DECIMO SALONE D'IMPRESA Paolo Firmino, Andrea Strassera
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DECIMO SALONE D'IMPRESA Paolo Firmino, Andrea Strassera DECIMO SALONE D'IMPRESA Paolo Firmino, Andrea Strassera Presentation Transcript

  • Un nuovo modello dimanagement per l’impresadel futuro18 Maggio 2012La gestione dell’innovazioneper superare i momenti dicrisi
  • Agenda1. Premessa2. Le logiche di riferimento3. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di ricerca e innovazione4. La concentrazione sulle competenze “core”5. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di innovazione6. Il caso ASTRA YachtPwC 2
  • Premessa: come vedere il futuro ? “Il futuro appartiene alle persone che vedono le cose prima che diventino ovvie” PROFESSOR THEODORE LEVITT, MARKETING SCHOLAR AND FORMER HARVARD BUSINESS REVIEW EDITOR Vi ricordate i telefonini di una volta, con la loro bella antenna che sembrava catturare dall’etere la possibilità di avere campo? A chi passerebbe per la testa oggi che togliere l’antenna esterna ai telefonini non sia stata una buona idea? Eppure alla Nokia successe proprio questo. L’idea fu contrastata dai dirigenti che temevano una reazione negativa dei clienti: senza antenna non avrebbero creduto il nuovo prodotto capace delle performance di trasmissione degli altri telefonini. Finalmente, con la serie 8800 della Nokia, l’idea si realizzò, ebbe successo e fu presto imitata, non senza che a lungo rimanesse evidente in molti modelli una traccia dell’antenna esterna. L’innovazione è questo: un mix tra razionalità e reazione emozionale, tra cambiamento e conservazione, tra rischio e opportunità. Certamente non solo una questione di disponibilità di nuovi modelli teorici e nuove tecnologie.PwC 3
  • Premessa: come vedere il futuro ? “Il futuro appartiene alle persone che vedono le cose prima che diventino ovvie” PROFESSOR THEODORE LEVITT, MARKETING SCHOLAR AND FORMER HARVARD BUSINESS REVIEW EDITOR “Tu vedi cose e ne spieghi il perché, io invece immagino cose che non sono mai esistite e mi chiedo perché no” (George Bernard Shaw). “Nello stabilimento produciamo imballaggi; nella R&S si confezionano speranze”. “Io per campare sogno” (Steven Spielberg). “La vera scoperta non consiste nel trovare nuovi territori, ma nel vederli con nuovi occhi” (Marcel Proust). “L’innovazione consiste nel vedere cio’ che hanno visto tutti pensando ciò che non ha pensato nessuno” (Albert Szent-Gyorgyi).PwC 4
  • Premessa: non siamo immortali Delle 500 aziende costituenti lo S&P nel 1957, solo 72 erano attive 40 anni dopo; la presenza media nell’indice S&P era di 40 anni negli anni ‘50, 25 negli anni ‘70, 15 negli anni ’00. (McKinsey) Le aziende hanno dei meccanismi evolutivi simili agli organismi viventi: nascono, crescono e… o evolvono rinascendo o muoiono. Gli ultimi anni di marcata internazionalizzazione del businness e di turbolenza hanno accentuato questi fenomeni. L’innovazione continua di prodotti e di servizi è la principale fonte di vantaggio competitivo che permette alle aziende di sopravvivere nel medio e lungo termine. Il diritto ad una organizzazione di esistere non è perpetuo ma va meritato in continuazione. (Robert Simon) Innovazione: il carburante della longevità di un’azienda. (Decision Process Int.Adv.)PwC 5
  • Premessa: perché innovare ?Due opzioni: Cavalcare il cambiamento, vedendolo come opportunità, e sfruttare i benefici dell’innovazione. Attendere e subire le innovazioni una volta che gli altri le hanno introdotte.La seconda non è sostenibile…… non esistono oggi settori immuni dalla necessità di innovarePerò: L’Innovazione non è “problem–solving”, non è un processo meccanicistico. Ottenere risultati è l’obiettivo principale del processo di Innovazione, purtroppo il fallimento è una percentuale inevitabile del processo di Innovazione. L’Innovazione si ottiene con strategie e metodi strutturati. Fondamentale è l’ascolto delle idee innovative per bilanciare l’effetto di esclusione autoimmune delle organizzazioni.PwC 6
  • Agenda1. Premessa2. Le logiche di riferimento3. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di ricerca e innovazione4. La concentrazione sulle competenze “core”5. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di innovazione6. Il caso Astra YachtPwC 7
  • Logiche di riferimento: il processo di innovazioneL’innovazione di prodotto/servizio si realizza mediante un equilibrato mix tracreatività, metodo, informazioni strutturate e intuito imprenditoriale Contributo • Strutturazione METODO • Percorso logico/temporale INFORMAZIONI • Tipologia di informazioni STRUTTURATE • Modalità di elaborazione • Intuito CREATIVITA’ • Genialità INTUITO • Principi di riferimento IMPRENDITORIALE • Linee guida per il suo sviluppoPwC 8
  • Agenda1. Premessa2. Le logiche di riferimento3. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di ricerca e innovazione4. La concentrazione sulle competenze “core”5. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di innovazione6. Il caso Astra YachtPwC 9
  • La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività diricerca e innovazione È fondamentale utilizzare al meglio le risorse disponibili (efficienza e priorità). È inutile lavorare su soluzioni non applicabili o non percepite di valore dal mercato. È fondamentale consolidare la conoscenza, evitando ogni volta di ripartire da zero. Il ruolo e la qualità delle persone è un elemento fondamentale per il successo, ma il know how deve essere anche dell’azienda. Bisogna trovare il giusto equilibrio tra applicazione maniacale del metodo (paralisi da analisi) ed il caos creativo. È un tema affrontato da anni dai leader mondiali, quindi c’è poco da inventare, ma bisogna capire e personalizzare alla realtà ed alla cultura dell’azienda cercando, ove possibile, di semplificare.PwC 10
  • La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività diricerca e innovazioneGli ingredienti dell’organizzazione: La strutturazione del processo (flusso, ruoli e responsabilità, momenti decisionali chiave, tempi di riferimento). Riferimenti e linee guida che devono aiutare il processo e non ingessarlo, considerando che non sempre il processo di innovazione è ripetibile. Gli indicatori chiave (KPI) per monitorare efficacia/efficienza (pochi, definiti in logica causale, con possibilità di drill down in caso di necessità). I momenti di verifica interfunzionale (Innovation review), fondamentali per avere il contributo di diverse competenze (non troppi, approfondimenti fatti per eccezione, se no si fanno una volta e poi più). La gestione delle discipline caratteristiche, chiave e critiche, per garantire nel tempo la gestione e la crescita della conoscenza.PwC 11
  • La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività diricerca e innovazioneL’innovazione vincente è un giusto mix tra: Technology-push (nuove soluzioni tecnologiche, innovazioni che permettono di creare nuovi prodotti/servizi). Market-driven (la conoscenza dei trend dei diversi segmenti di mercato). per certi prodotti, Styling (le evoluzioni del gusto e delle mode).È fondamentale il contributo di tutti i driver: Technology-push da solo: rischio di produrre soluzioni non capite (talvolta troppo avanzate per il mercato a cui si rivolgono) e/o accettate. Market-driven da solo: rischio di perdere le opportunità legate alle vere innovazioni, che il mercato ed i consumatori non sanno immaginare. Styling da solo: rischio di forma senza sostanza e funzionalità.PwC 12
  • Processo di innovazione e definizione prodotto (Esempio Automotive)Generazione Selezione delle Definizione deldelle idee opportunità prodotto Funnel Validazione 1^ C.R. 2^ C.R. 1^ D.R. Voce dell’impresa Vision Scheda Scheda Maquette Maquette Voce del imprenditoriale opportunità prodotto Bozzetto estetica definitiva management Idee Idee Vision 2D 2D 3D Styling Conceptdi Concept di Ricerca prodotto prodotto Criteri di Scheda Scheda Scheda … di stile valutazione prodotto prodotto prodotto Brand Invest, Invest, Invest, Market driven Scenari Nuovi Nuovi BANCA BANCA identity/va costi, costi, costi, Voce del Studi di bisogni trend / bisogni /trend volumi, volumi, volumi, www. delle delle ules mercato mercato voc OPPORTUNITA’ margini margini margini Strategia Technology push Clinic Test Clinic test Voce dei Nuove soluzi . Nuove soluzi . prodottoconcorrenti Innovazione tecnologiche tecnologiche … tecnologica Idee/ /Spunti IdeeSpunti Barriere Styling Dept. Design Voce dei dipendenti Product Development Manager Idee individuali Risultati Project LeaderPwC 13
  • Processo di innovazione e definizione prodotto (Esempio Food)PwC 14
  • Agenda1. Premessa2. Le logiche di riferimento3. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di ricerca e innovazione4. La concentrazione sulle competenze “core”5. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di innovazione6. Il caso Astra YachtPwC 15
  • La concentrazione sulle competenze “core”  È impossibile eccellere in tutte le attività/discipline/tecnologie necessarie alla realizzazione del nostro prodotto/servizio.  È necessario focalizzare sforzi e risorse su quelli che sono gli elementi distintivi che rendono o dovrebbero rendere la vostra azienda vincente.  Molte aree sono divenute commodity (quindi è consigliabile scegliere qualcuno bravo che lo fa per tutti con grandi volumi, buona qualità e costi competitivi).  Nella ricerca e nell’innovazione è fondamentale non limitarsi al proprio settore (come vedremo nel seguito della presentazione, ispirazioni, idee e soluzioni innovative possono si possono trovare in settori apparentemente molto diversi).  L’utilizzo delle potenzialità offerte dalle nuove tecnologie rende accessibili molte informazioni a costo zero (nel 1990 una ricerca che oggi si fa in 15 minuti , e gratis, richiedeva qualche settimana e alcuni milioni di lire).PwC 16
  • Agenda1. Premessa2. Le logiche di riferimento3. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di ricerca e innovazione4. La concentrazione sulle competenze “core”5. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di innovazione6. Il caso Astra YachtPwC 17
  • Il metodo Triz, come acceleratore del processo diinnovazione • Approccio rivoluzionario: analizzare la tecnologia invece di analizzare il processo del pensiero • Risultato rivoluzionario: la scoperta dei “Trend di Evoluzione dei Sistemi Ingegneristici” Genrikh Altshuller (1926-1998) Inventore del TRIZ • TRIZ (Teoria per la Soluzione dei Problemi Inventivi) è un metodo sistematico ed innovativo per la soluzione di problemi basato sulla logica e sui dati, non sull’intuizione, che accelera la capacità del team di progetto di risolvere il problema con creatività.Approccio Triz • Fornisce ripetibilità, prevedibilità e affidabilità, grazie alla sua struttura e all’approccio algoritmico. • Si basa sull’analisi di centinaia di migliaia di brevetti, dalla quale è emerso che la quasi totalità delle invenzioni deriva da percorsi solutivi già sviluppati in altri settori e periodi storici, pur nell’inconsapevolezza degli inventori. In altri termini, qualcuno da qualche altra parte del mondo ha già risolto un problema simile a quello che si deve affrontare. • Ha consentito di elaborare una vera e propria teoria dell’invenzione, una metodologia precisa per guidare l’inventore nel suo lavoro: il processo di innovazione diventa, così,PwC sistematico. 18 18
  • Il metodo Triz, come acceleratore del processo diinnovazione Scoperte chiave:Sono stati analizzati 200.000 brevetti a livellomondiale e sintetizzati nei soli brevetti 1. I problemi e le soluzioni si ripetonoinnovativi trasversalmente ai settori e alle discipline  Principi per risolvere i problemi 2. I percorsi di evoluzione tecnica si ripetono trasversalmente ai settori e alle discipline  I trend tecnologici fanno evolvere un sistema tecnico verso la generazione successiva 3. Le innovazioni spesso utilizzavano effetti scientifici al di fuori del campo in cui il problema originale era stato trovato  Gli effetti scientifici possono essere usati per risolvere i problemi in maniera unica TRIZ è una famiglia di principi e strategie statisticamente provate, per identificare percorsi nelle soluzioni innovative ai problemi tecniciPwC 19
  • Il metodo Triz, come acceleratore del processo diinnovazioneUn Global Knowledge Network di più di 7.000 scienziati per fornirela massima validazione Client • Accesso istantaneo ad ogni area scientifica/ ingegneristica “Spider” “Spider” “Spider” “Spider” “Spider” “Spider” “Spider” • Non dipendente da istituzioni burocratiche Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert • Network di managerExpert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert che sono stati educati su TRIZ Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert ExpertPwC 20
  • Il metodo Triz, come acceleratore del processo diinnovazione  Stima del grado di maturità di prodotto/processo e valutazione del suo potenziale evolutivo Applicazioni di carattere  Confronto fra tecnologie alternative strategico  Problem forecasting  Problem solving e sviluppo di soluzioni innovative  Troubleshooting e prevenzione guasti Applicazioni di carattere  Incident Management operativo  Definizione di nuovi prodotti e servizi  Aggiramento di brevetti della concorrenza BENEFICI Processo di innovazione più efficiente (aumenta il rapporto fra soluzioni efficaci proposte e risorse impiegate). Processo di innovazione più rapido. Definizione di prodotti o processi che si differenziano per creatività e invenzione o per il modo originale con cui viene soddisfatto un bisogno.PwC 21
  • Il metodo Triz, come acceleratore del processo diinnovazioneL’approccio integrato di PwC consente di supportare il cliente, se necessario, intutte le problematiche inerenti i potenziali progetti di innovazione: Generazione della soluzione innovativa. Fattibilità tecnico economica e generazione del business case. Supporto legale sugli aspetti legati alla Intellectual Property/Brevetti. Pianificazione, program management e supporto alla realizzazione dei progetti. Revisione del processo di innovazione.PwC 22
  • Agenda1. Premessa2. Le logiche di riferimento3. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di ricerca e innovazione4. La concentrazione sulle competenze “core”5. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di innovazione6. Il caso Astra YachtPwC 23
  • ASTRA Yatcht s.r.l.: breve storia di una azienda“innovativa” Start-up fondata a inizio 2010 (4 soci), operativa da febbraio 2011. Unisce competenze specifiche nell’ambito delle barche a vela e progetti complessi con know-how di elettronica e controllo. Focalizzazione di business: sistemi elettronici di assistenza per imbarcazioni da diporto. Obiettivo finale: “barca automatica”. Primo prodotto in fase di lancio: sistema di assistenza alla guida (esa). IP-ownership: • Brevetto di “automatic parking” (a motore, in porto). • Brevetto “Electronic Sailing Assistance”. Premio Innovazione Nautica Settore Automazione Smart 2011 SALONE della Nautica GenovaPwC 24
  • Il germe di ASTRA: i progressi tecncologici e lanautica “Nel settore della nautica vige un modello organizzativo di “artigianato tecnologico”, […] l’avanzamento tecnologico principale deriva dalla introduzione di soluzioni in migrazione dal settore aeronautico. L’imbarcazione è un prodotto complesso,…. complessità è inferiore solo a quella nell’industria aeronautica e nell’industria automobilistica. Si evidenzia l’assenza di ricerca ….. “ I trend tecnologici nel settore della nautica da diporto”, DINTE Forse esiste uno spazio…PwC 25
  • Il germe di ASTRA: tempi vs struttura di business Dal Fly-By-Wire all’APS ??LEM (1964, 5% pil USA) F8 NASA (1972) F16 (1976) AIRBUS 320 (1984) ABS Classe S (1978) ESP Serie 7 (1995) APS Ls 640 (2006) … e la nautica da diporto???PwC 26
  • Il germe di ASTRA: nuova ipotesi di sviluppo In campo automotive, ma non solo, si è sempre più attorniati da sistemi di supporto alle decisioni/gestioni: ABS, ESP, GPS, APS. Salendo su una barca a vela torniamo indietro di almeno 20-30 anni. Esiste probabilmente un potenziale di prodotti fornibili nell’ambito della strumentazione integrata /sistemi di ausilio alla navigazione easy. A livello tecnologico è disponibile il know-how di base. La dimensione del mercato nautico ostacola sviluppi specifici di alto livello tecnologico. I prezzi non a livello aeronautico, con quantità simili, volumi inferiori di tre ordini di grandezza rispetto all’automotive, con costi di sviluppo 1/4 per i prodotti ma 1/1 ca. per i “sistemi” È necessario trovare un modello di sviluppo delle tecnologie elettroniche che possa essere sostenibile per il settore della nauticaPwC 27
  • Nascita di ASTRA Yacht: business model vendita sistemi “add Sviluppo sistemi per USER on” a utilizzatori cantieri/operatori END- professionaliMARKETINGDEFINITION PRODUCT AND Finanziamenti a fondo perduto alla ricerca DEVELOPMENT PRODUCT Sviluppo R&D Electronica-HW (design degli SW algoritmi)PwC 28
  • BPA: Boat Parking Assistance La decisione di attivare un progetto pilota ad un costo contenuto dipende dalle opportunità presenti nei segmenti di mercato Dal confronto con gli operatori della cantieristica è emerso che la possibile idea fondante della barca a vela automatica sia un concetto ancora poco riconosciuto, mentre nelle imbarcazioni a motore c’è più spazio e propensione verso l’innovatività. È necessario chiedersi: Quali sono i principali problemi di chi va con motoscafi? Principali problemi Soluzioni CATTIVE CONDIZIONI • Evito METEREOLOGICHE • Rimango nel porto • Devo imparare le manovre MANOVRA DI ORMEGGIO • Assumo un equipaggio •...PwC 29
  • BPA: analisi brevetti, sviluppo concept(opzioni per una piccola azienda) Memory X 1 , Y1 , 1 v1 , 1 X i , Yi , i vi ,  i Manoeuvre X j , Y j , j v j ,0 X n , Yn , n Limits vn ,0 v1 1 vi Negli anni 1990 una ricerca che oggi si fa i in 15 minuti, e gratis, richiedeva qualche settimana e alcuni milioni di lire vj vnPwC 30
  • BPA: progetto di ricerca ASTRA-POLIMI  L’obiettivo di breve termine è quello di sviluppare uno studio di fattibilità, con un simulatore dinamico, in grado di simulare il comportamento dell’imbarcazione in presenza di corrente e vento, e di verificare il comportamento di massima del sistema di controllo.  Lo sviluppo di un prototipo funzionante verrà fatto a fronte di un committente interessato al prodotto, o nel caso si trovi una fonte di finanziamento pubblico. Lunghezza 8.39 m. Larghezza 2.55 m.  Progetto innovativo di motorboat realizzata da BLUPASSION SRL.  Sistema elettronico di parcheggio con funzionamento semiautomatico e automatico.  Presentazione prevista per luglio 2012.PwC 31
  • esa: easy sailing assistance lancio Aprile 2012 Sistema avanzato di monitoraggio prestazioni imbarcazioni a vela In corso di lancio e vendita esa al pubblico Prodotto tecnicamente deliberato Analisi possibilità di vendita diritti del prodotto, o di una parte, in corso con tre leader mondiali di sistemi navigazione/strumenti a vela Cosa vendiamo HW SW Principali regate di test (2011): •500 per due Rolex Cup Capri Punta Ala Trofeo Gavitello Selezione zonale Lignano Campionato due Golfi (Adr.) Mondiale Cherso Middle Sea RacePwC 32
  • Bando esa: esempio ricerca dati competitors Identificazione competitors (ricerche web, giornali) Ricerca su Internet dati internazionali (siti competitors) Accesso a banche dati (camere commercio intern.li) Risultato: analisi di bilancio dei competitors (alcuni PMI) in 2 gg!! Al costo di qualche decina di € (per i dati)PwC 33
  • Bando esa: struttura competitors e mercatoCon i dati ricavati da internet si è riusciti a fare una analisi comparata con i varicompetitors, valutare andamenti del mercato, trend …..A priori sembrerebbe impossibile o molto costoso: due giorni (attesa di documenti daamministrazioni internazionali) e qualche decina di euro. Ricerca dati gratuiti in associazioni categoria (ricerche web) Ricerca su Internet dati internazionali (siti commercio varie nazioni) Accesso a banche dati (camere commercio internazionali) PwC 34
  • Il futuro di ASTRA?: gli errori da evitare Le Start Up hanno un tasso di fallimento particolarmente elevato, tant’è che ne sopravvivono solo una su 12 Per il conseguimento del successo ci vogliono: motivazione, volontà ed illusione – sogno. Fattori Critici di Fallimento, FCF: 1. “... iniziare una nuova attività imprenditoriale con un motivo ma senza motivazione”. 2. “… non avere un carattere da imprenditore”. Solo chi ama il rischio e sa gestire l’imponderabile. 3. “… non essere lottatore, non avere spirito combattivo”. I risultati non coincidono quasi mai con le aspettative ed è necessario avere persistenza ed una notevole capacità di ridefinire progetti ed attività. 4. “… fare affidamento sui soci quando se ne potrebbe fare a meno …”. Un socio che non apporti effettivo “valore” all’impresa non serve 5. “non decidere in anticipo cosa fare quando ci si divide”, e “… mancanza di fiducia e comunicazione con i soci …”. 6. “… pensare che il successo dipenda dall’idea …”. Questa è un’illusione tipica. Conta come si realizza l’idea e quanto si è flessibili nel modificarla. 7. “… dedicare maggiori risorse ai prodotti che ai clienti” 8. “… introdursi in settori che non piacciono e che non si conoscono …”. 9. “… mettersi in proprio senza tenere conto dell’impatto che questo avrà sull’equilibrio della vita …”. Fare l’imprenditore può essere il migliore mestiere del mondo ma comporta anche molte privazioni e bisogna essere preparati. 10. “… creare modelli di attività che non creino utili in tempi brevi ed in modo sostenibile”. 11. “… avere temperamento da imprenditore e non da capo impresa e non capire in tempo quando è il caso di ritirarsi”.PwC 35
  • Il futuro di ASTRA?: priorità • Verificare velocemente le potenzialità di ESA: • Sviluppo commerciale ESA. • Implementare attività di contatto con clienti finali, presentazioni, attività virali , team “commerciale”. • VENDERE!!! • Generazione cassa: • Sviluppare rapporti industriali con aziende del settore. • Sviluppi nuove idee. • Ottenere finanziamenti alla ricerca: assegnato fondo dalla provincia di Gorizia per 90.000 € in tre anni per insediamento … altri. • Altre idee ?? • Derivazioni laterali da valutare. • APRIRE UN’AZIENDA È MOLTO SEMPLICE, DIFFICILE È TENERLA APERTA. (Proverbio cinese)PwC 36
  • GRAZIEPAOLO MOMO PwC Advisory S.p.a. mob. 3487206666e mail. Paolo.firmino.momo@it.pwc.comANDREA STRASSERA ASTRA Yachtmob. 335 1047207e mail. andrea.strassera@astrayacht.com