Empowerment pracowniczy w bibliotece

Empowerment pracowniczy w dążeniu do doskonalenia organizacji

Szefie! Zechciej się podzielić władzą

Pracowniku! Zechciej tę władzę wziąć i zrobić użytek ze swoich umiejętności

Bo do tanga trzeba dwojga czyli o możliwościach delegowania uprawnień w bibliotece Bożena Jaskowska Biblioteka Uniwersytetu Rzeszowskiego IV Forum Młodych Bibliotekarzy, Kraków 6 listopada 2009 r.

geniusz uczy się na cudzych błędach, człowiek inteligentny na własnych, zaś durnia nic nie nauczy

O czym będzie mowa
Podstawy delegowania władzy oraz partycypacji pracowniczej
Bariery dzielenia się władzą w bibliotekach
Kreatywność i twórczość w bibliotekach
Praca zespołowa
Specyfika empowerment w bibliotekach
Żadnych recept i prostych rozwiązań (sorry)

empowerment
partycypacja pracownicza
udział / uczestnictwo w procesach zarządzania
podmiotowość pracownicza
delegowanie uprawnień / decyzji

proces wspólnego podejmowania decyzji przez dwie lub więcej stron, w którym decyzje mają wpływ na przyszłą sytuację tych, którzy je podjęli
czynny udział i posiadanie wpływu w jakiś dziedzinach życia
aktywne uczestnictwo, branie odpowiedzialności za to co się robi

uczestnictwo pracownicze to taka forma zespołowego zaangażowania , w której udział biorą pracownicy, czyli osoby fizyczne zatrudnione przez zakład pracy
chodzi o stworzenie pracownikom możliwości podejmowania inicjatyw i ponoszenia współodpowiedzialności w procesach pracy
dopuszczenie pracowników do współudziału w procesach podejmowania decyzji
proces przejęcia przez pracowników szczebla wykonawczego, bezpośrednio lub przez swoich przedstawicieli, przynajmniej niektórych funkcji, zadań i uprawnień, które zgodnie z zasadą podziału władzy należą do podmiotów szczebla zarządzania w przedsiębiorstwie

właściwa osoba na właściwym stanowisku delegować ma właściwe zadania właściwym osobom / zespołom

DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ NIE JEST
PROSTYM WYDAWANIEM POLECEŃ

Partycypacja pracownicza może przybierać różne stopnie oddziaływania

Partycypacja pracownicza – informacyjna
najsłabsza forma uczestnictwa w zarządzaniu
prawo (oczywiste prawo) do uzyskiwania informacji bez dodatkowej możliwości wpływania na proces decyzyjny

Partycypacja pracownicza – konsultacyjna
prawo do przedstawiania propozycji, do doradzania i sugerowania
opiniowanie projektów
występowanie ze skargami
prawo do kontroli
prawo do protestu niewiążącego pracodawcy
Partycypację informacyjną i konsultacyjną często nazywa się mianem pracowniczego współdziałania

Partycypacja pracownicza – decyzyjna
prawo do współdecydowania
uczestnictwo pracowników lub ich przedstawicieli w podejmowaniu decyzji menedżerskich
udział w poszczególnych fazach procesu decyzyjnego:
analiza sytuacji (kontekstu dezycyjnego)
wyznaczanie celów
określenie sposobów osiągania celów
realizacja projektu w praktyce
kontrola wykonania zadania
weto, zgoda, współrozstrzyganie, podjęcie konkretnej decyzji

Partycypacja pracownicza – finansowa
udział pracowników z zyskach z firmy
prowizje
akcje
udziały

Formy współuczestnictwa w procesach zarządzania - partycypacja przedstawicielska - partycypacja bezpośrednia

Partycypacja przedstawicielska
udział pracowników w radzie nadzorczej
rada zakładowa
instytucja niezwiązkowego męża zaufania
związki zawodowe

Partycypacja bezpośrednia
zebrania w komórce roboczej
koła jakości
metoda zespołowego zarządzania jakością
metody sformalizowane wynikłe z nieformalnych sposobów partycypacji (np. ASTEX, MAPS, HOPP, Catchball i in.)
wiele przejawów występujących w codziennej działalności organizacji

Najpopularniejsze przejawy partycypacji pracowniczej w polskich firmach
zebrania pracowników w komórce roboczej
elastyczny (ruchomy) czas pracy
udział pracowników w zysku firmy
związki zawodowe
udział pracowników w radzie nadzorczej
badania ankietowe wśród pracowników
indywidualne akcje (udziały)
koła jakości (wynalazczości)
na podstawie badań Jarosława Piwowarczyka „Partycypacja w zarządzaniu a motywowanie pracowników”, Kraków 2006

Etapy delegowania uprawnień - przygotowanie - przydzielenie zadań - kontrolowanie powierzonych zadań

Przygotowanie przed delegowaniem
Określenie powodu i celu delegowania (odciążenie siebie, zachęcenie pracowników, rozpoczęcie nowego projektu, wyróżnienie członków zespołu)
Decyzja o tym co delegować (czego nie delegować? planowania, kierowania i motywowania zespołu, oceniania pracowników, rekrutacji i zwalniania pracowników)
Określenie wymaganych kompetencji oraz poznanie umiejętności pracowników
Przyporządkowanie zadań właściwej osobie (ocena mocnych i słabych stron osoby, analiza posiadanych kompetencji)

Przydzielenie zadań
Spotkanie i rozmowa z pracownikiem
opisanie kwestii związanych z zadaniem
ustalenie norm wydajności akceptowanych przez obie strony
określenie dostępnych zasobów i wsparcia
sprawdzenie czy nie ma potrzeby podniesienia kwalifikacji
precyzyjne ustalenie delegowanych uprawnień
wspólne ustalenie reguł pracy i zasad oceny

Kontrolowanie powierzonych zadań
Śledzenie i regularna kontrola postępów
Zapewnianie wsparcia (z wielu stron)
Uwaga na delegowanie zwrotne

Koń jaki jest, każdy widzi…

Potrzeba zmiany stylu zarządzania w bibliotekach? Klasyczny, hierarchiczny styl zarządzania Kreatywne, uczestniczące zarządzanie

Klasyczny, hierarchiczny styl zarządzania
dystans decyzyjny – informowanie o podjętych decyzjach
dystans emocjonalny – brak sprzężeń zwrotnych, odcięcie od informacji
komunikacja pionowa i jednokierunkowa – długi czas przepływu informacji
odpowiedzialność spoczywająca na szefach działów a nie na pracownikach
przeciążenie decyzyjne – mała koncentracja na działaniach strategicznych
kultura „bierności”, brak zaangażowania pracowników
nieufność, brak zrozumienia, niechęć, a nawet opór wobec zmian

Kreatywne, uczestniczące zarządzanie
przywódcy rezygnując z władzy na rzecz swoich podwładnych w rzeczywistości swoją władzę zwiększają:
im większa autonomia – tym większy zakres kontroli społecznej znacznie lepszej od kontroli kierowniczej
im większa niezależność – tym bardziej pracownicy odczuwają możliwość rzeczywistego oddziaływania na funkcjonowanie swej biblioteki

Zarządzanie klasyczne vs partycypacja DYREKCJA (1)
Zarządzanie partycypacyjne Zarządzanie klasyczne skupianie się na ludziach, ich kapitale i zadaniach skupianie się na strukturze i funkcjach zaufanie i prawda kontrola i nadzór motywowanie korygowanie delegowanie uprawnień wydawanie poleceń współorganizowanie organizowanie wspomaganie administrowanie myślenie strategiczne planowanie

Zarządzanie klasyczne vs partycypacja DYREKCJA (2)
Zarządzanie partycypacyjne Zarządzanie klasyczne kultura równościowa kultura hierarchiczna otwartość, większa swoboda działania dyscyplina i porządek wykonywanie właściwych procesów i działań właściwe wykonywanie procesów i działań akceptacja wyzwań i zmian akceptacja status quo pytania: co i dlaczego? pytania: jak i kiedy?

Zarządzanie klasyczne vs partycypacyjne PRACOWNIK
Zarządzanie partycypacyjne Zarządzanie klasyczne kultura aktywności i zaangażowania kultura bierności szkolony również do bycia liderem szkolony do efektywnego wykonywania obowiązków przekonanie o potrzebie ciągłego uczenia się opieranie się na doświadczeniu i wiedzy działanie w zespołach działanie w grupach obowiązki i inicjatywa działań rozwojowych obowiązki przede wszystkim uczestnictwo w formułowaniu poleceń i procedur oraz ich wykonywanie stosowanie się do poleceń i procedur

Odpowiedni grunt to podstawa

musi istnieć wzajemne zaufanie pomiędzy zwierzchnikiem i pracownikami
pracownicy muszą chcieć uczestnictwa (zawsze są tacy, co wolą aby ich zostawić w spokoju)
pracownicy muszą posiadać wiedzę o faktach i warunkach, które będą miały wpływ na ich udział
pracownicy muszą być kompetentni w zakresie wymaganego udziału
musi być zapewniony czas, aby zapewnić autentyczne współuczestnictwo (jest to z reguły proces długotrwały)
menedżer, który wprowadza partycypację musi docenić otrzymane rezultaty i musi też wprowadzić w życie osiągnięte w ten sposób decyzje

w bibliotece?

Jasne
Pod kilkoma (no dobra – pod wieloma) warunkami
I po pokonaniu kilku (ok. wielu) barier

Słucham muzyki przez słuchawki by nie przeszkadzać innym ludziom (Japończyk) Słucham muzyki w ten sposób by inni mi nie przeszkadzali (Niemiec) KULTURA NARODOWA

Kultura narodowa
kolektywne zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej grupy od drugiej
przejawia się w ogólnym wzorcu stylów życia w danym społeczeństwie
przyswajana w procesie uczenia się, zachodzącym w większej części w młodym wieku i wzmacniana w wyniku presji społecznej
ma ogromny wpływ na życie organizacji, jest pierwotnym fundamentem na którym budowana jest kultura organizacyjna
trzy podstawowe wymiary kultury narodowej:
dystans władzy (hierarchiczność – równość)
indywidualizm – kolektywizm
stopień tolerancji niepewności

Dystans władzy (hierarchiczność – równość)
charakteryzuje kształt zależności pomiędzy podwładnymi a przełożonym
orientacja hierarchiczna oznacza duży dystans pomiędzy przełożonym i podwładnymi, utrzymywanie dyscypliny i wzmacnianie autorytetu władzy
orientacja równościowa to zmniejszony (i decyzyjny i emocjonalny) dystans władzy, większa swoboda i elastyczność działania
hierarchiczność – w krajach europejskich o rodowodzie łacińskim: we Francji i Hiszpanii, w krajach Ameryki Łacińskiej oraz w krajach azjatyckich i afrykańskich
równość jest typowa dla Stanów Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii i krajów będących w przeszłości pod jej wpływem

Indywidualizm – kolektywizm
przekonanie, że podstawą zachowań i postaw ludzkich jest działanie indywidualne lub zbiorowe
orientacja indywidualistyczna - dobro jednostki na pierwszym miejscu
orientacja kolektywna – priorytet dla dobra ogółu, grupy czy zespołu
indywidualizm jest cechą charakterystyczną społeczeństwa amerykańskiego i innych krajów anglojęzycznych oraz niektórych europejskich (Holandia, Włochy, Belgia, Dania)
kolektywizm jest dominującą wartością w Japonii, Chinach

Stopień tolerancji niepewności (wysoka – niska tolerancja niepewności)
stopień zagrożenia odczuwany przez członków danej kultury w obliczu sytuacji nowych, nieznanych i niepewnych
wysoka tolerancja niepewności jest charakterystyczna dla kultur azjatyckich (oprócz Japonii i Korei Poł.), krajów afrykańskich oraz anglosaskich i nordyckich
niska tolerancja niepewności typowa jest dla Ameryki Łacińskiej, łacińskiej Europy i krajów śródziemnomorskich

Polska kultura narodowa – jaka jest?
Nie ma jednoznacznych badań i wniosków
Raczej duży dystans władzy
Raczej kolektywizm
Albo wysoka albo niska tolerancja niepewności 
(na podstawie m. in. badań Ł. Sułkowskiego; F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner; A. Sitko-Lutek)

Czyli dosyć kiepsko jesteśmy kulturowo „zaprogramowani” do delegowania uprawnień

Kultura organizacyjna

Kultura organizacyjna to zespół nieformalnie utrwalonych, podzielanych, oddziałujących na siebie i wspólnych dla członków organizacji wzorów myślenia, postrzegania i działania, które znajdują odzwierciedlenie w sferze symboli
Czy kultura organizacyjna w polskich bibliotekach sprzyja procesom delegowania uprawnień?

Kultura organizacyjna bibliotek akademickich uczelni publicznych*
* Bożena Jaskowska, (2007). Kultura organizacyjna służb informacyjnych bibliotek akademickich - na przykładzie uczelni ekonomicznych. Praca doktorska pod kierunkiem dr hab. Wandy Pindlowej prof. UJ, Warszawa: Instytut Informacji Naukowej i Studiów Bibliologicznych, 285 k., 291 poz. bibl.

Kultura organizacyjna biblioteka akademickich uczelni publicznych
Dystans władzy
0 2 -2 hierarchiczność równość -0,1

blisko 82% badanych pracowników bibliotek uczelni publicznych stwierdziło, że zawsze lub prawie zawsze decyzje podejmowane są jednoosobowo przez dyrekcję
zaledwie 5% badanych stwierdziło, że często współuczestniczy w podejmowaniu decyzji
53% badanych przyznało, iż zaledwie czasami przedstawia swe zdanie zwierzchnikowi
ponad 1/3 badanych przyznała, że istnieje dystans pomiędzy dyrekcją a pracownikami i że bibliotekarze nie są wolni od emocjonalnych obaw w kontaktach z przełożonymi
ponad 70% badanych bibliotekarzy wyraziło opinię, że nikt inny niż dyrektor nie sprawuje kierownictwa w bibliotece

0 2 -2 indywidualizm kolektywizm 0,2

54% badanych bibliotekarzy przyznało, iż zawsze i prawie zawsze współpracuje z innymi pracownikami i preferuje zespołowe sposoby rozwiązywania problemów
26% badanych przyznało, że zjawisko rywalizacji między pracownikami występuje w ich miejscu pracy zawsze i często , a że czasami aż 52% respondentów
„ rodzinna” atmosfera w miejscu pracy - 50% respondentów przyznało, że w ich bibliotekach zawsze lub prawie zawsze razem obchodzi się i celebruje ważne wydarzenia, a czasami dzieje się tak w przypadku 29% sytuacji

Stopień tolerancji niepewności
0 2 -2 niska tolerancja niepewności wysoka tolerancja niepewności -0,2

ponad 55% badanych bibliotekarzy przyznało, iż przywiązanie do działań standaryzowanych i powtarzalnych występuje często i zawsze w ich placówkach
ponad połowa respondentów stwierdziła, że w ich bibliotekach preferowana jest praca stała, powtarzalna, przewidywalna i bezpieczna, a więc taka, która nie wymaga umiejętności działania w sytuacjach niepewnych i nieznanych
ponad 66% badanych bibliotekarzy zdecydowanie potwierdziło, iż w ich miejscach pracy dużą uwagę przykłada się do przestrzegania ustalonych norm i procedur

Kultura organizacyjna bibliotek akademickich uczelni niepublicznych*

Kultura organizacyjna biblioteka akademickich uczelni niepublicznych
Dystans władzy
0 2 -2 hierarchiczność równość 0,9

53% bibliotekarzy stwierdziło, zawsze i często uczestniczy w procesach decyzyjnych
ponad połowa badanych wskazała na brak jakichkolwiek obaw w kontaktach z przełożonym
86% respondentów stwierdziło, że komunikacja w bibliotece jest odformalizowana, przyjacielska i partnerska

0 2 -2 indywidualizm kolektywizm 0,7

ponad 88% badanych stwierdziło, iż w ich bibliotekach współpraca występuje zawsze i prawie zawsze , o wiele rzadsza jest między nimi rywalizacja (na odpowiedź nigdy i rzadko wskazało 57% badanych)
„ rodzinna atmosfera” - blisko 82% respondentów stwierdziło, iż zawsze i prawie zawsze w ich miejscu pracy świętuje się wspólnie uroczystości, święta, imieniny itp.

Stopień tolerancji niepewności
0 2 -2 niska tolerancja niepewności wysoka tolerancja niepewności 0,2

ponad 72% respondentów z bibliotek uczelni niepublicznych wyraziło opinię, że w ich miejscach pracy bibliotekarze umieją działać w zmiennych i nieprzewidywalnych warunkach oraz że nie boją się zmian i podejmowania ryzyka
ponad połowa (52%) respondentów zdecydowanie zaprzeczyła, że w ich bibliotekach dąży się do zachowania status quo i że pracownicy obawiają się zmian i innowacji
ponad 76% badanych przyznało iż w ich bibliotekach zawsze i prawie zawsze dużą uwagę przykłada się do dyscypliny

Czyli delegowanie uprawnień nie jest najważniejszą wartością kultury organizacyjnej bibliotek

A barier jest jeszcze sporo…

SZEF
Prościej będzie jak sam to zrobię, zamiast organizować pracę innym, wszystko objaśniać i kontrolować
Nie mam czasu
Nikt nie potrafi zrobić tego tak jakbym chciał
Lubię wykonywać swoją pracę po swojemu, poza tym ja na pewno zrobię to lepiej
Jeszcze pomyślą, że sam nie umiem tego zrobić
Będzie, że zwalam na innych czarną robotę
Nawet może i warto – tylko jak się do tego zabrać?
Komu delegować i co? przecież ja w ogóle nie znam swoich pracowników

PRACOWNIK
A dajcie wy mi święty spokój
A czy jak to zrobię dostanę podwyżkę?
O rety, cały czas będzie mnie kontrolował i sprawdzał?
Co z tego będę miał?
Nie będą mnie lubić współpracownicy, wyjdzie że się podlizuję
Co będzie jak się pomylę?
Nie wierzę w siebie
Nie umiem, nie potrafię tego zrobić
Co z moimi podstawowymi obowiązkami?

Bariery osobowościowe pracowników i dyrekcji
Bariery formalne
Bariery kulturowe

Bariery osobowościowe ZWIERZCHNIKA
obawa, że ktoś okaże się być lepszym liderem
przekonanie, że delegowanie władzy może oznaczać przyznanie się do własnej nieporadności i niewiedzy
obawa przed utratą autorytetu i prestiżu
przekonanie o braku potencjału intelektualnego w bibliotece
nieumiejętność odkrywania unikalnych zdolności pracowników

Bariery osobowościowe PRACOWNIKA
lęk przed odpowiedzialnością i samodzielnością
strach przed popełnieniem błędu
brak wiary w siebie
obawa przed wzrostem trudności pracy
brak motywacji wewnętrznej
strach przed zmianami
nieumiejętność pracy zespołowej

Bariery kulturowe
skłonność do trwania przy starych i sprawdzonych wzorcach strukturalnych i funkcyjnych
brak wzajemnego zaufania i zrozumienia
emocjonalny dystans władzy
niechęć do podjęcia procesów uczenia się
silna orientacja indywidualistyczna
negatywne doświadczenia z przeszłości
niezrozumienie potrzeby partycypacji
niska organizacyjna tolerancja niepewności
nieumiejętność dzielenia się wiedzą

Bariery formalne
hierarchiczna struktura organizacyjna
pionowy i odgórny przepływ informacji
niewystarczająca wiedza i umiejętności pracowników
brak pracowników chętnych do współpracy
konieczność dużych nakładów czasu
konieczność organizowania szkoleń i kursów dla pracowników
brak zasobów technicznych
brak środków finansowych

Specyfika pracy bibliotek
porządek strukturalny
tradycja
funkcjonalnie zorganizowany podział pracy
duże znaczenie procedur
przestrzeganie norm i standardów
niekomercyjny charakter
niezbyt wiele motywatorów materialnych 

Może jednak warto spróbować?

Podmiotowość pracownicza w bibliotece dzielenie się władzą poczucie wpływu i sprawstwa poczucie własnej wartości i kompetencji poczucie współzależności i przynależności poczucie wiedzy i bezpieczeństwa większe zaangażowanie i satysfakcja z pracy, motywacja wewnętrzna uczenie się i doskonalenie, gotowość do podjęcia wyzwań i odpowiedzialności

Koncepcja 3 x C zarządzania w bibliotece akademickiej (teoria)
Udział ( c ontribution )
Identyfikowanie umiejętności, zdolności i talentów pracowników i wykorzystywanie ich
Włączanie pracowników w procesy decyzyjne (partycypacja decyzyjna: bezpośrednia i pośrednia)
Tworzenie więzi, łączenie ( c onnection )
Partnerskie relacje pomiędzy pracownikami a zwierzchnikiem: władza z a nie władza ponad
Tworzenie sieci w obrębie biblioteki i poza nią
Współpraca ( c ollaboration )
Organizowanie pracy w zespołach (nie w grupach): wspólne cele, wspólne szukanie rozwiązań, wspólne dzielenie się wiedzą
Budowanie czasowych zespołów wokół zadań i konkretnych problemów

teoria  praktyka

Delegowanie uprawnień w bibliotece - praktyka
ograniczona partycypacja decyzyjna (formalna i nieformalna)
ale szerokie pole dla konsultacji i wspólnego szukania rozwiązań

Organizowanie czasowych zespołów doradczych i konsultacyjnych złożonych z przedstawicieli kilku agend do rozwiązania konkretnego problemu
Umożliwianie bezpośredniej prezentacji opinii przez „szeregowych” pracowników (otwarte drzwi, listy dyskusyjne, spotkania)
Wykorzystanie technologii – intranet, platformy typu wiki, listy i fora dyskusyjne
Związki zawodowe
Uwzględnianie stanowiska ciał doradczych np. koła SBP
Motywowanie, zachęcanie, inspirowanie, szkolenie

Kreatywność jest procesem uczenia się, w którym nauczyciel i uczeń zlokalizowani są w jednej osobie Arthur Koestler

Kreatywność w bibliotece
zmiana sposobu myślenia – z tradycyjnego (linearnego, opartego na logice i standardach) na twórcze i kreatywne
burzenie dotychczasowych sekwencji myślenia, przyjmowanie innego punktu widzenia i dystansowanie się od obowiązujących reguł w celu wyszukania i zaprezentowania czegoś nowego
kluczem do wyzwolenia kreatywności w organizacji jest m. in. delegowanie uprawnień
Kreatywny może być każdy! oczywiście w różnym natężeniu, potencjale, ukierunkowaniu i rozległości (uwaga na tzw. pułapkę inteligencji!)

Zasady E. de Bono
musisz chcieć myśleć sprawnie
musisz skupić się na myśleniu
musisz mieć czas na myślenie
musisz mieć do dyspozycji kilka technik myślenia
musisz ćwiczyć swoje myślenie

Praca zespołowa

Czasy samotnych twórców takich jak Zygmunt Freud, Albert Einstein czy Karol Estreicher bezpowrotnie minęły
Zespół jest nie tylko sumą jednostek, posiada on jeszcze wartość dodaną uzyskaną z połączenia różnorodnych osobowości, zdolności i kompetencji, ma więc o wiele większy potencjał niż te same osoby pracujące oddzielnie

Twórcze zespoły / grupy robocze w bibliotece
stałe, bądź powoływane do jednego zadania
ponastrukturalne
złożone z przedstawicieli różnych oddziałów
złożone z osób o różnych charakterach, temperamencie, osobowości
z charyzmatycznym i twórczym liderem
zaufanie, empatia, zdolność do kompromisu, tolerancja, umiejętność słuchania

Ale uwaga! Praca zespołowa ma dwa końce
stadne myślenie („grupowe myślenie”) – uleganie sugestii i naciskom grupy, iluzja nieomylności i pewności siebie, lekceważenie niewygodnych informacji
reguła wzajemności (tj dążenie do wzajemnego odwdzięczania się)
społeczny dowód słuszności (bywa, że silniej przemawiają do nas argumenty innych niż logiczne i rzeczywiste racje)
lubienie i sympatia (nie mogę się sprzeciwić koleżance z działu)
wiara w autorytet (np. uległość wobec lidera)
polaryzacja grupowa (rozpraszanie odpowiedzialności za podjęcie decyzji na wiele osób)
trudności w osiągnięciu porozumienia

Techniki / narzędzia twórczego i kreatywnego myślenia
Myślenie kreatywne polega na kontrolowaniu procesów myślenia i stosowaniu narzędzi umożliwiających świadome tworzenie nowych idei, produktów bądź usług

Burza mózgów
Burza pytań
Kruszenie obiektu / idei
Pro-kontra
Alternatywy – możliwości – wybór
Kontrolna lista pytań
Rozważ wszystkie czynniki
Tytuł książki
Skutki i następstwa
Techniki mieszane
I wiele (naprawdę dużo) innych narzędzi oraz technik

Burza mózgów
członkowie zespołu niejako współzawodniczą ze sobą w wynajdowaniu i tworzeniu rozwiązań z bezwzględnym przestrzeganiem zasady nie krytykowania innych
następnie wspólnie dokonuje się porządkowania, klasyfikacji, weryfikacji i oceny zgłoszonych pomysłów, ewentualnie ich modyfikacji w celu znalezienia klucza do rozwiązania problemu

Burza pytań
modyfikacja klasycznej burzy mózgów
cel: wytworzenie jak największej liczby pytań i wątpliwości na określony temat
wspólna próba znalezienia odpowiedzi na pytania lub rozwiązania problemów

Kruszenie obiektu/idei tzw. odwrotna burza mózgów
polega ona na swobodnym i nieskrępowanym krytykowaniu i wyliczaniu wad istniejących obiektów bądź wyrażonych idei
cel: wykrycie możliwych i pożądanych kierunków rozwiązania problemu
po seansie totalnej, intensywnej i dynamicznej krytyki następuje faza analityczna zgłoszonych wad

Pro-kontra
zaprezentowanie rozwiązania problemu zespołowi i poproszenie jego członków o wyrażenie stanowiska „za” i „przeciw”
potem zamiana ról, tak aby wcześniejsi oponenci wyrażali teraz swoją aprobatę dyskutowanego pomysłu

Alternatywy – możliwości – wybór
celowy wysiłek wymyślenia jak najwięcej możliwości do wyboru
wśród wymyślonych wyjaśnień, wytłumaczeń czy sposobów rozwiązania danego problemu na pewno znajdzie się to właściwe i odpowiednie dla danej sytuacji

Kontrolna lista pytań
cel: dogłębne poznanie i zrozumienie problemu
metoda polega na udzielaniu odpowiedzi na ustaloną serię pytań

Rozważ wszystkie czynniki
sporządzenie listy wszystkich czynników, które należy wziąć pod uwagę w planowaniu jakiegoś przedsięwzięcia

Tytuł książki
budowanie metaforycznego tytułu książki w stosunku do istniejącego problemu
dobry tytuł jest esencją treści utworu i zarazem swoistym komentarzem tej treści i podobnie w przypadku „zatytułowania” problemu może on w lapidarnej i zwięzłej formie trafnie określić istotę rozważanego zagadnienia

Skutki i następstwa
cel: pomoc w podejmowaniu decyzji dotyczących przyszłości
można rozważać, przewidywać i określić ważność czynników w różnej perspektywie czasowej (krótko, średnio i długookresowej) i następnie ocenić opłacalność wprowadzenia np. nowej usługi bibliotecznej

Zmierzch charyzmatycznego przywództwa w bibliotece?

Bibliotekarze chcą współrządzić swymi placówkami

Pracownicy bibliotek akademickich uczelni publicznych*
85% na tak za współuczestniczeniem w procesach decyzyjnych
81% na tak za posiadaniem własnego zdania, które bez obaw można przedstawiać przełożonemu
66% za pracą twórczą, kreatywną i nieprzewidywalną, a nie planową, powtarzalną i rutynową w ich bibliotece
ale już 57% woli stabilną i niezmienną strukturę organizacyjną, a 51% woli mieć wyraźnie określone i stałe obowiązki, które powinni wykonywać przede wszystkim

Pracownicy bibliotek akademickich uczelni niepublicznych*
95% za pracą w miejscu, gdzie zmiany są postrzegane są jako szansa na polepszenie usług
94% za uczestnictwem w procesach decyzyjnych
88% za posiadaniem własnego zdania, które śmiało przedstawiać można zwierzchnikowi
64% za pracą twórczą, kreatywną, a nawet nieprzewidywalną
ale 51% za stałym zakresem obowiązków, a 48% za niezmienną strukturą organizacyjną

Wypalenie zawodowe a delegowanie uprawnień
Brak delegowania uprawnień i możliwości współudziału w zarządzaniu biblioteką – nie jest w opinii bibliotekarzy źródłem wypalenia zawodowego (zaledwie 14% wskazań)
Ale już co piąty badany (20%) stwierdza, że współudział w zarządzaniu biblioteką może zapobiegać syndromowi wypalenia zawodowego, a 21% respondentów wśród środków zapobiegawczych wymienia zmienną strukturę organizacyjną
* Bożena Jaskowska, (2009). Wypalenie zawodowe w środowisku bibliotekarskim „Bibiotheca Nostra” 2009 [w druku]

Rola lidera biblioteki XXI w.
Organizowanie sprawnej, dwustronnej komunikacji pionowej i poziomej
Wyznaczanie zespołom jasnego i jednoznacznego kierunku działania i utrzymywanie go na tym samym kursie
Przekazywanie uprawnień tym, którzy mają większą wiedzę, chęć, informacje i czas
Motywowanie, wspieranie i czuwanie nad przekazanymi zakresami władzy, stałe ocenianie wyników i nagradzanie postępów
Podejmowanie decyzji strategicznych oraz takich, których inni z braku czasu, wiedzy czy kompetencji nie są w stanie podjąć
Stwarzanie możliwość rozwoju osobistego i zawodowego, wykorzystywanie organizacyjnego kapitału intelektualnego, „dotlenianie” kreatywności
Budowanie kultury partnerstwa i tworzenie atmosfery zaufania

Delegowanie władzy – jestem na tak

Możliwość wykorzystania wiedzy i doświadczenia pracowników
Możliwość rozwijania kompetencji i umiejętności
Wzrost poczucia odpowiedzialności i sprawstwa
Im większa liczba osób jest zaangażowana w decydowanie tym mniejsze prawdopodobieństwo pominięcia ważnych determinant
Zbieżność idei partycypacji z nowoczesnymi treściami edukacyjnymi, które zachęcają do niezależnego, ale opartego na sprawdzonych informacjach myślenia i działania

Poprawa relacji pomiędzy zwierzchnikiem a podwładnymi
Wzrost wzajemnego zaufania
Poprawa przepływu informacji
Wzrost satysfakcji z pracy
Wpływ na wyniki ekonomiczne organizacji
Pobudzenie poczucia własnej skuteczności
Zwiększenie lojalności w stosunku do organizacji
Poprawa „jakości” wykonywanych zadań

Redukcja poziomu stresu i napięcia związanego z pracą
Rozwijanie poczucia dumy z przynależności do organizacji
Ułatwienie zrozumienia zadań stojących przed pracownikami
Unikanie zbędnych decyzji
Zachęcanie do pracy zespołowej i kreowania ducha koleżeństwa
Wzrost motywacji

Delegowanie władzy – jestem na nie

Dziękuję za uwagę [email_address]

Autorzy wykorzystanych zdjęć: 1Suisse, A of DooM, Axle, emdot, Jacob Davies, kevicspencer, madmolecule, Noel Zia Lee, Robert Couse Baker, RoqueSun Media, span, Stephi2006, tambako the jaguar, Tony the Misfit, Vincepal, zabara tango i in. [www.flickr.com]

Literatura
De Bono, E. Jak myśleć sprawniej: przewodnik myślenia innowacyjnego Warszawa: Medium, 1999
De Bono E. Naucz się myśleć kreatywnie Warszawa, 1995
Jaskowska B. Dzielenie się władzą i partnerstwo – czy to możliwe w bibliotece akademickiej? [w:] Biblioteki XXI wieku: czy przetrwamy? Łódź, 2006. – S. 143-156
Nęcka E. Trening twórczości Olsztyn: Polskie Towarzystwo Psychologiczne, 1992
O lson J. A. What academic librarians should know about creative thinking Journal of Academic Librarianship 1999 Vol. 25 No. 5 s. 386
Olso n Ch., Singer P. Winning with the library leadership. Enhancing services through connection, contribution and collaboration Chicago , 2004
Piwowarczyk J. Partycypacja w zarządzaniu a motywowanie pracowników , Kraków, 2006
Sikorski S. Kultura organizacyjna Warszawa, 2002
Penc J. Kreatywne kierowanie Warszawa, 2000
Zybert E. B. Kultura organizacyjna w bibliotekach Warszawa, 2004

http://jaskowska.blogspot.com	288
http://www.slideshare.net	5
http://translate.googleusercontent.com	1
http://jaskowska.blogspot.com:80	1
http://bibliotekarz.com	1
http://www.malin.net.pl	1

Empowerment pracowniczy w bibliotece

by bjasko on Nov 09, 2009

Accessibility

Categories

Tags

Upload Details

Usage Rights

6 Embeds 297

Statistics

Empowerment pracowniczy w bibliotece — Presentation Transcript