3. Tujuan (Visi)
Menjadi putri Islam yang berarti bagi
Menuju terwujudnya masyarakat Islam yang
sebenar-benarnya
4. Misi
1. Melaksanakan dakwah Islam amar makruf nahi munkar
dalam membina putri Islam yang berarti bagi agama,
bangsa dan negara menuju terwujudnya masyarakat yang
sebenar-benarnya
2. Melaksanakan pencerahan dan pemberdayaan
perempuan menuju masyarakat yang menjunjung tinggi
harkat, martabat dan nilai-nilai kemanusiaan yang sesuai
dengan ajaran Islam
3. Menyelenggarakan amal usaha dan meningkatkan peran
Nasyiatul Aisyiyah sebagai pelopor, pelangsung dan
penyempurna perjuangan Muhammadiyah
6. Manajemen Sumber Daya Manusia
Ilmu dan seni atau proses memperoleh,
memajukan, atau mengembangkan,
memelihara sumber daya manusia yang
kompetedn sedemikian rupa sehingga tujuan
organisasi dapat tercapai dengan efisien dan
kepuasan pribadi-pribadi yang bersangkutan
(Bambang Wahydii, 2002)
Mengatur agar SDM dapat secara efisien dan
efektif bersama-sama mencapai tujuan
organisasi.
7. Desain, pengembangan ,rekruitmen, pelatihan,
pengelolaan jenjang, evalusi, rewad and punishment,
Proses pengintegrasian berbagai SDM untuk
mencapai tujuan
Perlu tuntunan dan orientasi, jika gagal tujuan
organisasi tdk akan tercapai
Manajer/leader harus terampil, berwawasan, sejalan
dengan falsafah dan tujuan organisasi
Memberi kesempatan sumbang pikiran hal-hal
penting
8. Fungsi Manajemen
1. Perencanaan
Program yang akan membantu tujuan organisasi (sdh diputuskan
melalui permusyaaratan)
2. Pengorganisasian
Merancang struktur, posisis jabatan (struktur kepengurusan)
3. Pengarahan
Mengupayakan agar segenap pimpinan bekerjasama secara
sinergis
4. Pengendalian
Mengamati, mengevaluasi, mengoreksi agar sesuai rencana
semula
9. Fungsi operasional
1. Pengadaan
Rekruitmen
2. Pengembangan
melalui perkaderan formal, non formal dan informal
3. Integrasi
Seni mengelola inergi berbagai kebutuhan (teori Mslow)
4. Pemeliharaan
Kemananan dan kenyamanan sebagai organisasi ramah
perempuan dan anak
10. Persoalan SDM di Nasyiatul Aisyiyah
1. Kapasitas Pimpinan dan Gerak
Organisasi tidak seimbang
2. Multiperan dan konflik internal
3. Regenerasi kepemimpinan
4. Volunterisme dan paruh waktu
11. Ad 1. Jumlah Personal dalam
Kepemimpinan Berjenjang : Piramida
Normal
Jumlah semakin sedikit, karena ada prasyarat kualitas tertentu
12. Ad. 1.Tuntutan Kapasitas Kepemimpinan
Berjenjang : Piramida terbalik
Menguasai wawasan lehih luas, posisi lebih tinggi, mampu melihat secara
tajam persoalan di bawah, tanggung jawab lebih besar
13. Ad 2. Multiperan dan konflik internal
Multi peran
1.Keseimbangan berbagai peran
2.Tidak saling mengalahkan
3.Mencari kompromi terbaik
4.Mengelola peran secara efisien
5.Strategi pribadi dan strategi yang
dikembangkan organisasi : ramah perempuan
dan anak
14. Mengatasi konflik?
Pendapat Dunnete yakni :
1. Jika kerjasama rendah dan kepuasan diri tinggi,
maka gunakan pemaksaan (forcing) atau persaingan
(competing)
2. Jika kerjasama rendah dan kepuasan diri sendiri
rendah, maka gunakan penghindaran (avoiding)
3. Jika kerjasama dan kepuasan diri seimbang (cukup),
maka gunakan kompromi
4. Jika kerjasama tinggi dan kepuasan diri sendiri tinggi,
maka gunakan kolaboratif
5. Jika kerjasama tinggi dan kepuasan diri sendiri
rendah, maka gunakan penghalusan (smoothing)
15. Lemahnya Perkaderan
Strategi Jangka Pendek
1. Sosialisasi SPNA ke Kader Pimpinan
2. Perkaderan Formal Rutin
Strategi jangka satu periode
1. Setia program mencerminkan upaya kaderisasi
formal non formal dan informal : Misal Departemen
Kader memiliki program DANA, Departemen
dakwah PMNA, Departemen Ekonomi Pelatihan
Kewirausahaan, Departemen Sosial : Pelatihan
Tanggap Bencana, Departemen
16. Kader Datang dan Pergi
Strategi jangka pendek
1. Program Tracer dan Transfer Kader (tracer melacak,
transfer : bertukar /berpindah lokasi, hasil Workshop
Perkaderan Makassar,, 2011)
Strategi satu periode
1. Setiap kader bertanggung jawab (person in charge) satu
program. Leading sectornya departemen dan bidang
yang membawahi. Timeline jelas, untuk kepastian
implementasi program.
Strategi jangka panjang
Pemetaan kader
17. Kader Samping Belum Optimal
Strategi Jangka Pendek
Merekrut kader dari IMM dan IPM sebagai pimpinan
Strategi Jangka satu periode
1. Kembangkan potensi Anggota Tunas (dibawah 17 tahun). Misalnya ke
Aisyiyah Boarding School di jawa Barat, pesantren Ummul Mukminin di
Sulsel,
2. Manajemen kader samping yang sudah masuk pimpinan, perlu dilekatkan
dan didampingi secara khusus di awal untuk penyesuaian dengan
dinamika NA
3. Perlu perkaderan khusus (refreshment perkaderan mll DANA, LINA)
Strategi antar periode
1. Pemetaan kader samping bekerjasama dengan IPM dan IMM
18. Ad 4. Volunterisme dan paruh waktu
Voluntrisme adalah modal besar Nasyiah
Harus dilanjutkan sebagai identitas pribadi
dan gerakan
Paruh waktu disiasati dengan menyusun
strategi pola komunikasi dan kontribusi
Kolektif kolegial jangan dimaknai
membiarkan amanah digantungkan pada
pihak lain
19. Kunci Penyusunan dan Pencapaian
strategi
Fokus pada solusi bukan masalah
Masalah untuk dilakukan assement untuk
ditemukan spesialisasi maupun generaslisi,
Buat pohon masalah untuk
mempermudah
20. Cita-cita Kepemimpinan Nasyiah
Model Profetik
Membebaskan penghambaaan kecuali
pada Allah SWT semata
Mendasarkan pada sifat-sifat kenabian
Visi :
Masyarakat Islam yang sebenar-benarnya
21. Misi :
1.Humanisasi, memanusiakan manusia, mengangkat
hatrkat dan martabat manusia
2. Liberasi membebaskan manusia dari belengu
keterpurukan dan ketertindasan,
3. Transedensi manifestasi dari kisis humanisasi dan
liberasi yang diartikan sebagai kesadaran ilahiyan,
mampu menggerakkan hari dan bersikap ikhlas
terhadap segala yang telah diakukan
