1. KATERN TEAMWORK
INHOUDSOPGAVE PAG
INLEIDING 1
1. EINDTERMEN "TEAMWORK" 2
2. TEAMWORK "EEN TOELICHTING" 3
2.1 SAMENWERKINGSVAARDIGHEDEN 3
- taakgerichte vaardigheden 3
- sfeer-/groepsgerichte vaardigheden 4
2.2 ROLLEN EN FUNCTIES IN SAMENWERKING 5
2.3 FASEN IN SAMENWERKING 7
3. CHECKLIST TEAMWORK 10
4. GERAADPLEEGDE LITERATUUR 11
BIJLAGE 1 - SHEET: DE LEER- EN WERK-STIJLEN VAN KOLB 12
BIJLAGE 2 - SHEET: WERKSTIJLEN EN ROLLEN IN SAMENWERKING 13
BIJLAGE 3 - SHEET: FASEN IN GROEPSONTWIKKELING 14
Katern Teamwork
2.
3. INLEIDING
Dit katern is het tweede in een serie over algemene beroepsvaardigheden. Doel van deze katernen is,
op een heldere manier informatie te verstrekken over onderwerpen als projectmanagement, teamwork,
vergaderen, presenteren en dergelijke. De informatie kan gebruikt worden bij de invulling van
opdrachten en projecten uit allerlei vakgebieden.
Allerlei factoren die een rol spelen bij teamwork worden in dit katern toegelicht. Eerst wordt ingegaan
op de vaardigheden die nodig zijn bij het samen werken aan een doel. Vervolgens wordt aandacht
besteed aan de rollen die mensen binnen een team vervullen, vaak op basis van hun voorkeursstijl in
werken en leren. Tenslotte wordt beschreven welke fasen vaak optreden in een proces van
groepsvorming.
Aan het katern zijn een checklist en een vijftal bijlagen toegevoegd, die -naar wij hopen- de
bruikbaarheid van de geboden informatie vergroten.
Drs. M.G. Altena
Drs. W.G. Bekkering
Ir. J.J. van Veldhuizen
maart 1996
Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
4. 1. EINDTERMEN TEAMWORK
Algemeen: De student kan op zorgvuldige wijze samenwerken in teamverband.
Eindtermen betreffende kennis
* de student weet over welke vaardigheden teamleden horen te beschikken voor optimaal
functioneren in een team.
* de student weet welke aandachtspunten bij het vormen van een team een rol spelen.
* de student weet welke fasen een team in haar ontwikkeling doorloopt.
Eindtermen betreffende vaardigheden
De student kan m.b.t. tot de taak (zie 2.1)
Inhoudelijk
* doelgericht en deskundig een bijdrage leveren aan de uitvoering van een taak, gebruikmakend
van de in het katern uitgewerkte aanwijzingen.
Procedureel
* volgens in gezamenlijk overleg vastgestelde procedures een (deel)taak uitvoeren en
werkwijzen evalueren en bijsturen.
De student kan m.b.t. de sfeer (zie 2.1)
* actief luisteren naar de inbreng van anderen in het team.
* assertief handelen m.b.t. de eigen inbreng in het team.
* spanningen en eventuele conflicten op zorgvuldige wijze hanteren en meewerken aan het
oplossen ervan.
* een bijdrage leveren in het zoeken naar consensus en compromissen.
De student kan m.b.t. de groepsrollen (zie 2.2)
* de eigen rol in het team en die van anderen typeren op basis van de in het katern genoemde
"voorkeursstijlen".
* gebruik maken van deze inzichten bij het samenstellen van een team.
De student kan m.b.t. de groepsontwikkeling (zie 2.3)
* in de fase van "Forming" structurerend en organiserend optreden.
* in de fase van "Storming" gevoelens bespreekbaar maken en zoeken naar oplossingen
waarbij iedereen zoveel mogelijk tot zijn recht komt.
* in de fase van "Performing" de kwaliteit van het teamwork bewaken en tot doelgericht
handelen komen.
Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
5. 2. TEAMWORK "EEN TOELICHTING"
Niet voor niets is het de laatste jaren steeds meer gebruik geworden, dat mensen in teamverband aan
taken werken, zowel binnen opleidingen als in het bedrijfsleven. Onderzoek heeft nl. uitgewezen, dat
mensen die in een team werken, vaak produktiever zijn en betere prestaties leveren dan individuele
werkers. Dat is ook begrijpelijk, want in een team zijn dikwijls mensen met uiteenlopende kennis en
specifieke kwaliteiten aanwezig. Men vult elkaar aan, en dat komt de prestaties ten goede.
Dit wil niet zeggen, dat elk soort werk zich leent om in een team te worden uitgevoerd, en evenmin dat
teamwork het wondermiddel voor allerlei problemen is. Maar in veel gevallen is werken in teamverband
efficiënt en zinvol en daarnaast bevredigender voor de teamleden.
In het kader van teamwork zijn de volgende vragen van belang:
* welke vaardigheden heeft men nodig om in een team te kunnen functioneren ? (2.1)
* welke rollen en functies bepalen het functioneren in een team ? (2.2)
* welke fasen doen zich voor in de 'levensloop' van een team ? (2.3)
2.1 SAMENWERKINGSVAARDIGHEDEN
Het functioneren van een team kan beschreven worden vanuit de trefwoorden taak en sfeer. Beide
elementen zijn voor de groep van groot belang, en het optimaal functioneren van een team wordt
bevorderd als de teamleden goede taak- en sfeergerichte vaardigheden bezitten. at wordt precies
bedoeld met taak- en sfeergericht ?
taakgerichte vaardigheden
Een team wordt meestal samengesteld nadat is bepaald wat er moet gebeuren: het gewenste resultaat
van het teamwork ligt vast en de taken zijn omschreven. Je kunt echter pas goed aan de slag wanneer
is vastgelegd wie welke taken gaat uitvoeren en hoe ieder aan zijn taak zal gaan werken. Ook moet
duidelijk zijn wie welke verantwoordelijkheden krijgt. Het is logisch dat de teamleden vaardigheden
moeten bezitten met het oog op de taak. Het gaat dan om deskundigheid op een bepaald vak- of
kennisgebied, maar ook om vaardigheden van probleemoplossend handelen en projectmanagement.
Bij de taakgerichte vaardigheden horen ook: effectief en efficiënt met taken en tijd kunnen omgaan,
kunnen organiseren, de kwaliteit van het werk bewaken, meewerken aan een correcte
informatievoorziening en meedenken over bijvoorbeeld een budget. Hierin zijn de T.O.K.I.G.-aspecten
te herkennen, die behandeld worden in het katern projectmanagement.
In het onderstaande schema staan de belangrijkste taakgerichte vaardigheden opgesomd:
TAAKGERICHTE VAARDIGHEDEN DAT BETEKENT:
Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
6. Deskundigheid met het oog op de uit te voeren Bijdragen leveren, op basis van kennis van zaken
taak en betrokkenheid
Probleemoplossend kunnen handelen / Werken aan beeldvorming, ontwerpen,
probleem vaststellen en doel formuleren besluitvorming, uitvoering en evalueren. Ook
kwaliteitszorg speelt een rol.
Effectief en efficiënt kunnen werken/plannen Doelstellingen goed helpen realiseren, tijd en ta-
ken bewaken. Afspraken goed vastleggen en
nakomen.
Organisatievermogen bezitten Structuur en ordening aanbrengen in taken en
daarbij behorende activiteiten.
Procedures vaststellen.
Communicatief zijn Informatie en meningen geven en/of vragen;
mondeling en schriftelijk.
Financieel inzicht hebben Budget helpen bewaken. Correct met geld kun-
nen omgaan.
figuur 1
sfeer-/groepsgerichte vaardigheden
Niet minder belangrijk dan het bovenstaande zijn de sfeergerichte vaardigheden. Deze hebben
betrekking op de persoonlijke relaties in een team. Bij de sfeer in het team spelen de behoeften van de
teamleden een rol, én de wijze waarop daarmee wordt omgegaan door de andere teamleden. Hierbij
kun je denken aan behoefte aan erkenning, invloed en genegenheid.
Ieder teamlid is medeverantwoordelijk voor de goede werksfeer in het team. Een dergelijke sfeer kan
worden bevorderd als de teamleden kunnen relativeren en open staan voor het bespreken van conflic-
ten. Ook is het stimulerend als de teamleden elkaar met de nodige tact benaderen en als er een
evenwicht is tussen spanning en ontspanning, serieus werken en even tijd voor een praatje. Bij
sfeergerichte vaardigheden kunnen ook denken aan: actief luisteren maar ook duidelijk de eigen mening
te berde brengen (assertief zijn); Tenslotte is het goed voor de sfeer in een team als je anderen kunt
stimuleren en motiveren. Als binnen een team dit soort vaardigheden niet aanwezig zijn, is het zeer
onzeker of men de gestelde taak zal kunnen uitvoeren.
In figuur 2 staan de belangrijkste sfeergerichte vaardigheden nog eens genoemd:
SFEERGERICHTE VAARDIGHEDEN DAT BETEKENT:
Actief luisteren. Knikken, doorvragen, "hummen".
Laten merken dat je echt bezig bent met
het verhaal van de gesprekspartner.
Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
7. Assertief zijn. Duidelijk durven aangeven wat jouw me-
ning is of wat jij graag zou zien gebeuren.
Tactisch optreden. Mensen zo benaderen dat je ze niet kwetst. Zo
nodig helpen zoeken naar compromissen
zonder mensen tekort te doen.
Evenwicht kunnen aanbrengen tussen Hard kunnen werken maar niet alleen op het
spanning en ontspanning. werk, de taak gefixeerd zijn. Ruimte zoeken
voor informeel contact; humor.
Conflicten kunnen hanteren / kunnen onder Conflicten niet uit de weg gaan, maar
handelen. uitspreken en proberen bij te dragen aan te
oplossing ervan. Ook jezelf daarbij
kwetsbaar kunnen opstellen !
Anderen kunnen stimuleren en motiveren. Door de ander te prijzen en enthousiasme
over activiteiten van de ander te tonen.
figuur 2
Uiteraard bezit niet elk teamlid alle vaardigheden die nodig zijn voor een goede uitvoering van de taak
en voor de goede sfeer. Ook in dat licht bezien is een gevarieerde team-samenstelling (zie ook 2.2)
zeer aanbevelenswaardig.
2.2 ROLLEN EN FUNCTIES IN SAMENWERKING
De effectiviteit van een team is optimaal, als de leden elkaar aanvullen. Het is zinloos om een team te
formeren met alleen mensen die bijvoorbeeld theoretisch heel sterk zijn, zonder dat ook leden met
goede praktische en organisatorische kwaliteiten deel uitmaken van dat team.
Hoewel het zelden zo is, dat mensen heel eenzijdige kwaliteiten hebben, is uit onderzoek wél gebleken,
dat mensen hun "sterke" en "zwakke" kanten hebben. De Amerikaan D.A.Kolb kwam enige jaren
geleden met een inmiddels bekende indeling van mensen in zogenaamde voorkeursstijlen. Hij maakte
een indeling in 4 types, nl. dromers, denkers, beslissers en doeners. (figuur 3)
De dromers zijn de creatieve mensen, met altijd wel een paar (goede) ideeën; de denkers zijn vooral
sterk in het analyseren en onderzoeken en in het toetsen van ideeën. De beslissers hebben vaak een
groot organisatietalent, ze kunnen goed plannen maken en knopen doorhakken. De doeners hebben
grote praktische vaardigheden en zijn sterk in het uitvoeren van allerlei plannen.
Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
8. figuur 3
In figuur 3 kan worden gelezen wat de belangrijkste vaardigheden zijn van mensen met een bepaalde
voorkeursstijl en hoe deze mensen elkaar kunnen aanvullen. De dromer is goed in het dóórdenken
over bepaalde dingen naar aanleiding van een concrete ervaring. Door zo'n ervaring raakt de dromer
geïnspireerd. De sterke kant van de denker zit in het opzetten van bepaalde theorieën. Hij probeert
dingen die hem worden aangereikt in een theoretisch kader te plaatsen. Hij kan goed overweg met
abstracte ideeën. De beslisser wil aan het werk: er liggen een aantal theorieën of ideeën. Er moet nu,
Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
9. om tot daden te komen, uit een aantal mogelijkheden gekozen worden. De beslisser is goed in het
knopen doorhakken, nadat hij heeft afgewogen wat van de gegeven mogelijkheden de sterke en
zwakke kanten zijn. De doeners ten slotte, voeren graag uit en laten zich daarbij leiden door
strategieën, die door anderen aangereikt worden.
Het functioneren van een team is erbij gebaat, als bij de samenstelling ervan wordt gestreefd naar een
invulling waarin ieders specifieke eigenschappen zoveel mogelijk benut kunnen worden.
De indeling in voorkeursstijlen kan heel goed gelegd worden naast het probleemoplossend model. Het
wordt dan duidelijk, dat bepaalde types mensen op hun best zijn in een bepaalde fase van
probleemoplossend handelen
In figuur 4 worden de rollen en funties nog eens samengevat.
ROLLEN EN FUNCTIES IN TEAMWORK
WERKSTIJLEN TEAMROLLEN/FUNCT. ACTIVITEITEN
DROMER / REFLECTEREN SAMENBINDER
IDEEËNBRON BEELDVORMING
"VOELEN" ADVISEUR
DENKER / THEORETICUS DESKUNDIGE
ANALYTICUS ONTWERPEN
"DENKEN" ONTWIKKELAAR
BESLISSER / PRAGMATICUS PLANNER
ORGANISATOR BESLUITVORMING
"WILLEN" VOORZITTER
DOENER / UITVOERDER CONTROLLER
WERKER UITVOERING
"DOEN" KWALITEITSBEWAKER
Figuur 4
Het gaat te ver om te beweren dat een team waarin niet alle voorkeursstijlen evenredig
vertegenwoordigd zijn, niet functioneren kan. Dat een gevarieerde samenstelling van een team grote
voordelen heeft, is in de praktijk echter al vaak bewezen ! Het is dus belangrijk om bij die samenstelling
zorgvuldig te werk te gaan.
2.3 FASEN IN SAMENWERKING
Als een aantal mensen met uiteenlopende sterke kanten bij elkaar zit, betekent dat niet per definitie dat
succes verzekerd is. De individuen van divers pluimage moeten een team worden.
In het algemeen verloopt een proces van teamvorming volgens een bepaald patroon, of mensen nu zelf
voor de samenstelling van het team gekozen hebben of niet. De volgende fasen zijn in het proces te
Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
10. onderscheiden:
* forming
Het team wordt samengesteld. De teamleden maken zo nodig kennis met elkaar en bespreken
wat de bedoeling van de samenwerking is. Men probeert te ontdekken of degenen die het team
zullen gaan vormen, bij elkaar passen en wat de houding is t.a.v. de gestelde taak. Er worden
dus -zij het voorzichtig- veel vragen gesteld omtrent iemands vaardigheden en mogelijkheden.
Misschien tekent zich al enigszins af welke voorkeursstijlen in het team vertegenwoordigd zijn.
Er vinden in deze fase nog geen hevige onderlinge confrontaties plaats: ieder is op zijn hoede,
want niemand wil bij voorbaat problemen oproepen.
* storming
De eerste beleefdheden zijn uitgewisseld en men moet tot zaken komen. De teamleden laten
hun voorzichtigheid varen en tonen hun ware aard. De werkwijze wordt vastgesteld, taken
worden verdeeld en de procedures, de gewenste resultaten en een tijdpad worden vastgelegd.
Dit alles gaat vaak gepaard met onzekerheid bij de verschillende teamleden. Er zijn spanningen
omdat in deze fase wordt vastgelegd hoe de rollen verdeeld zullen worden ofwel: wie de
meeste macht en invloed zullen hebben. Er vinden vaak flinke discussies plaats voordat het
team stevig staat. Soms ook blijkt in deze fase dat bepaalde personen in het team niet op hun
plaats zijn, met de eventuele gevolgen van dien.
* performing
Er is rust en duidelijkheid in het team gekomen. De rolverdeling is geaccepteerd en iedereen
gaat aan de slag met de taak waarvoor hij staat. In deze fase staat het resultaat, het produkt
centraal. Belangrijke vaardigheden die in deze fase zijn het probleemoplossend werken en in
staat zijn tot goed project management. Het team stuurt zichzelf (bij).
In elk van de genoemde fasen kunnen dingen spaak lopen. Dit geldt, zoals hierboven al werd
aangegeven, vooral voor de "storming" fase. Maar ook in de andere fasen kan zich machtsstrijd,
verwarring en (onuitgesproken) ongenoegen voordoen. Als aan dit soort verschijnselen geen aandacht
wordt besteed is de kans groot dat het team zeer gevoelig blijft voor conflicten. Dat leidt er dan vaak
weer toe dat niet optimaal wordt gewerkt.
E.e.a. wordt als volgt in een overzicht weergegeven:
Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
11. FASEN IN DE GROEPSONTWIKKELING
FASE BELANGRIJKE VRAGEN / BEZIGHEDEN
FORMING * WAT/WAAROM
- wat is precies de taak
- wat is het gewenste resultaat
- waarom deze samenstelling
* KENNISMAKING / ACCEPTATIE
- passen de teamleden bij elkaar
- nemen de teamledden elkaar serieus
STORMING * HOE / CULTUUR
- hoe gaan we te werk
- wat zijn de normen
- wat zijn de randvoorwaarden
- wie is de baas
- hoe nemen we de besluiten
PERFORMING * AAN HET WERK
- wie voert welke taak uit
- groep stuurt zichzelf (bij)
- tussenevaluaties: wat zijn de tussenresutaten
- werken we effectief en efficiënt
* GENEGENHEID
- is de sfeer goed
- inspanning én ontspanning
- conflictbeheersing
Figuur 5
Het is belangrijk dat elk teamlid zich realiseert, dat het hierboven beschreven proces van "forming,
storming en performing" niet lineair is, maar cyclisch. Daarmee wordt bedoeld dat de fasen geen
eenmalige verschijnselen zijn, maar dat ze zich herhalen, op een ander niveau. Het kan bijvoorbeeld
blijken dat de voorzitter van een team niet optimaal functioneert, of dat bepaalde teamleden zich niet
thuis voelen in de werkzaamheden. Er moet dan binnen het team gereorganiseerd worden, waarbij de
beschreven fasen vaak opnieuw doorlopen worden tot het moment aangebroken is dat het team
zichzelf kan ontbinden omdat het gewenste eindresultaat is bereikt !
Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
12. 3. CHECKLIST TEAMWORK
CHECKLIST TEAMWORK G V O
* mate waarin de student de verschillende aspecten van
teamwork kent en begrijpt. . . .
T Inhoudelijk
A * initiatief van de groepsleden . . .
A * ideeën en suggesties van de groepsleden . . .
K * hoe maakt men gebruik van elkaars deskundigheid. . . .
G * controle van opdracht en werkafspraken. . . .
E * dóórdenken over ideeën die aangedragen zijn. . . .
R
I Procedureel
C * manier waarop men voorstellen vraagt en/of aandraagt over
H de te volgen werkprocedures.
T * manier waarop het probleemoplossende model wordt ge- . . .
bruikt.
. . .
S * hoe gaan de groepsleden om met hun eigen invloed,
F erkenning en inbreng. . . .
E * hoe gaat het "actief luisteren". . . .
E * hoe gaat men om met de inbreng van de andere leden. . . .
R * hoe gaat men om met kritiek en spanningen. . . .
G * pogingen om een ontspannen sfeer te scheppen. . . .
E * manier waarop men waardering toont / complimenten geeft. . . .
R
.
R
O * aandacht voor specifieke deskundigheden en rollen
L van de verschillende teamleden. . . .
L * analyse van eigen voorkeursstijl en rol in samenwerking. . . .
L * manier waarop bij de taakverdeling rekening is gehouden met
E sterke en zwakke kanten van de teamleden. . . .
N
F * manier waarop de groep tijd en aandacht heeft besteed aan
A de onderlinge kennismaking. . . .
S * manier waarop de groep de macht / invloed heeft verdeeld. * de . . .
E mate waarin de groep ( als geheel) gericht is op een
N kwalitatief goede groepsprestatie. . . .
Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
13. 4. GERAADPLEEGDE LITERATUUR
Eetgerink, drs. P.H.M., Groepsdynamica, Handboek Middle Management,
Samson BedrijfsInformatie bv, Alphen aan den Rijn, 1991
Eetgerink, drs. P.H.M., Werkgroepen, taakgroepen, Handboek Middle
Management, Samson BedrijfsInformatie bv, Alphen aan den Rijn, 1991
Kampermann, A.W.T. en J. Gerrichhauzen red., Teambuilding,
Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1992
Kor, Rudy, Gert Wijnen en Mathieu Weggeman, Management en Motiveren,
Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1991
Oomkes, Frank R., Communicatieleer, Boom, Meppel, 1986
Remmerswaal, Jan, Begeleiden van groepen, Bohn Stafleu Van Loghem,
Houten/Zavetem, 1992
Rijkers, A.A.M., De kern van de zaak; Praktijkboek voor opleiders,
Academic Service/Prins, Schoonhoven, 1991
Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
14. BIJLAGE 1 - SHEET: DE LEER- EN WERK-STIJLEN VAN KOLB
Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
16. BIJLAGE 3 - SHEET: FASEN IN GROEPSONTWIKKELING
FASEN IN DE GROEPSONTWIKKELING
FASE VRAGEN / BEZIGHEDEN
* WAT/WAAROM
- taak
"FORMING" - resultaat
- groepssamenstelling
* KENNISMAKING /
ACCEPTATIE
- passen teamleden bij elkaar
- neemt men elkaar serieus
* HOE / CULTUUR
- hoe gaan we te werk
"STORMING" - wat zijn de normen
- wat zijn de randvoorwaarden
- wie is de baas
- hoe nemen we de besluiten
* AAN HET WERK
- wie voert welke taak uit
"PERFORMING" - groep stuurt zichzelf (bij)
- tussenevaluaties
- werken we effectief/efficiënt
* GENEGENHEID
- is de sfeer goed
- inspanning en ontspanning
- conflictbeheersing
Katern Teamwork pag.Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
