College Leiderschap en verandermanagement NL versie

College verandermanagement en
leiderschap
Master Information Management en Digitale
Transformatie MIMDT-35
Auteur: Frank Willems
Datum: 17 april 2021

Manager product management en architectuur VZVZ,
Business Lead digitale strategie en leiderschap D&A Medical,
gastdocent digitaal leiderschap en veranderkunde TIAS
School for Business and Society en Hanzehogeschool,
2008-2018 bijzonder Lector digitaal leiderschap en social sourcing Hanzehogeschool, Mede-
grondlegger Master Leiderschap in Groningen, Wedstrijdzeiler, Golfer
Wie is Frank Willems?

Agenda
Blok 1 Leiderschap en verandermanagement (09:15-10:30)
• Inleiding verandermanagement en leiderschap (45 minuten)
• Uitkomst Spiral Dynamics drijfveren Survey en vertaalslag naar persoonlijke profiel (30 minuten)
Blok 2 Inzicht in sociale netwerken als belangrijke pijler voor leiderschap (11:00-12:30)
• Basisprincipes sociale netwerken en TED talk Nicholas Christakis (45 minuten)
• Oefening met in kaart brengen eigen sociale netwerk (45 minuten)
Blok 3 Teamontwikkeling en zelforganisatie in relatie tot Spiral Dynamics (13:30-14:30)
• Basisprincipes van teamontwikkeling en zelforganisatie (45 minuten)
• Oefening in vertaling teamontwikkeling en zelforganisatie naar dagelijkse praktijk (15 minuten)
Blok 4 Ontwerpen van een situationeel veranderplan in relatie tot Lean (15:00-16:15)
• Basisprincipes voor een situationeel veranderplan (30 minuten)
• Basisprincipes Lean en model voor leiderschap (30 minuten)
• Oefening met opzetten diagnose en kiezen veranderstrategie (15 minuten)
Lecture 2: 29 mei 2021 0915-1630
• Verdieping op basis van keuze door de klas in leiderschaps- en verandermanagement methoden en
tools: Design Thinking, Lean A3 probleemoplossende methode, Getting Things Done methode,
TheorieU zelforganisatie

De theorie in dit college is gebaseerd op deze boeken
Over verandermanagement en leiderschap

En is gebaseerd op onderzoek naar zelforganisatie en high
performance teams
Waarneming via onderzoek en fieldlab:
• Fysieke gesteldheid
• Zeilvaardigheden
• Neuropsychologische kenmerken
• Teamvaardigheden
TPM
scope
Scores
Data
Analyse door TPM partners en
onderzoekers Hanzehogeschool:
• Wat is het door het team te verbeteren handelingsproces?
• Hoe leren we zelf problemen op te lossen?
• Wat zijn de juiste performance doelstellingen?
• Welke kennis kan topzeilsport overdragen aan bedrijven?
Reports
Kennisproducten
• Teamrapportages
• Artikel vakbladen
• Wetenschappelijk artikel
• Kennisoverdrachtbedrijven
Verbetercyclus, rapportagesysteem
Zelforganisatiemodel en Team Performance
App
Big five persoonskenmerken
Spiral Dynamics drijfveren
Vienna Neuropsychologische
kenmerken
7 C’s teamwaarden
Onderzoeksmodel Team Performance Monitor
Frank Willems en Arnoud Hummel 2009-2015
Zeiler&
1& Zeiler&
2&
Zeiler&
5& Zeiler&
6&
Zeiler&
4&
Zeiler&
7&
Zeiler&
3&
• Evaluatie team functioneren
• Gerichte Coaching
• Verbetering prestaties
Nieuwe
doelen
Results
Stadium van
teamontwikkeling
Teamaspect
Team geleid
door manager
Zelf-managing
team
Zelf-organiserend
team
Zelf governing
team
Gemeenschappelijk
doel
en strategie
Commitment
Complementaire
taken en rollen
Heldere
communicatie
Constructief conflict
Cohesie
Geloofwaardige
coaching
Dominante Spiral
Dynamics Drijfveren
kleur
Verantwoordelijkheid
management
Verantwoordelijkheid
team
Bewegingsrichting
topzeilteams
Traditionele
teams

Blok 1: Inleiding verandermanagement en
leiderschap

7
Veranderen is betekenisgeving en wordt in
interactie bespreekbaar of bekrachtigd

Inzicht krijgen in teamcultuur is moeilijk
Omgeving
Gedrag
Vaardigheden
Waarden &
Overtuiging
Identiteit
Effecten
Doen
Kunnen
Geloven, vinden
Zijn
Daadwerkelijke ontwikkeling vindt pas plaats wanneer ontwikkelde vaardigheden en
gedrag op één lijn liggen met de eigen waarden, overtuigingen en kennis
Artefacten
Aangehangen
waarden en
overtuigingen
fundamentele
onderliggende
veronderstellingen
Cultuurniveaus van Schein Ontwikkelniveaus van Bateson

Wat is het probleem?
• Strategie ontwikkeling
• Planning; budgettering
• Demand management;
project prioritering
• Programma project delivery
• Run operations
• Business process
improvement
• Leiderschap wordt
niet als primaire rol
omarmt
• Onderontwikkeld
leiderschap en
interpersoonlijke skills
Leading People
Managing Systems
CIO skills leveren suboptimale resultaten
Onderontwikkelde mensgerichte leiderschap zijn bottleneck voor resultaten
Bron: The CIO Edge, 7 Leadership Skills, Waller, Hallenbeck and Rubenstrunk

Waar vind ik de oplossing?
Leading People
Managing Systems
Ontwikkel 7 Leiderschap skills:
1. Committeer jezelf als eerste
aan leiderschap
2. Leid anders dan je denkt
3. Omarm je soft skills
4. Smeed de juiste relaties
5. Communicatie boven alles
6. Inspireer anderen
7. Ontwikkel mensen, geen
systemen
Core management
processen (Strategie,
planning, programma
uitvoering, operations)
Maximaliseer
faciliterend
Leiderschip
Bron: The CIO Edge, 7 Leadership Skills, Waller, Hallenbeck, Rubenstrunk

De innovatiewet is ook aan het veranderen…
Bron: Prof. Everett Rogers 1962
11

Organisaties zijn overcomitted; focus en
goalframing worden essentieel
Bron: Harvard Business Review, Oktober 2017 en Academy of Management Review, 2011

Afgelopen jaren zijn we er achter gekomen
hoe je verandering kan verprutsen
• Creëer een gevoel van urgentie
• Laat je leiden door externe adviseurs
• Verkoop een pasklare oplossing
• Probeer de verandering te managen
• Noem het cultuurverandering
• Geef mensen met weerstand ongefundeerd de aandacht
• Delegeer implementatie aan middenkader
• Intervenieer waar het lastig gaat
Bron: Leiders in cultuurverandering, Prof. Dr. Jaap Boonstra

En dan blijkt cultuur ook nog de grootste barrière
voor Digitale Transformatie

Theorie Spiral Dynamics en drijfveren als basis
voor verandermanagement
• Spiral Dynamics is een model om drijfveren en waardenpatronen
te beschrijven, persoonlijke, bedrijfs- en maatschappelijke
ontwikkelingen te analyseren en veranderstrategieën te
ontwikkelen
• Ontwikkeld door Clare Graves, hoogleraar psychologie Union
College, New York, († 1986) en later doorontwikkeld door zijn
leerlingen Don Beck & Christopher Cowan
• Veel verandertheorieën zijn hierop gebaseerd; Veranderkleuren
van de Caluwé, Management Drives, Insights, de
veranderfilosofie van Ken Wilber, de Bono, MBTI, Covey

Spiral Dynamics model
Bronnen: Spiral Dynamics, Don Beck & Christopher Cowan
Reinventing Organizations, Frederic Laloux
Leert ons te begrijpen wat mensen, teams en organisaties motiveert
en drijft. En drijfveren (waardesystemen) geven antwoorden:
• Hoe mensen denken en voelen
• Wat effectief en ineffectief is
• Een gids voor ontwikkelen interacties
• Richtlijnen over diagnose en interventies

• Het is geen typologie van mensen
• Waardensystemen beïnvloeden HOE mensen denken, niet WAT
mensen denken
• Mensen kunnen in verschillende contexten andere
waardensystemen gebruiken
• Waardensystemen zijn niet vrij te kiezen, maar verankerd in de
samenleving
Let op, gebruik het niet verkeerd

Beige: Overleven in de natuur
Paars: Geestverwantschap
Rood: Macht & energie
Blauw: Waarheid en orde
Oranje: Materieel succes
Groen: Mensengemeenschap
Geel: Synergie
Turquoise: Holistisch systeem
IK-gericht WIJ-gericht
????
Acht systemen, acht kleuren

beige
paars
rood
blauw
oranje
groen
geel
turquoise
• n.v.t.; sport bestaat niet
• yell, mascotte
• verslaan van tegenstander
• fair play
• verbeteren record
• samen bezig zijn
• goed draaiend team
• olympische gedachte
Voorbeeld vanuit sport

• N.v.t.; ‘het weer’ bestaat niet
• Regendans
• Ik doe toch wat ik zelf wil
• De Enkhuizer almanak zegt...
• ‘Dan máken we toch sneeuw’
• ‘Mooi weertje, buurman’
• Modelberekeningen
• Het gaat fout met de aarde
Voorbeeld vanuit weerpraatjes
beige
paars
rood
blauw
oranje
groen
geel
turquoise

• Remmen bij gladheid
• Mascotte tegen ongelukken
• Bumper kleven
• Regels respecteren
• Sluipwegen zoeken
• Iemand helpen bij invoegen
• Anticiperend rijden
• Auto delen
Voorbeeld vanuit het verkeer
beige
paars
rood
blauw
oranje
groen
geel
turquoise

• De kudde: sterken en zwakken
• De stam: leider en volgeling
• Het imperium: de baas beslist
• De bureaucratische hiërarchie
• Resultaatverantwoordelijke eenheden
• Sociaal netwerk van gelijken
• De projectorganisatie
• Het wereldburgerschap
Voorbeeld vanuit organisaties
beige
paars
rood
blauw
oranje
groen
geel
turquoise

Het Graves waardensysteem
Als de wereld …is Dan zullen doeltreffende mensen… Waardensysteem
Een staat der natuur Handelen en overleven als dieren Overleven
Beangstigend en mysterieus Zich veilig veilig verenigen en de
geesten gunstig stemmen
Veiligheid
Hard, waar sterken overleven Vechten en hun territorium
verdedigen om te overleven ondanks
anderen
Macht en energie
Beheerst en gestuurd door een
hogere orde
Geloven in de waarheid en
gehoorzamen aan hogere macht
Orde
Vol met levensvatbare alternatieven
tot welvaart
Doelmatig succes testen Succes en ondernemerschap
De woonplaats van de hele mensheid Zich verenigen in gemeenschappen
om groei en ontwikkeling te ervaren
Gemeenschap
In gevaar van instorten Pragmatische wegen om te leren
effectief te zijn
Synergie
Een levend geheel De orde onder de ogenschijnlijke
chaos zoeken
Holisme

Met Spiral Dynamics Drijfveren inzicht in
teamcultuur
Golden
Circle
(Sinek )
Human
Needs
(Assink)
Drijfveren, Spiral
Dynamics (Graves)
Zeven bewustzijnsniveaus
(Barrett)
Waarom Spiritueel Holistisch, inspiratie,
intuïtief en toegewijd 7 Dienstbaarheid
Ontwikkel
behoefte
Synergie, innoveren,
leren, co-creatie 6 Het verschil maken
Hoe Mentaal Samen, zorg voor
elkaar, participatie en
consensus
5 Samenhang
Succes, excelleren,
ondernemerschap,
gericht op verbetering
Transformatie
Wat Emotioneel Orde, planmatig,
discipline,
betrouwbaarheid
3
Eigenwaarde gericht
op orde en kwaliteit
Basis
behoefte
Macht, besluitvaardig,
winnen 2
Eigenwaarde gericht
op emotie
Fysiek Geborgenheid, rituelen
en tradities 1 Relatiebewustzijn
4
Overleven

Uitkomst Spiral Dynamics drijfveren Survey en
vertaalslag naar persoonlijke profiel en
cultuurtypologie

Gemiddelde drijfveren MIMDT - 35
Rapportage van 17april 2021 n=23

Anonieme score deelnemers MIMDT - 35

Stel dat MIMDT - 35 een team was…

Vertaalslag naar persoonlijk profiel
Deze opdracht duurt 30 minuten en wordt uitgevoerd in break-out
rooms:
• Haal je persoonlijke Spiral Dynamics rapport van de survey van
mylogin.info erbij
• Wat is jouw persoonlijke top drie van dominante drijfveren? Dit zijn
de waarden rond de 20%.
Bespreek met je break-out team:
• Wat zijn de individuele en collectieve drijfveren?
• Wat kun je met deze inzichten doen?

Blok 2: Basisprincipes sociale netwerken en
TED talk Nicholas Christakis

Wat is een sociaal netwerk?
• Een netwerk bestaat uit een collectie van actoren die verbonden zijn
door ‘ties’. Deze actoren genaamd ‘nodes’ kunnen personen, teams,
organisaties en concepten zijn.
• Een sociaal netwerk is een sociale structuur samengesteld uit
‘nodes’, die verbonden zijn (connected) door een of meer specifieke
types van wederzijdse afhankelijkheid, zoals vriendschap,
gemeenschappelijke interesses, afkeer, beliefs, kennis of prestige
• Let op: Sociaal netwerk ≠ Social Media

Sociale netwerken: LinkedIn visualisatie

Relevante sociale netwerk theorieën
• Nicholas Christakis: Onze ervaring met de wereld hangt af van deze
feitelijke structuur van de netwerken waar we deel van uitmaken en
van al wat beweegt door dit netwerk
• Ronald Burt: mensen focussen op activiteiten binnen hun eigen
groep en dat veroorzaakt ‘structural holes’ in informatieflow tussen
groepen
• Stanley Milgram: Iedereen op onze aarde is met ‘6 degrees of
separation’ door een netwerk van zes tussenstappen of vijf
tussenpersonen met elkaar verbonden. Onderzoek was uitgevoerd
in 1967 en in 2011 opnieuw; het is nu 4,74 tussenstappen
0
6
-
0
2
-
2
0
1
5

Nicholas Christakis over sociale netwerken
Kijk deze video op:
https://www.ted.com/talks/nicholas_christakis_the_hidden_influence_of_social_networks?utm_campaign=tedsprea
d&utm_medium=referral&utm_source=tedcomshare

Onderzoek Alex Pentland over interactie in
netwerken
• Teams zijn zich bewust
gemaakt van hun interactiepatroon
• Over meerdere teams is
gemeten hoe energie,
betrokkenheid en exploratie
door welke interactie veranderen
• Gemeenschappelijke kennis,
diversiteit en doeltreffend
leiderschap blijken belangrijke
factoren bij high performance
teams
Bron: Sociale Big Data, Alex Pentland
en ’The new Science of Building Great
Teams, Alex Pentland, Harvard
Business Review

Sociale netwerken en leiderschap
• Energie en vertrouwen; hoe voelt het individueel en als team?
• Engagement; wat is het gemeenschappelijk doel, contact met elkaar
en communicatie?
• Exploration; durf je als team je neus buiten de deur te steken en
kom je samen terug met nieuwe ideeën?
• Alex Pentland MIT: De beste manier om een goed team te bouwen
is niet om mensen op hun intelligentie of prestatie te selecteren,
maar door te leren hoe ze communiceren en invulling geven aan de
teamontwikkeling, zodat communicatie en sociale verbinding een
succesvol patroon is.
Bron: Sociale Big Data, Alex Pentland

Visualisaties van een sociaal netwerk
Triade
Netwerkrelaties
Netwerkverbindingen

Oefening met in kaart brengen eigen sociale
netwerk
• Deze opdracht duurt 45 minuten
• Verzamel informatie over wie de belangrijkste personen in jouw sociale
netwerk zijn (Telefoonlogboek, WhatsApp, Facebook, LinkedIn, Twitter, email)
• Breng met een visualisatietechniek (triade, netwerkrelaties of
netwerkverbindingen) op een vel papier jouw ‘inner circle’ netwerk in kaart
• Geef betekenis aan de verbindingen en vermeld de sterke en zwakke
verbindingen
• Wat valt je op? Licht plenair je conclusie kort toe
• Gewetensvraag: Hoe weten de personen in je ‘inner circle’
en met een sterke verbinding dat jij ze waardeert?

Blok 3: Teamontwikkeling en zelforganisatie in
relatie tot Spiral Dynamics

Evolutionaire ontwikkeling volgens Laloux
42
• Organisaties hebben meerdere kleuren/drijfveren, die vaak op elkaar
aansluiten en onderdeel uitmaken van hun evolutionaire ontwikkeling
• Organisatie verandering en digitale transformatie vraagt om inzicht en
synchronisatie van de kleuren/drijfveren
• Veranderen doe je door op het juiste niveau de juiste interventie in te zetten
Bron: Reinventing Organizations, Frederic Laloux

De kernprincipes van reinventing organizations
1. Zelfsturing gaat volgens regels en structuur met commitment van alle
betrokkenen:
• Beslissen via de adviesmethode
• Interne communicatie
• Conflictoplossing
• Toekenning van rollen
• Prestatie beoordelen
• Belonen
• Verwijdering uit team/groep
2. Heelheid; Hoe krijgen toegang tot diepere interessante zaken en zorgen we
dat het ego niet te groot wordt gemaakt?
3. Evolutionair doel; Welke doelen en inspanningen zijn nodig om waardevol te
blijven? Een organisatie is een levend organisme. Zelforganisatie ontwikkelt
zich naar sense and respond en is een cruciale basis voor Agile werken.
• Bron: Reinventing organizations, Frederic Laloux

Golden
Circle
(Sinek )
Human
Needs
(Assink)
Drijfveren, Spiral
Dynamics (Graves)
(Barrett)
TheoryU niveau
(Scharmer)
TheoryU leiderschaps
vaardigheid
intuïtief en toegewijd
Dienstbaarheid
Ontwikkel
behoefte
Performing Handelen in
verbinding met het
geheel
leren, co-creatie
Het verschil
maken
Laten ontstaan
‘Open Will’
Prototyping
Verbinding met de
aandienende
toekomst
consensus Samenhang
Verbinden met de
bron, Presencing
In contact met het
systeem ‘Open heart’
Zien met frisse blik
‘Open Mind’
Generatief luisteren,
collectief verbonden
Empathisch luisteren,
loslaten en verbinden
Feitelijk luisteren,
verschillen zien
Succes, excelleren,
ondernemerschap,
Transformatie
discipline,
betrouwbaarheid
Eigenwaarde
gericht op orde
en kwaliteit
Basis
behoefte
Luisteren vanuit
gewoontes
Downloading vanuit
oude patronen
winnen
Eigenwaarde
gericht op
macht en
emotie
en tradities Relatie
bewustzijn
Cyane organisaties
Oranje organisaties
Groene organisaties
Amberkleurige organisaties
Rode organisaties
Organisatie typologie volgens Laloux gekoppeld aan drijfveren en cultuurtypologie

Golden
Circle
(Sinek )
Human
Needs
(Assink)
Drijfveren, Spiral
Dynamics (Graves)
(Barrett)
TheoryU niveau
(Scharmer)
vaardigheid
Dienstbaarheid
Ontwikkel
behoefte
verbinding met het
geheel
leren, co-creatie
Het verschil
maken
Laten ontstaan
‘Open Will’
Prototyping
Verbinding met de
aandienende
toekomst
consensus Samenhang
Verbinden met de
bron, Presencing
In contact met het
‘Open Mind’
verschillen zien
Succes, excelleren,
ondernemerschap,
Transformatie
discipline,
betrouwbaarheid
Eigenwaarde
gericht op orde
en kwaliteit
Basis
behoefte
Luisteren vanuit
gewoontes
Downloading vanuit
oude patronen
winnen
Eigenwaarde
gericht op
macht en
emotie
bewustzijn
Cyane organisaties
Oranje organisaties
Groene organisaties
Rode organisaties
Klant organisatie
IT leverancier
Hoe
overbrug
je de
cultuur
kloof?

Golden
Circle
(Sinek )
Human
Needs
(Assink)
Drijfveren, Spiral
Dynamics (Graves)
(Barrett)
TheoryU niveau
(Scharmer)
vaardigheid
Dienstbaarheid
Ontwikkel
behoefte
verbinding met het
geheel
leren, co-creatie
Het verschil
maken
Laten ontstaan
‘Open Will’
Prototyping
Verbinding met de
aandienende
toekomst
consensus Samenhang
Verbinden met de
bron, Presencing
In contact met het
‘Open Mind’
verschillen zien
Succes, excelleren,
ondernemerschap,
Transformatie
discipline,
betrouwbaarheid
Eigenwaarde
gericht op orde
en kwaliteit
Basis
behoefte
Luisteren vanuit
gewoontes
Downloading vanuit
oude patronen
winnen
Eigenwaarde
gericht op
macht en
emotie
bewustzijn
Cyane organisaties
Oranje organisaties
Groene organisaties
Rode organisaties
Klant organisatie
Leverancier zet Agile en DevOps in als onderdeel
transformatie
Hoe
overbrug
je de
cultuur
kloof?

In het Team Performance onderzoek hebben we van 2009-2016 geleerd
hoe topsporters zich als High Performance Teams ontwikkelen

Hoe leert een High Performance Team?
• Je moet kijken naar de manier waarop mensen leren
• In een extreem zware situatie moet je toe naar een andere mindset en
manier om te leren en te ontwikkelen
• Ons brein is getriggerd op gevaren, daar komt (doorgaans)
ongecoördineerde reactie uit en dan proberen we de uitdaging aan te gaan
• High Performance Teams hebben een ander leersysteem: eerst
verlangen/commitment, dan gekozen actie en dan collectief invulling geven
aan de aspiratie en visie
Volvo Ocean Race 29 nov 2014 Team Vestas crasht op rif Team Vestas 3 maanden later weer in de race

Teamontwikkeling is een gefaseerd verandertraject
Forming Storming Norming Performing Adjourning
Karakter
• Zoeken
• Socialiseren
• Focus op
groepsidentiteit
• Veilig
onderwerp
• Weerstand tegen
keuzes
• Gebrek aan
participatie
• Competie effect
• Hoge emoties
• Samenhang
ontwikkelen
• Commitment
aan
lidmaatschap
• participatie en
groepsveiligheid
• Groep is
onderling
verbonden
• Verbeterd
werkend
systeem
• Taak- en proces-
gerichtheid
• Procesoriëntatie
• Vertaling naar
waarde van team-
en individuele
inspanningen
• Standaard werk
Leiderschapsactie
• Wie neemt de
leiding?
• Wat zijn
verwachtingen?
• Begin met
teamprocedure
s en instructies
• Normaliseren
• Start van
informeel
leiderschap
• Zoeken naar
identiteit en
veiligheid
• Ontwikkeling
van een
leersysteem
• Monitoring- en
rapportage
• Verbetering van
taken en rollen
• Natuurlijke
ingrepen
• Groepsbeslis-
systeem
• Kennis delen,
feedback geven
en leren
• Ontwikkeling van
een duurzaam
verandersysteem
• Verbeteren van
feedbacksysteem
Focus op externe
waarde
Dominante
Spiral
Dynamics
kleur
Bron: Stages of Small-Group Development revisited, Bruce Tuckman, Mary Ann Jensen,
Group & organizational studies,1977
Organizational Culture and Leadership, Edgar Schein

Uitkomst onderzoek: de acht succes aspecten
van een High Performance Team
• Focus op de collectieve grote droom (gemeenschappelijk doel)
• Dan kiezen voor de gemeenschappelijke strategie
• Dat wordt vertaald naar expliciet gemaakt commitment
• Ieder kent zijn/haar verantwoordelijkheden
• Open en heldere communicatie
• Leren van elkaar, leren van conflicten, leren van fouten
• Cohesie en respect voor elkaars verschillen
• Leiderschap en coaching voegt dat toe wat nog ontbreekt
Dat levert bij elkaar veerkracht, zelforganisatie en succes op

Het gaat om vertrouwen en invloed
Hoog vertrouwen, hoge snelheid, invloed onder controle, kosten omlaag
Laag vertrouwen, lage snelheid, zorg en onrust niet onder controle, kosten onhoog
Gemeen-
schappelijk
doel
Gemeenschappelijke
strategie
Commitment
Complementaire taken en rollen
Heldere communicatie
Leren van elkaar en constructief
conflict
Cohesie
Geloofwaardige coaching
Cirkel van invloed
Cirkel van zorg/onrust

Er zijn vier stadia van groepsontwikkeling
Team geleid door manager
Leiderschap 1.0
Zelf governing team
Leiderschap 4.0
Zelf-organiserend team
Leiderschap 3.0
Zelf-managing team
Leiderschap 2.0
Bron: Team of Teams, Stanley McChrystal en
Organizational Culture and Leadership, Edgar Schein

Stadium van
teamontwikkeling
Teamaspect
Team geleid door
manager
Zelf-managing
team
Zelf-organiserend
team
Zelf governing
team
Gemeenschappelijk doel
en strategie
Commitment
Complementaire taken en
rollen
Leren van elkaar en
constructief conflict
Cohesie
De stadia van teamontwikkeling gecombineerd met
teamaspecten uit Team Performance onderzoek

Opdracht: Leg relatie tussen teamontwikkeling en
zelforganisatie vanuit je dagelijkse praktijk
• Deze opdracht duurt ongeveer 30 minuten aan groepswerk
• Sluit je aan bij je team in de toegewezen breakout-ruimte
• Bespreek de stadia van teamontwikkeling in relatie tot Tuckman en
de Laloux-definitie van organisatietypes met de volgende twee
vragen:
1. In welk Tuckman stadium bevindt jouw dagelijkse team en
organisatie zich?
2. Welke kwaliteiten van de High Performance Teamaspecten zijn
goed geregeld in jouw dagelijkse team en welke zijn voor
verbetering vatbaar?
• Verzamel de conclusies na 30 minuten en licht ze kort toe bij het
plenaire college

Blok 4: Ontwerpen van een situationeel
veranderplan

Veranderen is ….
Het realiseren van uitkomsten en doelen die je beoogt
gebaseerd op aanleiding, context en filosofie,
door middel van een beïnvloedingsspel van actoren,
door het doorlopen van een traject in plateaus/fasen/stappen,
door communiceren en betekenis geven,
waarbij het gehele proces wordt ondersteund en versneld
door bewuste interventies van veranderaars

Visualisatie situationeel veranderplan
Diagnose met aanleiding,
context en verandervisie
Uitkomsten en doelen
Beïnvloedingsspel van actoren
Traject in plateaus,
fasen en stappen
Communiceren en betekenis geven
Ondersteund en versneld door interventies
Nieuw gedrag
en veranderde
competenties
Vernieuwde
processen
en diensten
Nieuwe vormen
van samenwerken
Nieuwe
architectuur,
IT systemen en
Data platform
Geborgde
besturing
Toetsing door Productowners/klantboard
Afstemming met Klankbordgroep
Communicatie over plan en uitvoering
Visueel management via Obeya
Uitvoeren
verander
acties
Opleveren of
bijsturen
Voortgang
meten
Wave 1
3 maanden

Veranderen vanuit vier manieren van kijken
• Communicatie: gemeenschappelijke taal om collectief te praten en
beslissen over veranderen zonder ‘scholenstrijd’
• Diagnose: meervoudig kijken naar mensen, organisaties, cultuur en
vraagstukken, vooral als het complex is
• Strategie: situationele keuze voor een kansrijke ‘kleur’ voor een
veranderaanpak. Wat past bij het vraagstuk, bij de organisatie en bij
de veranderdoelen?
• Veranderaar (en auditor): besef van eigen voorkeursstijl, drijfveren,
aannames, competenties, beperkingen; je kijkt naar de ander zoals
je naar jezelf kijkt
Bron: Leren veranderen, Leon de Caluwé, Hans Vermaak

Er zijn zes basisvragen voor de strategiekeuze
1. Wat zijn de beoogde uitkomsten in termen van inrichting en
besturing, producten en processen, mensen en interactie?
2. Wat is de stand van zaken op dit moment, wat komt er uit de
diagnose?
3. Wat is het verschil tussen huidig en gewenst en betreft het
verbeteren, vernieuwen of radicaal veranderen?
4. Waar zit weerstand, blokkades en energie (individu, groep en
organisatie)?
5. Kunnen en willen de veranderaars het (visie, kracht, bereidheid en
vaardigheden)?
6. Kan het eigenlijk wel (haalbaar en realistisch)?

Diverse veranderstrategieën
Er verandert in onze organisatie iets als…
● Je belangen bij elkaar kan brengen en gebruik maakt van posities en
context (rood)
● We goed de resultaten van tevoren definiëren: onze wereld is
maakbaar en planbaar (blauw)
● Je de juiste fit tussen organisatiedoelen en individuele doelen weet
te bereiken (oranje)
● Mensen leren, veranderen en de nieuwe manier van werken zichzelf
eigen maken (groen)
● Energie wordt losgemaakt en we goed inspelen op reeds bestaande
patronen (geel)

Anderen ervaren jou niet zoals jijzelf
66
Typologie Zelfbeeld Beeld dat mensen (met andere kleur-
typologie) van je hebben
Rood - Flexibel
- Sensitief
- Dynamisch
- Onbetrouwbaar
- Baasje
- Politiekeling
Blauw - Recht door zee
- Een man, een man
- Afspraak is afspraak
- Rechtlijnig
- Star
- Inflexibel
Oranje - Empathisch/ invoelend
- Groepsgericht
- Ondernemend
- Goalgetter
- Winnaar
- Ik eerst
Groen - Open
- Reflectief
- Ontwikkelingsgericht
- Belerend
- Betweter
- Ouwehoeren
Geel - Zelfbewust
- Spiritueel
- Holistisch
- Eigenwijs
- Onaangepast
- Wereldvreemd

En kan je betekenis geven vanuit de vragen van
iedere persona
Golden
Circle
(Sinek )
Human
Needs
(Assink)
Drijfveren, Spiral
Dynamics (Graves)
(Barrett)
intuïtief en toegewijd 7 Dienstbaarheid
Ontwikkel
behoefte
leren, co-creatie 6 Het verschil maken
consensus
5 Samenhang
Succes, excelleren,
ondernemerschap,
Transformatie
discipline,
betrouwbaarheid
3
Eigenwaarde gericht
op orde en kwaliteit
Basis
behoefte
winnen 2
Eigenwaarde gericht
op emotie
en tradities 1 Relatiebewustzijn
4
Overleven
Business Developer:
Hoe blijven we
innovatieve diensten
leveren?
Hoe haal ik mijn
doelen en kan ik
mijn werk blijven
vernieuwen?
Hoe kan ik mijn
klanten beter
helpen?
Hoe krijg ik onze IT
onder controle en
kunnen we toch blijven
verbeteren?
Hoe kunnen we
succesvol nieuwe
diensten blijven
ontwikkelen?
RvB: Hoe krijgen we
onze strategie
uitgevoerd en blijven
we toch in control?

Het veranderplan is een mix van hard en zacht
68
Verandercomponenten
Implementatie
systemen en
technologie
Structuur en processen Besturing en
governance
Leiderschap, gedrag en
leren/opleiden
Rationalisatie IT
systemen, in kaart
brengen systemen
en processen
Uitwerken klantreizen,
ontwerpen enterprise
architectuur, design
operating model
Ontwerpen nieuwe
manieren van samen-
werken, besturen en
governance
Cultuurscan /
veranderanalyse,
communicatie en
Obeya opzetten
Architectuur
validatie, selectie
sourcen applicaties
en platformen
Opzetten leeromgeving
voor leren en
ontwikkelen met de
klantreizen
Valideren business
case, voorbereiden
implementatie nieuwe
governance
Vertalen naar OKR’s en
persoonlijk
ontwikkelplan en
teamontwikkeling
Stabiel IT portfolio
door sourcing en
kennisborging via
standaarden
Uitvoeren opleiding in
werken met nieuwe
omgeving, houding en
gedrag
Wekelijks sturen en
verbeteren vanuit
Obeya, OKR en
cascade systeem
Gericht sturen op
gewenst gedrag en de
elementen van het
leiderschapsmodel
Veranderen
en
ontwikkelen
Ontwerpen
en
inrichten
Wave
1
Wave
2
Wave
3

En de juiste leerstrategie zorgt voor de borging
Weinig
complexe
verandering
Complexe
verandering
Weinig tijd
beschikbaar van
medewerker
Meer tijd
beschikbaar van
medewerker
Voorbeeld:
Leren hoe nieuwe klanten worden
aangemeld of hoe meldingen van
klanten worden afgehandeld
voorbeeld:
Teamgericht leren hoe via
videochat met klanten meer
effect uit relatie wordt gehaald
Chatbot
Kennis
portal
Niet
tijdgebonden
online leren
Online leer-
programma
Mix online en
klassikaal
Leren- en
change
support
Desk
Online peer
learning
Leren in
teams
Nieuw gedrag
ontwikkel
programma
Online
coaching
Design thinking
en pilot
learning labs

Overzicht met mogelijke interventies voor
veranderplan 1/2
Wat is het verandervraagstuk? Mogelijke interventie Resultaat Match met cultuurtypologie
Hoe zorgen we voor een
samenhangend verhaal over
de veranderingen binnen onze
organisatie?
Purpose driven storytelling met
Doelen Inspanningen Netwerk
combineren
Alle MT leden vertellen
hetzelfde verhaal dat
gekoppeld is aan een heldere
boodschap over
verandernoodzaak en
missie/visie/doelen
Groen, geel (storytelling)
naar oranje en blauw
(Doelen Inspanningen
Netwerk)
Hoe komen we tot gedragen
requirements voor de
applicatie keuze en
platformkeuze?
Gezamenlijk ontwikkelen
klantreizen
Met een groep koplopers
worden klantreizen ontwikkeld
en getoetst met potentiële
leveranciers
Blauw valideren en
documenteren procesflows,
groen (co-creatie en
draagvlak ontwikkeling) en
geel (verdiepen in
klantvraag)
Hoe leiden we onze
medewerkers op in het werken
met de nieuwe digitale
omgeving?
Collectief leren via een platform
met leerstijlen, simulaties en
praktijkopdrachten
Gestructureerd leerplan en
door simulaties passend bij
verschillende leerstijlen met
vertaling naar
praktijkopdrachten
Groen (collectief leren), geel
(simulaties) naar blauw
(leerplatform en werken met
praktijkopdrachten)
Hoe zorgen we voor passende
leiderschapsontwikkeling voor
managers en medewerkers?
Leiderschapsontwikkeling (onze
corporate aanpak)
Consistente
leiderschapsontwikkeling,
toetsbaarheid op gewenst
gedrag
Oranje (geef richting), groen
(werk samen), blauw en
rood (realiseer de strategie)

Overzicht met mogelijke interventies voor
veranderplan 2/2
Wat is het verandervraagstuk? Mogelijke interventie Resultaat Match met cultuurtypologie
Hoe weten we dat teams en
medewerkers met de juiste
dingen bezig zijn?
Structureel Obeya’s en
dagstarts/weekstarts invoeren
Op dag en weekbasis
gedegen inzicht in
voortgang, issues en
betrokkenheid teams en
medewerkers
Van groen (collectief overleg)
en visueel management naar
blauw (gestructureerde en
betrouwbare
voortgangsbewaking)
Hoe lossen we issues en
problemen op die we
onderweg tegenkomen?
Kaizen’s en A3 problem solving
(Lean)
Gestructureerde aanpak
voor oplossen problemen
Groen (gezamenlijke aanpak
binnen team en met teams),
geel (analyse kernoorzaak) en
blauw (gestructureerde
aanpak)
Hoe zorgen we dat de
processen goed worden
geïmplementeerd en goed
blijven draaien?
Optimaliseren waardestromen
en werken met Value Stream
Mapping (VSM)
Door meetbaar maken van
de waardestromen worden
issues en verspillingen
zichtbaar en kan continu
worden gemeten aan de
effecten en resultaten
Oranje (koppeling effecten uit
processen aan doelen) en
blauw (documenteren
processen en meetbaar maken
resultaten)
Hoe worden we een data
gedreven organisatie?
Data analytics ontwikkelen en
borgen
Structurele analyse van
patronen en vroegtijdig
signaleren kansen en
verbeteringen
Geel (opzetten data analytics)
en blauw (basis van
betrouwbare data omgeving en
processen)

Met Agile werken, Hoshin Kanri (Lean) en visueel
management wordt concreet invulling gegeven aan de
(gedrags)verandering en de nieuwe manier van werken
• Door zichtbaar maken van groepsverantwoordelijkheid en
leiderschap ontstaat een korte tijd tussen probleem en oplossing
• Door Cross-functioneel problemen op te lossen
• Door een duidelijke connectie tussen resultaat en doelen,
horizontaal en verticaal
35
<vul de datum in: via 'Beeld' en 'Koptekst en
voettekst>
Titel - aanpassen via Beeld, Koptekst en voettekst
48
Dagelijks Planbord Team
Naam
Plan
Gehaald
Bijsturing
Reden
Verbeterbord Team
Cascade bord
Kwaliteit Output Kosten Team
Remco
Egbert
Mohamed
Cees
André
Ma Di Wo Do Vr
Skill Matrix
Rooster
Cont. Verb.
Team:
Versie:
Datum:
Cascade bord Afdeling
Wekelijks Prestatiebord Team
Trends
Verbeteridee
Trends

De verandering naar zelforganisatie en de ambities worden
geconcretiseerd met het doelen inspanningen netwerk
(DIN)
73
Drijfver
per DIN aspect

Zodat een afgestemde DIN zorgt voor gedeelde visie,
strategie en commitment…

7
Waardoor een pragmatisch en compleet
visueel systeem ontstaat waar iedereen
zich eigenaar van voelt

7
Waarmee de zelforganisatie van het team
eigendom van iedereen is

Met tot slot de visualisatie van de situationele
veranderaanpak
Ontwerpen nieuwe
governance
Uitwerken klantreizen en
Enterprise architectuur
Selectie sourcing
applicaties en
platformen
Pilot test nieuwe
governance
Opzetten leeromgeving
voor nieuwe processen
Contracteren sourcing
applicaties en
platformen
Wekelijks sturen en
verbeteren
Opleiden in nieuwe
omgeving en gedrag
Implementeren nieuwe
applicaties en
platformen
Obeya opzetten en
koppelen aan doelen en
gewenst gedrag
Invullen persoonlijk
ontwikkelplan, OKR en
teamontwikkeling
Gericht sturen op
gewenst gedrag en
leiderschapsmodel

Basisprincipes Lean en model voor
leiderschap

Wat is Lean?
Lean is een verzameling
principes, concepten en tools,
om zo veel mogelijk waarde vanuit
klantperspectief te creëren met gebruik
van zo min mogelijk resources

De vijf Lean basisprincipes
Definieer de waarde
van een product of
dienst vanuit het
klantperspectief
Schakel om naar een
vraaggestuurd
systeem: “Pull in
plaats van Push”
Streef naar perfectie
door continu
verbeteren
1
2
3
4
5
Identificeer en visualiseer
de waardestroom en
elimineer verspillingen
Bron: Lean Thinking, Womack & Jones
Creeër een continue flow
waar mogelijk (one by one)

1
2
3
4
5
De vijf Lean basisprincipes
Definieer de waarde
van een product of
dienst vanuit het
klantperspectief
Schakel om naar een
vraaggestuurd
systeem: “Pull in
plaats van Push”
Streef naar perfectie
door continu
verbeteren
Identificeer en visualiseer
de waardestroom en
elimineer verspillingen
PURPOSE
PROCESS
PEOPLE
Creeër een continue flow
waar mogelijk (one by one)

Lean in de praktijk
Verspilling zichtbaar maken En er wat aan doen
Samen problemen oplossen
Waardestroom in kaart brengen
Backlog en knelpunten
zichtbaar maken en in dag-
weekstarts bespreken

De Lean kijk op leiderschap
1. Committeer aan zelfontwikkeling, koers naar het ‘Ware Noorden’ en
wees je bewust van verschillende drijfveren
2. Coach en ontwikkel anderen
3. Ondersteun en faciliteer dagelijks verbeteringen (Kaizen’s)
4. Ontwikkel een gezamenlijke visie en toets de doelen horizontaal en
verticaal
Het ‘Ware Noorden’:
• Daag jezelf en je medewerkers uit en denk met ze na over de volgende uitdaging
• Kaizen mind (elke dag een stapje beter)
• Go and see (Gemba Walks)
• Teamwork gaat voor alles
• Respect voor mensen
Bron: The Toyota Way to Lean Leadership, Jeffrey Liker

Groeifasen van verandering door digitalisering
Bron groeifasen: IT-Capability Maturity Framework, Cobit, CMMi gecombineerd met de Antifragile theorie van Nassim Taleb
Vertrouwen
Weerbaarheid
1. FRAGIEL
2. ROBUUST
3. FLEXIBEL
4. AGILE
5. ANTIFRAGIEL
Basis op orde
Regisseren van de keten
Digitale netwerkorganisatie

Stadium van
teamontwikkeling
Teamaspect
Team geleid door manager Zelf-managing team Zelf-organiserend team Zelf governing team
Doel oriëntatie
Groeifase
Digitale strategie
Programma plan en top
down benadering
Fragiel/Robuust
Basis op orde
Doelen vertalen naar
eigenaarschap
Flexibel
Begin maken regisseren
Samenwerkingsdoelen en
zelforganisatie
Agile
Regisseren keten
Doelen bepaald en
afgestemd in teams
Antifragiel
Digitale netwerkorganisatie
Gemeenschappelijk doel en
strategie
Commitment
Complementaire taken en
rollen
Constructief conflict
Cohesie
Dominante Spiral Dynamics
Drijfveren en Laloux
typologie
Oranje
organisatie
Groene
organisatie
Cyane
organisatie
Amber
organisatie
Met al deze inzichten kan gewenste strategie,
veranderplan en leiderschap worden ontwikkeld

Oefening met opzetten diagnose en kiezen
veranderstrategie
• Deze opdracht duurt 15 minuten naar keuze van de groep in break-out
ruimte of plenair
• Bedenk een uitdagende veranderopgave in je werkomgeving
• Probeer met de elementen van het veranderplan (beoogde doelen,
diagnose, interventies, actoren) vast te stellen waar je de meeste
knelpunten voorziet in het maken van een veranderplan
• Waarom zijn die knelpunter er?
• Wat zou volgens jou de beste veranderstrategie zijn?
• Licht plenair je conclusies kort toe

Wat ga je doen met de inzichten uit dit college?
• Denk met je antwoorden uit de drie rondes van de opdracht hiervoor
even kort na over wat je gaat doen met de inzichten uit dit college

College Leiderschap en verandermanagement NL versie

College Leiderschap en verandermanagement NL versie

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to College Leiderschap en verandermanagement NL versie

Similar to College Leiderschap en verandermanagement NL versie (20)

More from Frank Willems

More from Frank Willems (20)

College Leiderschap en verandermanagement NL versie