1. ПРОЕКТ «АССЕССМЕНТ ЦЕНТР»
ЦЕЛЬ ПРОЕКТА:
1. оценить уровни развития и потенциал сотрудников в отделе/ компании на предмет эффективной реализации поставленных перед
отделом/компанией задач
2. выработать план действий по достижению максимального эффекта от каждого из сотрудников на его рабочем месте
1.
2.
3.
4.
5.
6.
ВТОРИЧНЫЕ ЗАДАЧИ ПРОЕКТА:
выявить сильные стороны каждого из сотрудников в рамках выполняемых ими задач
выявить зоны сотрудников, требующие развития в рамках выполняемых ими задач
оценить уровень мотивированности и удовлетворенности сотрудников на рабочем месте
получить общую оценку потенциала сотрудников вне рамок их текущих служебных обязанностей*
построить прогностическую карту поведения сотрудников
определить оптимальную модель управления каждым сотрудником для его наибольшей результативности
РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА:
1. Отчет о соответствии текущих компетенций сотрудника его нынешнему функционалу
a. Индивидуально по каждому сотруднику
b. Сильные стороны
c. Зоны развития
2. Отчет по психодиагностическим методикам
a. Индивидуально по каждому сотруднику
b. Основные зоны комфорта (мотиваторы) и дискомфорта сотрудника
c. Соответствие мотиваторов текущим задачам сотрудника
3. Отчет о групповой мотивации как отражения сложившейся корпоративной культуры
a. В целом по отделу/ компании
b. Основные мотиваторы группы
c. Основные демотиваторы группы на сегодняшний момент
d. Прогноз моделей поведения группы в текущих условиях работы и при их изменении
e. Рекомендации по мотивации группы
4. Инструкция по управлению сотрудником в рамках текущего функционала для достижения максимальной результативности
a. Индивидуально по сотруднику
b. Предпочтительная модель постановки задачи
c. Предпочтительная система контроля
d. Предпочтительная система мотивации (материальная и нематериальная)
e. Рекомендации по развитию сотрудника
Страница 1

2. 5. Профиль сотрудника и прогноз его моделей поведения в текущих условиях работы (новые сотрудники), социометрический
статус (подчиненный, коллега, клиент, руководитель) и при их изменении (все сотрудники). (данная оценка возможна только
при индивидуальном ассессменте!)
6. Отчет об индивидуальном потенциале сотрудника вне рамок его служебных обязанностей (данная оценка возможна
только при индивидуальном ассессменте!)
a. Индивидуально по каждому сотруднику
b. Зоны особого предпочтения и результативности
c. Рекомендации по изменению функционала и/или условий работы
КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА:
1. Этап подготовки предполагает согласование компании-заказчика и руководителя ассеccмент- центра ключевых компетенций
сотрудников для их последующей оценки на Ассессмент-центре, выбор формы проведения Ассессмент-центра, а также
согласование контента.
2. Форма проведения Ассессмент центра (по выбору компании – заказчика):
o Групповая: мини-тренинг с использованием видео записи происходящего:
 деловые и ролевые игры,
 тесты и проективные вопросы
o Индивидуальная: персональное интервью с использованием видео записи:
 ситуационный анализ (case study)
 специальные вопросы, тесты, анкетирование
o Смешанная: мини-тренинг + последующее персональное интервью с использованием видео записей
3. Результаты Ассессмент центра предоставляются в виде письменных индивидуальных отчетов.
4. По желанию компании-заказчика могут быть также представлены в виде устной обратной связи в форме выездной презентации.
Страница 2

3. СТРУКТУРА ПРОЕКТА
Выбор заказчиком
сотрудников для
участия в
ассессменте
Анализ руководителем
АЦ результатов
ассессмент – центра.
Подготовка
Руководителем АЦ
контента Ассессмент –
центра на основе
полученной информации
4
5
1
Предоставление
руководителю АЦ
функциональных
задач сотрудников
и компетенций1 для
оценки
Предоставление
руководителю АЦ
дополнительной
информации для
оценки
3
2
Согласование
отдельных сценариев
рабочих ситуаций и
моделей поведения,
трактуемых заказчиком
как «правильные» или
предпочтительные
Проведение
руководителем АЦ
группового и
индивидуального
Ассессмент –
центров.
Видеозапись.
Подготовка
руководителем АЦ
отчетов и плана
обучения и передача
заказчику.
6
Предоставление
обратной связи
заказчику в виде
выездной
презентации.
Страница 3

4. ДЕТАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА:
Описание этапа
Комментарии к описанию этапа
Длительность этапа
Участники этапа
Рекомендуется проводить оценку
сотрудников в рамках одного
функционального подразделения (не
смешивать!)
В одной сессии Ассессмент-центра
может принимать участие не более 810 человек в зависимости от
комплексности функционала
Зависит от компаниизаказчика
Представитель
компании заказчика
От стабильно функционирующей
компании при налаженных бизнеспроцессах, требуется предоставление
описания бизнес-процессов.
 Для предоставления дополнительной
информации получите форму для
заполнения в помощь
Зависит от компаниизаказчика
Представитель
компании –
заказчика
(совместно с
руководителем АЦ)
Зависит от числа
Стоимость этапа
Руководитель АЦ с
I. Подготовительный этап
1. Выбор заказчиком
сотрудников для участия
в ассессменте
•
•
2. Предоставление
руководителю АЦ
функциональных задач
сотрудников и ключевых
компетенций для оценки
•
900 грн
•
От активно развивающейся структуре
требуется информация о том, какие
конкретно задачи должен решать
каждый сотрудник на своем рабочем
месте, ожидаемые результаты от
сотрудника сегодня и через год.
 Для предоставления дополнительной
информации получите форму для
заполнения в помощь
•
В отсутствие собственных
Страница 4

5. 3. Предоставление
руководителю АЦ
дополнительной
информации для оценки
4. Подготовка
руководителем АЦ
контента Ассессмент –
центра на основе
полученной информации
разработанных компетенций со
стороны компании-заказчика функция их
разработки может быть передана
руководителю АЦ
В данном разделе речь идет об особых
пожеланиях индивидуально по сотруднику
или по группе в целом в рамках Ассессмента.
Для этого компания-заказчик должна
ответить на вопрос «Что еще помимо
профессионально-функциональной оценки
мы хотим получить (выявить) по конкретным
сотрудникам?»
 В помощь предоставляется форма для
заполнения
Контент представляет собой:
 набор рабочих ситуаций для ролевых игр
 вопросов и ситуаций для деловых игр
 психодиагностических методик
 ситуативных задач для индивидуальных
интервью
 анкет
 специальных вопросов
функциональных
задач – в среднем от
1 до 2 часов на
задачу
Зависит от компаниизаказчика
последующим
согласованием с
представителем
компании-заказчика
Представитель
компании –
заказчика
(совместно с
руководителем АЦ)
2 - 3 дня в
зависимости от
объема
поставленных задач
Руководитель АЦ
Контент охватывает все компетенции по
сотрудникам, предполагающиеся к
последующему анализу и оценке
5. Согласование
отдельных сценариев
рабочих ситуаций и
моделей поведения,
трактуемых заказчиком
как «правильные» или
Для максимальной адаптации к специфике
бизнеса консультанту потребуется
контактное лицо компании-заказчика, которое
сможет ответить на поставленные вопросы
относительно бизнес-процессов.
Адаптация может происходить как по
1-2 консультации (3060 минутные)
Руководитель АЦ
совместно с
контактным лицом
компании заказчика
Страница 5

6. предпочтительные
электронной почте, так и по телефону
(по желанию заказчика).
II. Проведение Ассессмент центра
6. Проведение
руководителем АЦ
группового Ассессмент –
центра. Видеозапись.
Форма проведения:
• мини-тренинг с использованием видео
записи происходящего,
• деловые игры
• ролевые игры
• тесты
• проективные вопросы
4 – 8 академических
часов
(в зависимости от
объема оцениваемых
параметров)
Руководитель АЦ
2700 грн – 4400 грн
(тренер: 2500 - 4000
грн + 200/ 400 грн
наблюдатели)
Ориентировочная
стоимость чел/час –
550 грн
7. Проведение
руководителем АЦ
персонального
Ассессмент – центра.
Видеозапись.
Форма проведения:
• персональное интервью с
использованием видео записи
• ситуационный анализ (case study)
• специальные вопросы
• тесты, анкетирование
1 академический час
на человека
Руководитель АЦ
8. Анализ руководителем
АЦ результатов
Ассессмент – центра.
•
•
От 2-х
астрономических
часов на участника (в
зависимости от
объема оцениваемых
параметров)
Руководитель АЦ
Бонус для
компании заказчика!
Рыночная
стоимость услуги:
15 % от стоимости
проведения
ассемент-центра
9. Подготовка
руководителем АЦ
отчетов.
Согласно согласованному с компанией – заказчиком плану:
Руководитель АЦ
Бонус для
компании заказчика!
300 грн/чел/час
III. Аналитический этап
Анализ тестов
Анализ видеозаписей
1. Отчет о соответствии
От 1,5
Рыночная
Страница 6

7. 2.
3.
4.
5.
6.
профессиональных компетенций
сотрудника его функционалу
Персональная карта мотиваторов
сотрудника
Отчет о групповой мотивации как
отражения сложившейся
корпоративной культуры
Инструкция по управлению
сотрудником для достижения
максимальной результативности
Профиль сотрудника и прогноз его
моделей поведения в текущих
условиях работы (новые сотрудники),
определение социометрического
статуса (подчиненный, коллега,
клиент, руководитель) и при их
изменении (все сотрудники)
Отчет об индивидуальном потенциале
сотрудника вне рамок его служебных
обязанностей
астрономических
часов на участника (в
зависимости от
объема оцениваемых
параметров)
стоимость услуги:
10 % от стоимости
проведения
ассемент- центра
1 час на участника
От 10 минут на
участника (в
зависимости от
объема оцениваемых
параметров)
IV. Обратная связь компании – заказчику
10. Предоставление
обратной связи заказчику
в виде письменного
отчета.
11. Предоставление
заказчику плана обучения
сотрудников с
обоснованием после
оценки
(пролонгированный курс)
12. Предоставление
В электронном виде с краткими устными
пояснениями по телефону
Руководитель АЦ и
представитель
компании заказчика
Руководитель АЦ
Подготовка и проведение отдельной
От 6 академических
Бонус для
компании заказчика!
Бонус для
компании заказчика!
1500 грн
Страница 7

8. обратной связи заказчику
в виде презентации.
(по дополнительному
запросу компании –
заказчика)
презентации с описанием методик анализа
и обоснованием результатов, с ответами
на дополнительные вопросы компаниизаказчика. Со стороны компаниизаказчика могут находиться сотрудники
любого уровня, заинтересованные в
ответах.
часов
Руководитель АЦ и
представители
компании заказчика
P.S. Возможен вариант проведения :
1. Тренинга - ассессмента, а именно оценки сотрудников в процессе обучения. В этой ситуации из перечисленных методик возможно
использование:
• Психодиагностические методики
• Ролевых игр с видеозаписью
• Наблюдения тренера
Результатом станет индивидуальный отчет объемом 1 печатный лист на сотрудника (форма отчета см. Приложение №3)
2. Ассемент - шоу (акцент на оценку и формирование процессов в группе: достижение результата в группе, принятие командного
решения, сплочение)
В этой ситуации из перечисленных методик возможно использование:
• Ролевые игры
• Упражнения веревочного курса
• Квесты
Результатом станет индивидуальный отчет объемом 1 печатный лист на сотрудника (форма отчета см. Приложение №3)
Страница 8

9. ПРИЛОЖЕНИЕ №1:
ФОРМА ДЛЯ ЗАПОЛНЕНИЯ на этапе подготовки – индивидуально по каждому сотруднику (предпочтительно) или в целом по
оцениваемой группе:
Вопросы для ассессмента
Ваши ответы
Комментарии к вопросам
ФИО сотрудника, название его
позиции, стаж работы в
компании
ФИО:
Название позиции:
Стаж работы в компании (в том числе на данной
позиции):
Какие задачи должен решать
сотрудник сегодня на своем
рабочем месте?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Требуются максимально конкретные ответы.
Например, задачи менеджера по продажам:
- должен самостоятельно устанавливать
контакт
- должен решать вопросы по телефону
- должен выезжать на встречи с клиентами с
определенной периодичностью (не реже…)
- должен заполнять отчеты по заданной
форме
- должен предоставлять клиенту
своевременно обратную связь
- и т.д.
Какие индивидуальноличностные характеристики
(ИЛХ) требуются сотруднику
для выполнения текущих
задач? В каких ситуациях эти
ИЛХ ему требуются и каков
правильный сценарий их
использования для вас?
1. ИЛХ:
Типовая рабочая ситуация:
Желательный сценарий:
2. ИЛХ:
Типовая рабочая ситуация:
Желательный сценарий:
3. ИЛХ:
Типовая рабочая ситуация:
Для ответа на этот вопрос перечислите все
требуемые ИЛХ и на каждую ИЛХ приведите
типовой рабочий пример, в котором требуется
её использование
Например:
ИЛХ «самостоятельное принятие решения».
Типовая рабочая ситуация: «часто меня как
Страница 9

10. Желательный сценарий:
4. ИЛХ:
Типовая рабочая ситуация:
Желательный сценарий:
5. ИЛХ:
Типовая рабочая ситуация:
Желательный сценарий:
6. ИЛХ:
Типовая рабочая ситуация:
Желательный сценарий:
7. ИЛХ:
Типовая рабочая ситуация:
Желательный сценарий:
руководителя сотрудника Иванова нет на
рабочем месте или я недоступен по
телефону. В этой ситуации у Иванова есть
два варианта – либо отложить переговоры с
клиентом, либо принимать решения
самостоятельно.
Желательный сценарий: Я бы предпочел,
чтобы Иванов либо принимал решение в
рамках заданных ему алгоритмов, либо умел
отложить момент принятия решения до
установления связи со мной. Но ни при каких
условиях не решал вопрос вне рамок своих
компетенций самостоятельно».
На ваш взгляд, какие основные
пробелы (зоны развития) есть
у сотрудника на сегодняшний
день? Почему вы так считаете
(приведите пример)?
1. Зона развития:
Пример:
2. Зона развития:
Пример:
3. Зона развития:
Пример:
4. Зона развития:
Пример:
5. Зона развития:
Пример:
Требуется исключительно субъективная
оценка руководителя.
Какие новые задачи предстоит
решать сотруднику в течение
календарного года?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Например,
к текущим задачам добавятся
1. ведение VIP клиентов
2. мерчандайзинг в сети
Какие изменения в работе и её
условиях ждут сотрудника в
течение календарного года?
1.
2.
3.
4.
Например,
Предполагается взять еще одного продавца
на аналогичный функционал для усиления
влияния на территории и сделать Иванова
Например,
Зона развития: терпение
Пример: предпочитает получить контракт
на первой же встрече. Если клиента не
удается заинтересовать быстро, теряет к
нему интерес.
Страница 10

11. 5.
6.
Есть ли у вас какие-либо
дополнительные пожелания по
оценке данного сотрудника –
назовите параметры оценки?
супервайзером.
1.
2.
3.
4.
Например,
Мне кажется, что Иванов будет плохо
управляем, если его продвинуть до
супервайзера территории. Я бы хотел
оценить, есть ли основания для этого
Страница 11

12. ПРИЛОЖЕНИЕ №2:
ОТЧЕТ О СООТВЕТСТВИИ ТЕКУЩИХ КОМПЕТЕНЦИЙ СОТРУДНИКА ЕГО НЫНЕШНЕМУ ФУНКЦИОНАЛУ (ПРИМЕР)
Таблица №1: Оценка индивидуального уровня развития компетенций
ФИО сотрудника:
Иванов И.И.
№№
Компетенция с
параметрами оценки
1
2
Критерии оценки
Присутствует в
полной мере
(1 балл)
Навык постановки цели
Цель
сформулирована
конкретно
(=однозначно)
Обозначен
измеритель
достижения цели
Согласована
достижимость цели
Обозначена
значимость цели
Обозначены
адекватные цели
сроки
Итого по компетенции баллов:
Навык делегирования
Присутствует
частично
(0,5 балла)
Результат
Отсутствует
(0 баллов)
Полученный
Максимально
возможный
1
1
0,5
0,5
1
1
0
1
0
1
3,5
5
Итого по компетенции баллов:
3
Страница 12

13. Таблица №2: Оценка совокупного уровня развития компетенций в группе
ФИО сотрудника:
Коэффициент
значимости
компетенции*
Иванов И.И.
Навык
Навык делегирования
постановки цели
3
2
3,5
Сидоров С.С.
Компетенция №…
1
2
Сумма (балл*k значимости)
4
Петров П.П.
Компетенция №3
Итого по сотруднику
(с выделением
максимальных и
минимальных
показателей)
3
…………
Выраженность
компетенции в целом
по группе
(Среднее значение по
группе)
3,5
Максимально
возможное значение
5
% выраженности
компетенции в группе
(от максимума)
70%
*выставляется руководителем сотрудников исходя из следующей шкалы:
3 – компетенция обязательна (без нее невозможно работать)
Страница 13

14. 2 – компетенция значима (без нее можно работать только короткое время)
1 – компетенция желательна (без нее можно работать длительное время)
Таблица №3: Рекомендации по развитию компетенций
Компетенция
Навык постановки цели
Навык делегирования
Компетенция №3
Компетенция №4
…….
Перечень рекомендуемых
программ для корпоративного
обучения:
Коэффициент
значимости
компетенции
3
%
выраженности
компетенции по
группе
70%
Рекомендации
Так как компетенция идет с коэффициентом «3» (без нее невозможно
работать) - % выраженности должен быть 100%.
Рекомендации:
1. учебная отработка навыка постановки цели,
2. внедрение правил письменной фиксации целей
3. внедрение периодического контроля грамотности письменных
целей
2
1
2
…
1. тренинг «Навыки успешного руководителя»
2. …..
ПРИЛОЖЕНИЕ №3:
ОБРАЗЕЦ ОТЧЕТА ПО ПЕРСОНАЛЬНОЙ КАРТЕ МОТИВАТОРОВ
« Сотрудник Иванов И.И.
Основные зоны комфорта и мотиваторы: сотрудника мотивирует в первую очередь интерес к работе, ее соответствие своему возрасту и
складу характера, а также престижность компании. К собственно работе относится не сильно серьезно, работа с клиентами ему не
нравится. Поскольку такая необходимость существует, явно предпочитает работу по ведению умного клиента общению с клиентами
разными, и тем более приобретению новых клиентов для компании.
Основами достижения результата считает трудолюбие, достаточное наличие сил, энергичность и любовь к своему делу. Именно по
последней причине, возможно, не будет себя комфортно чувствовать с трудными клиентами, и будет думать о смене деятельности.
Наиболее комфортная коммуникация с руководителем: сотрудник для комфортной работы должен видеть в руководителе умного,
лояльного к нему и интересного в общении человека, спокойного и уравновешенного, не создающего проблемы в самых разных ситуациях.
Страница 14

15. Модель успеха данного сотрудника весьма позитивна – он даже не допускает мысль, что может быть неуспешным хоть в чем-либо. В то же
время 50% достижения успеха отводит счастливому случаю, везению, и только во вторую очередь знаниям и уму.
Отношение к ценностям компании (видение корпоративной культуры): Полагает, что ум и трудолюбие плюс изворотливость прежде
всего ценятся в компании и будет стараться их демонстрировать. Более-менее объективно оценивает сложные ситуации, но относится к
ним не сильно серьезно, предпочитая их не решать, а о них забывать………………………………………………………………………..»
ПРИЛОЖЕНИЕ № 3
ОБРАЗЕЦ ОТЧЕТА ПО ГРУППОВОЙ МОТИВАЦИИ КАК ОТРАЖЕНИЯ СЛОЖИВШЕЙСЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Оцениваемая сфера
Полученные результаты
психодиагностических
методик
% выраженности
мотиватора/ демотиватора
Комментарий к
мотиваторам
Ожидание от работы в целом
Причины работы в данной компании
Ожидания от руководителя
Отношение к коллективу
Предпочтительная собственная модель
поведения
Зоны демотивации
Отношение к клиенту
…………………………………………………..
Общие выводы и рекомендации:
Страница 15

16. ПРИЛОЖЕНИЕ №4:
ОБРАЗЕЦ ОТЧЕТА ПО ПРОФИЛЮ СОТРУДНИКА И ПРОГНОЗ ЕГО МОДЕЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ В ТЕКУЩИХ УСЛОВИЯХ РАБОТЫ (НОВЫЕ
СОТРУДНИКИ) , СОЦИОМЕТРИЧЕСКИЙ СТАТУС (ПОДЧИНЕННЫЙ, КОЛЛЕГА, КЛИЕНТ, РУКОВОДИТЕЛЬ) И ПРИ ИХ ИЗМЕНЕНИИ
(ВСЕ СОТРУДНИКИ).
ФИО СОТРУДНИКА: ИВАНОВ И.И.
ПОЗИЦИЯ: супервайзер отдела продаж
ЛИЧНОСТНЫЙ ПРОФИЛЬ:
Пример: Выраженная внутренняя референция, Избегание, Результат, Интраверт
Формула доминирующего поведения: Он точно знает, чего не хочет, и при возникновении таких ситуаций предпочтет ничего
не делать, причем примет это решение про себя, не посоветовавшись и не поставив никого в известность. Про него
говорят «промолчит и сделает по-своему». Основная аргументация дается только по запросу руководителя и лежит в
плоскости «почему этого делать не надо». Задачи, с которыми согласен, решает быстро и немногословно.
Сильные стороны:
При взаимодействии с руководителем:
При взаимодействии с клиентами:
При взаимодействии с коллегами:
При взаимодействии с подчиненными:
Слабые стороны:
При взаимодействии с руководителем:
Страница 16

17. При взаимодействии с клиентами:
При взаимодействии с коллегами:
При взаимодействии с подчиненными:
Потенциальные угрозы:
При взаимодействии с руководителем:
При взаимодействии с клиентами:
При взаимодействии с коллегами:
При взаимодействии с подчиненными:
Страница 17

18. ПРИЛОЖЕНИЕ №5:
ОБРАЗЕЦ ИНСТРУКЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ СОТРУДНИКОМ В РАМКАХ ТЕКУЩЕГО ФУНКЦИОНАЛА ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ
МАКСИМАЛЬНОЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ
ФИО сотрудника: Иванов И.И.
Инструменты управления
Рекомендации по применению
Специфика постановки задачи:
Специфика делегирования полномочий:
Специфика делегирования
ответственности:
Специфика получения обратной связи:
Предпочтительная система мотивации:
Предпочтительная система контроля:
Зоны развития
Рекомендации по развитию
Страница 18