• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Creativity Talk 'Creative Climate Index'
 

Creativity Talk 'Creative Climate Index'

on

  • 630 views

 

Statistics

Views

Total Views
630
Views on SlideShare
628
Embed Views
2

Actions

Likes
0
Downloads
6
Comments
0

2 Embeds 2

http://twitter.com 1
https://twimg0-a.akamaihd.net 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • Om de kwaliteit van een idee te perfectioneren, is het verzamelen van feedback heel belangrijk. Echter, heel wat mensen zijn nogal verlegen om naar feedback te vragen omdat dit zekere kosten met zich kan meebrengen. Medewerkers hebben soms schrik dat hun collega’s dit als een vorm van impression management zien. Anderzijds vrezen zij ook als onzeker over te komen door teveel naar de mening van anderen te vragen. Omdat feedback een zeer grote invloed heeft op de uiteindelijke kwaliteit van een idee, is het als leidinggevende uitermate belangrijk om een cultuur te creëren in je organisatie waar mensen open staan voor feedback en waar men durft naar feedback te vragen. Indien men dit niet doet, kan het de creativiteit bij veel werknemers ondermijnen. Bv. Volvo  manager had mail rondgestuurd naar collega’s met hele waslijst aan feedback op huidige systemen, maar 0 reactie ontvangen  was heel gedemotiveerd achteraf en heeft nooit nog ergens ideeën rond gegeven.Een cultuur van feedback creëert men door niet enkel leidinggevenden te trainen om open feedback te geven, zal weinig effect hebben als die niet goed onthaald wordt.  Aan twee kanten werkenMWS moeten ook getraind worden in ontvangen van FB  mensen moeten voorbereid worden op hoe ze kunnen omgaan met FB (komen altijd emoties bij kijken). En op hoe en bij wie ze FB kunnen zoeken.Zo gaat men voor het ontstaan van een goed idee best te rade bij mensen met zoveel mogelijk andere kennis dan die die men zelf bezit. Eens het idee gevormd is, en men wil het verfijnen, klopt men beter bij de juiste mensen aan waarvan men weet dat ze expert zijn in dat vak.
  • Om creativiteit te stimuleren is het op team niveau heel belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat hun collega’s met wie ze samenwerken open staan voor innovatie en creativiteit. Als men het gevoel heeft dat iedereen in het team op zoek is naar creatieve oplossingen, zal men zelf ook sneller out of the box gaan denken.Een leidinggevende kan hieraan tegemoet komen door een team samen te stellen van werknemers met verschillende kennis en expertise. Dit zal de stroom aan ideeën en de kwaliteit ervan ten goede komen. Uit de kruisbestuiving van verschillende kennisgebieden komen de beste ideeën voort.Eens men het idee wil verkopen moet het team uit mensen met verschillende netwerken bestaan, om een zo breed mogelijk draagvlak voor het idee te verzekeren.Men merkt heel vaak dat eens het idee moet gerealiseerd worden, dat de creatieve geesten hier vaak geen energie meer voorhebben. Zij houden van het uitwerken van concepten, maar niet zozeer van de effectieve implementatie. Daarom is het belangrijk dat bij de laatste fase van het creatieve proces, het team van creatievelingen wordt aangevuld met meer taakgerichte mensen.Hierbij is het echter heel belangrijk op te merken dat dit team best hetzelfde blijft doorheen het volledige creativiteitsproces! De verschillende vormen aan complementariteit is dus best vanaf de eerste fase ingebakken! Meer focussen op generatieverschillen !
  • We zien een vrij groot verschil tussen de baby boomers en generatie Y. deze laatsten ervaren minder steun dan hun oudere collega’s. Dit verschijnsel kan verklaard worden door het feit dat Gen Y  veel hogere verwachtingen = feedback junkie generatie  toestellen die Gen Y ter hunner beschikking heeft, staat hen toe om op elk uur van de dag FB te krijgen over hun prestaties (lopen, ….)Gen Y heeft ook hoge verwachtingen wat betreft steun en feedback  lat ligt hoger, generatie is op dit vlak meer verwend  verwachten dat ook van hun omgeving  als organisatie moet je hier aandacht voor hebben.  meer verwende generatie, niet zozeer dat zij minder steun krijgen maar wel meer steun verwachtenMeer dingen op peer niveau gaan organiseren (bv. Peer coaching)
  • Openstaan voor risico’s is de factor die het grootste verschil maakt tussen gestagneerde en innovatieve organisaties. Om creativiteit te voeden in de organisatie is het dus heel belangrijk dat iedereen open staat voor risico’s en dat fouten en mislukkingen getolereerd worden. Ten slotte zijn fouten heel belangrijk om te leren hoe men het in de toekomst beter kan doen. Sterker nog, men zou het nemen van risico’s moeten aanmoedigen. Dit gebeurt heel zelden in Vlaamse organisaties. Nochtans, indien risico’s zouden aangemoedigd worden, zouden werknemers gestimuleerd worden om dingen te proberen die de organisatie verder brengt dan de gekende wegen en oplossingen. En daar zouden dan creatievere oplossingen uit ontstaan. Daarom zeggen wij dat een organisatie niet enkel successen zou moeten belonen, maar ook werknemers die een risico hebben genomen dat helaas verkeerd is uitgedraaid. Enkel passiviteit moet bestraft worden.Ok om fouten te makenRapporteren geen blame-game, maar actief zoeken hoe het beter kan
  • Groot verschil tussen baby boomers en Gen YEen mogelijke verklaring is dat BB misschien vinden dat er sneller risico’s genomen worden. Zij zien dingen mogelijks als een risico waar de jongere generatie dit als normaal beschouwt.Het is belangrijk dat organisaties er zich van bewust zijn dat de Verwachtingen van generaties verschillen: BB en Gen Y moeten elkaar voeden, met elkaar communiceren. Gen Y moet ideeën beter doordenken, risicoanalyse makenBB zijn meer riscioavers moeten leren om meer open te staan voor ideeën van jongerenBeide generaties moeten samen aan ideeën werken  cross-generationele samenwerking
  • Om het idee verkocht te krijgen binnen de organisatie kunnen jobs waarbij er veel contact is tussen de verschillende afdelingen binnen de organisatie helpen. Verschillende systemen kunnen dit in de hand werkenHet is belangrijk hierbij op te merken dat de manier van budgettering hierop afgestemd is zodat goeie intenties niet afgeremd worden. We hebben ook gemerkt dat er binnen Vlaamse organisaties nog te vaak een competitie heerst tussen de verschillende afdelingen. Dit staat cross-functionele samenwerking in de weg. Het is nodig dat de mind-set bij werknemers verandert en dat men andere afdelingen niet als de vijand ziet, maar als echte collega’s die samenwerken om de grotere organisatie succesvol te maken.
  • 2 groepen belangrijk1) teamleden: moeten elkaar vertrouwen en op een respectvolle manier behandelen o.a. constructief feedback geven en kunnen omgaan met minder constructief geformuleerde feedback2) Leidinggevende: o.a. respectvol gedragen (algemeen en zeker als er een nieuw idee w gegeven), naar feedback en input vragen (zo krijgt men het gevoel dat men vrij is de eigen opinie te delen en dat men de andere zijn mening respecteert), houding t.o.v. falen (eigen falen herkennen + niet berispen wanneer goedbedoelde aanpassingen blijken te falen)Advies vs. coachingLeidinggevende moet adviesrol in deze fase iets uitstellen, en promotiegedrag vanuit medewerker laten komen/ eerder coachen, veel leidinggevende zijn heel actie gericht hebben de neiging om in een advies houding te gaan maar het is belangrijk in deze fase dat ze voornamelijk veel vragen stellen
  • Procedures creëren ook stuk routine Routine  niet noodzakelijk slecht voor creativiteit  creëert tijd en mentale ruimte  ruimte voor creativiteitDe weg die door medewerkers dient te w gevolgd moet glashelder en eerlijk zijn maar flexibiliteit is ook nodig  niet evident maar kan bijvoorbeeld aangepakt worden door in procedures flexibiliteit in te bouwen vb als men kort op de bal dient te spelen dat men dan ook sneller door de procedure kan gaan
  • Bv. Care  veel laaggeschoolden  negatief zelfbeeld  care onderneemt heel veel acties om zelfbeeld op te krikken  heel belangrijk dat er zelfvertrouwen is  beste ideeën ontstaan op de werkvloerMensen worden ook vaak geselecteerd op creativiteit in FMCG-bedrijven  wordt self-fulfilling prophecyEnerzijds selecteren anderzijds mensen die niet veel creatief zelfvertrouwen hebben het wel geven.  medewerkers aanmoedigen, laten leren van vergissingen, duidelijke doelen opstellen. + belangrijk dat er een goede match is tussen kunde en taken
  • Command & collaborate3de fase: meer hierarchische leidinggevende  duidelijke verwachtingen, afspraken hoe het te verwezenlijken, prestaties in de gaten houden en de fouten die gemaakt worden bijhoudenDoorheen het creativiteitsproces dienen leidinggevenden zich flexibel op t stellen van eerder een focus op de mens gerichte component (collaborate) naar een meer taak gerichte compontent (command)
  • Het is belangrijk dat teamleden elkaar op de hoogte houden van de gemaakte vooruitgang en elkaar ook briefen over problemen/obstakels die zij al zijn tegengekomenBelang gezonde teamspirit  samenstelling teamGelijkgezindheid  duidelijke visie en doel + welke bijdrage wordt hiervoor verwacht van ieder teamlidCommunicatietechnologie kan nuttig zijn, zeker wanneer de teamleden zich niet op dezelfde plaatsen bevindenRisico’s rapporteren Bv. Daikin als er een fout gebeurt, stopt de band en gaat heel het team samen zoeken naar de oorzaak van de fout.Bv. ‘Near misses’  vaak in oliebedrijven  verplicht om twee wekelijks te gaan rapporteren over incident dat bijna misgegaan was.
  • BB moeten er zich van bewust zijn dat Gen X en Gen Y minder rapporteren over fouten en progressieFouten maken  hang je als jongere heel snel vast aan eigen identiteit, je neemt het meer persoonlijk op jezelfOuderen  leggen sneller de oorzaak bij de situatie, niet bij zichzelf

Creativity Talk 'Creative Climate Index' Creativity Talk 'Creative Climate Index' Presentation Transcript

  • De ‘Creative Climate Index’ Diagnosetool voor het stroomlijnen van het creativiteitsprocesFlanders DC Kenniscentrum Prof. dr. Katleen De Stobbeleir – Céline Claus – Lore Van Gorp
  • Flanders DC - Missie Ondernemend Vlaanderen Creatief Vlaanderen Creatiever maken Ondernemender makenFlanders DC Kenniscentrum
  • Flanders DC – BedrijvenFlanders DC Kenniscentrum
  • Flanders DC – Onderwijs 4Flanders DC Kenniscentrum
  • Flanders DC – Algemeen Publiek 5Flanders DC Kenniscentrum
  • De Creative Climate Index Ontwikkeling & resultatenFlanders DC Kenniscentrum
  • Wat voorafging…  From Creativity to Success Hoe creatieve ideeën omzetten in creatieve oplossingen? Veel onderzoek naar individuele & contextuele factoren die “creativiteit“ beïnvloeden  veel inconsistenties Creativiteit = proces Genereren Promoten Realiseren Elke fase  ander klimaat voor creativiteit7| Flanders DC Kenniscentrum | 19-1-2010 |
  • Creative Climate Index  Vragenlijst gebaseerd op literatuur en voorgaand onderzoek ‘From creativity to success’  Doel: hoe een creatief klimaat te creëren  Test vragenlijst Klankbordgroep: VOKA, UNIZO, VOV, VDAB, AgO 4 Vlaamse organisaties8| Flanders DC Kenniscentrum
  • Creative Climate Index  Steekproef 310 respondenten Bedrijven  Alcatel-Lucent  Kind & Gezin  IBM  Volvo Cars Generatie  Baby boomers: 18,5%  Generatie X: 63%  Generatie Y: 18,5%9| Flanders DC Kenniscentrum
  • Creative Climate Index Mijn organisatie Mijn team Ik & mijn job10 | Flanders DC Kenniscentrum
  • Generatie Promotie Realisatie Cross- Ik & mijn Creatief Feedback functionele job zelfvertrouwen banden Steun van het Psychologische Transactioneel Mijn team team veiligheid leiderschap Mijn Flexibiliteit in organisa- Risicotolerantie Communicatie procedures tie11 | Flanders DC Kenniscentrum
  • Feedback  Doel: Idee kritisch bekijken en verfijnen  Hoe? Vermijd impression-management door cultuur van feedback te creëren Ontstaan van idee  diverse achtergronden Verfijnen idee  peers met juiste kennis en expertise Vermijden tijdens promoten van idee!12 | Flanders DC Kenniscentrum
  • Generatie Promotie Realisatie Cross- Ik & mijn Creatief Feedback functionele job zelfvertrouwen banden Steun van het Psychologische Transactioneel Mijn team team veiligheid leiderschap Mijn Risico’s Flexibiliteit in organisa- Communicatie tolereren procedures tie13 | Flanders DC Kenniscentrum
  • Steun van het team  Pro-innovatie dynamiek binnen het team creëren  Team-samenstelling: diversiteit: Kennis & expertise Netwerken Persoonlijkheid14 | Flanders DC Kenniscentrum
  • Steun van het team 100.0% 90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% .0% Baby boomers Generatie X Generatie Y (< 1960) (1960 - 1979) (> 1980)15 | Flanders DC Kenniscentrum
  • Generatie Promotie Realisatie Cross- Ik & mijn Creatief Feedback functionele job zelfvertrouwen banden Steun van het Psychologische Transactioneel Mijn team team veiligheid leiderschap Mijn Flexibiliteit in organisa- Risicotolerantie Communicatie procedures tie16 | Flanders DC Kenniscentrum
  • Risico’s tolereren  Belangrijkste differentiator tussen gestagneerde en innovatieve organisaties!  Hoe? Maak ruimte voor fouten Organisatie als leersysteem Moedig het nemen van risico’s aan Beloon succes en mislukkingen17 | Flanders DC Kenniscentrum
  • Risicotolerantie 100.0% 90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% .0% Baby boomers Generatie X Generatie Y (< 1960) (1960 - 1979) (> 1980)18 | Flanders DC Kenniscentrum
  • Generatie Promotie Realisatie Cross- Ik & mijn Creatief Feedback functionele job zelfvertrouwen banden Steun van het Psychologische Transactioneel Mijn team team veiligheid leiderschap Mijn Flexibiliteit in organisa- Risicotolerantie Communicatie procedures tie19 | Flanders DC Kenniscentrum
  • Cross-functionele banden  Doel: zo groot mogelijk draagvlak creëren voor idee  Hoe? Cross-functionele projecten Jobrotatie Informele ontmoetingen stimuleren20 | Flanders DC Kenniscentrum
  • Generatie Promotie Realisatie Cross- Ik & mijn Creatief Feedback functionele job zelfvertrouwen banden Steun van het Psychologische Transactioneel Mijn team team veiligheid leiderschap Mijn Flexibiliteit in organisa- Risicotolerantie Communicatie procedures tie21 | Flanders DC Kenniscentrum
  • Psychologische veiligheid  Doel: overtuiging dat medewerkers ideeën kunnen bespreken zonder beoordeeld te worden  Hoe? Teamleden o.a. constructieve feedback Teamleider(s): coach Selecteren teamleider: technische expertise & sociale vaardigheden22 | Flanders DC Kenniscentrum
  • Generatie Promotie Realisatie Cross- Ik & mijn Creatief Feedback functionele job zelfvertrouwen banden Steun van het Psychologische Transactioneel Mijn team team veiligheid leiderschap Mijn Flexibiliteit in organisa- Risicotolerantie Communicatie procedures tie23 | Flanders DC Kenniscentrum
  • Flexibiliteit in procedures  Doel: in de gaten houden dat voorgeschreven procedures ideeën niet doden alvorens ze de juiste oren hebben bereikt  Hoe? Duidelijk en eerlijk zijn, maar ook flexibel Scores vooral laag op omzeilen van budgettaire procedures24 | Flanders DC Kenniscentrum
  • Generatie Promotie Realisatie Cross- Ik & mijn Creatief Feedback functionele job zelfvertrouwen banden Steun van het Psychologische Transactioneel Mijn team team veiligheid leiderschap Mijn Flexibiliteit in organisa- Risicotolerantie Communicatie procedures tie25 | Flanders DC Kenniscentrum
  • Creatief zelfvertrouwen  Medewerkers dienen te geloven in hun vermogen om creatieve ideeën te realiseren  Hoe? Leidinggevende Capaciteiten-takenpakket26 | Flanders DC Kenniscentrum
  • Generatie Promotie Realisatie Cross- Ik & mijn Creatief Feedback functionele job zelfvertrouwen banden Steun van het Psychologische Transactioneel Mijn team team veiligheid leiderschap Mijn Flexibiliteit in organisa- Risicotolerantie Communicatie procedures tie27 | Flanders DC Kenniscentrum
  • Transactioneel leiderschap  Leidinggevende dient een algemeen overzicht te bewaren en de finale verantwoordelijkheid voor de implementatie op zich te nemen  Hoe? Duidelijke verwachtingen Duidelijke afspraken Prestaties in de gaten houden Collaborate-Command28 | Flanders DC Kenniscentrum
  • Generatie Promotie Realisatie Cross- Ik & mijn Creatief Feedback functionele job zelfvertrouwen banden Steun van het Psychologische Transactioneel Mijn team team veiligheid leiderschap Mijn Flexibiliteit in organisa- Risicotolerantie Communicatie procedures tie29 | Flanders DC Kenniscentrum
  • Communicatie  Doel: iedereen up-to-date houden Vooruitgang Problemen  Hoe? Gezonde teamspirit, gelijkgezindheid, gesofisticeerde communicatietechnologie “Near misses”30 | Flanders DC Kenniscentrum
  • Communicatie 100.0% 90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% .0% Baby boomers Generatie X Generatie Y (< 1960) (1960 - 1979) (> 1980)31 | Flanders DC Kenniscentrum
  • Conclusie  Vlaamse werknemers dragen creativiteit in zich. Werkgever moet de juiste organisatiecontext voorzien om hun creativiteit te voeden.  Wat de ideale context is, is afhankelijk van de fase van het creativiteitsproces.  Zowel aandacht voor individuele, team en organisatie niveau32 | Flanders DC Kenniscentrum