De Improvement Academy ontwikkelt en beheert opleidingen op basis van het landelijk door de Raad voor Accreditatie geaccepteerde Improvement Model. Medewerkers en studenten van onze klanten en partners maken gebruik van de Improvement Academy en doen zo kennis op over het werkveld van de zorg en de praktische toepassing in onze totaaloplossing Qsuite. Voor iedere rol in het werkveld zijn er passende opleidingen: van zorgprofessional tot controller, kwaliteitsmanager, personeelsfunctionaris en bestuurder. Allemaal gebaseerd op het Improvement Model dat de burger, mens als klant en de maatschappelijke opdracht als vertrekpunten neemt.

1. 1
Toelichting
Improvement Academy
Klantgerichte
organisaties in
de zorg

2. 2
Inhoud
1. Van… naar…
2. Klant of organisatie?
3. Waarom is dit niet
vanzelfsprekend?
4. Iets verder
inzoomen?
5. Waar moet ik dan op
letten?

3. 3
Zorgorganisaties hebben veelal mooie
managementsystemen. Hier lees je daar meer
over.
Maar komt het dan vanzelf goed?
Weten we – wanneer er een managementsysteem
in een organisatie is – dat de klant als burger wordt
gezien en echt het vertrekpunt is?
Met andere woorden:

4. 4

5. 5
1.
Van… naar…

6. 6
In deze slides kan je lezen over organisaties. Over hoe ze zijn ontstaan, over wat er in de tussentijd gebeurd
is en voor welke uitdagingen we nu met elkaar staan…

7. 7
We hebben ook gelezen over de uitdagingen die we met elkaar aan te gaan hebben.
De technologie schrijdt voort…
Daardoor is de beursvloer veranderd,
maar daardoor zal ook de zorg veranderen.

8. 8
We hebben de beweging te maken van ‘systeemgericht’
naar ‘mensgericht’.

9. 9
Steeds meer ontstaat de wens om
op een andere manier te gaan
denken en werken. Ten aanzien van
het milieu, ten aanzien van de
financiële wereld, ten aanzien van …
en dus ook ten aanzien van de zorg.
Er zijn veranderingen gaande, maar
het is een heel complexe wereld.
Het is daarom belangrijk om zelf –
als professional – goed na te blijven
denken. Om niet alleen maar het
(kwaliteitsmanagement)systeem te
volgen, maar ook zelf goed na te
denken over en te toetsen waarmee
het ‘systeem’ gevuld is. Is dat met
de klant, de mens?

10. 10
Van systeemgericht
Van vanuit de wetten en de zorgorganisatie
Van vanuit het aanbod van de organisatie
Van het is nooit genoeg
Van alleen
Van fragmenten
Naar klantgericht of eigenlijk: mensgericht
Naar vanuit de burger en wat die nodig heeft
Naar vanuit de vraag van de burger
Naar genoeg is genoeg
Naar samen
Naar verbinding
Van… Naar…
We hebben een move te maken om onze hele samenleving

11. 11
2.
Klant of organisatie?

12. 12
Deze grote verandering in de samenleving geldt
ook voor zorgorganisaties.
Veel organisaties hebben managementsystemen,
maar zijn deze opgebouwd vanuit de klant of
vanuit de organisatie?

13. 13
Van… Naar…
Zo… of… zo?
Van… …naar
In de volgende sheets gaan we per blokje bekijken hoe een ‘organisatiegerichte organisatie’ (links) blokje voor
blokje is opgebouwd en daarna doen we hetzelfde met een ‘klantgerichte organisatie’. We gaan het even zwart-wit
neerzetten om het duidelijk te maken.

14. 14
Van…
In een organisatiegerichte organisatie:
1. Is de organisatie zelf het belangrijkst. We hebben een
managementsysteem, we hebben processen,
procedures, taken en rollen, roosters en planningen
en die zijn leidend. Wat er ook gebeurt, dat moet
blijven en doorgang vinden!
2. Onze organisatie bestaat bij de gratie van voldoende
financiën. We hebben een begroting en daaruit
moeten eerste de kosten van de organisatie (het
management bijvoorbeeld) uit voldaan worden. Ook
de ‘middelen’ (gebouwen etc) brengen kosten met
zich mee. Dit zijn vaste kosten waar we niet snel op
kunnen besparen, maar die wel status en aanzien
geven.
3. Als er bezuinigd moet worden dan is het niet snel op
deze ‘middelen’.
4. Gemakkelijker kunnen we bezuinigen op
medewerkers. Op basis van de ruimte in de
begroting – na aftrek van de andere beide
onderdelen – we welke ruimte er is om medewerkers
aan te trekken. Medewerkers maken het product,
maar dat volgt dus uit de ruimte die er is om
medewerkers in te zetten.
5.6. Ook de mate waarin het product de missie laat zien,
zal hieruit blijken.
7. De klant komt als laatst: wat er over is van het
product en de missie, dat is voor de klant. De klant is
letterlijk en figuurlijk ‘lijdend voorwerp’.

15. 15
Naar…
In een klantgerichte organisatie:
1. Kennen we de klant goed. We kunnen klantgroepen
onderscheiden en we kennen de klant vanuit
verschillende rollen (burger, mens, patiënt/cliënt).
2. We hebben heel duidelijk voor ogen wat onze
maatschappelijke meerwaarde is, wat onze missie is.
3. We combineren de opdracht van de klant en van de
maatschappij (missie) in een stevig product, waarbij we
goed weten welke uitkomsten en resultaten we beogen,
hoe we dat doen en welke medewerkers en
deskundigheden we daarbij nodig hebben.
4. We hebben de medewerkers in huis die aan deze eisen
voldoen, afgestemd op de klantvraag.
5. We hebben ook de middelen in huis die nodig zijn om
een goed product te leveren. Dit kunnen gebouwen zijn,
maar ook pc’s oid.
6. Als we het product dat we leveren afzetten tegen de
contracten die we met financiers hebben afgesloten,
dan krijgen we onze inkomsten. De kosten van de
medewerkers en de middelen gaan hiervan af.
Tenslotte zien we hoeveel geld we dan onderaan de
streep hebben om dit geheel te organiseren.
Uiteraard moet de businesscase gezond zijn. Zo niet,
dan gaan we terug naar de tekentafel en moeten we
zien of het product wel klopt.
7. Met wat er uit de Financiën overblijft regelen we heel slim
de organisatie. We hebben een goede taakverdeling, een
goed managementsysteem, goed bestuur en slimme ICT
waarmee we het geheel toetsen, borgen en verbeteren.

16. 16
Als je het zo op een rij zet, klinkt het heel logisch
om ‘klantgericht’ te werken, maar in de praktijk is
het absoluut niet vanzelfsprekend om de ‘blokjes de
goede kant op te laten vallen’.
Waarom niet?
Omdat we in een organisatiegericht systeem zitten
waarin de blokjes heel vaak vanuit de organisatie
omvallen. Bovenop de klant. Met de medewerker
klem in het midden.

17. 17
Om de blokjes de goede kant op
te laten vallen, moeten er vijf
dingen op orde zijn. Het eerste is
het uitgangspunt. En de andere
vier zijn vier thema’s. Deze vier
thema’s lopen als een ‘rode
draad’ door de blokjes heen.
Uitgangspunt: de klant is de mens
Er kunnen verschillende rollen zijn, maar men is
altijd bovenal mens met de wens ‘om mee te doen’
4 thema’s
die voortvloeien uit dit uitgangspunt

18. 18
Het eerste thema is een juridisch thema. We moeten de klant zien als mens. Dat allereerst. Maar dat gaat verder dan
alleen het ‘gevoel’. Het moet niet alleen ‘soft’ zijn. Of alleen belevingsgericht.
Juist in de manier waarop we juridisch kijken naar ‘met wie we zaken doen’, maakt dat we ook het gevoel voor de juiste
ordening krijgen. De klant is niet alleen de afhankelijke patiënt die blij mag zijn dat er met publiek (overheids)geld nog wat
zorg geboden wordt. Nee, de klant is ook nog altijd consument én bovenal burger die wil participeren, die erbij wil horen,
die wil meedoen.
Het gaat er dus hier om: hoe kijk je naar jouw klant? Is dat een afhankelijke patiënt, of gewoon een mondig mens die zelf
besluiten kan nemen? Uiteraard moet je dan ook kijken naar of iemand wilsbekwaam is. Zo niet, met wie doe je dan
zaken? En hoe weet je zeker dat deze vertegenwoordiger naar de wens van de klant handelt? Daar moet je altijd scherp
op zijn. Als de juridische ordening klopt, is er een stevige basis. Klopt de ordening niet, dan wordt alles wankel.

19. 19
Als zorgverleners ligt ons hart niet
zozeer bij de bedrijfsvoering.
Juist ómdat we graag de ruimte
willen hebben om goede zorg te
verlenen, moet de bedrijfsmatige
basis wel kloppen. Zonder goede
financiële basis is goede zorg ook
niet duurzaam. Het is geen lang
leven beschoren. Daarom moet
juist die financiële basis wel
kloppen.

20. 20
Alleen wanneer thema 1 en 2 in orde zijn, kunnen we kijken
naar thema 3. Is de zorg van goede kwaliteit? Is de zorg
veilig? Worden de risico’s zoveel mogelijk beheerst? Dáár
gaat het in dit thema om. Het product dat je levert moet goed
en veilig zijn, maar wanneer de juridische basis niet klopt óf
wanneer de bedrijfsmatige basis niet klopt, dan kan er geen
hoge kwaliteit of goede veiligheid gegarandeerd worden.
Twee voorbeelden uit de praktijk:
1. Als we de klant (alleen) als patiënt zien, is hij of zij
afhankelijk. Wanneer we deze patiënt dan naar de mening
over de kwaliteit van de zorg vragen, zullen we
hoogstwaarschijnlijk wel een hoog cijfer krijgen. Want durven
we, als we zo afhankelijk zijn, wel echt te zeggen wat we
vinden? Wat is kwaliteit dan nog waard?
2. Als we goede kwaliteit willen leveren, zijn we bezig
met het werken volgens protocollen etc.. Maar zodra
de financiën niet meer op orde zijn, de salarissen niet
meer worden betaald en het personeel er niet meer is,
kúnnen we niet eens meer volgens de protocollen
werken. Dan kunnen bewoners niet eens meer goed
verzorgd worden. Wat is kwaliteit dan nog waard?

21. 21
Als nu thema 1, 2 en 3 wel op orde zijn (we kijken op de juiste
manier naar de klant, de bedrijfsvoering is op orde en de
kwaliteit en veiligheid is goed geregeld), dán pas kunnen we de
laatste stap maken. Dán kunnen we kijken naar de meerwaarde
van de zorg. De meerwaarde voor de klant, maar ook de
meerwaarde voor de maatschappij.
In dit laatste thema kijken we naar de maatschappelijke
meerwaarde: wat voegt het leveren van de zorg toe?

22. 22
3.
Waarom is dit niet
vanzelfsprekend?

23. 23
Je denkt misschien: dit klinkt zo logisch als wat…
Een duidelijker volgorde in de blokjes kan er niet zijn en de 4 thema’s
klinken ook niet onlogisch wanneer we het zo op een rij zetten. Maar waarom
hebben we de beweging van Organisatie naar Klant dan nog te maken? Of in
ieder geval: waarom moeten we daar op letten wanneer we in de zorg aan
het werk gaan?
Omdat het niet vanzelfsprekend is.
De zorg is jarenlang gefinancierd op basis van budgetfinanciering. Dat was
een zak geld, waar een organisatie mee kon doen en laten wat de organisatie
wilde. Het geld uit de zak hoefde niet persé ten goede te komen van de klant.
Het kon in plaats van goede zorg aan de klant door medewerkers met het
juiste deskundigheidsniveau ook besteed worden aan gebouwen, aan
management, aan ‘organisatie’. Zo is door de jaren heen de zorg ‘aan de
organisatiekant’ duurder geworden. Bij bezuinigingen wordt er vervolgens
eerst bezuinigd aan de Medewerker-, Product-, Missie- en dus Klantkant.

24. 24
Klanten waren er wel genoeg – zorg was altijd wel nodig – en ‘zorg was zorg
aan patiënten en afhankelijke mensen’, dus een onderscheidend product
was ook niet zo noodzakelijk.
Dat was toen. De situatie is nu heel sterk veranderd.
We willen wél gaan denken en werken vanuit
burgerschap, vanuit eigen kracht, vanuit ‘mens-zijn’. We
willen producten leveren aan de klanten die helpen bij de
groei naar zelfstandigheid en participatie.
Maar wat als de businessmodellen en de
bedrijfsvoeringen nog zijn geworteld in de oude
principes van de budgetten en de zakken met geld?
Lukt het dan wel de blokjes andersom neer te zetten?
Dat gaat niet vanzelf in ieder geval.

25. 25
4.
Iets verder inzoomen

26. 26
Omdat het niet vanzelf gaat, is het
belangrijk er meer van te weten.
We weten nu welke 4 belangrijke thema’s
– als een rode draad – door de 7 blokjes
lopen. Nu kunnen we ook de blokjes van
iets dichterbij gaan bekijken.
Wélke onderdelen binnen zo’n blokje zijn
nu belangrijk voor een zorgorganisatie?
Deze onderdelen zijn uitgewerkt in de
grijze vierkantjes hiernaast: van Klant
naar Organisatie. Laten we daar op
inzoomen. Wanneer we de grijze
vierkantjes doornemen, zien we welke
onderdelen binnen de blokjes van belang
zijn.
Waarom moest je dat ook alweer weten?
Omdat het in een organisatie niet vanzelfsprekend is, dat er vanuit de
klant wordt gewerkt. Als (aankomend) medewerker kan je daar direct mee
te maken krijgen. Om te bepalen welke bijdrage jij kan leveren aan wel
mensgerichte zorg, is het belangrijk te weten met welke factoren een
organisatie te maken heeft. Daarom gaan we er nu dieper op in.

27. 27

28. 28
1. Klant
In deze slides lees
je meer over hoe
je de klant als
burger, als mens,
ziet en hoe je ‘Wie
ben je?’ en ‘Wat is
je zorgvraag?’
goed in beeld kunt
brengen.

29. 29
1. Klant
Naast deze inhoudelijke onderdelen van de Klant
gaan er ook twee dingen over meer bedrijfsmatige
zaken.
Bij a. bekijk je of er wel voldoende klanten zijn om te
bedienen? Wil je een goed product leveren, dan moet
je dat ook wel aan voldoende klanten kunnen
aanbieden. Anders is het financieel niet rendabel.
Bij c. bekijkt de organisatie wat de financiële situatie van de
klant is. In heel algemene gemiddelden dan weliswaar. Zodat
je bij product kan bepalen of het te leveren product ook door
de klant te betalen is. Om een passend en betaalbaar product
aan te bieden, moet je eerst weten wat het budget ongeveer
is. Veel wordt wellicht door de overheid betaald, maar dat
wordt ook steeds minder. Eigen bijdragen en eigen risico’s
worden steeds hoger, dus het is wel belangrijk om hiervan op
de hoogte te zijn.

30. 30
2. Missie
a. Weet de
organisatie
welke
verschillende
klantvragen er
zijn en welke
klanttypen
bediend
worden?
b. Heeft de organisatie een
(publieke) financiering die aansluit
op de huishoudportemonnee van de
klant?
c. Richt de organisatie
zich op klantvragen
waarvan de
samenleving ook nog
vindt dat publieke zorg
nodig is? Bij
somatische zorg is dat
altijd gemakkelijker dan
bij huishoudelijke zorg
of zelf psychische zorg.
d. Richt de organisatie
zich op groei van
zelfstandigheid en/of
kwaliteit van leven?
Worden er doelen
gesteld die daarop
gericht zijn?

31. 31
3. Product
a. Heeft de organisatie
een product bedacht
dat aansluit op de
Klantvraag en de
maatschappelijke
Missie? Dus nog
voordat het product
wordt geboden: hoe
ziet het bedoelde
product eruit?
b. Is dit bedachte
product bij
voorbaat
effectief? Zal het
product de
gewenste
resultaten
opleveren?
c. Zal er
voldoende
vraag in de
markt zijn naar
het product?
d. En voldoet dit vooraf
bedachte product aan
alle kwaliteits-en
veiligheidseisen?
Is er rekening gehouden
met alle wetten en
normen die aan dit
product gesteld worden? (bijv. t.a.v.
deskundigheden en protocollen en methodieken)

32. 32
3. Product
a. Het product dat we
vooraf bedacht hebben,
gaan we nu bekijken in de
praktijk. Leveren we het
product wel echt? Zijn er
genoeg uren van de juiste
medewerkers besteed aan
het product zodat we
kunnen vaststellen dat het
echt geleverd is?
b. Zijn de klanten
tevreden? Is de uitkomst
van de
zelfstandigheidsmeting
zoals we vooraf
verwachtten? Of de
uitkomst van de meting
Kwaliteit van Leven of de
risicoscreenings?
c. Zijn er ook meldingen
van klachten geweest of
incidenten, waardoor je
kunt afleiden dat er in het
leveren van het product
iets niet goed gegaan is?
Of kan je juist vaststellen
dat het wel goed is
gegaan?

33. 33
4. Medewerker
a. Is onderbouwd
duidelijk dat de
medewerkers die het
product hebben geboden
ook wel echt de juiste
deskundigheid hebben?
Is dat aantoonbaar?
b. Is ook wel duidelijk dat de medewerkers echt zijn
ingezet? Is duidelijk dat de zorg of begeleiding echt is
geboden?

34. 34
5. Middelen
a. De middelen kunnen gebouwen zijn, of
andere middelen. Hebben we bij deze
middelen ook goed het onderscheid
gemaakt tussen ‘publiek’ en ‘privaat’?
Brengen we geen private middelen ten
laste van de publieke zorg? Bijvoorbeeld:
brengen we geen kosten in rekening voor
wonen binnen publieke gelden, terwijl dat
eigenlijk gewoon door de klant zelf betaald
zou moeten worden?
b. Zijn de middelen
ook veilig en goed? Is
bijvoorbeeld geregeld
dat ze altijd
beschikbaar zijn? Dat
het brandveilig is? Dat
in geval van
calamiteiten de stroom
het nog steeds doet?
Enzovoorts.
c. En worden de middelen doelmatig ingezet?
Worden ze niet verspild? Dragen ze bij aan
goede zorg?

35. 35
6. Financiën
a. Zie je in de begroting –
de inschatting van wat de
organisatie gaat doen, in
cijfers, vooraf – terug wat
de organisatie als product
heeft bedacht? Als daar
bijv. deskundigheden bij
horen, zijn de kosten voor
die deskundigheden dan
ook begroot?
b. Zie ook terug dat de
begroting is opgebouwd
vanuit de klantvraag. Dat
betekent: we verwachten
zoveel klanten. Deze
klanten bieden we dit
product en daar horen
deze omzetten en kosten
bij. De kosten voor de
organisatie volgen pas
daarna.
c. Zijn de juiste contracten met de
goede financiers (juiste wet,
voldoende volume, juiste prijzen)
gesloten, zodat de omzetten ook
zeker zijn?
d. Hebben we dan
zwarte cijfers?
Draaien we financieel
gezond? Maar wel met
de juiste balans.
Teveel winst zou een
teken zijn dat er te
weinig kosten (te
weinig
deskundigheden?)
worden geboden bijv.

36. 36
6. Financiën
a. De begroting is de
inschatting vooraf,
maar hoe gaat het dan
in de praktijk? Gaat
het inderdaad zo als
begroot? Of zijn er
afwijkingen?
a. Is duidelijk dat er
wordt gedeclareerd
volgens wat er ook
werkelijk is geleverd?
Worden er geen
onjuiste declaraties
gedaan?
c. Afwijkingen betekenen
risico’s. Zijn er voldoende
omzetten? Kloppen de
kosten nog? En vooral: zal
alles wat je levert ook
vanuit de contracten
worden betaald?

37. 37
7. Organisatie
a. Als laatste
onderdeel dan de
‘Organisatie’. Heeft de
organisatie nu ook
visie en strategie die
aansluit op de Missie?
Laat de organisatie
zien dat zij de dingen
regelt om deze Missie
ook ‘waar te maken’?
b. Heeft de
organisatie het
bestuur en het
toezicht goed
geregeld?
c. Als er nu financiële
of inhoudelijke
risico’s zijn, heeft de
organisatie dan
maatregelen genomen
om de risico’s te
beheersen?

38. 38
7. Organisatie
d. Zijn er
jaarverslagen
en
jaarrekeningen
die kloppen
met wat de
organisatie ook
echt heeft
gedaan?
e. Blijft de organisatie altijd kijken naar klanten en zorgvragen die nog niet
goed beantwoord worden? En verzint ze daar nieuwe producten voor?
e. En tenslotte, hoe
communiceert de
organisatie met
klanten,
medewerkers maar
ook alle andere
stakeholders? Hoe
doet ze dat?
Organisatie 1.0, 2.0
of 3.0?

39. 39
5.
Waar moet ik dan op letten?

40. 40
Je zit er midden tussen in:
Je bent óf de verbindende schakel tussen de klant en de
organisatie. Je kunt vanuit de klantvraag, de missie en
het product de vertaler zijn richting de organisatie. Jij
staat immers – van de hele organisatie – het meest dicht
bij de klant.
Óf je bent degene die klem zit tussen de organisatie en
de klant. Wanneer de blokjes andersom vallen, vallen de
Organisatie, Financiën en Middelen bovenop jou en
verdruk je samen het product, de missie en tenslotte –
helemaal onderop – de klant.
Is dit nu allemaal belangrijk voor mij zorgprofessional?
Nou, zeker! Jij zit er namelijk midden in.
Je bent de spil; tussen jou en de klant wordt de
kwaliteit gemaakt of gebroken.
En het komt er in de praktijk op aan:
Kies je bewust voor de klant?
Kan je er bewust voor staan?
Wij hebben ervaren: kies je niet bewust voor de klant, dan kan je in een
organisatiegericht systeem het zicht op de klant kwijt raken. Zo maar. Zonder
dat je het wilt. Maar gewoon, omdat de dingen nu eenmaal zo gaan. Kies
daarom vooraf bewust voor wat jouw visie op de klant (de mens) is en wat jij
wil bijdragen (wat jouw persoonlijke missie is).

41. 41

42. 42
Wat kan ik dan doen?
We hebben allemaal te maken met het feit dat we in de hele
samenleving de beweging aan het maken zijn of nog moeten
maken. Van systeemgericht naar mensgericht. Je zult in de
praktijk situaties tegenkomen die niet mensgericht zijn.
Stap 1 Vooraf
Stap 2 In de waan van de dag
Stap 3 Ik bepaal mijn prioriteiten
Hoe ga je met deze situaties om?
Hoe kan je dan zorgen dat jij wel dichtbij jezelf kan
blijven en vooral dichtbij je klant? Terwijl je toch
ook een goede en constructieve bijdrage aan de
organisatie levert en blijft leveren?
We hebben een 3-stappen-stappenplan voor jou!

43. 43
Stap 1 Vooraf

44. 44
1. Ik heb begrip voor de situatie
Wanneer je in een situatie komt, waarin de systeemgerichtheid overheerst is dat niet makkelijk. Je kunt je ook persoonlijk
tekort gedaan voelen. Bedenk altijd dat deze systemen groot zijn. Niet om er bang voor te worden: jij kunt immers zelf
echt een verschil maken, maar wel om je te realiseren dat deze systemen al decennia lang bestaan en dat we er met
elkaar in zitten. Met elkaar kunnen we veranderen. Begrip voor de situatie geeft ook lucht en ruimte om de verandering te
durven maken. Dus voor alles: heb begrip (kennis) van en begrip voor de situatie. Daarom leer je dat ook hier in deze
opleiding.

45. 45
1. Ik heb begrip voor de situatie
Wanneer je in een situatie komt, waarin de systeemgerichtheid overheerst is dat niet makkelijk. Je kunt je ook persoonlijk
tekort gedaan voelen. Bedenk altijd dat deze systemen groot zijn. Niet om er bang voor te worden: jij kunt immers zelf
echt een verschil maken, maar wel om je te realiseren dat deze systemen al decennia lang bestaan en dat we er met
elkaar in zitten. Met elkaar kunnen we veranderen. Begrip voor de situatie geeft ook lucht en ruimte om de verandering te
durven maken. Dus voor alles: heb begrip (kennis) van en begrip voor de situatie. Daarom leer je dat ook hier in deze
opleiding.

46. 46
2A en 3A. Ik weet hoe ik de
klant wil zien en ik weet wat ik
wil bijdragen
Hoe sta jij in je werk? Voor wie
doe je je werk en waarom? Is
dat voor een cliënt/patiënt of
voor een mens? Voor iemand
die beperkingen heeft of voor
iemand die mogelijkheden
heeft? Om risico’s te
beheersen of om kansen te
benutten?
En wat wil jij dan bijdragen?
Hoe meer je dat weet en je
ervan bewust bent, hoe
steviger je kunt staan.
2B en 3B. Ik weet hoe de
organisatie de klant ziet en ik
weet wat de missie van de
organisatie is
En dat gaat niet (alleen) over
wat de organisatie op papier
heeft gezet. Het gaat erover
hoe het in de praktijk gaat. Hoe
het voelt. Hoe je het ervaart.
Ook dit is zonder oordeel. Het
is alleen belangrijk om te
weten hoe de organisatie
waarin je werkt ertegenaan
kijkt. Hoe ziet de organisatie
de klant en wat wil de
organisatie bijdragen?
Verschillen en overeenkomsten?
Vergelijk het met elkaar. Komt wat jij wilt en wat de organisatie wil overeen? Sluit
het aan? Zijn er raakvlakken? Zijn er ook verschillen? Er zijn geen consequenties
aan verbonden, maar het is belangrijk om het te weten.

47. 47
4. Ik maak de organisatie duidelijk waar ik voor sta
Zeker wanneer je nieuw bent in een organisatie is het een
prachtig moment om de organisatie te laten weten waar je
voor staat. Maak je dat vooraf duidelijk dan kan je daar
later – wanneer je signaleert en rapporteert – ook op
terugvallen.
Maar ook wanneer je al langer in een organisatie werkt,
kan je dit doen. Deze opleiding helpt daarbij en biedt een
goede opstap.
Jouw persoonlijke certificering – die hoort bij deze
opleiding – omvat dit namelijk ook. Je ontvangt bij je
persoonlijke certificering hier ook meer informatie over,
zodat je dat in je werk kunt inzetten en kunt overhandigen.

48. 48
Stap 2 In de waan van de dag

49. 49
1. Ik sta voor mijn klant en missie
Juist in de waan van de dag is het erg belangrijk om bij je uitgangspunten te blijven.
Vooraf kan je het goed bedenken, maar in de waan van de dag moet je ‘bij de les
blijven’. Kleine dingen maken dat je prioriteiten kunnen verschuiven. Kortom, blijf
scherp!
2. Eerst mensen, dan dingen
In de waan van de dag ben je
continue prioriteiten aan het
kiezen. Onthoud dan een hele
goede stelregel: eerst
mensen dan dingen. Moet ik
nu eerst dit doen of dat?
Hanteer dan de stelregel.
Deze stelregel is een
belangrijk kenmerk van een
mensgerichte organisatie.
3. Herkennen van symptomen
Herken waar het gaat afwijken.
Herken waar dingen gebeuren die
niet klantgericht zijn. Herken je ze,
dan kan je bewuste keuzes maken
om erin mee te gaan of niet. Herken
je ze niet dan is de kans groot dat je
onverhoopt in systeemgericht
gedrag vervalt.

50. 50
4. Zorg dat je eigen proces op orde is
Wil je opkomen voor je klant, wil je de belangen goed behartigen, dan is het allereerst
zaak dat jij jouw zaakjes goed voor elkaar hebt. Zorg ervoor dat je methodische proces
(meten – plan – uitvoeren – evalueren) goed op orde hebt. Maak de situatie van de klant
zichtbaar. Een organisatie heeft duidelijke inhoud nodig over klantsituaties.
5. Constructief signaleren en
rapporteren
En dan de laatste stap: je kan
alles gedaan hebben, alles op
orde hebben en toch signaleer je
dingen die niet goed gaan. Je ziet
dingen die de klant geen recht
doen bijvoorbeeld. Signaleer dat
en rapporteer via de normale
kanalen. In de lijn, via je
leidinggevende en in het
kwaliteitssysteem, door
meldingen te doen. Zo informeer
je en deel jij jouw
verantwoordelijkheid.
Alleen met een goede inhoud kan
ook het geld worden verworven dat
nodig is om goede zorg te kunnen
bieden.
Heb je de inhoud niet voldoende
duidelijk, dan kan de organisatie ook
niet voldoende middelen verwerven,
dan wordt de zorg minder, kan je
minder doen etc. etc.. Zo wordt de
zorg van binnenuit uitgehold.

51. 51
Stap 3 Ik bepaal mijn prioriteiten

52. 52

53. 53
Concreet!
Hoe kan je in de ‘waan van de dag’ nu
concreet in de gaten houden of je
klantgericht bezig bent. Geen betere
graadmeter dan waar jij je aandacht aan
geeft. Dan waar jij je tijd aan besteedt.
Alles waar je aandacht aangeeft, groeit.
Wat wil jij laten groeien? Wat draagt bij
aan de klant en zijn of haar welbevinden?
Houd daarom in de gaten wat
het belangrijkste is voor jou.
Is dat de klant, de mens, of is
dat de organisatie?
Maak je keuzes iedere dag in
jouw tijdsbesteding; daar laat
je zien hoe jij mensgericht
werkt. Zit je net koffie te
drinken met je collega’s en de
gaat de bel? Welke keuze
maak je dan?

54. 54
Mooie kansen maar ook uitdagingen!
Er liggen hele mooie kansen in het werkveld, maar er zijn ook veel uitdagingen. In
een systeemgerichte organisatie kan het best lastig zijn om mensgericht te
blijven denken en werken. Er zullen momenten zijn dat het prima gaat, maar ook
momenten dat het pittig is. Dat je situaties tegenkomt, waarin collega’s tegen je
zeggen dat je het anders moet doen. Dat het niet zo hoort. Dat we dat natúúrlijk
nooit zo doen. Dat het nooit zo gaat en nooit zal gaan.
Houd dan deze nog even in de gaten:

55. 55
De Improvement Academy is een product van Novire,
kenniscentrum en strategisch adviesbureau.
De Improvement Academy ontwikkelt en beheert
opleidingen op basis van het landelijk door de Raad
voor Accreditatie geaccepteerde Improvement Model.