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Linee di sviluppo del lean in italia
 

Linee di sviluppo del lean in italia

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Presentazione della ricerca sullo sviluppo del Lean in Italia, a cura di Arnaldo Camuffo, Fabrizio Gerli e del team di ricerca.

Presentazione della ricerca sullo sviluppo del Lean in Italia, a cura di Arnaldo Camuffo, Fabrizio Gerli e del team di ricerca.

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    Linee di sviluppo del lean in italia Linee di sviluppo del lean in italia Presentation Transcript

    • Linee di sviluppo del Lean in Italia A cura di Arnaldo CamuffoProfessore Ordinario di Organizzazione Aziendale, Università Bocconi, Milano Direttore Scientifico del Lean Enterprise Center of Italy, Fondazione CUOA Direttore Scientifico del Lean Experience Factory, Keymec Membro, Board of Directors, Lean Global Network
    • Contenuti• Riflessioni sull’evoluzione del Lean Movement in Italia• Made in Leanitaly: risultati ed evidenze empiriche• Lean management, performance economico-finanziaria e generazione di valore• Implicazioni strategiche e di politica industriale• Proposte e prossimi passi
    • L’evoluzione storica del lean movement in Italia Università attive •Ca’ Foscari WCOM Efeso Pirelli •Padova Shingo Indesit •Udine Monden Ansaldo WCM •Politecnico Milano Schoenberger TPM •Politecnico Torino Yamashina •LIUC JMAC 1988 •Bocconi JMA JMAC Europe Lean Club varese Koudate Kart factory 2009 Circoli qualità TQM FIAT FIAT FIAT FIATToyota 1972 Snia CWQC Marentino Melfi FAPS WCM 1978 Ire IGNIS 1980s 1989 1993 2001 2006 Galgano Galgano McKinsey LEF Fabbrica SKF Pordenone IMVP MIT Integrata Electrolux Lean Telos Merloni Production CLEC Lean club LEI- USA 1997 CUOA 2006 LEC/LEA-UK 1997 MIT LAI Finmeccanica Alenia Boeing Ducati Porsche Shingijutsu Porsche consulting Brembo Porsche Akademies Bergamo Bonfiglioli 1970 1980 1990 2000 2010
    • Esperienze “lean” di imprese italianesulle principali testate italiane 1990-2011 Fonte: elaborazione su dati IlSole24Ore e Factiva
    • Distribuzione geografica delle esperienze “lean” riportate sulle principali testate italiane 1990-2011 fonte: elaborazione su dati IlSole24Ore e Factiva
    • Distribuzione geografica e ripartizione dimensionale delleesperienze “lean” riportate sulle principali testate italiane 1990- 2011 fonte: elaborazione su dati IlSole24Ore e Factiva
    • Caratteristiche Lean movement in Italia• Deficit informativo• 2 ondate – Grande impresa (1990-1996) – Piccola e media impresa (2006-2010)• Le grandi imprese hanno le problematiche tipiche note a livello globale – Organizzazione per il lean e ambidexterity – Processo di roll-out – Sostenibilità dei risultati• Grande effervescenza a Nord e soprattutto nordest• Esposizione al lean tramite una molteplicità di canali di conoscenza (se non si entra in contatto, l’adozione è improbabile)• Riduzione costi, competitività, pressioni esterne sono il fattore di innesco (apertura e confronto all’esterno come evento scatenante)• Variabili organizzative e culturali facilitano l’adozione (leadership e orientamento al cambiamento/innovazione)• Società di consulenza come supporto prevalente all’introduzione del lean (insieme alla costituzione di un team interno)• VSM e 5S sono i primi tools introdotti• Difficoltà principali all’introduzione del lean in ambito culturale, organizzative e di gestione delle risorse umane• Non esiste una via unica al coinvolgimento del sindacato. Possono essere opportune strategie diverse anche in fasi diverse del progetto di trasformazione
    • Iniziative in atto In Italia per diffondere il lean thinkinga supporto delle piccole e medie imprese
    • Associazione Denominazione Presenza Anno Attività Svolte Partnersimprenditoriale Centro/Iniziativa Lean lean club AvvioterritorialeConfindustria Ancona Club Qualità si 2007 Percorso Teorico JMAC e CUOA Lean Enterprise CenterConfindustria Belluno Lean Enterprise Project no 2007 Percorso Teorico/Pratico CUOA Lean EnterpriseDolomiti CenterBergamo Porsche Akademy no 2008 Percorso Teorico Porsche ConsultingConfindustria Como n.d. no 2009 Implementazione Tecniche n.d. KaizenConfindustria Lecco n.d. no 2006 Corsi di Formazione Bonfiglioli Consulting e AutonomiConfindustria Club Innovatori si 2010 Percorso Formativo Bonfiglioli ConsultingModenaConfindustria Monza n.d. no 2010 Percorso Formativo Paolo Bavuttie BrianzaAssociazione Progetto “Lean no 2006 Percorso Formativo CUOA Lean EnterpriseIndustriale di Novara Management” 2010 Center of Italy e GalganoUnione Industriali Lean Experience Factory no 2010 Percorso Formativo McKinseyPordenoneAssociazione Riorganizzarsi attraverso il no 2008 Percorso Formativo J. Larco & Associates Inc.Industriali Reggio Lean ThinkingEmiliaUnindustria Treviso Percorso di avvicinamento no 2006 Percorso Formativo CUOA Lean Enterprise all’Organizzazione Snella CenterUnione degli Lean Club si 2010 Attività didattica e formativa Università Carlo Cattaneo-Industriali Varese LIUCConfindustria Vicenza Lean Enterprise Center of si 2006 Attività didattiva e formativa Lean Enterprise Institute, Italy (fondazione Cuoa) Boston
    • I Lean Centers come knowledge intensive business services• Centri o Istituti finalizzati al supporto dell’adozione del lean thinking nelle piccole imprese (equivalente funzionale di Toyota OMCD/TSSC) – Ricerca – Sensibilizzazione – Formazione – Assistenza• Richiedono un nucleo di ingegneri o lean experts/agents che conoscano e abbiano applicato il lean thinking (investimenti, ruolo delle associazioni imprenditoriali e dei governi locali)• Basati su “lean clubs” (equivalente delle supplier associations Jshuken groups Toyota)• Richiedono investimenti specifici (no semplice outsourcing o intermediazione), indipendenza di azione (governance di eventuali conflitti di interesse), garanzia di qualificazione e competenza (certificazione)
    • I processi di Lean Transformationnelle piccole e medie imprese in Italia: un’analisi empirica
    • Le aziende coinvolte nella ricerca
    • Distribuzione geografica del campione analizzato 1 4 2 3 2 3 111 2
    • Lean Assessment LEAN ASSESSMENT Lean in strategic planning Lean Strategy deployment LEAN IN STRATEGY• Il grado di Change attitude Management Commitment avanzamento nel Management style MANAGEMENT COMMITTMENT Lean journey è Workforce Competences & Training Workforce Empow. & Responsibility LEAN PEOPLE MANAGEMENT stato misurato Workforce Rewards&Recognition utilizzando uno Kaizen Problem Solving specifico strumento CONTINUOUS IMPROVEMENT TOOLS Visual management Standardized Work di valutazione Pull System composto da Level Schedule Continuous flow 29 dimensioni Takt time (scala 1-5) Plant Layout Shop floor layout raggruppate in 8 Man-machine separation LEAN TOOLS Defects detection and prevention (Pokayoke) aree. Stopping production policy (Andon) 5S TPM Set up reduction Material Storage MATERIAL MANAGEMENT Material Containers Supplier Pull SUPPLIER MANAGEMENT Lean Supply Chains Product development INNOVATION MANAGEMENT Per gentile concessione di SDA Bocconi School of Management
    • Aspetti principali dell’implementazione LEAN IN • Il legame con la STRATEGY 5,00 strategia e l’impegno INNOVATION 4,00 MANAGEMENT del management MANAGEMENT 3,00 2,98 COMMITTMENT emergono come gli 3,03 elementi di maggiore 2,00 1,93 rilevanza. 1,00 SUPPLIER LEAN PEOPLE 0,00 MANAGEMENT 1,98 2,21 MANAGEMENT 2,29 2,39 • Emerge una certa 2,44 difficoltà nel CONTINUOUS MATERIAL MANAGEMENT IMPROVEMENT promuovere l’adozione TOOLS di logiche Lean nella LEAN TOOLS gestione delle persone.• L’estensione dei principi Lean al di fuori del manufacturing appare ancora molto circoscritta.
    • L’applicazione dei tools non è scontata• Enfasi su 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 riorganizzazione dello shop floor (cell Shop floor layout Stopping production layout) (Andon) Continuous flow• Alcuni strumenti Pull System generalmente ritenuti i 5S basic della Lean (5S, Assessment (valori medi) TPM, SMED) non sono Plant Layout Dev std sempre applicati in Set up reduction modo completo. Level Schedule TPM• Particolarmente critica Man-machine separation la valutazione Takt time sull’applicazione dei Pokayoke concetti del takt time.
    • Tra i pionieri del lean il gruppo dei Migliori è in fuga …4,00 • Il grado di avanzamento nell’adozione del Lean è assai3,00 3,03 differenziato tra Best (primo 2,60 quartile) e Poor 2,38 (ultimo quartile) Max2,00 Media 1,89 Min1,00 4Q 3Q 2Q 1Q
    • … e il Migliore è molto più avanti del Peggiore 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 • Appare evidente la diversità sul fronteLEAN IN STRATEGY dell’impegno del MANAGEMENT COMMITTMENT management e della convinzione con cui la LEAN PEOPLE MANAGEMENT Lean viene vista sotto il CONTINUOUS IMPROVEMENT Best profilo strategico. TOOLS Worst LEAN TOOLS • La differenza maggiore non risiede MATERIAL MANAGEMENT nell’adozione dei tools SUPPLIER MANAGEMENT INNOVATION MANAGEMENT
    • Le principali evidenze (1)• Tutte le aziende del campione sembrano molto “convinte” a livello strategico del processo avviato e lo testimoniano con l’elevato impegno del management nelle attività Lean (realtà o retorica?)• Quando la strategia è permeata dal pensiero snello, risulta più elevato il grado di adesione intellettuale del management.• Appare, invece, meno efficace il processo di trasformazione Lean nei confronti delle risorse umane.• Estrema difficoltà nel creare sistemi di rewarding capaci di assicurare un chiaro legame con le attività Lean e i risultati conseguiti.
    • Le principali evidenze (2)• Dalle valutazioni effettuate emerge ancora una forte focalizzazione sulla “fabbrica”.• L’estensione dei principi Lean alle aree non strettamente manifatturiere (fornitori e sviluppo prodotto) è ancora limitata.• L’implementazione di alcuni tool non è così scontata, c’è ancora molto da lavorare per raggiungere livelli di eccellenza anche in alcuni Lean basics
    • SVILUPPARE UNA TRASFORMAZIONE LEAN:Quali caratteristiche dei sistemi di management Team di ricerca: Francesca Chiara, Università di Padova e Fondazione CUOA Fabrizio Gerli, Università di Venezia e Fondazione CUOA Chiara Paolino, Università Bocconi, SDA Bocconi e Università Cattolica, Milano Raffaele Secchi, Università Bocconi e SDA Bocconi, Milano Davide Weber, Università di Padova e Fondazione CUOA
    • Quali caratteristiche del sistema di management sono necessarie per sviluppare efficacemente una trasformazione lean? Obiettivi: – Identificare le caratteristiche organizzative attivate nel processo di trasformazione lean – Identificare le caratteristiche organizzative distintive emerse nelle aziende più avanzate
    • Schema d’intervista: il percorso di trasformazione lean 1. La fase di avvio dell’implementazione del lean management in azienda 2. I primi risultati ottenuti 3. Alcune specifiche situazioni in cui è stato conseguito un risultato significativo attraverso l’applicazione di strumenti di lean management 39 ore di intervista registrata 120 ore di codifica 560 comportamenti organizzativi rilevati
    • Quali caratteristiche del sistema di management per gestire un processo di trasformazione lean? Orizzontalità organizzativa Responsabilità manageriale Valutazione dei processi Planning iterativo Polivalenza manageriale Sviluppo manageriale da gemba Fattualità decisionale Problem solving scientifico Sviluppo di standard Dissoluzione gerarchica Lentezza manageriale Insegnamento Apertura mentale ChallengeFonte: Lean Survey Research Program, Lean Enterprise Institute, Boston;Womack J., 2011, Gemba Walks
    • Lean dictionary /11. Orizzontalità organizzativaForte focus sul flusso orizzontale del valore attraverso molte organizzazioni, dalle materie prime alcliente finale, esteso a tutta l’organizzazione.2. Responsabilità managerialeChiara assegnazione di responsabilità manageriale da parte del superiore gerarchico,particolarmente per risolvere problemi interfunzionali e orizzontali all’interno di organizzazioniverticali (come Toyota) attribuendo autorità verticale.3. Valutazione dei processiI manager di linea sono giudicati in base allo stato del processo che governano, con rapidi feedbackloops con il management del livello superiore. “Se il processo è corretto i risultati saranno corretti”.4. Planning iterativoPianificazione e direttive con feedback loops circolari, con capi che chiedono “Quale pensi che sia ilnostro problema?”, “Quali pensi che siano le potenziali soluzioni (contromisure)?” “Qualecontromisura pensi che dovremmo selezionare” “ Chi deve fare cosa e quando per testare (PDCA) lacontromisura?”5. Polivalenza managerialeManager di linea su incarichi estesi, con profonda conoscenza di processo.6. Sviluppo manageriale da GembaTutti i manager sono sviluppati attraverso apprendimento interno nel gemba (ad es. con analisi A3ripetitive) attraverso un confronto con i superiori nel corso della loro carriera.7. Fattualità decisionaleDecisioni prese nel punto di creazione del valore, convertendo dati in fatti (“vai a vedere, chiediperché, mostra rispetto”).
    • Lean dictionary /28. Problem solving scientificoProblem solving e miglioramento condotti da manager di linea che si assumono la responsabilitàquando necessario per team interfunzionali, con staff dedicati a problemi tecnici unici.9. Sviluppo di standardStandardizzazione delle attività condotta da manager di linea in collaborazione con i team dilavoro, con auditing frequente.10. Dissoluzione gerarchicaRapporto tra numero di capi e numero di collaboratori che generano valore dovrebbe esserefissato per supportare pienamente e rapidamente i bisogni del lavoro diretto, per massimizzarel’efficienza e l’efficacia.11. Lentezza manageriale“Andare lenti” come mandato generale: “iniziare con il problema” e perseguire molte potenzialicontromisure in parallelo (con costi più alti e più tempo all’inizio, seguiti da minori costi, menotempo e clienti e dipendenti più contenti alla fine).12. InsegnamentoI manager agiscono come insegnanti/istruttori e usano strumenti lean (processi sottostanti standardwork, A3, TWI, VSM, etc.) come katas per cambiare, formare e/o rendere flessibile la mentalitàdelle persone.13. Apertura mentaleI manager usano e mettono in pratica diversi katas (processi sottostanti standard work, A3, TWI,VSM, etc.) per ottenere le informazioni necessarie per apprendere come risolvere i problemi.14. ChallengeI manager facilitano l’auto-definizione di obiettivi in termini di condizioni/stati futuri sulla base dellaimplementazione della strategia e del valore per il cliente.
    • Modern vs Lean Management Orizzontalità organizzativa:MODERN MANAGEMENT: LEAN MANAGEMENT:Forte focus sulle funzioni Forte focus sul flussoverticali e sui dipartimenti orizzontale del valoreorganizzativi, come attraverso moltemeccanismi di organizzazioni, dalle materieottimizzazione e controllo prime al cliente finale, esteso a tutta l’organizzazione
    • Applicazione di scale di graduazioneOrizzontalità organizzativa: 0. Forte focus sulle funzioni verticali e sui dipartimenti organizzativi,come meccanismi di ottimizzazione e controllo 2. Forte focus sul flusso orizzontale del valore interno e verso clienti o fornitori 3. Forte focus sul flusso orizzontale del valore attraverso molte organizzazioni, dalle materie prime al cliente finale, relativamente a una o poche value stream 4. Forte focus sul flusso orizzontale del valore attraverso molte organizzazioni, dalle materie prime al cliente finale, esteso a tutta l’organizzazione
    • Ampliamento delle caratteristiche analizzate Orizzontalità organizzativa Responsabilità manageriale Valutazione dei processi Lean Planning iterativo Survey Polivalenza manageriale Research Sviluppo manageriale da gemba Program - Fattualità decisionale Problem solving scientifico Lean Sviluppo di standard Enterprise Dissoluzione gerarchica Institute Lentezza manageriale Insegnamento Apertura mentale Challenge Costruzione della motivazione Ulteriori Influenza organizzativa caratteristiche Contaminazione culturale tratte da Determinazione al cambiamento Progettazione organizzativa analisi Uso di reti relazionali tematica Costruzione dei team
    • Lean dictionary /315. COSTRUZIONE DELLA MOTIVAZIONEIl progetto viene adeguatamente comunicato, vengono date informazioni di feedback e creati eventimotivazionali.16. INFLUENZA ORGANIZZATIVA / GESTIONE DEL POTEREVengono sviluppate azioni dirette e indirette finalizzate a creare le condizioni politiche interne per farattecchire il progetto lean.17. CONTAMINAZIONE CULTURALEAttività di diffusione dell’approccio lean all’esterno (ad es. nella supply chain) anche mettendo adisposizione il proprio know-how.18. DETERMINAZIONE AL CAMBIAMENTOConcentrare sforzi e investimenti su processi di significativo impatto (economico, di volumi, ecc.).19. PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVASviluppo di soluzioni e processi organizzativi funzionali alla futura implementazione di soluzioni lean.20. USO DI RETI RELAZIONALICostruzione e mantenimento di reti relazionali utili allo sviluppo del lean.21. COSTRUZIONE DEI TEAMUtilizzo di tecniche evolute per favorire il teamworking (ad es. action learning).
    • Esempio di codifica e analisi tematica /1«Noi oggi, tutti i clienti nuovi che abbiamo, li agganciamopraticamente per i concetti di fornitura lean. Siamo arrivati alpunto tale di studiare con il cliente il Kanban, l’asservimentodella sua linea di montaggio (…). Noi oggi vendiamo un sistema,un servizio, un modo di portare le cose in linea» Orizzontalità organizzativa:0. Forte focus sulle funzioni verticali e sui dipartimenti organizzativi, comemeccanismi di ottimizzazione e controllo1. Forte focus sul solo flusso orizzontale del valore interno2. Forte focus sul flusso orizzontale del valore interno e verso clienti o fornitori3. Forte focus sul flusso orizzontale del valore attraverso molte organizzazioni, dallematerie prime al cliente finale, relativamente a una o poche value stream4. Forte focus sul flusso orizzontale del valore attraverso molte organizzazioni, dallematerie prime al cliente finale, esteso a tutta l’organizzazione
    • Esempio di codifica e analisi tematica /2 «Con quei fornitori, che non conoscevano l’approccio lean, siamo partiti con un codice pilota. Li abbiamo invitati in azienda e gli abbiamo detto: “guarda, questo è quello che stiamo facendo con altri fornitori, questo è il modo in cui funziona, questi sono i vantaggi per noi e questi i vantaggi per voi! Proviamo con un codice pilota, vediamo come va, tiriamo le somme su quello e poi vediamo di estenderlo gradualmente, in base a quello che è l’impegno che anche voi potete metterci!”. E non è stato semplice; si cercava di capire il problema, gli si diceva: “guardate noi come facciamo internamente, guardate, valutate…”»Contaminazione culturale:0. Ricerca di best practice con cui confrontarsi in contesti di business analoghi ai propri.1.Ricerca di best practice con cui confrontarsi in contesti di business significativamentediversi dai propri.2. Apertura al confronto con altre realtà facendo e ricevendo visite aziendali.3. Attività di diffusione dell’approccio lean all’esterno (ad es. nella supply chain) anche mettendo a disposizione il proprio know-how.
    • Le caratteristiche del sistema di management rilevate
    • Fattualità decisionale: un esempio« La prima attività è stata quella di un’analisi sul campo: siamo andati a studiare ilprocesso con le logiche tipiche della mappatura del flusso del valore, per coglierela situazione reale e non quella fotografata dal sistema informativo. Siamo quindipartiti su due, tre giornate, ci siamo passati tutto il flusso del valore di quell’attivitàe abbiamo cominciato con matita e foglio di carta a segnarci i numeri. Poifacevamo domande direttamente alle persone che lavoravano a quel processo:“Quanti sono i pezzi?”, “Quant’è la scorta?”, “Chi è che ti dà l’informazione?”.Siamo poi arrivati dal as is al to be! »Decisioni prese nel punto di creazione del valore, convertendo dati in fatti(“vai a vedere, chiedi perché, mostra rispetto”).
    • Costruzione della motivazione: un esempio“Il big bang è stato nel momento in cui abbiamo avuto l’approvazionedell’investimento per l’implementazione del progetto Lean e il Presidente stesso halanciato il progetto attraverso una riunione organizzata in una particolare locationcon tutti i dipendenti: fino all’ultimo operaio è stato spiegato il progetto dalPresidente! Poi abbiamo continuato con delle riunioni a frequenza mensile, con deiteam briefing, per tenere tutti aggiornati, anche chi non era ancora direttamentecoinvolto. Era necessario tenere informata la struttura dei progressi, delle difficoltà,dei successi e degli insuccessi.”Il progetto viene adeguatamente comunicato, vengono date informazionidi feedback e creati eventi motivazionali
    • Principal components analysis sulle caratteristiche rilevate1) LEAN ORGANIZATION 2) LEAN LEADERSHIP 3) LEAN MINDSET Orizzontalità organizzativa Challenge Planning iterativo Polivalenza manageriale Costruzione motivazione Problem solving scientifico Sviluppo di standard Influenza organizzativa Uso di reti relazionali Dissoluzione gerarchica Progettazione organizzativa Valutazione dei processi Fattualità decisionale Sviluppo manageriale da Insegnamento Apertura mentale gemba Costruzione dei team Contaminazione culturale
    • Frequenza di rilevazione delle caratteristichein base alla dimensione aziendale Numero medio di caratteristiche emerse in base alla dimensione aziendale LSRP - LEI LSRP - LEI
    • Relazione tra caratteristiche del sistema dimanagement rilevate e score di Lean Assessment R2 = 0.454 p = 0.002 = 0.674
    • Le caratteristiche distintive Frequenze % Mann Whitney U Test Freq. Freq. Caratteristiche organizzative Z values Superior FollowersOrizzontalità organizzativa 25,00 11,81 2,01** DISTINTIVAResponsabilità manageriale 22,22 11,11 0,92Valutazione dei processi 33,33 -5,56 1,79** DISTINTIVAPlanning iterativo 27,78 20,37 0,37Polivalenza manageriale 44,44 0,00 1,71** DISTINTIVASviluppo manageriale da gemba 20,33 14,83 0,09Fattualità decisionale 48,15 55,56 0,61Problem solving scientifico 22,22 22,22 0,26Sviluppo di standard 29,63 3,70 2,53*** DISTINTIVADissoluzione gerarchica 22,22 5,56 1,16Lentezza manageriale 22,22 44,44 1,25Insegnamento 33,33 5,56 1,52* DISTINTIVAApertura mentale 7,41 0,00 0,84Challenge 0,00 11,11 0,69Costruzione della motivazione 30,56 22,22 0,63Influenza organizzativa 20,37 27,78 0,86Contaminazione culturale 25,03 26,92 0,27Determinazione al cambiamento 24,03 3,69 2,01** DISTINTIVAProgettazione organizzativa 22,22 11,11 0,97Uso di reti relazionali 13,89 8,33 0,70Costruzione dei team 16,67 0,00 2,24** DISTINTIVA
    • In sintesi• Relazione diretta tra caratteristiche del sistema di management e grado di snellezza dell’organizzazione• Caratteristiche distintive: – Orizzontalità organizzativa – Valutazione dei processi – Polivalenza manageriale – Sviluppo di standard – Insegnamento – Determinazione al cambiamento – Costruzione dei team• In particolare, i fattori riferibili a Lean Organization e Lean Leadership risultano legati alla lean performance e complementari tra di loro
    • Investimenti in lean capabilities, performance economico-finanziaria e rapporti con le istituzioni finanziarie** Sezione sviluppata in collaborazione con Edoardo Gardella e con il supporto di Tom Jackson
    • L’impatto del Lean Management sui driver di performance operativa Return on Return on Sales Turnover Operativo Invested Capital EBIT Fatturato EBIT Fatturato Capitale Investito Capitale Investito x Netto = Netto Leve Operative: Leve Operative: …miglioramenti di : Costi diretti Volumi Redditività Costi indiretti Throughput Rate Solidità Costi di struttura Asset tangibili Liquidità Qualità/Prezzo … e CrescitaKey financials di un’impresa che ha iniziato il processo di Lean Transformationnell’anno 2000 raggiungendo livelli top nel settore Return on Sales Turnover Operativo ROIC
    • Qual è il il contributo del Lean Management alla performance operativa Performance = Settore x Strategia x Organizzazione + Lean Management ROICi = ROICsetto x ROICstrategia x ROICorganizzazione + re ROIClean calcolo dei flussi di cassa operativi associati al Lean Management ROIClean,t x Capitale Investito Nettot x (1- tax rate) NOPATlean,tNOPATlean,t - Investimentilean,t Flusso di Cassa Operativolean,tValore Creato dal Lean = Flussi di Cassa Operativilean
    • Stima dei Flussi di Cassa generati dal Lean di un’impresa che ha iniziato il processo di Lean Transformation nell’anno 2000 Flussi di Cassa Lean vs. Investimenti… • Ipotesi di cumulo e mantenimento dei miglioramenti conseguibili nei successivi esercizi • Effetto di crescita esponenziale del valore cumulato dei Flussi Lean …e Flussi di cassa cumulati • Investimenti pressoché costanti nei diversi esercizi • Primi flussi crescenti derivanti da iniziative “quick wins” • Momentaneo stallo, ma successivo ritorno al trend di crescitaNota: il metodo di calcolo adottato non consente la stima dei Flussi di Cassa Lean relativi all’anno 2001, sebbene l’impresa abbia conseguito miglioramenti di performance afronte dei primi investimenti
    • Origine ed evoluzione dei Flussi di Cassa Lean in funzione degli investimenti Risultati degli investimenti in lean capability Possibile andamento della funzione di Yt produzione del lean A crescente Sistema Lean Yt = A x Lt x Kt + >1 + =1• Funzione di tipo Cobb-Douglas,con possibilità di + <1fissare ex-ante la produttività dei fattori ( e ) o distimare ex-post• Stima attraverso regressione lineare previalinearizzazione con trasformazione logaritmica dellevariabili (dipendenti e indipendenti) L,K (cumulati)Variabili della Funzione di Produzione del Lean Management Per l’azienda analizzataYt Flusso di Cassa Operativo annuale generato dal Lean nel periodo in esame, 1.134.505€ stimato dal differenziale di ROIC (media 2002-09) Produttività totale del Lean Management, conseguente alla formazioneA della Lean Capability, all’adozione del metodo Hoshin Kanri e al 0,001 commitment del managementLt Investimenti in persone necessari per implementare il lean (training, KPO, 521.864€ Kaizen week,..) (media 2001-09)Kt Investimenti in conoscenza e tecnologia lean (consulenti esterni, software, 232.787€ layout produttivo,…) (media 2001-09) , Contributo e produttività dei fattori alla creazione dei Flussi Lean 1,081 e 0,529 45
    • Metodologie tradizionali di valutazione (NPV, Economic Profit) basate su DCF Caratteristiche degli investimenti in Ipotesi alla base dei metodi Lean Management: tradizionali: • Asset intangibile (Lean Capability) • Assunzioni deterministiche circa i (Kogut e Kulatilaka 2001) flussi in uscita (investimenti) e in • Investimenti successivi e entrata (Copeland e Antikarov 2001) concatenati (Trigeorgis 1996) • Valore finanziario del tempo • Path Dependency (Lander e Pinches minor “peso” dei flussi più distanti 1998) • Mancanza di flessibilità circa il • Miglioramenti progressivi dei pattern di decisioni sottostante ai fattori che determinano i flussi lean progetti in esame (Copeland, Koller e (A, , ) Murrin 2000) • Capacità di adattare e calibrare piani e decisioni (Smit e Trigeorgis 2004) Flusso CassaLean,t - Investimentolean,t Valore Attuale Netto = = 928.159€ (1 + Kasset)t • Sottostima del valore conseguibile con l’implementazione del Lean Management• Scarsa precisione nel supportare le decisioni del management in fase di Lean Transformation •Opportunità di passare al metodo delle opzioni reali
    • Implicazioni strategiche e di politica industriale
    • Le sfide a livello di sistema • Proseguire il processo di “evangelizzazione” attraverso la diffusione della conoscenza dei lean basics • Favorire il processo di selezione dei contenuti, delle iniziative e delle attività (consulenza, formazione, convegni) per non disperdere le risorse (certificazione e osservatorio nazionale) • Sviluppare nuovi contenuti (ricerca e nuovi prodotti formativi) in grado di cogliere le specificità del contesto italiano e di superare la “mitologia Toyota” • Consentire l’accesso al lean alle pmi attraverso la moltiplicazione dei lean clubs e lean centers (con garanzia di qualificazione dei servizi, indipendenza e non asservimento a interessi particolari) • Collegare i processi lean alla performance economico-finanziaria delle imprese e ai processi di finanziamento bancari • Coinvolgere il sindacato in percorsi di apprendimento e sperimentazione comuni
    • Potenziali rischi per le imprese• Per i “neofiti”: partire con il piede sbagliato – Scegliere male il consulente – Non essere convinti – Non conoscere ciò che si sta implementando – Non essere disposti a investire e sbagliare• Per chi è a livello intermedio: rimanere fermi in mezzo al guado – Non ripensare strategia, prodotti, mercati – Non avere pazienza sui risultati – Non cambiare, dove necessario, management, modello organizzativo e stile di gestione – Pensare che, una volta adottati i tools, il più sia fatto – Pensare di essere diventati “esperti” – Non dotarsi di una struttura interna• Per chi è “avanzato”: crogiolarsi nell’autocompiacimento e nell’astrazione – Limitarsi a gestire l’esistente – Non promuovere obiettivi sfidanti – Razionare gli investimenti – Non ampliare l’applicazione del Lean a tutta l’impresa e a tutta la supply chain
    • Prossimi passi e proposte• Sviluppare processo di benchmarking sulla base delle evidenze emerse dalla ricerca (lean assessment)• Promuovere attività di coaching (CLEC) e peer review (club members) per il top management sullo stato di avanzamento della lean transformation• Sviluppare sistema di valutazione del modello di leadership sulla base delle evidenze emerse dalla ricerca• Sviluppare nuovi programmi formativi (in coerenza con LGN)• Pubblicizzare la storia e le attività del lean club a livello internazionale – a partire da LEI transformation summit (Jacksonville, Florida, Marzo 2012) – attraverso • testimonianza su collaborative learning e video da realizzare presso le imprese del lean club e da presentare • Instant survey su total return di 5 anni di lean club