1.キャンバス 2.流れ 3.伝え⽅ 1.キャンバス 2.流れ 1.攻めの時間軸 2.守りの時間軸 独⾃の 価値 提案 独⾃の 価値の 作り⽅ 時間軸
  21. 21. キャンバスをベースに⾃分たちの価値提案をモデル化すると、より整理しやすくなります。 Blue Ocean Strategy, 21 1. 価値提案の策定 キャンバス: 戦略キャンバス 「ブルーオーシャン戦略」や「顧客サービ ス戦略」で提唱されているもの。提供する 価値のメリハリと独⾃性を重視。 キャンバス: Lean Canvas 「Running Lean」で提唱されているもの。 価値とビジネスモデルを静的なモデルとし て整理しやすいキャンバスです。 ⑦ コスト構造 ① 課題 (既存の代 替品) ④ ソ リュー ション ③ 独⾃の 価値提案 ⑨ 圧倒的 な優位性 ② 顧客セ グメント (Early Adaptor) ⑥ 収益の流れ ⑧ 主要指 標 ⑤ チャネ ル
  22. 22. 22 戦略キャンバス メリハリを付けて独⾃の価値を設計する
  23. 23. 業界内で特殊な位置を持つ企業は、 すべての顧客の要件に応えようとは しておらず、むしろ⼀部の顧客を無 視することで独⾃の価値を発揮でき るようにしています。 その際に「何をしないか」を明確に することで、提供する価値に⾒合っ た社内業務も考えることができます。 特にトレードオフが発⽣するような 軸で特徴を出せれば真似されづらく なります。(例えば低価格というの は郊外の⽴地&輸送コストが低いか らできることで、利便性の⾼い都市 部で低価格販売という特徴を真似す るのはとても難しい状況になりま す)。つまり、やらないことを決め ることがここでも重要です。 Francis Frei, “Uncommon Service”, Kim ”Blue Ocean Strategy” 23 戦略キャンバス:メリハリを付けて独⾃の価値を設計 1 2 3 4 5 低価格 幅広いジャンル の品揃え 地⽅での利便性 価格の安定性 品質 郊外での利便性 同種商品の 選択肢の多さ 買い物の⼿伝い 店の雰囲気 ウォルマート 個⼈商店 シアーズ (百貨店) ウォルマートの 顧客が最重視 ウォルマートの 顧客が最軽視
  24. 24. 戦略キャンバスを描くときには、 顧客ニーズの軸をうまく設定する ことが重要です。 特にスタートアップでは、既存の バイアスを破って、これまで誰も 気づいていなかった顧客のニーズ の軸などに気づけば優位に⽴てま す。またそのニーズが急成⻑する 市場であればなお良いです。 もちろんこうした新しい軸は、最 初から分かっているものではなく、 ビジネスをローンチしてから顧客 と触れ合うことで次第に分かる ケースも多いです(IKEA もサウ スウエスト航空も、こうした軸や 戦略をローンチ後に⾒つけたとい う話があります)。 24 顧客ニーズの軸の捉え⽅が鍵 1 2 3 4 5 変化する⼒! 楽しさ! ⾃由! 店舗の娯楽性! 家具の耐久性 設置の容易さ 販売員の説明 店舗の⽴地 IKEA の標的 顧客が最重視 IKEA の標的 顧客が最軽視 新たな顧客層が 求めたもの 新しい軸を ⾒つけられ ると強い
  25. 25. CB は「すべてが最⾼」レベルを諦めて、⼀部のサービスの質を低くすることで、コスト を抑えながらターゲットとする顧客の求めるサービスを提供することができました。 Francis Frei, “Uncommon Service” 25 例) Commerce Bank 従来の銀⾏ Commerce Bank 顧客層 全員 既存の銀⾏のサー ビスに不満を持つ ⼈たち 営業時間 ⽉曜から⾦曜、 10:00 – 16:00 ⽉曜から⾦曜は 7:30 – 20:00、 ⼟⽇も全サービス スタッフ 業務処理能⼒は⾼ いがコミュニケー ション能⼒は並 フレンドリーだが 業務処理能⼒は並 かそれ以下 預⾦⾦利 普通 地域最低⽔準 取扱商品 なるべく多く 当座預⾦ 1 つだけ 1 2 3 4 5 営業時間 接客態度 ⾦融商品 の種類 ⾦利 CB の標的 顧客が最重視 CB の標的 顧客が最軽視
  26. 26. ⽇本でも QB House などが意識的にサービスレベルを落として展開し、事業を成功させて います。さらに QB House は国際展開も⾏っています。 26 ⽇本の例) QB House 従来の床屋 QB House 顧客層 全員 素早く髪を切りた い⼈ 散髪の 所要時間 1 時間前後 10 分 場所 不便な場所に点在 駅近やオフィス街 など便利な場所 商品数 普通 1,000 円のみ ⽔周り シャンプー、髭剃 り なし(吸引のみ) 1 2 3 4 5 所要時間 場所 商品数 ⽔周り QB の標的 顧客が最重視 QB の標的 顧客が最軽視
  27. 27. 競合の真似をしてすべて中程度のサービスを 提供しようとするのはとても楽な道です。顧 客の本当に求めるものを理解する努⼒も必要 なければ、リスク回避が⾏えて⼼理的にもや りやすい⼿法です。 ただしその道は凡庸への道であり、Stuck in the middle とも呼ばれます。 またすべてが中程度のサービスを提供しよう としたときには、⾃分たちの価値の⽣み出し ⽅とも異なるため、供給サイド(社内業務) が破壊されることが多いので注意したほうが 良いとも指摘されています。 Francis Frei, “Uncommon Service” 27 「すべて中程度」は顧客のことを考えずに⾏える愚策 顧客が最重視 顧客が最軽視 すべて中程度
  28. 28. Lean Canvas はスタートアップが価値提案を整理するときに有効なキャンバスです。⼀度 以下の項⽬を順序⽴てて埋めてみることをお勧めしています。 28 価値のキャンバス: Lean Canvas ⑦ コスト構造 ① 課題 (既存の代替品) ④ ソリューション ③ 独⾃の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント (Early Adaptor) ⑥ 収益の流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル
  29. 29. Lean Canvas などは計画した時点で終わり、というものではなく、検証を通して更新が発 ⽣します。決して、⼀度決めたからそれで終わりというわけではありません。 29 Lean Canvas は更新を繰り返していくもの ⑦ コスト構造 ① 課 題 ④ ソ リュー ション 1. 2. 3. ③ 独 ⾃の価 値提案 ⑨ 圧 倒的な 優位性 ② 顧 客セグ メント ⑥ 収益の流れ ⑧ 主 要指標 ⑤ チャネ ル ⑦ コスト構造 ① 課 題 ④ ソ リュー ション 1. 2. 3. ③ 独 ⾃の価 値提案 ⑨ 圧 倒的な 優位性 ② 顧 客セグ メント ⑥ 収益の流れ ⑧ 主 要指標 ⑤ チャネ ル ⑦ コスト構造 ① 課 題 ④ ソ リュー ション 1. 2. 3. ③ 独 ⾃の価 値提案 ⑨ 圧 倒的な 優位性 ② 顧 客セグ メント ⑥ 収益の流れ ⑧ 主 要指標 ⑤ チャネ ル ⑦ コスト構造 ① 課 題 ④ ソ リュー ション 1. 2. 3. ③ 独 ⾃の価 値提案 ⑨ 圧 倒的な 優位性 ② 顧 客セグ メント ⑥ 収益の流れ ⑧ 主 要指標 ⑤ チャネ ル ⑦ コスト構造 ① 課 題 ④ ソ リュー ション 1. 2. 3. ③ 独 ⾃の価 値提案 ⑨ 圧 倒的な 優位性 ② 顧 客セグ メント ⑥ 収益の流れ ⑧ 主 要指標 ⑤ チャネ ル ⑦ コスト構造 ① 課 題 ④ ソ リュー ション 1. 2. 3. ③ 独 ⾃の価 値提案 ⑨ 圧 倒的な 優位性 ② 顧 客セグ メント ⑥ 収益の流れ ⑧ 主 要指標 ⑤ チャネ ル 顧客で 検証失敗 課題で 検証失敗 UVP まで 検証成功 1st Trial 2nd Trial 3rd Trial
  30. 30. 30 また顧客にとっての価値を ⼀連の体験の流れの中で把握し 設計することも重要です
  31. 31. 31 カスタマージャーニーマップ ⾃分たちの製品の前後も含めた 顧客の体験を可視化 http://adaptivepath.org/ideas/the-anatomy-of-an-experience-map/
  32. 32. どんなに良い価値を⽣み出していても、その価値が顧客に届いていないのであれば意味が ありません。そのため企業にはセールスやマーケティングが必要になってきます。 ただし今回は伝え⽅の部分はカバーしません。 32 3. 価値の伝え⽅
  33. 33. 33 2. 独⾃の価値の作り⽅
  34. 34. 34 提供すべき卓越した独⾃の価値が決まったら それをどう実現して継続していくかを 考える必要があります
  35. 35. 35 次に「独⾃の価値の作り⽅」を考える必要があります 1.キャンバス 2.流れ 3.伝え⽅ 1.流れ 1.攻めの時間軸 2.守りの時間軸 独⾃の 価値 提案 独⾃の 価値の 作り⽅ 時間軸
  36. 36. 36 価値を⽣み出すための⼀連の活動を バリューチェーン⾵に 「流れ」で把握することがお勧めです
  37. 37. 独⾃の価値を継続して作り続けるためには、独⾃の価値の作り⽅が必要になります。そん なときに便利なのが戦略キャンバスとバリューチェーンといったツールです。 「マイケル・ポーターの競争戦略」 37 独⾃の価値と価値の作り⽅ 流れ: バリューチェーン/バリューシステム バリューチェーン 各企業がどのような活動をしてバリューを ⽣み出しているかをチェーン状に表現した もの。バリューチェーンはバリューシステ ムの中に位置づけられます。 バリューシステム 業界全体として顧客にどのようにエンド ユーザーに価値を提供しているかの活動の 集合です。 ※活動 活動とは価値を⽣み出すプロセスの単位で コストが発⽣します。例えば製品開発や配 送など。
  38. 38. バリューチェーン⾵の分析の前に基本モデルを解説します。 まず基本的には顧客は価値に対する対価としてお⾦を払います。 38 バリューチェーンの前に:基本モデル 飲⾷店 美味しい⾷べ物 (価値) お⾦ (対価)
  39. 39. 顧客に価値を提供するためにはたくさんの活動(プロセス)が必要です。それぞれの活動 ではコストが⽣じ、そのコストで価値を⽣み出し、それがチェーンのように繋がって最終 的に消費者に届きます。 業界全体のこうしたチェーンのことをバリューシステムと呼びます。 39 価値を⽣み出す活動は連鎖している: バリューシステム 飲⾷店 加⼯ 物流会社 配送 農協 仲介 農家 ⽣産 農協 種や肥料 の販売 スーパー 販売 価値 対価 価値 対価 価値 対価 価値 対価 価値 対価 価値 対価
  40. 40. 業界のバリューシステムが描ければ、その中から⾃社が⾏う「バリューチェーン」を定め られるようになります。そのときに、以下のような⽅法があります。 1. 独⾃の価値を⽣むために何をするのか、何をしないのかを選択する 2. バリューチェーンの活動の⼀部を追加する 3. バリューチェーンの活動の⼀部を効率化する 4. バリューチェーンの⼀部を全く別のやり⽅で組み替える 以下では具体例を挙げながら解説します。 40 バリューチェーン⾵分析
  41. 41. 考えるべきは、⾃分たちが「どの活動に注⼒するかを選択し」、「その活動の内容をどう 独⾃に変える」のかです。その決定によって業務もある程度決まります。 41 1. 選択: どの部分の価値を担うのかを決める 飲⾷店 加⼯ 物流会社 配送 農協 仲介 農家 ⽣産 農協 種や肥料 の販売 スーパー 販売 価値 対価 価値 対価 価値 対価 価値 対価 価値 対価 価値 対価 料理に⾃信があるので 最⼤限の価値を⽣める飲⾷店を⾃社業務に 例)従来と異なる技法で料理をする 例)磨き上げた料理スキルで勝負する
  42. 42. どこまでカバーするかで、どのような価値を提供できるかは⼤きく変わります。 42 1. 選択: 広い活動で異なる価値を⽣むこともできる 飲⾷店 加⼯ 物流会社 配送 農協 仲介 農家 ⽣産 農協 種や肥料 の販売 スーパー 販売 仕⼊れが重要なビジネスをするので物流などもカバー 価値 対価 価値 対価 価値 対価 価値 対価 価値 対価 価値 対価 料理に⾃信があればここ 例)毎⽇新鮮で美味しい野菜が届く、⾼価な有機野菜レストラン 例)毎⽇安定的にそこそこの野菜が届く⼤⼈数対応可能な店 例)⾒た⽬がダメな野菜を確保して安くて美味しい料理を出す
  43. 43. 場合によっては⼤きく垂直統合することで、より⼤きな価値を提供できることがあります。 43 1. 選択: 垂直統合でより⼤きな価値を⽣める場合も 飲⾷店 加⼯ 物流会社 配送 農協 仲介 農家 ⽣産 農協 種や肥料 の販売 スーパー 販売 マクドナルドは世界中での均⼀な品質担保 & ⽋損のない仕⼊れのためにポテトは全部⾃社でやる 寿司などの仕⼊れが重要なものはここ 価値 対価 価値 対価 価値 対価 価値 対価 価値 対価 価値 対価 料理に⾃信があればここ
  44. 44. もしかしたら顧客の新しいニーズが⽣まれており、チェーンの中に⾒逃している活動や追 加できる活動があるかもしれません。 44 2. 追加: 新たなニーズに活動を追加する 飲⾷店 加⼯ 物流会社 配送 農協 仲介 農家 ⽣産 農協 種や肥料 の販売 スーパー 販売 デリバ リー
  45. 45. 独⾃の技術で既存の活動を劇的に改善することもできます。 45 3. 効率化: 既存の活動を改善 飲⾷店 加⼯ 物流会社 配送 農協 仲介 農家 ⽣産 農協 種や肥料 の販売 スーパー 販売 デリバ リー トラックの⾃動運転
  46. 46. 新しいテクノロジを使えばまったく違うチェーンを描けるかもしれません。 46 4. 組み換え: 独⾃の価値を⽣むために⼤きく変える ⽣産 仲介 輸送 店頭 販売 調理 従来の スーパー 消費者に近い都市内での効率的な⽔耕栽培 調理 ⼤量⽣産による 安価な野菜の提供 (輸送で廃棄多し) 新鮮な野菜の提供と 廃棄をしないという ブランド価値 輸送コンテナの中に⽔耕農場 店頭 販売 調理 新鮮な野菜の提供 輸送コンテナの中に⽔耕農場 ⽬の前で野菜を 抜いて調理する 新鮮な野菜の調理 新しい価値として通じるかも?(不明ですが可能性として) 架空の スタートアップ
  47. 47. 47 様々なパターンを抑えておくと 発想の元になると思います
  48. 48. 新しい技術は何かの作業を単に効率化するのではなく、作業を “すっ⾶ばして” かつてな い価値を⽣み出すことができるかもしれません。 48 先進的なビジネスモデル: TransferWise の例 A 国での 振込 送⾦ 銀⾏ 国際 送⾦ 受取 銀⾏ 従来の 国際送⾦ A 国での 振込 P2P で⾃国内でのマッチング (アルゴリズム) 国際送⾦の実現 (数%の⼿数料) 国際送⾦の実現 (0.数%の⼿数料) 国際間送⾦をしたい⼈たちを国内で複 数マッチングするため、実際には国際 送⾦が発⽣しない仕組みを実現 B 国 受取 B 国 受取
  49. 49. 様々な技術が次第にそれぞれの活動を変えて、バリューシステムやバリューチェーンが⼤ きく変わってくる可能性もあります。 49 組み換えや効率化を組合せて新しい価値を⽣む 材料調達 注⽂ 受付 調理 デリ バリ 集⾦ 従来の 宅配ピザ 電話してピザを注⽂ ドローンや⾃動運転で 低コストのピザ宅配? 材料調達 注⽂ 受付 調理 無⼈ 配送 事前 決済 ドミノピザの ⾃動運転配達 ネットでの注⽂と 事前決済により ⼿間暇を削減 材料調達 注⽂ 受付 調理 デリ バリ 事前 決済 インターネット の登場 材料調達 注⽂ 受付 配送中にロボット が調理 事前 決済 焼き⽴てのピザが 届く (新しい価値) ※ただしその新しい価値に 対価を払ってくれるかは 別問題
  50. 50. 例えば「資⾦が集まったら特定の⼈達に T シャツを配りたい」というニーズに Teespring は応えます。在庫を持たなくていいので、デザイナーは資⾦が集まるまで何度でもデザイ ンをやり直せます。Teespring は資⾦集めと梱包&発送という新しい価値を、Teespring ⾃⾝が⼤きなコストを抱えずに実現することができました。 50 Teespring の例 デザ イン 製造従来のTシャツ プリントサービス 資⾦ 集め デザ イン 製造 梱包 発送 材料 購⼊ デザ イン 製造 ⾃宅での Tシャツプリント 原材料 購⼊ ⼤量 製造 在庫 輸送 販売 店 普通のTシャツ 販売 既成の安い シャツの購⼊ オリジナルデザインの シャツの制作 オリジナルデザインの シャツの購⼊ オリジナルデザインの シャツの販売と発送
  51. 51. 51 価値提案と価値の作り⽅を統合する 独⾃の 価値 提案 独⾃の 価値の 作り⽅ 時間軸 これらをより密接に統合するために 活動システムマップを作ることがお勧めです
  52. 52. 52 活動システムマップ 主な価値提案と主要な活動の関係、 そして各活動の関連をマップ化したもの 「マイケル・ポーターの競争戦略」
  53. 53. 企業のコアコンピタンスはたった⼀つの活動から⽣まれるものではなく、複数の活動が折 り重なったシステム全体で⽣まれます。全体を把握するのに適合性の概念は便利です。 53 適合性と活動システムマップ 活動を補完したり強化する それぞれの活動が互いに補完したり強化し たりして、独⾃の価値提案を補強している 状態が良いと⾔われます。 またアウトソーシングを検討するときに、 実は些細だけれど重要な活動があることが あります。 例) • サポート部隊を開発チームの近くに置く ことで迅速なフィードバックが可能に • Atlassian はエンタープライズのセール スチームを持たずに、SMB のコミュニ ティ活動に注⼒することで低コストで効 果的な宣伝を実施 (Flywheel Model) 他の企業の既存の活動を代替する とある活動が他の活動を代替するとより良 いと⾔われます。 例) • IKEA のショールームとタグは店員の代 わりをしている • ZARA の店舗⽴地と商品回転の速さは従 来型の宣伝を不要にしている • Dell が顧客の代わりにソフトウェアをイ ンストールしてから出荷する
  54. 54. 54 3. 時間軸
  55. 55. 55 次に「独⾃の価値の作り⽅」を考える必要があります 1.キャンバス 2.流れ 3.伝え⽅ 1.流れ 1.攻めの時間軸 2.守りの時間軸 独⾃の 価値 提案 独⾃の 価値の 作り⽅ 時間軸
  56. 56. 56 価値と業務が決まったら 時間経過とともにどうスケールしていくかを 考えるとより良くなります
  57. 57. どういう順序でビジネスを広げていくかや、どういうタイムフレームで継続していくかを 考える必要があります。 57 攻めの時間軸 拡⼤ どうやって⾃分たちのター ゲットする市場を広げてい くかを考えます。 • 顧客の種類を増やす (Uber や Tesla のよう にラグジュアリーから下 りてくる) • 取り扱う商品の種類を増 やす • 商品ラインを増やす 継続性 継続性そのものが競争優位 に繋がるときもあります。 たとえばレシピや QA と いったサイトは継続して記 事を溜め続けて検索結果の トップにくること⾃体が競 争優位になります。そのた め、どういう時間軸で継続 すれば勝てるのかを考える 必要があります。(柔軟に ⽅向性を変えることが常に 良いこととは限りません) レベニューストリーム追加 時間をかけて得た顧客ベー スや顧客データを⽤いるこ とで新しいビジネスモデル やレベニューストリームを 作れるときがあります。 • 顧客データを使ったデー タ販売 • 顧客ベースを活⽤した新 しい隣接ビジネス
  58. 58. Amazon はカテゴリを独占しながら徐々に その領域を広げていっています。 Photo credit: Wonderlane via Visualhunt.com / CC BY 58 Amazon も徐々に市場のカテゴリを広げていった オンライン本屋 オンライン EC (CD から商品全般) Web インフラ 物流(海運、宇宙) スマートホーム ほぼ独占 ほぼ独占 たくさん失敗も ありました…
  59. 59. どうやって市場を広げていったかの事例を⾒ておくと参考になります。 59 ⼩さな市場から始めて、正しい順序で獲得していく ハーバード⼤学の学⽣から 始め、10 ⽇で 60% のハー バード⼤学⽣が登録した。 次にアイビーリーグの⼤学 に広げ、次に⾼校⽣に広げ た。2006 年 9 ⽉まで は .edu のメールアドレス を持つ⼈のみしか登録でき なかった。 他社の⾞体の改造をベース にロードスターを作り、ク リーンな⾞を求めている富 裕層に絞って 1,000 万円の ⾞を 3,000 台売るところか ら始まった。その後、⾃分 たちで設計した電気⾃動⾞ を販売し始めた。 eBay のパワーセラー数千⼈ を対象に 3 ヶ⽉でそのうち 25% を顧客として獲得した。 その後、徐々に市場を広げ ていった。
  60. 60. 魅⼒的な市場には新規参⼊や代替品といった競合が⼊ってきます。競争が激化するまでに 特徴的な位置を作り上げるための時間軸の発想が必要です。 60 守りの時間軸 競合対策と独占 魅⼒的な市場には新規参⼊や代替品といっ た競合が⼊ってきます。それまでに圧倒的 な優位性を築くために、例えば Peter Thiel は独占のためには以下の要素を持つことが 重要だと指摘しています。 1. プロプライエタリ・テクノロジー(固 有で真似出来ない技術)の所有 2. ネットワーク効果 3. 規模の経済 4. ブランディング 顧客ニーズ変化への対応と柔軟さ 顧客ニーズは次第に変わっていき、欲しが る価値も変わっていきます。 しかし⼀⽅で独⾃の価値を⽣み出すための 社内業務は時間が経つごとに、その価値に 特化していきます。その結果、組織が重く なり⽅向転換しづらくなっていきます。 継続性そのものは競争優位に繋がりますが、 その⼀⽅で顧客のニーズの変化に適応でき るような形での継続が必要になります。
  61. 61. 61 攻めと守りの時間軸のために 活動システムマップを中⼼に、 どんな価値と活動を追加すれば 全体の戦略を補強できるかを考えていく 「マイケル・ポーターの競争戦略」
  62. 62. 提供する価値だけではなく、その価値を様々な視点で⾒ることで戦略やビジネスモデルを ⽴てやすくなると思います。紹介したツールセットをうまく使ってください。 62 3 つの視点から戦略を⽴てる 独⾃の 価値 提案 独⾃の 価値の 作り⽅ 時間軸
  63. 63. 63 最後にビジネスモデルのパターンも 押さえておくことがお勧めです
  64. 64. モノ売り 製造業のように作ったものを売るモデルです。デジタルコンテンツ他も。 サービス売り モノが残らず、効⽤や満⾜を提供するものです。マッサージや教育など。 最近はエンジンなどもサービスとして売られる場合があります。 補完品売り モノを売った後のサポートなどで儲けるモデルです。 ジレットモデル ジレットが替刃で儲けたようなモデルの応⽤です。プリンタのインクなど。 64 ベーシックなビジネスモデルの例
  65. 65. 「ザ・プロフィット」では以下のようなビジネスモデルが提唱されています。 65 その他の利益モデルのまとめ 1. 顧客ソリューション利益モデル 2. 製品ピラミッド利益モデル 3. マルチコンポーネント利益モデル 4. スイッチボード利益モデル 5. 時間利益モデル 6. ブロックバスター利益モデル 7. 利益増殖モデル 8. 起業家利益モデル 9. スペシャリスト利益モデル 10. インストールベース利益モデル 11. デファクトスタンダード利益モデ ル 12. ブランド利益モデル 13. 専⾨品利益モデル 14. ローカル・リーダーシップ利益モ デル 15. 取引規模利益モデル 16. 価値連鎖ポジション利益モデル 17. 景気循環利益モデル 18. 販売後利益モデル 19. 新製品利益モデル 20. 相対市場シェア利益モデル 21. 経験曲線利益モデル 22. 低コスト・ビジネスデザイン利益 モデル 23. デジタル利益モデル
  66. 66. 66 でも個⼈的には 個別のスタートアップのビジネスモデルを 知っていったほう参考になると思います
  67. 67. 流⾏りのモデルです。 67 マッチング(シェアリング、オンデマンド) Science Exchange 世界中の研究室の機材 の利⽤と実験を発注で きる、科学特化のマッ チングプラットフォー ム Uber ⾃動⾞の空きスペース と乗りたい⼈をマッチ ングする Zenefits 無料で⼈事管理サービ スを提供する代わりに、 新⼊社員に保険の代理 店を紹介し⼿数料を貰 う。FSEM モデルとも。
  68. 68. 多くのビジネスで共通となる活動をテクノロジで徹底的に効率化して提供するものも流⾏ りつつあります。 68 コンポーネント Checkr 採⽤時の個⼈のバック グラウンドチェックを ⾏う API の提供。C2C の Uber や Instacart も利⽤。 Lob 印刷や⼿紙の作成など を API で。 Transcriptic 実験をロボットで⾃動 化して API 呼び出しで 発注 & Web で管理
  69. 69. 散らばったサービスをうまく統合したり、紹介したりするサービスも増えつつあります。 69 アグリゲーション Zapier 様々なサービス間の データ連携を簡単に⾏ えるようにする。 Blockspring Google Spreadsheet から各種サービスを呼 び出しやすくする。 Okta 複数のサービスでのシ ングルサインオンを実 現します。
  70. 70. またデータを使ってインサイトを引き出せれば、そこからお⾦が発⽣しやすくなります。 • 無料で充電させて顧客情報を貰う(WASSHA) • ⾏動履歴から信⽤情報(Kreditech) • ソーシャルグラフから信⽤情報(Lenddo) • 健康データから最適な保険の提案等(たくさん) • 衛星画像データから⽯油の流れや経済情報を推測(Orbital Insight) 70 データ活⽤
  71. 71. 難しいビジネスモデルは誰も聞いてくれませ ん。シンプルに⾔うことを⼼がけてください。 OK 例 「広告です」 「アプリ内課⾦です」 「⽉額課⾦です」 「コンテンツ課⾦です」 NG 例 「アプリ内課⾦もできるし、グッズも売れる し、もしかしたらこういうのもできるかもし れません」 →何も⾔ってないのと同じ 71 ただし他⼈にはビジネスモデルをシンプルに⾔う “たくさんの創業者がこの質問(ビジネスモデルにつ いての質問)から逃げる。もし「広告だ」と⾔えば 「おお、こいつはバカだ」と思われると思うからかも しれない。でもそれを⾔おう。逃げるんじゃない。も し広告であれば、広告で稼ぐと⾔おう。こういう⾔葉 から逃げるんじゃない。⼀⽂だけで⾔い切ろう。”
  72. 72. 72 最後に戦略のアンチパターンの紹介
  73. 73. 最⾼を⽬指す(業務効果を最⼤化する) 他社と同じやり⽅(バリューチェーン)で、なぜか⾃分たちだけが優れた結果が出せると 信じて、効率化だけを求める戦略は多くの場合間違いです。そうなる前に独⾃のバリュー チェーンを組んで独⾃の価値を⾒出すべきと⾔われます。 需要サイドだけを⾒る 需要だけを観ていると社内業務(供給サイド)を忘れがちです。需要と供給の両者を統合 するのが戦略の役⽬です。 ⼀つのコアコンピタンスに注⼒する コアコンピタンスと呼ばれているようなものが⼀つだけあるとして、それを競合と奪い合 うのではなく、適合性の在るシステム全体として戦略を考える必要があります。 優れた実⾏がない どんなに優れた戦略でも、実⾏の効率が悪いと意味がありません。 そもそも戦略がない 戦略がない企業も多々あると指摘されています。そういうときは⼤抵、⾃分たちには戦略 があると思い込んでいます。 73 戦略のアンチパターン
  74. 74. 74 戦略もビジネスモデルも 検証を通して確⽴していくものだと思います 戦略やビジネスモデルをある程度固めたら 是⾮早めにプロダクトをローンチして 価値と戦略とビジネスモデルを 検証してみて下さい!

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