Nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa a quale porto vuol approdare. Questa citazione attribuita a Seneca sintetizza il momento economico, manageriale e cognitivo in cui si trovano ad operare i manager oggi, sia pubblici che privati. La crisi mette a dura prova la capacità di cambiamento degli imprenditori anche per la difficoltà di intravedere percorsi nuovi, nuovi obiettivi, nuovi scenari, a fronte di un cambiamento esogeno, radicale e illeggibile come quello che stiamo vivendo. Lo strumento inventato da Kaplan e Norton nel 2001, per supportare la costruzione della Balanced Scorecard, può essere uno strumento potente per uscire da questo guado mentale. Per rimanere nella metafora di Seneca, il vento è scarso, a volte vi è bonaccia, ma qualora sia presente, finchè non c’è una meta verso la quale rivolgersi, rimane comunque un vento inutilizzabile ai nostri fini.

1. *abitdifferent

2. Vite d’impresa
I workshop 2013
di CentoCinquanta

3. CentoCinquanta guida il management nella
riorganizzazione aziendale e ne assicura il suo
controllo. Crea valore per le imprese,
condividendo le sfide d'imprenditori e manager
e costruendo rapporti di partnership di lunga
durata.
La nostra vision

4. Le nostre mission

5. La mappa strategica e la creazione
degli indicatori di performance
23/09/2013
Relatore: Francesco Messina

6. Gestire l’ordinaria amministrazione Gestire il cambiamento
?

7. Nessun vento è favorevole per il
marinaio che non sa a quale
porto vuol approdare.
Seneca

8. Lo strumento inventato da Kaplan e Norton nel
2001, per supportare la costruzione della
Balanced Scorecard, può essere uno
strumento potente per uscire da questo guado
mentale.
Per rimanere nella metafora di Seneca, il vento
è scarso, a volte vi è bonaccia, ma qualora sia
presente, finchè non c’è una meta verso la
quale rivolgersi, rimane comunque un vento
inutilizzabile ai nostri fini.

9. I cinque passi della creazione
della mappa strategica
• I step: assessment
• II step: Balanced Scorecard Team
• III step: strategie aziendali
• IV step: obiettivi
• V: mettere tutto insieme

10. I step: assessment
1. stabilire la mission
2. la vision
3. gli obiettivi strategici
4. le prospettive e i fattori critici per il
successo delle iniziative.

11. Individuazione delle opportunità di business,
dei competitor, la posizione finanziaria, gli
obiettivi a breve e medio lungo termine, e la
comprensione di ciò che soddisfa i clienti.
Molte organizzazioni hanno già un proprio assessment,
almeno in bozza. In ogni caso è facilmente rintracciabile
grazie al dialogo con i manager dell’azienda. Ciò che è
importante è verificare che l’assessment – se già scritto –
sia ritenuto ancora valido e adeguato.
I step: assessment

12. Creare il Balanced Scorecard Team:
stabilire un forte legame tra ciascun membro del
team e l’obiettivo complessivo che vogliamo
costruire, sviluppare una comunicazione
adeguata (calendario condiviso, cartella online
dove reperire i file, chi sostituisce i membri
assenti, etc).
Il piano di comunicazione deve includere i temi e
la periodicità con la quale saranno condivise le
informazioni all’interno del team e che verranno
divulgate all’esterno del team tra gli impiegati.
II step: Balanced Scorecard Team

13. In questa fase il focus è la
comprensione della strategia, della
cultura e delle capacità
dell’organizzazione al fine di specificare
gli obiettivi strategici, le prospettive e i
fattori critici per il successo (ciò che
l’organizzazione deve fare bene per
raggiungere gli obiettivi strategici).
III step: strategie aziendali

14. Questo primo schema avrà il compito di connettere le
iniziative strategiche rispetto alle diverse prospettive.

15. Alcuni temi abbastanza comuni, che aiutano a
delineare le strategie sono:
•“costruire il business”,
•“aumentare l’efficienza operativa”,
•“sviluppare nuovi prodotti”.

16. Per il settore pubblico, le strategie tipiche
sono:
“costruire una comunità locale forte”,
“migliorare la formazione scolastica”,
“Aumentare la base imponibile”,
“Incontrare le esigenze del cittadino”.

17. IV step: obiettivi
Durante questa fase la strategia di
business è scomposta in parti più piccole,
dette obiettivi. Gli obiettivi sono i mattoni
di base della strategia, i componenti o le
attività che permettono alla strategia
d’essere completata.

18. V step: mettere tutto insieme
Questa permette di identificare i legami (le connessioni Se
– Allora). Gli obiettivi, i componenti primi della strategia,
sono connessi e collocati nelle prospettive. La relazione
tra le componenti della strategia è utilizzata per identificare
i “Key Performance” di ciascuna strategia che, presi
insieme, creano il percorso di successo. Possiamo a
questo punto inserire una matrice che contenga nelle
prime due colonne le prospettive e le iniziative e nella
colonna successiva i fattori critici per il successo delle
iniziative e gli obiettivi per ogni fattore critico del successo.

20. Si sviluppano adesso i sistemi di misurazione delle performance.
Questo sistema giova a tracciare i progressi strategici ed
operativi. Al fine di sviluppare un sistema di performance utile
bisogna catturare i risultati desiderati dal management e i processi
utilizzati per produrre questi risultati. I risultati desiderati sono
misurati dalla prospettiva interna ed esterna al cliente e i processi
sono misurati dalla prospettiva dei processi interni e delle attività
necessarie per raggiungere le esigenze del cliente.
Sistemi di misurazione delle
performance

21. La mappa strategica vista al punto precedente può aiutare a
costruire un sistema di misurazioni di performance per ciascun
obiettivo. A quel punto guardiamo alle misure che riteniamo
critiche per assicurare il successo generale (Key Performance
Drivers).
Le relazioni tra i risultati che vogliamo ottenere e
i processi necessari a ottenerli devono essere
ben compresi prima di assegnare le misurazioni
di performance.

22. Errori tipici: 1
1. tendenza a identificare troppe misure,
sperando che alcune siano buone per
rappresentare la misura della
performance. Una volta identificate molti
indicatori bisognerà lanciarsi alla ricerca dei
dati (spesso non facilmente rintracciabili) e il
lavoro può diventare presto ingestibile.

23. Errori tipici: 2
2. giungere subito a conclusioni affrettate
circa gli indicatori giusti, senza porre
l’attento giudizio che questa fase delicata
merita. Ciò che può accadere, quindi, è
l’ottenimento di numerosi indicatori, privi di
significato o con scarso significato, che poco
si adattano a rappresentare la vision, la
mission e la strategia dell’azienda.

24. Gli indicatori sono un mezzo, non un fine.
Devono essere un mezzo per migliorare il processo decisionale. Il
criterio per togliere gli indicatori superflui deve quindi essere in
risposta alla domanda: è importante per eseguire bene la
strategia ed ottenere un processo che opera in modo
efficace? Se la risposta è positiva, è un indicatore da tenere in
considerazione, altrimenti non lo inseriremo nella Balanced
Scorecard.
Presentiamo adesso una modalità per estrapolare Key
Performance Indicators e le iniziative di performance durante i
workshop con il team che dovrà elaborare la Balanced Scorecard,
il c.d. modello logico.
Errori tipici: Come evitarli?

25. Questo modello ci permette di esplorare la relazione tra quattro
tipologie di misurazione delle performance: Input (ciò che usiamo
per produrre valore), Processi (come trasformiamo gli input in
prodotti e servizi), Output (cosa produciamo) e Outcome (cosa
otteniamo).
Questo modello rafforza la logica della mappa strategica mostrando la
relazione tra le attività che producono buoni risultati. Per le organizzazioni
pubbliche, valido alcune volte per il settore privato, è il caso di aggiungere
un’altra categoria: intermediate outcomes, per catturare le trasformazioni
intermedie che sussistono tra ciò che produciamo e ciò che vogliamo ottenere.
Modello logico

26. Ecco quindi come funziona la logica dei
perché reiterati:

27. Per risalire all’azione che è giusto compiere
possiamo seguire lo stesso schema, sostituendo
“come” al “perché” e procedendo in senso inverso.

28. A volte, questa fase si rivela più ostica del previsto. È
possibile, infatti, che il team possieda delle credenze
depotenzianti, sia cioè convinto che poco o nulla si possa
fare in merito al miglioramento di un determinato processo.
Così facendo, la semplice sequenza “perché” e “come” può
rischiare di naufragare.
In tal caso è indispensabile la presenza di un coach, che
guidi il gruppo dall’esterno alla ricerca di soluzioni nuove.

29. Bisognerà utilizzare delle tecniche di comunicazione più
complesse. Chiedere semplicemente “cosa bisogna fare”
rischia, infatti, di condurre verso la costruzione di un libro
dei sogni, come abbiamo visto nel paragrafo ad esso
dedicato, il team all’inizio potrebbe mostrare ostilità al
cambiamento e anche non dichiarare un reale
intendimento, porterà al naufragio dell’iniziativa.

30. Dopo aver chiesto cosa bisogna fare, quindi, prima di
fissare gli indicatori di performance, sarà bene chiedere:
quali errori hanno impedito di farlo fino ad oggi. Questa
richiesta costringe gli interlocutori a ripensare criticamente
agli errori fatti, e a rivedere se il percorso di miglioramento
è realistico oppure no. Inoltre, bisogna comprendere se gli
errori derivano da credenze depotenzianti che fino ad oggi
ci hanno impedito di agire correttamente.
Quali errori hanno impedito di farlo fino
ad oggi?

31. Bisognerà quindi chiedere quali credenze depotenzianti
abbiano contribuito a costruire l’errore che non ci ha ancora
permesso il miglioramento in esame. Finalmente,
analizzato il fenomeno in maniera più critica e matura, si
potrà chiedere quale nuova credenza (potenziante) dovrà
essere posta alla base della nuova azione e solo
successivamente quale azione porteremo avanti, e quindi
come misurarla.
Quali credenze hanno determinato gli
errori che hanno impedito di farlo fino ad
oggi?

32. Un esempio può essere il seguente: se chiedessimo
semplicemente: “per diventare tonico, muscoloso e perdere
5 kg cosa dovresti fare?”, molti risponderebbero: “attività
fisica e corretta alimentazione”. Se ci fermassimo a questo
livello, registreremmo il processo, cercheremmo di creare
dei modi per misurarlo (ad es. rapporto tra massa grassa e
massa magra) e proveremmo a fissare un calendario di
attività e una dieta.
Il pigro e le sue credenze.

33. Eppure, questa lista delle buone intenzioni molto
probabilmente naufragherà. Perché in realtà, le domande
più importanti sono quelle che seguono: 1) fino a questo
momento, quali errori ti hanno impedito di fare la dieta e
una sana attività fisica? La persona potrà quindi
rispondere: “ho scelto la palestra sbagliata”, oppure, “non
sono mai andato dal dietologo”, oppure, “non ho mai
comprato le scarpe da ginnastica”.
Quali errori ti hanno impedito di fare la dieta e
una sana attività fisica?

34. Dietro queste prime risposte, si nascondono diverse
credenze depotenzianti, alcune bizzarre e molto individuali:
ma se non approfondiamo e ci accontentiamo della
risposta, ci sembrerà scontato che, rispettivamente, andare
nella palestra giusta, andare dal dietologo, comprare le
scarpe da ginnastica condurrà al risultato. Invece non è
così, la persona non farà nessuna delle azioni necessarie a
riparare agli errori che evidenzia fin quando non sarà chiara
la credenza depotenziante sottesa.

35. In particolare quindi, chiederemo “qual è la credenza che
ha determinato questo errore?” Alcuni risponderanno: non
credo nelle diete, altri non ho tempo di andare a correre,
altri ancora, credo che in palestra non si trovino persone
simpatiche, etc. Questa è già un’analisi più profonda. Se
prima non rimuoviamo queste credenze, non potremo
compiere azioni forti verso un cambiamento. Ecco quindi
che lo sforzo deve essere quello di ricreare delle credenze
potenzianti, prima di capire quali azioni compiere.
Qual è la credenza che ha determinato
questo errore?

36. Alcune credenze potenzianti, in merito, possono essere:
“credo di dover organizzare il tempo in maniera diversa”;
“non conosco sport divertenti”; etc. L’azione conseguente,
nel breve periodo, quindi, non sarà quella di entrare in
palestra, ma riorganizzare il proprio tempo e informarsi su
quali sport possono esser ritenuti divertenti. Gli indicatori
da monitorare saranno quindi, oltre al rapporto massa
grassa su massa magra, indicatori della quantità di tempo
libero che l’individuo è riuscito a sottrarre a precedenti
attività. A questo punto possiamo sintetizzare nuovamente
il problema da affrontare, possiamo analizzarlo e trovare
soluzioni.

37. Le informazioni prodotte saranno quindi riversate nella
balanced scorecard e periodicamente riviste. Non vi è
un’unica foggia nella quale mostrare la balanced scorecard
all’azienda. Ciascun management vuole leggere le
informazioni in maniera personalizzata. L’importante è che
siano presenti tutti gli ingredienti visti sopra e che la
balanced scorecard sia utilizzata come strumento di
apprendimento costante.
Considerazioni finali