The Management   Challenge®  The Business Improvement Game®       Je wint als je verbindt       INK-najaarssymposium      ...
Twitteren over The Management Challenge®?        Gebruik de hashtag #TheMGTChallenge         www.TheManagementChallenge.nl...
The Management Challenge® - Profit Edition (Light)Speluitleg•    Als team vertegenwoordigt u de directie van een organisat...
The Management Challenge® - Profit Edition (Light)              35      Deelnemen aan groepsoverleg (regelmatig)          ...
The Management Challenge® - Profit Edition (Light)82     Herontwerpen van processen                                       ...
The Management Challenge® - Profit Edition (Light)              119    Delegatie van middelen                             ...
De mensen achter     The Management Challenge®                       Willem Jan van der Veldt                             ...
www.themanagementchallenge.nl   #TheMGTChallenge   linkedin.com/groups/Management-Challenge-3960041© 1998 - 2012 B.I.C. Va...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Management Challenge - Spelboek INK-najaarssymposium

637 views

Published on

Spelboek gebruikt voor The Management Challenge op het INK-najaarssymposium.

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
637
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
105
Actions
Shares
0
Downloads
8
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Management Challenge - Spelboek INK-najaarssymposium

  1. 1. The Management Challenge® The Business Improvement Game® Je wint als je verbindt INK-najaarssymposium 8 december 2011 Profit Edition (Light)
  2. 2. Twitteren over The Management Challenge®? Gebruik de hashtag #TheMGTChallenge www.TheManagementChallenge.nl/eventsErvaar The Management Challenge® MAA 30 JAN 2012Altijd al vermoed dat het bij succesvolle organisatiebesturing draait om het principe enablersbefore results? The Management Challenge® is een serious game waarin managers in teamsdit principe aan den lijve kunnen ervaren. Beleef de kunst van het integraal leidinggeven!Mede dankzij de gastvrijheid van Seats2meet is het wederom mogelijk een groot deel vandit spel vrijblijvend en vrijzinnig mee te maken. Schrijf je in als individuele deelnemer, en wedelen je in bij een krachtig management team. Of misschien weet je zelf een team van 4 tot7 personen op de been te brengen?Doe mee, en maak het allemaal mee!VERDER met A3 DON 16 FEB 2012 DON 2 FEB 2012De training ‘VERDER met A3’ geeft u concrete handvatten voor het creëren van optimaaldraagvlak voor en rendement van uw INK-jaarplan. Een tweedaagse ‘doe’-training waaru leert breed draagvlak te verwerven voor de verdere realisatie van uw ambities. In hetprogramma wordt onder meer The Management Challenge® gebruikt om deelnemers te latenleren en ervaren wat het effect is van gericht aandacht geven aan het ontwikkelen van deorganisatie en haar medewerkers.Het spel van vandaag is een verkorte versie van The Management Challenge®, een interactief livemanagement game voor managers (i.o.), supervisors, (senior) medewerkers en ook studenten. Jeleert en ervaart wat het effect is van gericht aandacht geven aan het ontwikkelen van de organisatieen haar medewerkers. The Management Challenge® wordt al meer dan vijftien jaar gespeeld invele werkvormen. Nationaal en internationaal. De simulatie is gebaseerd op best practices vangerenommeerde bedrijven en is te spelen met 12 tot 200 deelnemers gegroepeerd in managementteams. De simulatie is uitermate geschikt voor speciale events of als onderdeel van MD-trajecten enmanagementopleidingen. De begeleiders zijn ervaren procesbegeleiders en tevens senior adviseursorganisatieontwikkeling. The Management Challenge® is een serious management game met eenhoge mate van teaminteractie, ondersteund met web2.0 technologie (laptop, smartphone, Ipad).Vind alle informatie op www.themanagementchallenge.nl
  3. 3. The Management Challenge® - Profit Edition (Light)Speluitleg• Als team vertegenwoordigt u de directie van een organisatie naar keuze.• Neem enkele minuten om samen een bedrijfsnaam en een missie te formuleren en geef dit door aan de spelleiding.• Het is de bedoeling dat uw organisatie, na deze enkele kwartalen bestuurd te hebben, beter presteert dan bij de aanvang. Dit "beter" wordt uitgedrukt in een ‘beurskoers’ en een ‘organisatie- rapportcijfer’. De aanvangswaarden krijgt u van de spelleiding te weten.• Bestudeer de set van mogelijke maatregelen die u (in deze verkleinde spelversie) ter beschikking staan. Nadat u de maatregelen tot zich hebt genomen, wordt u gevraagd een voorspelling te doen van beide doelen die u denkt te gaan bereiken.• Elke maatregel kent een cijfercode. Dit gebruikt u om een pakket van maatregelen kenbaar te Speluitleg + Maatregelen maken. Achter elke maatregel staat tussen haakjes de ‘energiewaarde’.• Per te spelen kwartaal kunt u een pakket van maatregelen samenstellen met een omvang van tien energiepunten. Maak uw pakket kenbaar op het daartoe aangereikte opdrachtformulier, dat u vervolgens aan de spelleiding overhandigt die het in de simulatie zal invoeren.• Nadat alle teams hun maatregelenset hebben ingediend zal de spelleiding zo snel mogelijk terug rapporteren welk effect uw maatregelen op uw organisatie hebben gehad.• Bij het speleinde zal de spelleiding beoordelen welk team het beste haar organisatie heeft bestuurd. Het zo goed mogelijk benaderd hebben van de beide doelen is een belangrijk criterium. Minstens net zo belangrijk is de potentie van het door u achter te laten bedrijf om succesvol voort te bestaan.• Uw spelleiders staan u met genoegen, met raad en daad terzijde. 3Maatregelen11 Variabele beloning aanscherpen 1Een snelle manier om tot resultaat te komen is het inkomen van de verkoopafdeling nog meer afhankelijkte maken van het succes van hun optreden. U verandert niet de taak stelling, maar verhoogt de beloning bijeen score van boven de 90%. Tegelijkertijd verhoogt u procentueel het deel van het salaris dat afhankelijkis van de resultaten. Een groter variabel deel dus. Dit resulteert in eenzelfde bedrag bij behalen van een95% resultaat, een iets lager bedrag bij 90% en een hoger bedrag bij 100%. Bij een nog beter resultaatzal het bedrag sneller toenemen dan voorheen. Om proef te draaien voert u het voor één kwartaal in. Dezemaatregel kunt u eventueel herhalen.15 Wijzen op de ernst 2U roept de verkoopgroep bijeen en toont hen de resultaten van het laatste half jaar. De noodzaak vaningrijpen is evident, want bij ongewijzigd beleid is de onderneming in groot gevaar. U hebt een aantalmaatregelen in gedachten voor zowel het verkoopproces als de voortvarendheid. U geeft enige ruimte omdaarover te discussiëren, maar blijft tamelijk vasthoudend. U geeft hen precies een kwartaal om op eigenkracht te laten zien dat er verbetering mogelijk is. Levert dit niet het gewenste resultaat op, dan tredende getoonde maatregelen, inclusief reductie verkooppersoneel in werking. U verwacht dat de boodschapredelijk is en begrepen zal worden.17 Management by walking around (sales) 3Het totale directieteam komt uit zijn ivoren toren en gaat in eerste instantie op de werkvloer luisteren watde kernproblemen bij het verkopen zijn. Ook zullen eerdere boodschappen van het management ter plekkeworden toegelicht of uitgelegd. Een open dialoog met de verkoopmedewerkers staat voorop.
  4. 4. The Management Challenge® - Profit Edition (Light) 35 Deelnemen aan groepsoverleg (regelmatig) 3 Om beter grip te krijgen op de onderneming besluit u dat ieder directielid regelmatig gaat deelnemen aan een regulier groepsoverleg. Hiermee hoopt u uw directe betrokkenheid te tonen, met name door ook te luisteren naar de dagelijkse noden. Voorlopig wordt de maatregel één kwartaal volgehouden, daarna kijkt u of u de maatregel wilt herhalen. 46 Klantenonderzoek door extern bureau 2 U besluit om een extern marketingbureau in te schakelen om uit te zoeken hoe het met de klanttevredenheid staat. Een onafhankelijk onderzoek is nodig om de werkelijke oorzaken van de tekortkomingen in kaart te kunnen brengen. Het onderzoek bestaat niet alleen uit een enquête, maar ook uit een (beperkt) aantal diepte-interviews. 56 Campagne voor naamsbekendheid 3 Door gerichte advertenties in geselecteerde vakbladen wordt gepoogd de naams bekendheid te vergroten. Deskundigen uit het eigen bedrijf worden verzocht nadrukkelijker aanwezig te zijn bij congressen/Maatregelen werkgroepen/lezingen en tevens om de zogeheten ‘vrije publiciteit’ maximaal te benutten door het schrijven van artikelen. Voor klanten en Partners worden evenementen georganiseerd met ieder een apart thema, maar wel passend in een totaal plaatje. 66 Sponsoring 1 Om meer naamsbekendheid te krijgen en een meer sociaal beeld naar buiten uit te dragen zal tot de jaarlijkse sponsoring van één cultureel, één educatief en één sportevenement worden overgegaan. Afhankelijk van het aantal keren dat de maatregel wordt toegepast, zal het toegewezen bedrag groot of klein zijn (voor grote of kleine evenementen).4 72 Selectief deelnemen aan evaluatiebesprekingen 3 U besluit om ieder aan een selectief aantal evaluatiebesprekingen te gaan deelnemen. In uw bedrijf worden van alle grote klanten en marktsegmenten regelmatig zakelijke evaluatiebesprekingen gehouden. Teneinde beter inzicht te krijgen in wat er gaande is en, waar mogelijk, uw medewerkers van advies te dienen en richting te geven aan hun inspanningen. U ziet deze deelname niet primair als een controlemiddel, maar als een snelle manier om te weten te komen wat er in de markt gebeurt en wat de dagelijkse zorgen op de werkvloer zijn. U hebt echter wel degelijk het recht om in te grijpen en kunt dit ook sneller wanneer u goed op de hoogte bent. 74 Onderzoek naar klanten bij wie de verkoop achterblijft bij de verwachting 1 Het komt regelmatig voor dat de relatie met een klant niet datgene oplevert wat tevoren in de plannen was geschreven. U besluit de verkopers, de projectleiders en andere verantwoordelijke medewerkers bij u te roepen en te laten uitleggen waarom het gewenste en afgesproken resultaat niet wordt bereikt. U verwacht dat als breder bekend wordt dat u een ‘vinger aan de pols’ houdt, dit een preventieve werking zal hebben. 80 Verbetering van het factureringsproces 1 De facturen leiden teveel tot discussie met de klant. Hierdoor komen betalingen te laat binnen, zulks nog afgezien van de ergernis. Uit een snelle telefonische enquête volgen een aantal mogelijke oorzaken: • de factuur is moeilijk leesbaar; • de factuur bevat onjuistheden over de geleverde goederen en/of diensten; • de factuur is wel juist, maar de klant weet niet dat er andere productonderdelen zijn geleverd (nieuwe modellen met nieuwe coderingen). U besluit om het gehele proces drastisch te verbeteren.
  5. 5. The Management Challenge® - Profit Edition (Light)82 Herontwerpen van processen 3Er wordt een inventarisatie gemaakt van alle werkprocessen met als doel alle processen en procesonderdelendie niet bijdragen aan de kernactiviteiten (waar mogelijk), te elimineren en de andere te optimaliseren. Inieder geval worden doublures van activiteiten verwijderd en processen geoptimaliseerd.83 ISO interne audit en onderhoud van het kwaliteitssysteem 2Uw bedrijf heeft diverse ISO certificaten voor diverse processen. Deze kwaliteitssystemen worden regelmatigdoor externe auditoren gecontroleerd. (Klopt de dagelijkse praktijk wel met de beschrijving.) U besluit zelfde audit uit te voeren (intern) en daaruit conclusies te trekken ten aanzien van de werkelijke kwaliteit vande processen. Waar nodig zal het kwaliteitshandboek worden aangepast.85 Verbeteren van de logistieke betrouwbaarheid 1De voorspelbaarheid van de leveringen (zowel van buiten naar binnen als van binnen naar buiten) laat tewensen over. Regelmatig moeten leverdata worden bijgesteld, hetgeen zowel binnen als buiten irritatiegeeft. Ook hier wordt een verbeterteam aan het werk gezet om te komen tot een betere voorspelbaarheid. MaatregelenDe lengte van de levertijd is daarbij ondergeschikt aan de betrouwbaarheid.91 Onderzoek kennismix personeel 3Onder leiding van de directeur Personeelszaken zal een onderzoek worden gestart naar de benodigde kennisper functie. Tevens zal de afdelingsleiding inventariseren in welke mate deze benodigde kennis aanwezig is.Waar nodig zal de kwaliteit van de medewerkers door middel van bijscholing worden vergroot.93 Balans verantwoordelijkheden en bevoegdheden 4In de onderneming wordt door het middenkader meer bewegingsruimte gevraagd. Aan de andere kant bentu er van overtuigd dat een groot aantal verantwoordelijkheden niet serieus worden genomen. Met behulp 5van een extern bureau laat u uitzoeken op welke wijze de verantwoordelijkheden en bevoegdheden meerin balans kunnen worden gebracht. U gaat dus niet zonder conditioneel in op de vraag om bevoegdheden.Tegenover een bevoegdheid hoort een verantwoordelijkheid te staan en omgekeerd. U zegt toe de uitkomstzeer serieus te nemen. Dit verwacht u ook van uw middenkader.94 Verbeteren van loopbaanplanning en beoordeling 2Het verbeteren van de systematiek van loopbaanplanning heeft zowel een inhoudelijke als een disciplinairekant. De planning moet serieus en op tijd worden gedaan. Wanneer de maatregel bij herhaling wordtgenomen heeft dat een verbeterend effect op zaken als ‘successieplanning’ (aangewezen kandidateningeval van vertrek van manager), ‘skillmix-management’ en de kwaliteit van coaching door managers. Demedewerker zal dit ervaren als een ontplooiingsmogelijkheid.96 Training verkoopstrategie (kamerbreed) 4U besluit om iets aan de kennis van de strategie en het bedrijfsbeleid te doen. Daarom gaat u over tot eenverplichte training voor alle verkoopmedewerkers. Niemand kan ontsnappen. Tijdens de training zullen eenaantal verkoopprocessen nog eens onder de loupe worden genomen.118 Verbeteren van het proces van budgettering 1Een van de middelen om alle bedrijfsmiddelen goed aan te sturen is een goed begrotings proces. Meestalwordt in uw onderneming, net als in de politiek, jaarlijks een nieuw plan voor het daaropvolgende jaargemaakt, waarin zowel de personele middelen als de geld middelen worden aangegeven. U wilt dat ditproces ook in bredere lagen van de organisatie vorm krijgt, waardoor het geen vrijblijvend karakter meerheeft. U geeft ook aan waar verbetering/verfijning in het model kan worden aangebracht.
  6. 6. The Management Challenge® - Profit Edition (Light) 119 Delegatie van middelen 1 De dagelijkse besluitvorming over het gebruik van alle bedrijfsmiddelen gaat u staps gewijs naar een lager niveau brengen. Echter het jaarplan van de onderneming blijft uitgangspunt. De delegatie omvat: geld, personeel, kantoorruimte, marketingfondsen, enz. 126 Neuzen richten (personeel) 1 U roept het voltallige personeel bijeen in het bedrijfsrestaurant en maakt hen snel duidelijk dat het niet goed gaat. U verwacht dat iedereen meer inzet gaat tonen en gemotiveerder aan het werk gaat. U wilt dit snel zien aan de bedrijfsresultaten. U bent van mening dat, gelet op de matige zakelijke resultaten, langer talmen niet aan de orde is. U straalt een no-nonsense houding uit en legt de bal direct bij de medewerkers. Vooral bij hen die een veelvuldig contact met de markt hebben. Er moet krachtdadig worden op getreden. Daarom gaat u zich ernstig beraden of iedereen wel met de juiste instelling aan het werk is. Waar nodig zullen wijzigingen in het middenkader en op de werkvloer worden aangebracht. De komende twee kwartalen zijn wat u betreft een proef op de som. Niet of zwak functionerende medewerkers zullen terstond worden vervangen. U besluit de toespraak met een oproep aan iedereen om er ‘de schouders onder te zetten’,Maatregelen immers het moet van de daadkracht op de vloer komen. Kortom ieder heeft zijn lot in eigen hand. 127 Gevoel voor noodzaak (personeel) 2 U roept het voltallige personeel bijeen in het bedrijfsrestaurant en toont in de bijeenkomst de resultaten van het laatste half jaar. De noodzaak tot ingrijpen is evident, want bij ongewijzigd beleid is de onderneming in groot gevaar. U hebt een aantal suggesties voor de te nemen maatregelen en geeft enige ruimte om daarover te discussiëren, maar u blijft vasthoudend. U geeft hen precies een kwartaal om op eigen kracht te laten zien dat er voldoende verbetering mogelijk is. Mocht dit niet het gewenste resultaat hebben, dan gaan de maatregelen, zoals zojuist getoond inclusief vermindering personeel, in werking.6 128 Gemeenschappelijk leiderschap 3 U roept het voltallige personeel bijeen in het bedrijfsrestaurant en toont de resultaten van het laatste half jaar. De noodzaak tot ingrijpen is voor u evident: bij ongewijzigd beleid is de onderneming in groot gevaar. U controleert of zij uw standpunt delen. U toont een aantal suggesties voor te nemen maatregelen en geeft uw toehoorders een open uitnodiging om ook met suggesties te komen. U wilt deze serieus ter harte nemen, maar u wilt ook dat hun suggesties feitelijk zijn en een inschatting geven van de mate van verbetering. U wilt dat de voorstellen een toezegging zijn. Binnen een week wilt u alles binnen hebben en na twee weken maakt u duidelijk wat u hebt gekozen en gaat u over tot uitvoering van de maatregelen van uw keuze. 130 Zelfsturende teams 3 In de organisatie wordt een begin gemaakt met zogeheten zelfsturende teams. In plaats van het accent te leggen op afdelingen en hun specifieke taken wordt hierbij uitgegaan van teams die de deskundigheid hebben om alle facetten van een project of een totale activiteit te kunnen besturen. Het team neemt zelf de benodigde initiatieven, zoekt zelf naar oplossingen, is sterk gericht op voortdurend verbeteren en werkt met elkaar samen. Het krijgt echter geen bevoegdheid om bedrijfsprocedures eigenhandig te wijzigen. Het houdt zich ook niet bezig met beloningssystemen. Maar alles wat verder nodig is voor het goed functioneren van het team wordt door het team zelfstandig besloten.
  7. 7. De mensen achter The Management Challenge® Willem Jan van der Veldt Cees Hoogendijk +31 6 5066 7200 +31 6 1668 2098 wj@vanderveldt.com ch@panoptics.org Willem Jan van der Veldt is Als doorgewinterde management- vanaf het begin van zijn carrière en organisatieontwikkelaar betrokken bij kwaliteit en besturing. weet Cees Hoogendijk (1959) Tijdens zijn business management als enthousiast begeleider van verantwoordelijkheden heeft Willem The Management Challenge® deJan een speciaal mechanisme ontworpen voor Business deelnemers uit te dagen het grotere, integrale geheel vanAssessments. Daarnaast heeft hij een Business Simulatie hun organisatie te gaan zien. En als bouwer van lerendespel ontwikkeld op basis van het EFQM/INK management organisaties ziet hij dit leerzame ‘spel’ als een waardevollemodel. Deze Simulatie methodiek heeft hij gecombineerd en noodzakelijke aanvulling op het managementarsenaal.met de drijfveren van managers, gebaseerd op de theorieën Van Cees is de uitspraak: “Zorg goed voor de organisatie,van Graves. Hij past deze producten succesvol toe bij een dan zorgt de organisatie wel voor de resultaten.” Naast zijnbreed scala van zowel profit als social proftit organisaties. betrokkenheid in het team van The Management Challenge®Hij is een ervaren senior assessor voor de Europese en noopt zijn missie ‘Humanisering van Organisatie’ CeesNederlandse Kwaliteitsprijs en leidt auditors op voor zowel tot de vele bewegingen en ondernemingen waaronderde Europese als Nederlandse Kwaliteitsprijs. Willem Jan is OrgPanoptics, Verbindend Leidinggeven, de HBO-DGA van Vanderveldt Business Improvement Consultancy, gewaardeerde leergang Appreciative Inquiry en het gildewww.vanderveldt.com van bouwers van Huisacademies. Leer hem nader kennen via www.ceeshoogendijk.nl. Edwin de Vos Remco Liefting +31 6 1474 7864 +31 6 8161 3221 edwin@edwindevos.nl remco@liefting-consulting.nl Na zijn studie Bedrijfskundige Gedreven door het inzicht dat Informatica is Edwin de Vos (1982) niet controle, maar bouwen op in 2005 betrokken geraakt bij The vertrouwen de route is naar Management Challenge®. In eerste een succesvolle onderneming, instantie als ontwikkelaar van de ondersteunt Remco Lieftinginternetversie van het spel, met aansluitend een periode organisaties bij het creëren van ruimte voor reflectie envan technische ondersteuning van de begeleiders. Tijdens dialoog. Van buiten naar binnen. Horizontaal en verticaal.deze periode werd zijn interesse gewekt voor dit leerzame Duurzaam en in samenhang. Hij is meer dan 15 jaaren leuke spel, waarna hij zich naast de ontwikkeling werkzaam als organisatie adviseur op het gebied vanheeft toegelegd op de begeleiding van het spel. Edwin is Business Excellence (INK/EFQM), organisatieontwikkelingzodoende doorgegroeid naar een ervaren en enthousiaste en gedragsverandering. Als adviseur, procesbegeleiderbegeleider van The Management Challenge®. en assessor werkzaam voor het openbaar bestuur en deNaast The Management Challenge® is Edwin al zes jaar zakelijke dienstverlening. Remco Liefting is kennispartnerwerkzaam als procesmanagement consultant in de van het INK.zakelijke dienstverlening. Meer informatie op www.liefting-consulting.nlMeer informatie op www.edwindevos.nl
  8. 8. www.themanagementchallenge.nl #TheMGTChallenge linkedin.com/groups/Management-Challenge-3960041© 1998 - 2012 B.I.C. Vanderveldt, all rights reserved

×