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Lean Startup, dal garage ai grattacieli

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Scopriamo come Lean Startup può essere uno strumento fondamentale per il successo della nostra startup.

Presentazione tenuta al mini IAD di Vimercate (23 maggio 2015)

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Lean Startup, dal garage ai grattacieli

  1. 1. Lean Startup dal garage al grattacielo Lean@Core series Vimercate, 23 Maggio 2015
  2. 2. GetLatestVersion.it il primo sito in italiano sull'Application Lifecycle Management felicepescatore.it @felicepescatore Felice Pescatore Agile@Scale Italy Group About me… Vimercate, 23 Maggio 2015Felice Pescatore
  3. 3. • Abbiamo la nostra idea… • … avremo il nostro grattacielo! • Ripensare al concetto di Startup • Lean Startup • Lean Startup, Principles & Tools • Case Study: DropBox • RECAP • Risorse e Riferimenti Agenda Vimercate, 23 Maggio 2015Felice Pescatore
  4. 4. 4 Tutto inizia con una “grande” idea cambierò il mondo so bene cosa fare so bene come farlo al business penseremo dopo geni senza regole tutto nasce in un garage eccellenza tecnica ricerca della perfezione management non serve diventeremo ricchi Creiamo la nostra Startup presto avremo il nostro grattacielo!
  5. 5. 5 panico e frustrazione nuove features nuove tecnologie ulteriori investimenti Nessuno usa il nostro prodotto Tempo e Denaro sono passati mesi i fondi terminano siamo costretti a chiudere Siamo in buona compagnia! Il 90% delle startup fallisce Solo 1/3 delle startup di successo mantiene l'idea iniziale
  6. 6. 6 Cosa possiamo fare per garantirci maggiori chance?
  7. 7. 7 Una Startup non è un’azienda in miniatura, ma un’organizzazione temporanea che ha bisogno di un approccio specifico per diventare profittevole e trasformarsi in un’azienda consolidata con un business sostenibile. Startup is a temporary organization designed to search for a repeatable and scalable business model. [Steve Blank] Startup success can be engineered by following the right process, which means it can be learned, which means it can be taught. [Eric Ries] Ripensiamo la nostra idea di Startup
  8. 8. 8 Success Pattern
  9. 9. 9 Startups exist not just to make stuff, make money, or even serve customers. They exist to learn how to build a sustainable business. This learning can be validated scientifically by running frequent experiments that allow entrepreneurs to test each element of their vision. [Eric Ries]
  10. 10. Lean Startup è l'applicazione della filosofia Lean al processo di creazione di un nuovo business, permettendo di approcciare scientificamente ad un contesto tipicamente incerto e con ampi rischi. Lean Startup Identificare un modello di business sostenibile Identificare il prodotto giusto Operare in modo scientifico e metodico Focalizzarsi sulla creazione della domanda e degli utenti Eliminare gli sprechi
  11. 11. L’obiettivo è quello di validare costatatemene le proprie ipotesi, in funzione della Vision e con l’obiettivo di identificare il mercato, i clienti ed i modelli di crescita. Key Point Growing, da startup ad azienda consolidata Goal, ricerca del business giusto e del prodotto/servizio per strutturarlo Vision, l’idea da cui siamo partiti Strategy and Tactics, il processo e gli strumenti utilizzati per raggiungere il Goal
  12. 12. Lean Startup considera ogni startup come un grade esperimento pensato per rispondere ad una serie di quesiti fondamentali che sottendono la strategia di mercato. Startup is a Big Experiment E’ possibile realizzare un business sostenibile con la nostra idea di business? Il «come realizzo questo prodotto» diventa un elemento da approfondire successivamente, nella eventuale fase di ingegnerizzazione di processo che viene attivata solo se le precedenti domande hanno trovato risposta positiva. Questo prodotto va realizzato? Qual è il nostro Mercato di riferimento e chi sono i nostri potenziali clienti? Qual è la fonte (primaria) delle revenue? Quali sono i costi?
  13. 13. 13 hypotheses, experiments, insights data, feedback, insights Lean Startup coniuga la necessità di realizzare il giusto prodotto/servizio in relazione ai clienti, con pratiche di sviluppo Agili che massimizzano il Valore di quanto realizzato. • problem: unknown (but strong Vision) • solution: unknown Customer Development Unit of progress: Customer Validation
  14. 14. 14 Lean Startup si fonda su cinque principi, finalizzati a rispondere alle grandi domande che caratterizzano il nostro esperimento, concentrandosi sui clienti e sul modello di business. Lean Startup Principles 2. ENTREPRENEURSHIP IS MANAGEMENT un‘organizzazione prima che un prodotto 3. VALIDATED LEARNING imparare a costruire un business sostenibile 1. ENTREPRENEURS ARE EVERYWHERE non è necessario un garage per creare una startup 5. INNOVATION ACCOUNTING il successo passa attraverso le cose "noiose" 4. BUILD-MEASURE-LEARN sporcarsi le mani per modellare rapidamente il business HAND-in-HAND • Startup GOAL, Validate Learning • Startup ACTION STRATEGY, Build Measure Learn • Startup ACTION TACTICS, Innovation Accounting
  15. 15. Chiunque abbia una nuova idea può potenzialmente trasformarsi in un imprenditore, non importa dove e quando decida di svilupparla. Inoltre, non è necessario che venga creata una nuova azienda ma si può operare anche all’interno di una realtà esistente. Entrepreneurs are everywhere Viene sfatato il «mito del garage»: ogni dove ed ogni quando è buono per diventare imprenditori Anche da un’azienda strutturata può nascere un nuovo imprenditore, innovando e perseguendo un nuovo business Genchi Gembutsu, sporcarsi le mani in prima persona
  16. 16. Gestire un nuovo business richiede competenze di management, ovvero capacità di osservare e valutare puntualmente i progressi. Non si tratta di cose «noiose» ma dell’essenza stessa dell’attività imprenditoriale, modellata sul contesto specifico. Entrepreneurship is management Non aver paura di fallire e di cambiare tattica. Non bisogna immaginare che il compito è quello di definire un piano e seguirlo, ma, piuttosto, l’obiettivo è quello di validare costantemente le proprie ipotesi mettendo il cliente al centro del processo Misurare il progresso tramite l’Innovation Accounting. I classici strumenti di Accounting non funzionano perché operano in un contesto in cui il mercato ed i clienti sono noti, sfruttando una serie di KPI per pianificare le azioni da perseguire per il miglioramento delle performance relative. Essere Collaborativi ed Aperti, perché in un contesto incerto come quello delle startup, le buone idee possono venire da chiunque e a qualunque livello
  17. 17. [GOAL] Lo scopo principale del Validate Learning è quello convalidare scientificamente le specifiche ipotesi, attuando una loro sperimentazione sul campo. Validated Learning Dimostrazione empirica della validità delle proprie ipotesi Previsioni basate su fatti concreti, diretti e temporalmente vicini Prevenire lo sviluppo di progetti inutili, ovvero senza identificare i clienti Specificare un Goal (obiettivo) Definire una metrica di verifica del Goal Intraprendere le azioni per raggiungere il Goal Analizzare i dati in funzione delle metriche scelte: si è vicini al Goal? In base al punto precedente, decidere come proseguire e ripetere il processo
  18. 18. [ACTION STRATEGY] La validazione delle ipotesi passa attraverso un processo strutturalmente semplice ed elementare, ovvero il ciclo Build- Measure-Learn. Compito di ogni Startup è quello di Velocizzare quanto più possibile il ciclo per ottenere Feedback rapidi, indispensabile per la Validate Learning. Build-Measure-Learn BUILD, realizzare un Minimum Viable Product (MVP) che consenta di validare le ipotesi assunte MEASURE, «misurare» la reazione dei clienti LEARN, analizzare i risultati e decidere se convalidare la tattica scelta o approcciare soluzioni differenti Valutare le azioni sulla base di una completa esecuzione del ciclo e non sulle sue singole componenti
  19. 19. [ACTION TACTICS] L’ Innovation Accounting si basa sulla misura oggettiva dell’impatto che l’evoluzione del prodotto/servizio sta avendo sulla soddisfazione dei clienti. In funzione di esso è possibile adottare nuove tattiche, o rafforzare le precedenti, procedendo alla definizione dei successivi obiettivi. Innovation Accounting Le Actionable Metrics consentono di verificare i progressi sulla base di metriche perseguibili e non metriche che possono portare a falsi positivi (Vanity Metrics) Be Lean! L’obiettivo è quello di ridurre gli Sprechi (Waste), ovvero evitare di investire nello sviluppo di funzionalità che non portano alcun valore aggiunto al prodotto Ho cambiato il mio MVP, come reagiscono i clienti? La risposta è in linea con le attese? Preserve or Pivot, continuo o cambio le Tattiche
  20. 20. LeanStartupBigPicture
  21. 21. I tool afferenti al mondo Lean e Agile sono ottimi candidati per supportare il nostro esperimento. Un insieme di essi è particolarmente utile e rilevante nella nostra ricerca del business. Lean Startup Tools MINIMUM VIABLE PRODUCT (MVP) ridurre l’effort e massimizzare i feedback ACTIONABLE METRICS misurare ciò che conta BUSINESS MODEL CANVAS & LEAN CANVAS sviluppare e fotografare il modello di business PRESERVE OR PIVOT comprendere e reagire allo stato delle cose ROOT CAUSE ANALYSIS arrivare al cuore del problema GROWTH ENGINES trasformare la startup progressivamente in un azienda con una crescita sostenibile
  22. 22. Il Lean Canvas e il Business Model Canvas consentono di focalizzare gli elementi caratterizzanti del proprio business ragionando in termini di Valore prodotto ed inquadrando gli elementi di rischio annessi. Lean & Business Model Canvas Lean Canvas per il mercato inesplorato: BLUE OCEAN, Where must we go? Business Model Canvas per il mercato esistente: RED OCEAN, Where currently are we?
  23. 23. Un Minimum Viable Product (MVP) è una soluzione che implementa il minimo set di funzionalità sufficiente a convalidare le ipotesi direttamente grazie ai potenziali utilizzatori/clienti. Minimum Viable Product Verificare se il business model ed il prodotto immaginato rispondono effettivamente ad una esigenza/richiesta dei clienti o se bisogna concentrarsi su altro L'approccio è strutturato in termini di Validate Learning e si basa sull’abbattimento dell’effort di ingegnerizzazione grazie a strumenti come: prototipi, design mockup, video, ecc.
  24. 24. Le Metriche Perseguibili supportano i processi decisionali fotografando il comportamento di gruppi omogenei di clienti, Cohort Analysis, ed eliminando false valutazioni (Vanity Metrics). Ad esempio: l'aumento dei ricavi è dovuto alle nuove features o alle campagne pubblicitarie? Actionable Metrics Accessibili: tutti coloro coinvolti nell’ «esperimento» devono essere in grado di accedere e comprendere le metriche (poco tecniche e/o confuse) Impugnabili: chiaro rapporto di causa-effetto. Prontezza di quanto le azioni (causa) modifichino il valore della metrica (effetto) Controllabili: risultati attendibili. Deve essere possibile affermarne, oltre ogni ragionevole dubbio, la correttezza dei dati e della loro analisi
  25. 25. Lo scostamento dalla baseline di crescita di riferimento, permette di decidere oggettivamente se la tattica scelta sta dando i risultati attesi o se è necessario virare. Preserve or Pivot Preserve, si continua sulla strada intrapresa Pivot, le ipotesi sono fondamentalmente sbagliate ed è necessario cambiarle
  26. 26. La Root Cause Analysis è utile per scalfire la superfice del problema ed arrivare alla sua vera causa. Root Cause Analysis Appreciation: basarsi sui fatti e chiedere "E ALLORA?" per determinarne le possibili conseguenze 5 Whys: chiedere ricorsivamente “Perché?” finché non si raggiunge la radice del problema Drill Down: dividere il problema in sotto parti in modo da capire meglio il quadro generale Cause and Effect Diagrams: creare un diagramma con tutti i possibili fattori scatenanti in modo da capire dove il problema ha avuto inizio
  27. 27. La crescita passa dall’acquisizioni di nuovi clienti. Tale processo è ben rappresentato da Steve Blank che definisce tre step fondamentali per attuarla: Get - Keep – Grow I Growth Engines sono lo strumento a disposizione delle startup per ottenere una crescita sostenibile. Sustainable Engine, basati su azioni che generano un flusso continuativo di crescita: Viral, Sticky, ecc.. Jump-start Engine, basati su azioni una tantum, come, ad esempio, l’acquisto di ADV slot sui più noti motori di ricerca Growth Engine
  28. 28. CASE STUDY
  29. 29. Nel 2006 sono già presenti decine di Cloud Storage Startup…. ma i loro servizi sono… creati da tecnici per i tecnici difficili da utilizzare poco attenti all’esigenza dell’utenza comune Mercato: Red Ocean
  30. 30. Quale potrebbe essere il Dropbox Business Model Canvas? Sincronizzazione multi-device (mobile & desktop) Condividere i file tra amici e colleghi Backup dei file Dropbox: The Idea
  31. 31. Drew Houston e Arash Ferdowsi si avvalgono di due tipologie di “pretotipi” per la Customer Development: • Fake Door: landing page & video Livello Iniziale di Interesse (IL0): diggs/iscrizioni alla beta list = 583%!!!! 2007. Vengono pubblicate su Hacker news tre mini Screencast: arrivano i primi feedback, qualificati ed estremamente interessanti 2008. Viene postato un ulteriore video demo su Digg e creata una Landing Page, ovvero una pagina pensata per verificare l’interesse dei potenziali clienti tramite una registrazione di interesse al programma di beta-testing, ancora da attivare (https://dl.dropboxusercontent.com/u/27532820/original_screencast.html) Private beta launch video  12.000 diggs; beta waiting list jumps from 5.000 to 75.000 in one day (Mar 2008) Dropbox: Pretotyping
  32. 32. Visto i numeri che contemplano un incredibile Livello Iniziale di Interesse (IL0 = 583%), Dropbox inizia la sua «avventura» con lo sviluppo del primo MVP e il primo loop build- measure-learn Settembre 2008. Viene rilasciata la prima versione pubblica del servizio Settembre 2008. Vengono poste le basi per l’Innovation Accounting decidendo di assumere qualcuno che si occupa delle questioni di Marketing and Sales Lo sviluppo del servizio continua incessantemente, con piccoli rilasci incrementali che aggiungono funzionalità e ne migliorano l’affidabilità in funzione dei feedback degli utenti e delle innovazioni di mercato Dropbox: MVP
  33. 33. La Board si trova nella necessità di definire un engine di crescita, soprattutto per sottoporre delle valide Actionable Metrics agli investitori. 2009. Viene scelto di attivare una sottoscrizione a Google AdWords per attrarre nuovi clienti. Quando i nuovi potenziali clienti raggiungono la pagina tramite il servizio a pagamento di Google, al posto di una registrazione full-Free viene presentata una registrazione Free a tempo limitato (free time-limited trial) 2009. I conti non tornano: il costo di acquisizione per ogni utente tramite AdWords è stimabile tra i 233$/388% a fronte di un servizio venduto a 99$! Dropbox: Growth Engine #1
  34. 34. PIVOT! Si passa dal motore AdWords a quello Virale (2010). In pratica ci si affida al passa-parola, diretto e facilitato, per far si che siano gli utenti stessi il veicolo della nostra azione di marketing. In più, se un utente convince un amico ad iscriversi, ha dei benefit diretti: ad esempio un aumento dello spazio di archiviazione disponibile. Dropbox: Growth Engine #2 Da utente soddisfatto del prodotto, inviterò quasi sicuramente i miei amici e i miei colleghi ad usarlo: «attività Dropbox così ti passo il video delle ultime vacanze» in 30 giorni dal lancio, 2.8 milioni di utenti si registrano grazie agli «inviti» dai 100.000 utenti registrati nel 2008 si balza ai 4milioni di gennaio 2010 35% dai referral e il 20% dal folder sharing ed altri strumenti «virali» Risultato
  35. 35. HBR Dropbox case 9-811-065 Costantemente il modello di business (e di conseguenza il Business Model Canvas) viene aggiornato in funzione dei risultati raggiunti e dei nuovi obiettivi. 2 tipi di Clienti: free e paying. Dropbox: Innovation Accounting Totale revenue (lordo) annuo di riferimento: 19milioni di dollari costo sottoscrizione annua: 120$, utenti paganti 19M/120 = 158K oneri annui annessi al servizio: 9 milioni di $ (bandwith), 56$ per utente costo forza lavoro: 3.7 milioni di $ utile: 19 – (9+3,7) = 6.3milioni di $ Prossimo passo: abbattere i costi di bandwith stringendo accordi con i maggiori fornitori presenti sul mercato
  36. 36. • Una Startup è un «grande esperimento» pensato per validare la strategia, ovvero il prodotto e il business immaginati; • Il fallimento fa parte del gioco, l’importante è «fallire velocemente» e apprendere da esso; • Velocizzare quanto più possibile il ciclo build-measure-learn; RECAP: USE LEAN STARTUP! … and remember Vimercate, 23 Maggio 2015Felice Pescatore
  37. 37. Risorse e Riferimenti The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses [Eric Ries] theleanstartup.com Agile@Scale: visione olistica del valore Lean Philosophy Vimercate, 23 Maggio 2015Felice Pescatore

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