1. Dzielenie się władzą i partnerstwo w bibliotece akademickiej Bożena Jaskowska Biblioteki XXI wieku. Czy przetrwamy? Ogólnopolska konferencja naukowa, Łódź, 19-21 czerwca 2006

2. Czy potrzeba zmiany stylu zarządzania biblioteką akademicką? klasyczny, hierarchiczny styl zarządzania dystans decyzyjny – informowanie o podjętych decyzjach dystans emocjonalny – brak sprzężeń zwrotnych, odcięcie od informacji komunikacja pionowa i jednokierunkowa – długi czas przepływu informacji odpowiedzialność spoczywająca na szefach działów a nie na pracownikach przeciążenie decyzyjne – mała koncentracja na działaniach strategicznych kultura „bierności”, brak zaangażowania pracowników nieufność, brak zrozumienia, niechęć, a nawet opór wobec zmian kreatywne, uczestniczące zarządzanie przywódcy rezygnując z władzy na rzecz swoich podwładnych w rzeczywistości swoją władzę zwiększają: im większa autonomia – tym większy zakres kontroli społecznej znacznie lepszej od kontroli kierowniczej im większa niezależność – tym bardziej pracownicy odczuwają możliwość rzeczywistego oddziaływania na funkcjonowanie swej biblioteki

3. Podmiotowość pracownicza w bibliotece dzielenie się władzą poczucie wpływu i sprawstwa poczucie własnej wartości i kompetencji poczucie współzależności i przynależności poczucie wiedzy i bezpieczeństwa większe zaangażowanie i satysfakcja z pracy, motywacja wewnętrzna uczenie się i doskonalenie, gotowość do podjęcia wyzwań i odpowiedzialności

4. Zarządzanie klasyczne vs partycypacyjne DYREKCJA otwartość, większa swoboda działania dyscyplina i porządek skupianie się na ludziach, ich kapitale i zadaniach skupianie się na strukturze i funkcjach pytania: co i dlaczego? pytania: jak i kiedy? akceptacja wyzwań i zmian akceptacja status quo wykonywanie właściwych procesów i działań właściwe wykonywanie procesów i działań kultura równościowa kultura hierarchiczna zaufanie i prawda kontrola i nadzór motywowanie korygowanie delegowanie uprawnień wydawanie poleceń współorganizowanie organizowanie wspomaganie administrowanie myślenie strategiczne planowanie

5. Zarządzanie klasyczne vs partycypacyjne PRACOWNIK kultura aktywności i zaangażowania kultura bierności szkolony również do bycia liderem szkolony do efektywnego wykonywania obowiązków przekonanie o potrzebie ciągłego uczenia się opieranie się na doświadczeniu i wiedzy działanie w zespołach działanie w grupach obowiązki i inicjatywa działań rozwojowych obowiązki przede wszystkim uczestnictwo w formułowaniu poleceń i procedur oraz ich wykonywanie stosowanie się do poleceń i procedur

6. Koncepcja 3 x C zarządzania w bibliotece akademickiej Udział ( c ontribution ) Identyfikowanie umiejętności, zdolności i talentów pracowników i wykorzystywanie ich Włączanie pracowników w procesy decyzyjne (partycypacja decyzyjna: bezpośrednia i pośrednia) Tworzenie więzi, łączenie ( c onnection ) Partnerskie relacje pomiędzy pracownikami a zwierzchnikiem: władza z a nie władza ponad Tworzenie sieci w obrębie biblioteki i poza nią Współpraca ( c ollaboration ) Organizowanie pracy w zespołach (nie w grupach): wspólne cele, wspólne szukanie rozwiązań, wspólne dzielenie się wiedzą Budowanie czasowych zespołów wokół zadań i konkretnych problemów

7. Specyfika partycypacji w bibliotece akademickiej Źródła specyfiki: porządek strukturalny tradycja funkcjonalnie zorganizowany podział pracy duże znaczenie procedur przestrzeganie norm i standardów niekomercyjny charakter niezbyt wiele motywatorów materialnych  Ograniczona partycypacja decyzyjna (formalna i nieformalna) – ale szerokie konsultacje i wspólne szukanie rozwiązań Organizowanie czasowych zespołów doradczych i konsultacyjnych złożonych z przedstawicieli kilku agend do rozwiązania konkretnego problemu Umożliwianie bezpośredniej prezentacji opinii przez „szeregowych” pracowników (otwarte drzwi, listy dyskusyjne, spotkania) Uwzględnianie stanowiska ciał doradczych np. koła SBP Motywowanie, zachęcanie, inspirowanie, szkolenie

8. Zmierzch charyzmatycznego przywództwa? Rola lidera biblioteki XXI w. Organizowanie sprawnej, dwustronnej komunikacji pionowej i poziomej – pełna wiedzy pracowników i dyrekcji Wyznaczanie zespołom jasnego i jednoznacznego kierunku działania i utrzymywanie go na tym samym kursie Przekazywanie uprawnień tym, którzy mają większą wiedzę, informacje i czas Motywowanie, wspieranie i czuwanie nad przekazanymi zakresami władzy, stałe ocenianie wyników i nagradzanie postępów Podejmowanie decyzji, których inni z braku czasu, wiedzy czy pozycji nie są w stanie podjąć Stwarzanie możliwość rozwoju osobistego i zawodowego, wykorzystywanie organizacyjnego kapitału intelektualnego, „dotlenianie” kreatywności Budowanie kultury partnerstwa i tworzenie atmosfery zaufania

9. Bariery na drodze partycypacji pracowników Bariery osobowościowe pracowników i dyrekcji Bariery kulturowe Bariery formalne

10. Bariery osobowościowe pracowników zwierzchnika lęk przed odpowiedzialnością i samodzielnością strach przed popełnieniem błędu brak wiary w siebie obawa przed wzrostem trudności pracy brak motywacji wewnętrznej strach przed zmianami nieumiejętność pracy zespołowej obawa, że ktoś okaże się być lepszym liderem przekonanie, że delegowanie władzy może oznaczać przyznanie się do własnej nieporadności i niewiedzy obawa przed utratą autorytetu i prestiżu przekonanie o braku potencjału intelektualnego w bibliotece nieumiejętność odkrywania unikalnych zdolności pracowników

11. Bariery kulturowe skłonność do trwania przy starych i sprawdzonych wzorcach strukturalnych i funkcyjnych brak wzajemnego zaufania i zrozumienia emocjonalny dystans władzy niechęć do podjęcia procesów uczenia się silna orientacja indywidualistyczna negatywne doświadczenia z przeszłości niezrozumienie potrzeby partycypacji niska organizacyjna tolerancja niepewności nieumiejętność dzielenia się wiedzą

12. Bariery formalne hierarchiczna struktura organizacyjna pionowy i odgórny przepływ informacji niewystarczająca wiedza i umiejętności pracowników brak pracowników chętnych do współpracy konieczność dużych nakładów czasu konieczność organizowania szkoleń i kursów dla pracowników brak zasobów technicznych brak środków finansowych

13. Jak jest w rzeczywistości? Biblioteki uczelni państwowych 75% respondentów stwierdziło, iż zawsze lub prawie zawsze decyzje są podejmowane jednoosobowo 43% badanych przyznało, że w ich miejscach pracy istnieje dystans emocjonalny pomiędzy pracownikami a dyrekcją Biblioteki uczelni prywatnych ponad 80% bibliotekarzy stwierdziło, iż czasami, często i zawsze uczestniczą w procesach decyzyjnych 82% badanych potwierdziło mały dystans emocjonalny władzy pomiędzy pracownikami a dyrekcją równość hierarchiczność -2 2 równość hierarchiczność -2 2 -0,1 0,9 0

14. Czy chcemy współrządzić naszymi bibliotekami? Tak, bibliotekarze wykazują kulturową orientację równościową : 85% respondentów z bibliotek uczelni państwowych i 94% badanych z bibliotek uczelni prywatnych chce współuczestniczyć w procesach decyzyjnych 81% respondentów z bibliotek uczelni państwowych i 88% badanych z bibliotek uczelni prywatnych opowiedziało się za zmniejszonym dystansem emocjonalnym tj. chęcią nieskrępowanego przedstawiania swego zdania przełożonemu

15. Co dzięki dzieleniu się władzą w bibliotece akademickiej? Badania K. Holloway wykazały, że dzięki wdrożeniu do bibliotek akademickich koncepcji organizacyjnego rozwoju opartego m.in. na dzieleniu się władzą biblioteka zyskuje wiele korzyści: usprawnienie wewnętrznych procesów organizacyjnych rozwój procesów uczenia się i doskonalenia bibliotekarzy polepszanie jakości usług bardziej racjonalna polityka finansowa (!) Ponieważ w organizacji istnieje: większa satysfakcja z pracy dzięki spożytkowaniu umiejętności i wiedzy pracowników wyższa jakość podejmowanych decyzji dzięki zespołowej organizacji pracy większa motywacja (wewnętrzna przede wszystkim) doskonalenie podwładnych – wzrost umiejętności decyzyjnych, organizacyjne uczenie się i doskonalenie

16. Bibliograficzny obowiązek Holloway K. The significance of organizational development in academic research libraries „Library Trends” 2004 Vol. 53 No 1 p. 5-16 Mączyński J. Partycypacja w podejmowaniu decyzji Warszawa, 1996 Olson Ch., Singer P. Winning with the library leadership. Enhancing services through connection, contribution and collaboration . – Chicago , 2004 Penc J. Kreowanie zachowań w organizacji Warszawa, 2000 Penc J. Umiejętności kierowania ludźmi „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 2001 nr 6 s. 22-32 Przeniczka J. Rola partycypacyjnych form zarządzania w procesie kształtowania kultury organizacyjnej sprzyjającej zmianom [w:] Opór wobec zmian: szansa czy zagrożenie? III Ogólnopolska Konferencja Naukowa „Zmiana warunkiem sukcesu” Lądek Zdrój, 21-23 listopada 1999. – Wrocław: Wydaw. AE, 1999. – (Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu; 842). – S. 239-247 Riggs D. E. The crisis and opportunities ion library leadership „Journal of Library Administration” 2001 Vol. 32 no. 3/4 p. 5-17 Sikorski Cz. Ludzie nowej organizacji: wzory kultury organizacyjnej wysokiej tolerancji niepewności . Łódź , 1998 Stephens D., Russell K. Organizational development, leadership, change and the future of libraries “Library Trends” 2004 Vol. 53 No 1 p. 238-257 Tuziak A., Tuziak B. Partycypacja i partnerstwo jako przejawy podmiotowości pracowniczej [w:] Organizacje przyszłości : szanse i zagrożenia w kontekście integracji europejskiej pod red. L. Zbiegiem-Maciąg, W. Pawnika. – Kraków, 2003. – S. 55-67

17. Dziękuję za uwagę