Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Kachniewska M., "Lider-menedżer-mistrz: wiedza i kompetencje"

189 views

Published on

"Lider-menedżer-mistrz: wiedza i kompetencje", Europejska Konferencja Nauczycieli Polonijnych „Uczymy jak uczyć”, Neapol 2 października 2016 r.

Published in: Education
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Kachniewska M., "Lider-menedżer-mistrz: wiedza i kompetencje"

  1. 1. Lider-menedżer-mistrz: wiedza i kompetencje prof. SGH dr hab. Magdalena Kachniewska Warsztaty dla uczestników europejskiej konferencji nauczycieli polonijnych „Uczymy jak uczyć” Neapol, 2 października 2016 r.
  2. 2. Najważniejszym elementem każdego przedsięwzięcia są ludzie tworzący grupy i zespoły – ich potrzeby, wiedza, umiejętności, zdolność działania, predyspozycje i wzajemne relacje Banał?
  3. 3. Lider doskonały łączy dwie role: 3 PRZYWÓDZTWO KIEROWANIE Nieformalny wpływ na innych Koncentracja na przyszłości Wartości jako podstawa Osobisty autorytet Wspieranie ludzi Co należy robić Pociąganie za sobą Porządek formalny Bieżące cele i zadania Procedury jako podstawa Autorytet formalny Kontrolowanie ludzi Jak należy robić Popychanie do działania
  4. 4. Współczesna zmiana trendu kult pracodawcy  kult pracownika lojalność pracowników  gotowość do odejścia jak oddzielić dom od pracy jak  powiązać pracę z życiem rodzinnym
  5. 5. Co szkodzi liderowi? 5
  6. 6. Co służy liderowi? 6
  7. 7. Heurystyki* • Efekt pierwszeństwa - pierwsza informacja stanowi punkt odniesienia (zakotwiczenia) dla kolejnych informacji • Efekt halo (aureoli) – efekt pierwszego wrażenia • Efekt skupienia - przywiązywanie zbyt dużej wagi do jednego szczegółu, co zaburza racjonalną ocenę rozważanego rozwiązania • Ignorowanie prawdopodobieństwa • Heurystyka zakotwiczenia („przypadek ONZ”) • Heurystyka konserwatyzmu Kahneman i Tversky otrzymali za ich opis nagrodę Nobla z ekonomii/psychologii  7
  8. 8. Błąd afirmacji A K 4 7Na odwrocie każdej samogłoski jest cyfra parzysta. Zweryfikuj odkrywając max 2 karty.
  9. 9. Co widzisz na obrazku?
  10. 10. Czy można połączyć te kropki czterema odcinkami narysowanymi bez odrywania ręki?
  11. 11. Mierniki efektywności zarządzania zespołem • perspektywa finansowa • perspektywa procesów wewnętrznych • perspektywa klienta/gościa/ucznia • perspektywa potencjału społecznego Objaśnij dla przypadków: • klasy • zespołu pracowniczego • rodziny
  12. 12. Mój styl pracy • Jaki jest mój styl uczenia (się)? • Czy potrafię pracować w zespole? • Czy lepsze wyniki osiągam jako decydent czy jako doradca? • Czy preferuję duży czy mały zespół? • Czy potrafię pracować w stresie, czy lepiej czuję się w uporządkowanym otoczeniu? • Jaki jest mój system etyczny?
  13. 13. Jako lider odpowiadasz za strategię personalną strategia personalna jest jedną ze strategii funkcjonalnych (składowa ogólnej strategii organizacji) powiązaną jest z innymi strategiami funkcjonalnymi: produkcyjną, marketingową, finansową
  14. 14. 15
  15. 15. Polityka personalna czyli wytyczne dla organizacji, zależne od tego jaką strategię zamierzamy stosować) Obejmuje: dbałość o rozwój zatrudnionych budowanie kontaktów interpersonalnych motywowanie – dążenie do sukcesu organizacji rozwiązywanie problemu nadwyżki/niedopasowana zatrudnionych
  16. 16. Relacje międzyludzkie obejmują sposób wyrażania uczuć i postaw mogą być pozytywne, neutralne bądź negatywne obejmują m.in. sposób komunikacji np. komunikacja formalna/oficjalna, oddolna lub odgórna, pozioma i nieformalna (relacje towarzyskie)
  17. 17. Kształtowanie się relacji międzyludzkich w pracy zależą od charakteru pracy oraz indywidualnych cech osobowościowych przyjmują różny kierunek i stopień podlegają wpływowi polityki personalnej Jakie relacje w miejscu pracy cenisz najbardziej?
  18. 18. Budowanie relacji międzyludzkich – Twoje typy? wyjazdy integracyjne wspólne wyjścia po pracy gry zespołowe polityka otwartych drzwi świętowanie kamieni milowych delegacja stanowisk unikanie zbyt stresujących sytuacji ograniczenie monotonii
  19. 19. Korzyści wynikające z dobrych relacji w miejscu pracy trwalsze zespoły projektowe szybsze wygaszanie konfliktów wzajemne wsparcie przy rozwiązywaniu problemów szybsza komunikacja pomiędzy pracownikami, członkami zespołu a kadrą menedżerską
  20. 20. Zbyt dobre relacje jako źródło kłopotów zbyt silnie zintegrowany zespół może stać się mało efektywny (pracownicy zajęci są wzajemnym adorowaniem) atmosfera rozluźnienia i koleżeńskie warunki pracy negatywnie wpływają na tempo realizacji projektów w skali od 1 do 10 najlepsze wyniki uzyskuje się gdy poziom integracji wynosi 7-8 (gdzie 1 oznacza brak relacji a 10 – zintegrowanie na stopie koleżeńskiej)
  21. 21. Brak dbałości o relacje interpersonalne nadmierna biurokracja – np. osoby będące w jednym pokoju wysyłają do siebie polecenia służbowe ;-) mniejsza trwałość zespołu mniejsza kreatywność zespołu brak odpowiedniego wprowadzenia i wsparcia młodszych pracowników częstsze pojawianie się konfliktów czy konflikt, to samo zło?
  22. 22. Pozytywne funkcje konfliktu •Przyczynia się do wzrostu motywacji zespołu. •Pełni funkcję diagnostyczną (sygnalizuje problemy) •Może sprzyjać ujawnianiu talentów (innowacyjność) •Służy pogłębieniu wiedzy na temat postaw obu stron •W razie pozytywnego rozwiązania wzmacnia grupę •Pozwala wypracować bardziej efektywne sposoby komunikacji •Przeciwdziała syndromowi myślenia grupowego •Ujawnia i pozwala przedyskutować różne punkty widzenia
  23. 23. Pozytywne strony grup nieformalnych?
  24. 24. Pozytywne strony grup nieformalnych: wzmacniają porządek umożliwiają zaspokajanie różnych potrzeb likwidują anonimowość ułatwiają komunikowanie się pozwalają rozwiązywać problemy kształtują kulturę pracy sprawują kontrolę społeczną (prestiż)
  25. 25. Podsumowując: Wpisanie procesu kształtowania relacji międzyludzkich w politykę personalną sprawia, że: projekty realizowane są szybciej istnieje mniejsza obawa o rozpad zespołu problemy załatwiane są sprawniej otwarte relacje prowadzą do większej kreatywności Ale: zbyt koleżeński charakter pracy, brak lęku przed kierownikiem (jeśli jest „tylko” kolegą) może prowadzić do niepowodzenia projektów i opóźnić osiągnięcie wyznaczonych celów.
  26. 26. Dziękuję za uwagę  www.kachniewska.net

×