Leuven, a region for innovation & high-tech entrepreneurship - Martin Hinoul
Creativity Talk 'Creative Climate Index'
1. De ‘Creative Climate Index’
Diagnosetool voor het stroomlijnen van het
creativiteitsproces
Flanders DC Kenniscentrum
Prof. dr. Katleen De Stobbeleir – Céline Claus – Lore Van Gorp
2. Flanders DC - Missie
Ondernemend Vlaanderen Creatief Vlaanderen
Creatiever maken Ondernemender maken
Flanders DC Kenniscentrum
5. Flanders DC – Algemeen Publiek
5
Flanders DC Kenniscentrum
6. De Creative Climate Index
Ontwikkeling & resultaten
Flanders DC Kenniscentrum
7. Wat voorafging…
From Creativity to Success
Hoe creatieve ideeën omzetten in creatieve oplossingen?
Veel onderzoek naar individuele & contextuele factoren die
“creativiteit“ beïnvloeden
veel inconsistenties
Creativiteit = proces
Genereren Promoten Realiseren
Elke fase ander klimaat voor creativiteit
7| Flanders DC Kenniscentrum | 19-1-2010 |
8. Creative Climate Index
Vragenlijst gebaseerd op literatuur en voorgaand
onderzoek ‘From creativity to success’
Doel: hoe een creatief klimaat te creëren
Test vragenlijst
Klankbordgroep: VOKA, UNIZO, VOV, VDAB, AgO
4 Vlaamse organisaties
8| Flanders DC Kenniscentrum
10. Creative Climate Index
Mijn
organisatie
Mijn team
Ik & mijn job
10 | Flanders DC Kenniscentrum
11. Generatie Promotie Realisatie
Cross-
Ik & mijn Creatief
Feedback functionele
job zelfvertrouwen
banden
Steun van het Psychologische Transactioneel
Mijn team
team veiligheid leiderschap
Mijn
Flexibiliteit in
organisa- Risicotolerantie Communicatie
procedures
tie
11 | Flanders DC Kenniscentrum
12. Feedback
Doel: Idee kritisch bekijken en verfijnen
Hoe?
Vermijd impression-management door cultuur van feedback
te creëren
Ontstaan van idee diverse achtergronden
Verfijnen idee peers met juiste kennis en expertise
Vermijden tijdens promoten van idee!
12 | Flanders DC Kenniscentrum
13. Generatie Promotie Realisatie
Cross-
Ik & mijn Creatief
Feedback functionele
job zelfvertrouwen
banden
Steun van het Psychologische Transactioneel
Mijn team
team veiligheid leiderschap
Mijn
Risico’s Flexibiliteit in
organisa- Communicatie
tolereren procedures
tie
13 | Flanders DC Kenniscentrum
14. Steun van het team
Pro-innovatie dynamiek binnen het team creëren
Team-samenstelling: diversiteit:
Kennis & expertise
Netwerken
Persoonlijkheid
14 | Flanders DC Kenniscentrum
15. Steun van het team
100.0%
90.0%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
.0%
Baby boomers Generatie X Generatie Y
(< 1960) (1960 - 1979) (> 1980)
15 | Flanders DC Kenniscentrum
16. Generatie Promotie Realisatie
Cross-
Ik & mijn Creatief
Feedback functionele
job zelfvertrouwen
banden
Steun van het Psychologische Transactioneel
Mijn team
team veiligheid leiderschap
Mijn
Flexibiliteit in
organisa- Risicotolerantie Communicatie
procedures
tie
16 | Flanders DC Kenniscentrum
17. Risico’s tolereren
Belangrijkste differentiator tussen gestagneerde en
innovatieve organisaties!
Hoe?
Maak ruimte voor fouten
Organisatie als leersysteem
Moedig het nemen van risico’s aan
Beloon succes en mislukkingen
17 | Flanders DC Kenniscentrum
19. Generatie Promotie Realisatie
Cross-
Ik & mijn Creatief
Feedback functionele
job zelfvertrouwen
banden
Steun van het Psychologische Transactioneel
Mijn team
team veiligheid leiderschap
Mijn
Flexibiliteit in
organisa- Risicotolerantie Communicatie
procedures
tie
19 | Flanders DC Kenniscentrum
20. Cross-functionele banden
Doel: zo groot mogelijk draagvlak creëren voor idee
Hoe?
Cross-functionele projecten
Jobrotatie
Informele ontmoetingen stimuleren
20 | Flanders DC Kenniscentrum
21. Generatie Promotie Realisatie
Cross-
Ik & mijn Creatief
Feedback functionele
job zelfvertrouwen
banden
Steun van het Psychologische Transactioneel
Mijn team
team veiligheid leiderschap
Mijn
Flexibiliteit in
organisa- Risicotolerantie Communicatie
procedures
tie
21 | Flanders DC Kenniscentrum
22. Psychologische veiligheid
Doel: overtuiging dat medewerkers ideeën kunnen
bespreken zonder beoordeeld te worden
Hoe?
Teamleden o.a. constructieve feedback
Teamleider(s): coach
Selecteren teamleider:
technische expertise & sociale vaardigheden
22 | Flanders DC Kenniscentrum
23. Generatie Promotie Realisatie
Cross-
Ik & mijn Creatief
Feedback functionele
job zelfvertrouwen
banden
Steun van het Psychologische Transactioneel
Mijn team
team veiligheid leiderschap
Mijn
Flexibiliteit in
organisa- Risicotolerantie Communicatie
procedures
tie
23 | Flanders DC Kenniscentrum
24. Flexibiliteit in procedures
Doel: in de gaten houden dat voorgeschreven
procedures ideeën niet doden alvorens ze de juiste
oren hebben bereikt
Hoe?
Duidelijk en eerlijk zijn, maar ook flexibel
Scores vooral laag op omzeilen van budgettaire
procedures
24 | Flanders DC Kenniscentrum
25. Generatie Promotie Realisatie
Cross-
Ik & mijn Creatief
Feedback functionele
job zelfvertrouwen
banden
Steun van het Psychologische Transactioneel
Mijn team
team veiligheid leiderschap
Mijn
Flexibiliteit in
organisa- Risicotolerantie Communicatie
procedures
tie
25 | Flanders DC Kenniscentrum
26. Creatief zelfvertrouwen
Medewerkers dienen te geloven in hun vermogen om
creatieve ideeën te realiseren
Hoe?
Leidinggevende
Capaciteiten-takenpakket
26 | Flanders DC Kenniscentrum
27. Generatie Promotie Realisatie
Cross-
Ik & mijn Creatief
Feedback functionele
job zelfvertrouwen
banden
Steun van het Psychologische Transactioneel
Mijn team
team veiligheid leiderschap
Mijn
Flexibiliteit in
organisa- Risicotolerantie Communicatie
procedures
tie
27 | Flanders DC Kenniscentrum
28. Transactioneel leiderschap
Leidinggevende dient een algemeen overzicht te
bewaren en de finale verantwoordelijkheid voor de
implementatie op zich te nemen
Hoe?
Duidelijke verwachtingen
Duidelijke afspraken
Prestaties in de gaten houden
Collaborate-Command
28 | Flanders DC Kenniscentrum
29. Generatie Promotie Realisatie
Cross-
Ik & mijn Creatief
Feedback functionele
job zelfvertrouwen
banden
Steun van het Psychologische Transactioneel
Mijn team
team veiligheid leiderschap
Mijn
Flexibiliteit in
organisa- Risicotolerantie Communicatie
procedures
tie
29 | Flanders DC Kenniscentrum
32. Conclusie
Vlaamse werknemers dragen creativiteit in zich.
Werkgever moet de juiste organisatiecontext voorzien
om hun creativiteit te voeden.
Wat de ideale context is, is afhankelijk van de fase van
het creativiteitsproces.
Zowel aandacht voor individuele, team en organisatie
niveau
32 | Flanders DC Kenniscentrum
Editor's Notes
Om de kwaliteit van een idee te perfectioneren, is het verzamelen van feedback heel belangrijk. Echter, heel wat mensen zijn nogal verlegen om naar feedback te vragen omdat dit zekere kosten met zich kan meebrengen. Medewerkers hebben soms schrik dat hun collega’s dit als een vorm van impression management zien. Anderzijds vrezen zij ook als onzeker over te komen door teveel naar de mening van anderen te vragen. Omdat feedback een zeer grote invloed heeft op de uiteindelijke kwaliteit van een idee, is het als leidinggevende uitermate belangrijk om een cultuur te creëren in je organisatie waar mensen open staan voor feedback en waar men durft naar feedback te vragen. Indien men dit niet doet, kan het de creativiteit bij veel werknemers ondermijnen. Bv. Volvo manager had mail rondgestuurd naar collega’s met hele waslijst aan feedback op huidige systemen, maar 0 reactie ontvangen was heel gedemotiveerd achteraf en heeft nooit nog ergens ideeën rond gegeven.Een cultuur van feedback creëert men door niet enkel leidinggevenden te trainen om open feedback te geven, zal weinig effect hebben als die niet goed onthaald wordt. Aan twee kanten werkenMWS moeten ook getraind worden in ontvangen van FB mensen moeten voorbereid worden op hoe ze kunnen omgaan met FB (komen altijd emoties bij kijken). En op hoe en bij wie ze FB kunnen zoeken.Zo gaat men voor het ontstaan van een goed idee best te rade bij mensen met zoveel mogelijk andere kennis dan die die men zelf bezit. Eens het idee gevormd is, en men wil het verfijnen, klopt men beter bij de juiste mensen aan waarvan men weet dat ze expert zijn in dat vak.
Om creativiteit te stimuleren is het op team niveau heel belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat hun collega’s met wie ze samenwerken open staan voor innovatie en creativiteit. Als men het gevoel heeft dat iedereen in het team op zoek is naar creatieve oplossingen, zal men zelf ook sneller out of the box gaan denken.Een leidinggevende kan hieraan tegemoet komen door een team samen te stellen van werknemers met verschillende kennis en expertise. Dit zal de stroom aan ideeën en de kwaliteit ervan ten goede komen. Uit de kruisbestuiving van verschillende kennisgebieden komen de beste ideeën voort.Eens men het idee wil verkopen moet het team uit mensen met verschillende netwerken bestaan, om een zo breed mogelijk draagvlak voor het idee te verzekeren.Men merkt heel vaak dat eens het idee moet gerealiseerd worden, dat de creatieve geesten hier vaak geen energie meer voorhebben. Zij houden van het uitwerken van concepten, maar niet zozeer van de effectieve implementatie. Daarom is het belangrijk dat bij de laatste fase van het creatieve proces, het team van creatievelingen wordt aangevuld met meer taakgerichte mensen.Hierbij is het echter heel belangrijk op te merken dat dit team best hetzelfde blijft doorheen het volledige creativiteitsproces! De verschillende vormen aan complementariteit is dus best vanaf de eerste fase ingebakken! Meer focussen op generatieverschillen !
We zien een vrij groot verschil tussen de baby boomers en generatie Y. deze laatsten ervaren minder steun dan hun oudere collega’s. Dit verschijnsel kan verklaard worden door het feit dat Gen Y veel hogere verwachtingen = feedback junkie generatie toestellen die Gen Y ter hunner beschikking heeft, staat hen toe om op elk uur van de dag FB te krijgen over hun prestaties (lopen, ….)Gen Y heeft ook hoge verwachtingen wat betreft steun en feedback lat ligt hoger, generatie is op dit vlak meer verwend verwachten dat ook van hun omgeving als organisatie moet je hier aandacht voor hebben. meer verwende generatie, niet zozeer dat zij minder steun krijgen maar wel meer steun verwachtenMeer dingen op peer niveau gaan organiseren (bv. Peer coaching)
Openstaan voor risico’s is de factor die het grootste verschil maakt tussen gestagneerde en innovatieve organisaties. Om creativiteit te voeden in de organisatie is het dus heel belangrijk dat iedereen open staat voor risico’s en dat fouten en mislukkingen getolereerd worden. Ten slotte zijn fouten heel belangrijk om te leren hoe men het in de toekomst beter kan doen. Sterker nog, men zou het nemen van risico’s moeten aanmoedigen. Dit gebeurt heel zelden in Vlaamse organisaties. Nochtans, indien risico’s zouden aangemoedigd worden, zouden werknemers gestimuleerd worden om dingen te proberen die de organisatie verder brengt dan de gekende wegen en oplossingen. En daar zouden dan creatievere oplossingen uit ontstaan. Daarom zeggen wij dat een organisatie niet enkel successen zou moeten belonen, maar ook werknemers die een risico hebben genomen dat helaas verkeerd is uitgedraaid. Enkel passiviteit moet bestraft worden.Ok om fouten te makenRapporteren geen blame-game, maar actief zoeken hoe het beter kan
Groot verschil tussen baby boomers en Gen YEen mogelijke verklaring is dat BB misschien vinden dat er sneller risico’s genomen worden. Zij zien dingen mogelijks als een risico waar de jongere generatie dit als normaal beschouwt.Het is belangrijk dat organisaties er zich van bewust zijn dat de Verwachtingen van generaties verschillen: BB en Gen Y moeten elkaar voeden, met elkaar communiceren. Gen Y moet ideeën beter doordenken, risicoanalyse makenBB zijn meer riscioavers moeten leren om meer open te staan voor ideeën van jongerenBeide generaties moeten samen aan ideeën werken cross-generationele samenwerking
Om het idee verkocht te krijgen binnen de organisatie kunnen jobs waarbij er veel contact is tussen de verschillende afdelingen binnen de organisatie helpen. Verschillende systemen kunnen dit in de hand werkenHet is belangrijk hierbij op te merken dat de manier van budgettering hierop afgestemd is zodat goeie intenties niet afgeremd worden. We hebben ook gemerkt dat er binnen Vlaamse organisaties nog te vaak een competitie heerst tussen de verschillende afdelingen. Dit staat cross-functionele samenwerking in de weg. Het is nodig dat de mind-set bij werknemers verandert en dat men andere afdelingen niet als de vijand ziet, maar als echte collega’s die samenwerken om de grotere organisatie succesvol te maken.
2 groepen belangrijk1) teamleden: moeten elkaar vertrouwen en op een respectvolle manier behandelen o.a. constructief feedback geven en kunnen omgaan met minder constructief geformuleerde feedback2) Leidinggevende: o.a. respectvol gedragen (algemeen en zeker als er een nieuw idee w gegeven), naar feedback en input vragen (zo krijgt men het gevoel dat men vrij is de eigen opinie te delen en dat men de andere zijn mening respecteert), houding t.o.v. falen (eigen falen herkennen + niet berispen wanneer goedbedoelde aanpassingen blijken te falen)Advies vs. coachingLeidinggevende moet adviesrol in deze fase iets uitstellen, en promotiegedrag vanuit medewerker laten komen/ eerder coachen, veel leidinggevende zijn heel actie gericht hebben de neiging om in een advies houding te gaan maar het is belangrijk in deze fase dat ze voornamelijk veel vragen stellen
Procedures creëren ook stuk routine Routine niet noodzakelijk slecht voor creativiteit creëert tijd en mentale ruimte ruimte voor creativiteitDe weg die door medewerkers dient te w gevolgd moet glashelder en eerlijk zijn maar flexibiliteit is ook nodig niet evident maar kan bijvoorbeeld aangepakt worden door in procedures flexibiliteit in te bouwen vb als men kort op de bal dient te spelen dat men dan ook sneller door de procedure kan gaan
Bv. Care veel laaggeschoolden negatief zelfbeeld care onderneemt heel veel acties om zelfbeeld op te krikken heel belangrijk dat er zelfvertrouwen is beste ideeën ontstaan op de werkvloerMensen worden ook vaak geselecteerd op creativiteit in FMCG-bedrijven wordt self-fulfilling prophecyEnerzijds selecteren anderzijds mensen die niet veel creatief zelfvertrouwen hebben het wel geven. medewerkers aanmoedigen, laten leren van vergissingen, duidelijke doelen opstellen. + belangrijk dat er een goede match is tussen kunde en taken
Command & collaborate3de fase: meer hierarchische leidinggevende duidelijke verwachtingen, afspraken hoe het te verwezenlijken, prestaties in de gaten houden en de fouten die gemaakt worden bijhoudenDoorheen het creativiteitsproces dienen leidinggevenden zich flexibel op t stellen van eerder een focus op de mens gerichte component (collaborate) naar een meer taak gerichte compontent (command)
Het is belangrijk dat teamleden elkaar op de hoogte houden van de gemaakte vooruitgang en elkaar ook briefen over problemen/obstakels die zij al zijn tegengekomenBelang gezonde teamspirit samenstelling teamGelijkgezindheid duidelijke visie en doel + welke bijdrage wordt hiervoor verwacht van ieder teamlidCommunicatietechnologie kan nuttig zijn, zeker wanneer de teamleden zich niet op dezelfde plaatsen bevindenRisico’s rapporteren Bv. Daikin als er een fout gebeurt, stopt de band en gaat heel het team samen zoeken naar de oorzaak van de fout.Bv. ‘Near misses’ vaak in oliebedrijven verplicht om twee wekelijks te gaan rapporteren over incident dat bijna misgegaan was.
BB moeten er zich van bewust zijn dat Gen X en Gen Y minder rapporteren over fouten en progressieFouten maken hang je als jongere heel snel vast aan eigen identiteit, je neemt het meer persoonlijk op jezelfOuderen leggen sneller de oorzaak bij de situatie, niet bij zichzelf
