Le PMI si trovano quotidianamente ad operare in un contesto fortemente competitivo che impone loro nuove sfide basate sulla capacità innovativa. A differenza delle grandi imprese, non possono distogliere risorse dalle attività correnti per dedicarle a fare ricerca né possono dotarsi di un'area di R&S. L'unica strada che possono percorrere per innovare i propri prodotti e/o processi è quello di calare l'innovazione nelle attività correnti, facendole diventare un laboratorio diffuso. Solo facendo una innovazione radicata nei suoi gangli vitali la PMI può accumulare competenze, capacità distintive e asset intangibili che le consentiranno di godere di profitti stabili e non legati alle estemporaneità del mercato e della competizione.

1. Gestire l’innovazione
tecnologica nella PMI
Avviare e mantenere attivo il “motore della crescita” aziendale

2. Un mondo competitivo
Competizione Origine Effetti
Diretta Imprese
nazionali ed
estere
presenti
nell’area di
business
● Erosione del margine prezzo-
costo
● Invasione delle nicchie
● Perdita di singoli clienti
Potenziale
Imprese
provenienti
da altri
settori o da
altri mercati
geografici
● Credibilità delle minacce di
sostituzione
● Maggiore potere contrattuale di
clienti e distributori
A elevata
incertezza
strategica
● Perdita dei segmenti evoluti di
mercato
● Imprevedibilità dell’azione dei
concorrenti
● Difficoltà di imitazione
www.gianlucavaglio.net

3. Quanta tecnologia!!
www.gianlucavaglio.net

4. Innovazione tecnologica
Miglioramento delle funzionalità di
prodotto o riduzione del costo di
prodotto rispetto allo stato dell’arte
ottenuti attraverso l’applicazione di
conoscenze e competenze relative alle
caratteristiche del processo produttivo o
del prodotto.
www.gianlucavaglio.net

5. Perché innovare
● La differenziazione dei propri prodotti rispetto a
quelli della concorrenza
● La creazione di un monopolio temporaneo, che
garantisce maggiori margini e maggiori volumi
● Il godimento di vantaggi permanenti anche al
termine del monopolio iniziale
● La possibilità di determinare i modi della
competizione
● La possibilità di godere di profitti stabili e non
legati alle estemporaneità del mercato e della
competizione
www.gianlucavaglio.net

6. Tre tipologie d’innovazione
● Innovazioni tecnologiche discontinue: “salti” nelle prestazioni del
prodotto determinati da una disgregazione, e da una successiva
ricostruzione, delle competenze e delle conoscenze tecnologiche
dell’impresa, ovvero da un cambiamento delle capacità dell’azienda
di tipo rivoluzionario.
● Innovazioni tecnologiche incrementali: piccoli miglioramenti delle
prestazioni del prodotto determinati da una evoluzione delle
competenze e delle conoscenze tecnologiche dell’impresa, ovvero
da una crescita organica delle capacità dell’azienda.
● Innovazioni tecnologiche radicali: “salti”, rivoluzioni nelle
prestazioni del prodotto determinati da una evoluzione delle
competenze e delle conoscenze tecnologiche dell’impresa, ovvero
da una crescita delle capacità che si innesta in maniera organica sul
patrimonio di risorse dell’azienda.
www.gianlucavaglio.net

7. PMI vs Grandi Imprese
A differenza delle grandi imprese le PMI
hanno risorse limitate che non possono
essere distolte dalle attività correnti per
essere dedicate ad attività di ricerca e
non sono dotate di aree di R&S.
Come possono quindi gestire
l’innovazione tecnologica?
www.gianlucavaglio.net

8. L’impresa dell’innovazione
È una PMI che è riuscita a immergere i
processi di innovazione all’interno dei
propri gangli vitali così da farne uno
stile di vita, un fatto quotidiano,
indistinguibile dalle altre attività correnti.
www.gianlucavaglio.net

9. Come fare innovazione
1) Far diventare le attività correnti un laboratorio
diffuso che sostituisce l’attività formalizzata di
ricerca. Tali attività diventano quindi
contemporaneamente luogo di creazione di profitto
nel breve termine e di creazione di innovazione nel
lungo termine.
2) Stringere rapporti privilegiati con le fonti di
innovazione
3) Utilizzare le risorse per l’innovazione: asset di
varia natura che consentono la trasformazione
dell’idea in valore economico.
www.gianlucavaglio.net

10. Fonti di innovazione
Acquisti
Progettazione
Risorse
Umane
Produzione
Marketing/
Vendite
Fornitori
Università
Clienti guida
Concorrenti
Impresealtrisettori
Centridiricerca
Entidiprog.www.gianlucavaglio.net

11. Risorse per l’innovazione
● La visione sull’idea: la capacità di esaminare lo spazio
delle possibilità tecnologiche identificando le possibili
applicazioni da sviluppare.
● La conoscenza: la capacità di ricerca, comprensione
assimilazione ed elaborazione dell’informazione.
● Le risorse finanziarie e tempo.
● Le risorse umane e tecnologiche: la disponibilità di
profili professionali e di capitale tecnologico atti a
sostenere il processo innovativo.
● Le risorse complementari: costituite dagli asset
necessari per appropriarsi del valore dell’innovazione,
una volta che essa sia stata sviluppata.
www.gianlucavaglio.net

12. Strategia per l’innovazione
www.gianlucavaglio.net

13. Matrice applicazioni-tecnologie
www.gianlucavaglio.net

14. Determinanti della rilevanza
La rilevanza di un progetto è proporzionale ai seguenti
attributi della singola tecnologia (valutazione quantitativa;
corrispettivo monetario; qualitativa: alta, media, bassa).
● Applicabilità: stima dell’ampiezza dello spettro di
potenziali applicazioni derivabili dalla tecnologia,
qualitativa (ampiezza alta, media, bassa) o quantitativa
(numero di applicazioni).
● Potenziale di mercato: stima dei ricavi potenziali delle
applicazioni della tecnologia, quantitativa (numero di
clienti potenziali, spesa media per cliente, quota di
mercato dell’azienda).
● Valore creato per il cliente: stima qualitativa della
criticità del prodotto per il cliente (criticità alta, media,
bassa).
www.gianlucavaglio.net

15. Determinanti del rischio
Il rischio di un progetto è proporzionale alle seguenti
componenti di rischio della singola tecnologia (valutazione
qualitativa: alto, medio, basso).
● Tecnico: valutazione della probabilità che la tecnologia non
raggiunga le prestazioni tecniche attese; probabilità crescente
con le capacità già presenti in azienda e decrescente con la
distanza della tecnologia rispetto allo stato dell’arte.
● Commerciale: valutazione della probabilità che il mercato sia
inferiore a quello stimato; probabilità crescente con la
turbolenza del mercato.
● Finanziario: valutazione della probabilità che il mercato del
capitale sia avverso al finanziamento dell’innovazione e delle
attività complementari necessarie al suo sfruttamento
(brevettazione, commercializzazione); probabilità crescente
con l’entità del progetto e con il numero/entità delle attività
complementari.
www.gianlucavaglio.net

16. Matrice rilevanza-rischio
www.gianlucavaglio.net

17. Interdipendenze tra progetti
Il valore (rilevanza aggiustata per il rischio) di un nuovo
prodotto, o di un nuovo processo produttivo, può subire
impatti anche importanti dallo sviluppo e dall’introduzione
di un altro prodotto.
Tenere conto di questi fattori crea dei legami tra il valore
dei diversi progetti e muta la collocazione dei progetti
stessi sulla matrice.
Grazie ad una superadditività tra progetti diversi, una
certa tecnologia che – in assenza di interdipendenze –
non sarebbe stata selezionata perché a basso valore o
alto rischio, aumenta di rilevanza ed entra nel novero
degli investimenti.
www.gianlucavaglio.net

18. Interdipendenze tra progetti
www.gianlucavaglio.net

19. E la Direzione?
Si potrebbe pensare che il ruolo della
Direzione nella generazione di
innovazione sia marginale. Niente di più
sbagliato.
Il ruolo che viene chiesto alla Direzione
non è quello di fare innovazione (a cui
penserà tutta l’impresa) ma di orientare
le azioni innovative, cioè di far fare
innovazione.
www.gianlucavaglio.net

20. Ruolo della Direzione (1)
● Osservare: contribuire, con la propria capacità di osservazione ad
ampio spettro, a cogliere i segnali del contesto esterno (tendenze di
mercato, tecnologie emergenti, strategie dei concorrenti, ecc.9 e
interno all’impresa.
● Aprire l’impresa al confronto: essere aperti alle innovazioni e ai
cambiamenti osservati nel contesto e stimolare l’organizzazione a
guardare ai fatti inediti, senza cadere nel classico errore che tutto ciò
che viene dall’esterno non è adatto alla propria organizzazione. Non
ammalarsi cioè della cosiddetta NIH (Not Invented Here) syndrome,
la malattia che respinge tutto ciò che “non è stato inventato qui”.
● Interpretare i segnali e sviluppare la visione: integrare segnali tra
loro apparentemente sconnessi e comprenderne le mutue
implicazioni, metterli a sistema, e sviluppare quindi la visione
strategica che deriva dal nuovo contesto.
● Amplificare e comunicare: amplificare i segnali importanti, e
comunicare la visione a tutta l’organizzazione in modo che possa
fungere da indirizzo nelle azioni innovative di tutti gli attori
dell’impresa.
www.gianlucavaglio.net

21. Ruolo della Direzione (2)
● Sostenere il processo innovativo: incrementare la qualità e la
quantità di risorse (umane, strumentali, finanziarie) sulle attività più
coinvolte nell’innovazione e motivare tali addetti alla realizzazione di
cambiamenti radicali.
● Allevare le risorse: identificare e nutrire i champion dell’innovazione,
coloro cioè che condividono la visione strategica, la sanno tradurre in
progetti innovativi e sanno gestire la realizzazione dell’innovazione. I
champion sono gli imprenditori dell’imprenditore, i motori
dell’innovazione.
● Promuovere la cultura della gestione per progetti: abituare tutti
gli addetti dell’impresa a lavorare per progetti, cioè in attività
concentrate nel tempo finalizzate alla realizzazione di un risultato
innovativo, alla pianificazione, al lavoro in team, alla gestione
anticipata dei rischi.
● Delegare: dare autonomia a chi opera nei processi per realizzare
l’innovazione, aumentandone le deleghe decisionali, una volta
condivisa la visione e acquisite le capacità di gestione
dell’innovazione.
www.gianlucavaglio.net

22. Ruolo della Direzione (3)
● Incentivare e valutare: orientare all’innovazione il sistema d misura
delle prestazioni e incentivare sulla base dei risultati innovativi
conseguiti in tutta l’impresa (ad esempio, valutare il commerciale non
solo sulla crescita del fatturato ma anche sull’acquisizione di
commesse innovative).
● Promuovere la cultura della sperimentazione: accettare
l’assunzione di rischi, purché condivisi e gestiti in anticipo, e quindi
accettare l’errore, se si verifica in un contesto di rischio controllato.
Incentivare gli atteggiamenti sperimentali, volti a realizzare prototipi e
test, a cercare soluzioni inedite.
● Ispirare: fungere da modello di riferimento per tutta l’impresa.
L’imprenditore deve essere coerente nei suoi comportamenti con la
visione, essere il primo a pensare in modo innovativo sempre e
comunque.
● Osare: puntare in altro nel costruire la visione e nel promuoverla.
Fissare obiettivi ambiziosi, e porre sfide che sappiano motivare e
catalizzare le energie. Ad abbassare la mira si è sempre in tempo.
www.gianlucavaglio.net

23. Conclusioni
Le PMI si trovano quotidianamente ad operare in un contesto
fortemente competitivo che impone loro nuove sfide basate sulla
capacità innovativa.
Per via della loro intrinseca natura dimensionale non possono
distogliere risorse dalle attività correnti per far loro fare ricerca né
possono dotarsi di un’area di R&S.
L’unica strada che possono percorrere per innovare i propri prodotti
e/o processi è quello di calare l’innovazione nelle attività correnti,
facendole diventare un laboratorio diffuso.
Fondamentale il ruolo della Direzione che deve formalizzare gli
obiettivi innovativi in una visione strategica che deve
continuamente essere raffinata sulla base dei risultati dei progetti
innovativi identificati.
Solo facendo una innovazione radicata nei suoi gangli vitali l’impresa
può accumulare competenze, capacità distintive e asset intangibili
che le consentiranno di godere di profitti stabili e non legati alle
estemporaneità del mercato e della competizione.
www.gianlucavaglio.net

24. Per domande o approfondimenti
Per qualsiasi domanda o ulteriori approfondimenti
sugli argomenti trattati potete contattarmi ai
seguenti riferimenti:
Email: info@gianlucavaglio.net
LinkedIn: gianlucavaglio
Grazie per l’attenzione!
www.gianlucavaglio.net