SlideShare a Scribd company logo

אסטרטגיה של ארגון

•
•
יהלי אדמתי
יהלי אדמתי
TechnologyEntertainment & Humor
1 of 50
‫ינואר 0102‬ ‫יישום של משמעת‬ ‫באסטרטגיה‬ ‫האם אתם מניחים- ולעתים קרובות - שלוש הנחות גדולות‬ ‫מאוד ורעות מאוד? אל תאמדו אי-וודאות אלא אם אתם‬ ‫מוכנים לנטוש את דרכי ההתנהלות המועדפים עליכם.‬ ‫להימורים ולאופציות עשויה להיות חשיבות גדולה יותר‬ ‫מאשר לבחירות של מיצוב‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬ ‫תורגם ע“י “אדמתי אסטרטגיות“‬ ‫1‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫אף על פי שהיום אסטרטגיה היא דבר תובעני, מורכב‬ ‫ודיסציפלינה רגישה, לעולם לא תדעו זאת מקריאה‬ ‫במגזינים של ניהול ומרבי-מכר העוסקים בעסקים.‬ ‫בכל שנה צצים מומחים נוספים הטוענים כי מערכות העבודה‬ ‫שהם מציעים - יכולות ליבה, שימור לקוחות, מערכת מנהלתית‬ ‫אקולוגית, כוונה אסטרטגית, תחרות מבוססת זמן,‬ ‫איכות ניהול טוטאלית, “חללים לבנים”, ניהול כאוס,‬ ‫הגירת ערכים - הן מוחלטות.‬ ‫לעתים קרובות הפיתרונות האלה מוכיחים את עצמם,‬ ‫אולם באותה מידה הם מציעים לעתים קרובות רק‬ ‫הערכה בעלת ערך נמוך.‬ ‫2‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫ובכל זאת, מנהלים‬ ‫מושיטים יד‬ ‫לתיאוריות האלה‬ ‫ על מנהל של חברת טלפון אזורית בארצות-הברית‬ ‫מכיוון שמודל‬ ‫לקבל החלטה של “כן או לא” השווה מיליארד דולרים,‬ ‫האסטרטגיה הקלסי‬ ‫האם להשקיע בטכנולוגיית רשת חדשה כדי לספק‬ ‫המבוסס על מיקרו-‬ ‫כלכלה אינו מתאים‬ ‫שירותים חדשים ללקוחות.‬ ‫במספר גדל והולך‬ ‫נעשו שני מחקרי שוק כדי לקבוע מה תהיה‬ ‫של מצבים.‬ ‫ההתנהגות הטובה ביותר: האחד חוזה תשואה‬ ‫תנו דעתכם‬ ‫להשקעה של 52 אחוזים; השני חוזה 52 אחוזים פחות.‬ ‫לדוגמאות אלה:‬ ‫מה על המנהל לעשות?‬ ‫3‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫תנו דעתכם לדוגמאות‬ ‫אלה:‬ ‫ כיצד על מנהלים בחברת תוכנה לנהוג בלקוח‬ ‫גדול שהוא גם המתחרה הראשי של החברה -‬ ‫ואחד הספקים הגדולים שלה?‬ ‫ כיצד על מנכ”ל של חברת אשראי לחשוב מבחינה‬ ‫אסטרטגית בנוגע למיצוב כאשר הצעות בנוגע‬ ‫לפלחי שוק ולערך מתחלפים כל שישה חודשים?‬ ‫ בנק אזורי גדול מבין שכדי להצליח ברמה‬ ‫הקמעונאית, עליו להוביל בכך שיגלה צורכי‬ ‫לקוחות גדולים שעדיין לא נחשפו.‬ ‫כיצד הוא יכול להתחיל באסטרטגיה כזו?‬ ‫4‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫כל המקרים האלה נמצאים מחוץ למצבים שבעבורם‬ ‫תוכנן מודל האסטרטגיה המסורתי.‬ ‫למעשה, אפשר לומר כי עד למחצית מהבעיות‬ ‫האסטרטגיות שבפניהן ניצבות חברות גדולות נמצאות‬ ‫מחוץ למצבים אלה.‬ ‫באותה מידה, אין מערכת עבודה חדשה אשר יכולה‬ ‫לפנות למצבים האלה.‬ ‫5‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫לפיכך‬ ‫הגיע הזמן לגישה חדשה לאסטרטגיה.‬ ‫במהלך עשרים השנים האחרונות היינו עדים‬ ‫לצמיחה של מגוון רחב יותר של סביבות עסקיות‬ ‫בעולם.‬ ‫אין תפיסה אסטרטגית שיכולה להתאים לכולן.‬ ‫מה שנחוץ הוא מודל עסקי בריא יותר,‬ ‫היכול להתמודד עם מערכת רחבה יותר של נסיבות‬ ‫ולהציע מתי ואיך להשתמש בתיאוריות מסוימות.‬ ‫6‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫החסרונות של הגישה המסורתית‬ ‫בלבה של מערכת האסטרטגיה‬ ‫המסורתית נמצא המודל המיקרו-‬ ‫כלכלי של תעשייה. (תרשים 1)‬ ‫את הצורה הפופולרית שלו מדגים‬ ‫המודל של פורטר (‪,)Porter‬‬ ‫המשלב כוחות חיצוניים (כגון‬ ‫טכנולוגיה ורגולציות) הפועלים על‬ ‫תעשייה שלה כוחות פנימיים.‬ ‫תרשים מס’ 1: מודל התעשייה של פורטר‬ ‫7‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫החסרונות של הגישה המסורתית‬ ‫הראשונה: תעשייה מכילה סדרה של קונים, מוכרים,‬ ‫המודל של פורטר‬ ‫מוצרים חליפים ומתחרים שאין ביניהם קרבה ואשר‬ ‫מניח שלוש הנחות‬ ‫פועלים זה על זה.‬ ‫מרומזות אך‬ ‫חשובות ביותר.‬ ‫השנייה: היא שעושר יצטבר אצל חברות היכולות‬ ‫להציב מחסומים נגד מתחרים ונכנסים פוטנציאליים;‬ ‫במילים אחרות, יתרון מבני הוא מקור הערך.‬ ‫השלישית: חוסר וודאות היא נמוכה מספיק כדי לאפשר‬ ‫לבצע חיזויים מדויקים בנוגע להתנהגות השחקנים בשוק,‬ ‫ולבחור אסטרטגיה בהתאם לכך.‬ ‫גם אם כל אחת מההנחות האלה הייתה נכונה, הסבירות‬ ‫שכולן יחד יהיו נכונות נמוכה. נבחן כעת את התקפות שלהן.‬ ‫8‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫מבנה תעשייה‬ ‫המודל המיקרו-כלכלי המסורתי מבוסס על מבנה‬ ‫המודל המיקרו-‬ ‫תעשייתי “רציונלי” ובו כל שחקן מתחרה ממרחק לא רק‬ ‫כלכלי המסורתי‬ ‫עם יריביו, אלא גם עם הלקוחות והספקים שלו על שכר‬ ‫כלכלי.‬ ‫עם זאת, אפשר למצוא בדרך כלל לפחות שני מבני‬ ‫תעשייה: מערכות של שותפי-תלות (‪codependent‬‬ ‫‪ )systems‬ומערכות של יחסי פריבילגיות.‬ ‫בשני המבנים האלה ההתנהגות שונה מזו שבמערכות‬ ‫עליהן ממליץ המודל המסורתי - וכל מערכת‬ ‫המיישמת בצורה עיוורת את החוקים המיקרו-כלכליים‬ ‫הסטנדרטיים תיקלע לבעיה.‬ ‫9‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫מבנה תעשייה‬ ‫מערכות של שותפי-תלות הן מבנים חוצי-תעשייה כמו בריתות, רשתות‬ ‫תקשורת ורשתות כלכליות. המערכת החדשה ביותר, אך שנהיית הנפוצה‬ ‫ביותר, היא המערכת הכלכלית: סדרה של חברות המשתמשות‬ ‫במבנים מקובלים כדי לספק אלמנטים עצמאיים של הצעת ערך כללית‬ ‫הנהיית חזקה יותר ויותר ככל שיותר חברות מצטרפות לסדרה.‬ ‫ההצלחה של כל שחקן ברשת תלויה בהצלחה של הרשת בתור שלם ועד‬ ‫כמה אותו שחקן משתמש היטב בעמדת ההשפעה שלו בתוך הרשת.‬ ‫האתגר האסטרטגי הוא לגלות את האיזון הנכון בין השגשוג של הרשת‬ ‫ובין השגשוג של כל משתתף ומשתתף בה; שחקנים חמדניים יכולים‬ ‫לפגוע בעצמם ולהרוס את הרשת.‬ ‫01‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫מבנה תעשייה‬ ‫תעשיות היי-טק, כגון מחשבים, טלקומוניקציה, תוכנה ומולטימדיה‬ ‫נעות לכיוון של מבני רשת, אולם עדות לרשתות אפשר לראות‬ ‫גם בסקטורים ותיקים יותר, כגון מכוניות, בריאות, מוצרי יערנות‬ ‫ושירותים פיננסיים.‬ ‫יחסים של פריבילגיות הם מבנים פנימיים שבהם חברות מסוימות‬ ‫בוחרות חברות אחרות באותו שוק ומטפלות בהן בשונה מבחברות‬ ‫אחרות עקב אינטרסים כלכליים, ידידות, אמון או נאמנות אתנית.‬ ‫ממשלות יוצרות יחסים עסקיים דומים בשם ההגנה או‬ ‫הגאווה הלאומית.‬ ‫11‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫מבנה תעשייה‬ ‫תנו דעתכם גם להודו ולסין, שם יש רשתות של‬ ‫תאגידים בבעלות משפחתית ובהם היחסים בין‬ ‫חבריהן הם בבירור יחסים של פריבילגיות.‬ ‫במצבים כאלה, יש להבין את המעשים של חברי הרשת‬ ‫לא רק בהקשר של האסטרטגיות שלהם, אלא גם‬ ‫בהקשר של האסטרטגיה של הרשת כולה ושל מעמד‬ ‫החברים האינדיבידואלים בהיררכיה המשפחתית.‬ ‫21‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫מקור היתרון‬ ‫המודל המיקרו-כלכלי המסורתי מניח כי עושר יצטבר‬ ‫אצל עסקים שיש להם יתרון מבני על פני מתחרים‬ ‫ונכנסים פוטנציאליים לתעשייה.‬ ‫בסקטורים עיקריים של התעשייה - טלקומוניקציה,‬ ‫חומרי גלם בסיסיים, תחבורה - הדבר עדיין נכון.‬ ‫אולם יתרון תחרותי יכול להיבנות גם על שני יסודות אחרים.‬ ‫31‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫מקור היתרון‬ ‫הוצאה לפועל של אנשי הקו הראשון בארגון.‬ ‫חברות בתעשיות מסוימות מנצחות בכך שהן עולות בביצועיהן על‬ ‫מתחרותיהן בעקביות בהוצאה לפועל של משימות יומיומיות.‬ ‫בתחום הביטוח המסחרי, ביטוח נדל”ן וביטוח נפגעים, למשל,‬ ‫הדגימו מספר שחקנים כי חתימות טובות יותר וטיפול טוב יותר‬ ‫בתביעות יכולים להכריע כל יתרון מבני שעשוי להיות למתחרים.‬ ‫41‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫מקור היתרון‬ ‫תובנה וראיית הנולד‬ ‫יש חברות היוצרות עושר בכך שיש בבעלותן‬ ‫ידע או תובנות שאין לאחרות.‬ ‫הידע יכול להיות קשור למומחיות מדעית או טכנית (העליונות‬ ‫הנמשכת של ‪ HP‬במדפסות), זיהוי תבניות (היכולת של בנקים‬ ‫מסוימים להרוויח בעקביות בכך שהם לוקחים על עצמם‬ ‫התחייבויות לזמן קצר בשוק המט”ח) או יצירתיות לשמה‬ ‫(ההצלחה שאין שנייה לה של הסרטים המצוירים של ‪.)Disney‬‬ ‫51‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫אם מפגישים את שלושת המקורות‬ ‫(הישן ושני החדשים) של יתרון‬ ‫תחרותי עם שלושת מבני התעשייה‬ ‫(גם כאן, הישן ושני החדשים) שצוינו‬ ‫לפני כן, התוצאה היא מודל חדש‬ ‫המשקף טוב יותר את עושר‬ ‫האפשרויות האסטרטגיות של‬ ‫תרשים מס’ 2: מודל חדש של תעשייה‬ ‫הנוף התעשייתי של ימינו.‬ ‫61‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫רמות של אי-ודאות‬ ‫במציאות בדרך כלל קשה יותר לשפוט מה יהיה בעתיד.‬ ‫המודל המסורתי‬ ‫כאשר מנהלים ניצבים מול אי-ודאות, הם נוטים‬ ‫מניח כי אי-‬ ‫הוודאות‬ ‫להתנהג בקיצוניות.‬ ‫בתעשייה נמוכה‬ ‫מקצתם פשוט מעמידים פנים כי אי-הוודאות אינה‬ ‫מספיק כדי‬ ‫קיימת; אחרים מכירים בקיומה, אולם היא משתקת‬ ‫שמנהלים יחזו‬ ‫אותם.‬ ‫תחזיות הגיוניות‬ ‫ועליהן יבססו את‬ ‫האסטרטגיה.‬ ‫71‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫רמות של אי-ודאות‬ ‫מה על אסטרטגים לעשות כאשר התוצאה (לפחות חלק‬ ‫מה על‬ ‫ממנה) של ניתוח המצב שלהם הוא “איני יודע, ושום כמות‬ ‫אסטרטגים‬ ‫של ניתוח טוב לא יספק לי תשובה?” כמובן שאל להם‬ ‫לעשות?‬ ‫פשוט להשתמש בתכנון תרחישים ולהמליץ על אפשרויות.‬ ‫הסוד להמצאה של אסטרטגיה מצליחה הוא לוודא‬ ‫עד כמה אי-ודאות יש בסביבה. אפשר לזהות ארבע רמות‬ ‫של אי-ודאות.‬ ‫81‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫רמות של אי-ודאות‬ ‫ברמה הראשונה המודל המיקרו-כלכלי המסורתי עדיין‬ ‫תקף, ואסטרטגים יכולים לפתח תחזית שימושית יחידה של‬ ‫העתיד.‬ ‫אין הדבר אומר כי אין אי-ודאות, אלא שהניתוח יהיה חסון‬ ‫במידה מספקת כדי לאפשר את הצמיחה של כיוון אסטרטגי‬ ‫ברור. אפשר לבצע ניתוח רגישות מתאים לאחר שנקבע‬ ‫מסלול של פעולה.‬ ‫תנו דעתכם לתעשיית המזון המהיר, שהשינויים בה בעשור‬ ‫האחרון היו התפתחותיים, מה שאִפשר לחברות לבסס את‬ ‫האסטרטגיות שלהן על חיזוי.‬ ‫91‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫רמות של אי-ודאות‬ ‫ברמה השנייה הניתוח מראה כי העתיד יכול להכיל אחד‬ ‫מתוך מספר תרחישים אפשריים, אף על פי שאינו יכול‬ ‫לחזות איזה מהם יתממש.‬ ‫לדוגמה, בשלהי 5991 היה המתאר של החקיקה העומדת‬ ‫להתרחש בנוגע לטלקומוניקציה בארצות-הברית ברור; מה‬ ‫שלא היה ברור הוא האם יעבור בקונגרס. במקרה הזה היה‬ ‫אפשר לבנות אסטרטגיה סביב שני תרחישים אפשריים.‬ ‫באופן כללי, מאחר שמספר התרחישים קטן בדרך‬ ‫כלל ברמה זו של אי-ודאות, אפשר לקבוע את‬ ‫האסטרטגיה בצורה אנליטית.‬ ‫02‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫רמות של אי-ודאות‬ ‫ברמה השלישית שולטת אי-ודאות מתמשכת.‬ ‫אף על פי שיש מספר מועט של ממדים של חוסר‬ ‫ודאות, ניתוח שלהם אינו יכול להפחית את העתיד‬ ‫למספר מוגבל של תרחישים נפרדים.‬ ‫במקום זאת, בכל ממד המציאות עשויה להימשך‬ ‫לאורך זמן.‬ ‫טכנולוגיות חדשות רבות, למשל, עומדות בפני אי-ודאות‬ ‫בנוגע לשיעור הקבלה של השוק.‬ ‫12‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫רמות של אי-ודאות‬ ‫ברמה הרביעית קיימת אי-בהירות אמיתית: מספר‬ ‫ממדים של אי-ודאות מתמשכת.‬ ‫תנו דעתכם למקרה של החלטה האם להשקיע ברוסיה‬ ‫בשנת 2991. בנוסף לרמה בלתי רגילה של אי-ודאות‬ ‫בנוגע לדרישה, החברה השוקלת את ההחלטה הייתה‬ ‫ניצבת מול אי-ודאות בנוגע לחוקים שיכתיבו חוזים, בנוגע‬ ‫למי יהיה הכוח להיכנס לחוזים האלה ואף בנוגע לשאלה‬ ‫האם ספקים ומפיצים נוכחיים יישארו בעסקים.‬ ‫22‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫רמות של אי-ודאות‬ ‫רמות הדרגתיות אלה של אי-ודאות מכתיבות את‬ ‫סוג ניתוח המצבים הנדרש.‬ ‫לרמה הראשונה מתאימות בהחלט מערכות מסורתיות.‬ ‫לרמה השנייה מתאימים תכנון תרחישים, משחק תיאוריה‬ ‫כמותי ויהיה צורך במערכות של אפשרויות תמחור כדי‬ ‫לסייע בקביעת אסטרטגיה.‬ ‫לרמות שלוש וארבע יהיה צורך במשחק תיאוריה כמותי,‬ ‫ניתוח ביקוש סמוי ומודלים התפתחותיים.‬ ‫32‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫רמות של אי-ודאות‬ ‫כאשר משלבים את‬ ‫הקונספט של אי-ודאות‬ ‫עם מודל התעשייה החדש‬ ‫המודגם בתרשים מס’ 2,‬ ‫התוצאה היא גישה חדשה‬ ‫לניתוח מצב (תרשים מס’ 3).‬ ‫תרשים מס’ 3: ניתוח מצב‬ ‫42‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫רמות של אי-ודאות‬ ‫גישה חדשה זו מתייחסת לרמות המשתנות‬ ‫של אי-הוודאות בנוגע לכוחות החיצוניים הפועלים‬ ‫על תעשייה מסוימת, השפעה שלהם עליה והפעולות‬ ‫ההדדיות שלה עם עצמה.‬ ‫גישה זו גם מראה כי רמת האי-ודאות יכולה לעלות‬ ‫ולרדת המשך הזמן.‬ ‫52‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫הגדרה חדשה של אסטרטגיה‬ ‫באופן מסורתי הוגדרה אסטרטגיה סדרה של פעולות משולבות‬ ‫המובילות ליתרון תחרותי בר-קיימא. הגדרה זו ממשיכה לעבוד היטב‬ ‫במבנים של תעשייה מסורתית המתאפיינים ברמה נמוכה של אי-‬ ‫ודאות. אולם מעבר להקשר המוגבל הזה יש צורך בהגדרה רחבה יותר.‬ ‫לדוגמה, במצבים של רמת אי-ודאות גבוהה, סביר‬ ‫להניחשהאסטרטגיה תצריך יותר מסדרה אחת של פעולות משולבות;‬ ‫ומן הסתם תידרש השקעה של מגוון אפשרויות, הימורים קטנים וכו’.‬ ‫62‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫הגדרה חדשה של אסטרטגיה‬ ‫ההגדרה החדשה:‬ ‫אסטרטגיה היא חופן החלטות המניעות או מעצבות את רוב‬ ‫הפעולות העוקבות של החברה, החלטות שאין משנים אותן בקלות‬ ‫לאחר שהתקבלו, ויש להן את ההשפעה הגדלה ביותר על היכולת‬ ‫של החברה לעמוד במטרות האסטרטגיות שלה.‬ ‫אם להיות מדויקים, חופן החלטות זה הוא בחירה של העמדה האסטרטגית‬ ‫של החברה, זיהוי המקור או המקורות של היתרון התחרותי שלה, פיתוח‬ ‫המודל העסקי ובנייה של מערכת העברת ערכים מתאימה.‬ ‫72‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫עמדה אסטרטגית‬ ‫בהתאם למידת השאפתנות שלה, חברה יכולה לאמץ‬ ‫אחת מתוך שלוש עמדות אסטרטגיות:‬ ‫התאמה, עיצוב או שימור של הדרך הנכונה להתנהל.‬ ‫התאמה היא הדרך המקובלת ביותר.‬ ‫חברה מנתחת את הסביבה שלה ואז מתחייבת לסדרה‬ ‫של פעולות המתאימות לסביבה זו.‬ ‫אף על פי שלרמות שונות של אי-ודאות יכולות להידרש‬ ‫פעולות שונות, הלך הרוח יהיה תמיד של תפיסה‬ ‫של הזדמנויות ידועות והגבה לאיומים ידועים.‬ ‫82‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫עמדה אסטרטגית‬ ‫המשמעות של עיצוב היא לנסות ולשנות את הסביבה כדי‬ ‫להיטיב עם החברה. מעצבים ממציאים מוצרים חדשים לגמרי‬ ‫שהדרישה להם סמויה, משנים את בסיס המבנה של התעשייה‬ ‫שלהם או מפתחים דרכי תחרות חדשות לחלוטין. הם מאמינים שהם‬ ‫יכולים להשפיע על העולם המסחרי בצורה כה עמוקה, כך שניתוח‬ ‫מפורט של הסביבה התחרותית שלהם כמעט שאינו רלוונטי.‬ ‫ייתכן שאמונה זו מבוססת על כוחו של רעיון או על מימוש עקבי של‬ ‫יכולות עליונות יותר משל המתחרים.‬ ‫בכל מקרה, מעצבים תלויים ביכולתם לשנות את הנסיבות החיצוניות.‬ ‫92‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫עמדה אסטרטגית‬ ‫עיצוב נהיית אפשרות מושכת במקרים שבהם הסביבה והמתרחש‬ ‫בה נראים לא הגיוניים או פועלים בניגוד לציפיות האינטואיטיביות.‬ ‫למשל, בסביבות שבהן רמת האי-ודאות גבוהה, יתפתו אנשים בדרך כלל‬ ‫לגדר את עצמם ולהימנע ממחויבות. אולם למקצת מהשחקנים החזקים‬ ‫אפשר שיהיה זה הזמן הטוב ביותר לצעד נועז.‬ ‫דמיינו קבוצה של ילדים אבודים ביער ומפוחדים. אפשר שהאסטרטגיה הטובה‬ ‫ביותר תהיה שהילד הגדול ביותר יצעק, “אני יודע את הדרך. בואו אחרי”!‬ ‫גם אם הילד הזה אינו יודע את הדרך אל מחוץ ליער, הקבוצה תישאר ביחד.‬ ‫בדומה לכך, אם קיימת אי-ודאות בנוגע לכיוון של תעשייה, אפשר שעמדה‬ ‫מעצבת נועזת תהיה האפשרות הטובה ביותר.‬ ‫03‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫עמדה אסטרטגית‬ ‫אולם לא תמיד כדאי לנקוט בעמדה המעצבת.‬ ‫מבין שלוש העמדות היא מציעה את הגמול הרב‬ ‫ביותר אולם גם את הסיכון הגבוה ביותר.‬ ‫קשה ליצור עושר גדול מבלי להיות מעצב; חִשבו על‬ ‫ברוני הפלדה והרכבות של המאה ה-91, על תומאס‬ ‫אדיסון (‪.Microsoft, Netscape )Thomas Edison‬‬ ‫אולם חִשבו גם על‬ ‫‪.Zap Mail, Microsoft Network, Betamax‬‬ ‫13‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫עמדה אסטרטגית‬ ‫העמדה השלישית, שימור של הזכות להשתתף במשחק,‬ ‫היא עמדה לא מחייבת המורכבת מעשיית המעט שבמעט הנדרש‬ ‫כדי לשמור על האפשרות להיות שחקן חזק יותר מאוחר יותר.‬ ‫אין הדבר דומה לאי-נקיטת פעולה, אלא זוהי השקעה בלמידה.‬ ‫23‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫עמדה אסטרטגית‬ ‫ביסודן של שלושת העמדות האלה נמצאים הלכי-רוח‬ ‫בסיסיים שונים. עם זאת יהיה שגוי לפשט אותן יתר‬ ‫על המידה; נראה כי חברות כמו ‪ Microsoft‬יכולות‬ ‫לשלב מרכיבים מכל שלוש העמדות, ואפשר כי‬ ‫בחירת העמדה של חברה מסוימת תשתנה בהתאם‬ ‫למצב.‬ ‫אולם באופן כללי על רוב החברות לכוון לכך שיפתחו‬ ‫עמדה אחת דומיננטית.‬ ‫33‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫יתרון תחרותי‬ ‫לכל אחד מהיסודות יש כמובן תת-גרסאות‬ ‫מוקדם יותר נגענו‬ ‫שונות, כגון יכולות ליבה, תחרות מבוססת זמן‬ ‫בשלושה יסודות שונים‬ ‫ופעילות. ויתכן מאוד כי מקור חדש של יתרון‬ ‫יתרון תחרותי: יתרון מבני,‬ ‫תחרותי יופיע בעתיד.‬ ‫הוצאה לפועל של אנשי‬ ‫אף על פי שלחברות יש כלים רבים לבחירה‬ ‫הקו הראשון בארגון‬ ‫של מקור ליתרון, לעתים נדירות בלבד הן‬ ‫ותובנות בשילוב עם‬ ‫מבינות כיצד אפשר שבחירתן “תנעל אותן”‬ ‫ראיית הנולד.‬ ‫בדרכים בלתי צפויות.‬ ‫43‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫יתרון תחרותי‬ ‫יתרון מבני מתרחש כאשר בשל סיבות מבניות‬ ‫המתחרים אינם יכולים להעתיק את הצעות הערך‬ ‫של חברה מסוימת.‬ ‫במצב זה החברה נעולה בתוך מערכת מסוימת של‬ ‫לקוחות או צרכים.‬ ‫אם המצב משתנה, אפשר שהאסטרטגיה תהיה‬ ‫מיושנת ולא רלוונטית.‬ ‫53‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫יתרון תחרותי‬ ‫אסטרטגיות של הוצאה לפועל של אנשי הקו הראשון בארגון גורמות‬ ‫בדרך כלל ליותר הינעלות, וגורמות לכך שארגון שלם יהיה מחויב לדבוק‬ ‫בתבנית ביצועים קבועה.‬ ‫התכנית של חברה אחת לבנות מיומנויות ביצועיות כלל 56 תת-תכניות‬ ‫נפרדות לשינוי המבנה הארגוני ונוהלי גיוס העובדים והתשלומים שלה‬ ‫ולהחדרה של מערכות מידע, סוגי מדיניות ונהלים חדשים.‬ ‫לא במפתיע, לחברה כמעט ולא הייתה גמישות להתאים את‬ ‫האסטרטגיה שלה לו היו התנאים משתנים.‬ ‫63‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫יתרון תחרותי‬ ‫אפשר שתובנה וראיית הנולד נראים בסיס גמיש יותר ליתרון תחרותי,‬ ‫מכיוון שאינם מצריכים את ההינעלות של חברה בתוך הצעה בעלת ערך‬ ‫אחד במונחים של מוצריה או השווקים שלה.‬ ‫אולם לעתים קרובות מתקיימת הינעלות ברמת הקלט: חברה התלויה‬ ‫במקור תובנה יחיד אפשר שתהיה פגיעה אם ערכו של אותו מקור יורד.‬ ‫יתרה מזאת, חברות יכולות לייצר עושר רק אם מספיק לקוחות קונים‬ ‫את המוצרים או השירותים שלהן, כך שחובה עליהן לשלב תובנה וראיית‬ ‫הנולד עם יתרון מבני או יתרון של הוצאה לפועל של אנשי הקו הראשון‬ ‫בארגון אם ברצונן לייצר ערך.‬ ‫73‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫קונספט עסקי‬ ‫כל קונספט עסקי מורכב יהיה בנוי מן הסתם‬ ‫בעשייה של עמדות‬ ‫מארבעה סוגים של אבני בניין:‬ ‫ומקורות של יתרון תחרותי‬ ‫להחלטות אסטרטגיות‬ ‫הימורים גדולים, אופציות ראליות וכלכליות,‬ ‫ספציפיות מעורב יותר‬ ‫צעדים שאין להתחרט עליהם ורשתות‬ ‫מאשר בחירה של המיצוב‬ ‫בטיחות.‬ ‫שלכם.‬ ‫83‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫קונספט עסקי‬ ‫הימורים גדולים הם התחייבויות גדולות למסלול פעולה שאפשר שישתלם‬ ‫מאוד במצבים מסוימים אולם מפיק תוצאות קודרות במצבים אחרים.‬ ‫אופציות ראליות וכלכליות מספקים לחברה גמישות, אם כלכלית או‬ ‫תפעולית. אפשרויות כלכליות הן דבר מובן.‬ ‫אופציות ראליות וכלכליות מספקות לחברה גמישות, אם כלכלית או‬ ‫תפעולית. אפשרויות כלכליות הן דבר מובן.‬ ‫מהלכים שאין להתחרט עליהם הם מהלכים מתקבלים על הדעת‬ ‫מבלי קשר למה שקורה בסופו של דבר. ורשתות בטיחות הן אפשרויות‬ ‫המתוכננות במיוחד כדי להגן על החברה מפני הימור גדול שלא צלח.‬ ‫93‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫קונספט עסקי‬ ‫תנו דעתכם למקרה של חברה למוצרים כימיים הניצבת מול אי-ודאות בנוגע‬ ‫לשאלה איזו מבין שתי טכנולוגיות תאמץ התעשייה שבה היא פועלת.‬ ‫לו החליטה החברה לבצע השקעה גדולה באחת מהשתיים, ייתכן שהייתה‬ ‫מצליחה לשכנע שחקנים אחרים שבחירתה הייתה טובה יותר משל אחרים‬ ‫וכך לעצב את הבסיס הטכנולוגי של התעשייה. מהלך זה הוא הימור גדול:‬ ‫אם לא תצליח החברה לשכנע שחקנים אחרים, המפעל שלה לא יוכל לייצר‬ ‫ויהיה צורך לנטוש אותו.‬ ‫החברה יכולה להשלים את ההימור עם יוזמות שאין להתחרט עליהן,‬ ‫כגון הפחתת עלויות ותכניות לשיפור המכירות, ולהוסיף רשתות בטיחות‬ ‫באמצעות תכנון לשפר את הציוד של הטכנולוגיה השנייה אם ההימור ייכשל.‬ ‫04‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫קונספט עסקי‬ ‫ההנהלה של חברה זו בחרה בסופו של דבר באסטרטגיה‬ ‫המורכבת ממספר אופציות ראליות: היא יצרה ברית‬ ‫עם שחקן חדש בשוק באמצעות שימוש באחת משתי‬ ‫הטכנולוגיות החדשות ובה בעת שיפרה את הציוד בכמה‬ ‫מהמפעלים הקטנים שלה באמצעות הטכנולוגיה השנייה.‬ ‫נדרשו לה כמה צעדים שאין להתחרט עליהם אולם לא היה‬ ‫לה צורך ברשתות בטיחות.‬ ‫14‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫מערכות העברת ערך מותאמות‬ ‫תארו לעצמכם חברה העומדת לפני בחירה בין‬ ‫הימורים גדולים, אופציות‬ ‫שתי טכנולוגיות ובוחרת לקנות אופציות ראליות כדי‬ ‫ראליות וכיוצא באלה‬ ‫לבטח את שתיהן. שלא כמו אפשרויות כלכליות,‬ ‫הם אבני הבניין שמהן‬ ‫אופציות ראליות הן השקעות בארגונים ובאנשים.‬ ‫מרכיבים אסטרטגיות‬ ‫כאשר התוצאות של היישום של האופציות האלה‬ ‫חדשות.‬ ‫אינן טובות, יש צורך לשלם מחיר אנושי וארגוני‬ ‫על חברות לבנות מערכת‬ ‫כבד כדי להתיר את אותן אופציות.‬ ‫העברת ערכים נפרדת‬ ‫משום כך, סביר להניח שאסטרטגים היכולים‬ ‫בעבור כל אחת מאבני‬ ‫לעסוק במורכבויות של הסביבה העסקית של היום‬ ‫הבניין האלה.‬ ‫יידרשו ליצור, לגדל ולנהל מערכות אספקה של‬ ‫ערכים רבים בעת ובעונה אחת.‬ ‫24‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫אסטרטגיה מתפתחת‬ ‫המשמעות של ניהול אסטרטגי הייתה באופן‬ ‫מלבד לקבל החלטה‬ ‫מסורתי הישארות במסלול. אולם היום המשמעות‬ ‫בנוגע לארבע ההחלטות‬ ‫שלה היא ניהול פעיל של אסטרטגיה המשתנה‬ ‫האסטרטגיות שצוינו‬ ‫חודש אחר חודש, שנה אחר שנה. אפשר שהדבר‬ ‫לעיל, על מנהלים ללמוד‬ ‫ידרוש ציור של מפת דרכים ובה ההשגה של ציוני‬ ‫מה הן הדינמיקות של‬ ‫דרך מסוימים תבהיר את האסטרטגיה הנכונה,‬ ‫כל מצב, לזהות אותן‬ ‫ואפשר באותה מידה שיידרש לזהות את העובדה‬ ‫ולנהל את אבני הבניין של‬ ‫כי יהיה על האסטרטגיה להתפתח בהתאם‬ ‫האסטרטגיה שבחרו בדרך‬ ‫למצבים בתעשייה.‬ ‫היעילה ביותר לאורך זמן.‬ ‫34‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫אסטרטגיה מתפתחת‬ ‫בדיוק כשם שמערכת העבודה החדשה משנה את מה שנדרש‬ ‫מהאסטרטגיה, היא משנה גם את תהליך הפיתוח של האסטרטגיה -‬ ‫בייחוד מי מפתח למעשה את האסטרטגיה ומתי עליו לעשות זאת. כאשר‬ ‫האי-ודאות קטנה והיתרון המבני חשוב ביותר (למשל, החלטות בנוגע‬ ‫לקיבולת בתעשיית הכימיקלים), תהליך מסורתי של פיתוח אסטרטגיה‬ ‫שמנהיגים במשך כל השנה מנהלים ותיקים יכול לעבוד היטב.‬ ‫בתעשיות עם רמה נמוכה של אי-ודאות, שבהן ההוצאה לפועל של אנשי‬ ‫הקו הראשון בארגון היא מקור ההבחנה, תהליך מלמטה למעלה יכול‬ ‫להיות הבחירה הנכונה.‬ ‫44‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫אסטרטגיה מתפתחת‬ ‫לעומת זאת, כאשר אי-הודאות גבוהה, מבנים דמויי רשת מתפקדים טוב‬ ‫יותר, או כאשר חברה רוצה להיות מעצבת, תהליך פיתוח האסטרטגיה‬ ‫יצריך מן הסתם שינוי מוחלט.‬ ‫למעשה פיתוח האסטרטגיה יכול שלא להיות תהליך נפרד.‬ ‫במקום זאת, בכיוון שיקבעו המנכ”ל או המנהיג העסקי ישולבו קווי‬ ‫תקשורת קצרים ביותר לעובדים והתאמה של האסטרטגיה בזמן אמת‬ ‫ולא התאמה תקופתית לשינויים בשוק.‬ ‫54‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫אסטרטגיה מתפתחת‬ ‫כיצד גישה חדשה זו‬ ‫לאסטרטגיה מתקשרת‬ ‫לקונספטים שהציעו אחרים?‬ ‫כמו המודל המסורתי, רוב‬ ‫הקונספטים האלה מתאימים‬ ‫רק למצבים מסוימים בתוך‬ ‫התמונה הרחבה (תרשים 4).‬ ‫תרשים מס’ 4: השוואה עם קונספטים של אסטרטגיה אחרים‬ ‫64‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫אסטרטגיה מתפתחת‬ ‫מערכת העבודה של שימור הלקוחות, לדוגמה, תקפה‬ ‫באמת רק בהוצאה לפועל של אנשי הקו הראשון בתעשיות‬ ‫שבהן אי-הודאות מוגבלת.‬ ‫חברות אחרות המבססות את האסטרטגיה שלהן‬ ‫על שימור לקוחות יתמקדו בשיפורים זעירים להצעות ערך‬ ‫שאותם יוכלו המתחרים “לחסל” אם תשתנה הסביבה.‬ ‫74‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫אסטרטגיה מתפתחת‬ ‫בחנו יותר מ-52 קונספטים נפרדים של אסטרטגיות שהציעו‬ ‫אסטרטגים שונים בשנים האחרונות. בחינה קפדנית של‬ ‫כל אחת מהן חשפה כיצד ההנחות שבבסיסן מגבילות את‬ ‫הנסיבות שבהן אפשר להשתמש בהן בצורה הטובה ביותר.‬ ‫עקב כך, על אסטרטגים להכיר את כל הקונספטים‬ ‫האלה אך ללא דעה קדומה כלפיהם. עליהם להצר‬ ‫את המיקוד שלהם לתת-מודל מסוים רק לאחר שקבעו איזו‬ ‫אסטרטגיה מתאימה ביותר למצב.‬ ‫84‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫אסטרטגיה מתפתחת‬ ‫בעולם העסקים המגוון של ימינו, אסטרטגים חייבים לתת‬ ‫את דעתם למגוון רחב יותר של מבני תעשייה ושל בסיסי‬ ‫יתרון תחרותי, ולרמה גבוהה יותר של אי-ודאות.‬ ‫אין ספק שדבר זה מורכב יותר מאשר לחפש אחר פיתרונות תחת‬ ‫פנס הרחוב של הגורו. אולם אם יש תחום עסקי הראוי למאמץ‬ ‫נוסף, ודאי שזהו תחום האסטרטגיה.‬ ‫94‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
‫תודה רבה‬ 50 Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam

Recommended

מותגים משרתים
מותגים משרתיםמותגים משרתים
מותגים משרתיםיהלי אדמתי
 
Blue Ocean Strategy
Blue Ocean StrategyBlue Ocean Strategy
Blue Ocean Strategysgrinker
 
In4 adeal 2010
In4 adeal 2010In4 adeal 2010
In4 adeal 2010themarker
 
In4 adeal 2010
In4 adeal 2010In4 adeal 2010
In4 adeal 2010themarker
 
Six project management tips for startups (Hebrew)
Six project management tips for startups (Hebrew)Six project management tips for startups (Hebrew)
Six project management tips for startups (Hebrew)Dvir Zohar
 
Hillel kobrovski innovate or die - the future of innovation
Hillel kobrovski innovate or die - the future of innovationHillel kobrovski innovate or die - the future of innovation
Hillel kobrovski innovate or die - the future of innovationHillel Kobrovski
 
תכירו את 7 הארכיטיפים של מודלים עסקיים
תכירו את 7 הארכיטיפים של מודלים עסקייםתכירו את 7 הארכיטיפים של מודלים עסקיים
תכירו את 7 הארכיטיפים של מודלים עסקייםאחד על אחד - ייעוץ שיווקי ממוקד | OneOnOne Marketing |
 
Financial Workshop Internet
Financial Workshop InternetFinancial Workshop Internet
Financial Workshop InternetJosh (Tzvika) Avnery
 

Recommended

מותגים משרתים
מותגים משרתיםמותגים משרתים
מותגים משרתיםיהלי אדמתי
 
Blue Ocean Strategy
Blue Ocean StrategyBlue Ocean Strategy
Blue Ocean Strategysgrinker
 
In4 adeal 2010
In4 adeal 2010In4 adeal 2010
In4 adeal 2010themarker
 
In4 adeal 2010
In4 adeal 2010In4 adeal 2010
In4 adeal 2010themarker
 
Six project management tips for startups (Hebrew)
Six project management tips for startups (Hebrew)Six project management tips for startups (Hebrew)
Six project management tips for startups (Hebrew)Dvir Zohar
 
Hillel kobrovski innovate or die - the future of innovation
Hillel kobrovski innovate or die - the future of innovationHillel kobrovski innovate or die - the future of innovation
Hillel kobrovski innovate or die - the future of innovationHillel Kobrovski
 
תכירו את 7 הארכיטיפים של מודלים עסקיים
תכירו את 7 הארכיטיפים של מודלים עסקייםתכירו את 7 הארכיטיפים של מודלים עסקיים
תכירו את 7 הארכיטיפים של מודלים עסקייםאחד על אחד - ייעוץ שיווקי ממוקד | OneOnOne Marketing |
 
Financial Workshop Internet
Financial Workshop InternetFinancial Workshop Internet
Financial Workshop InternetJosh (Tzvika) Avnery
 
ייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקית
ייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקיתייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקית
ייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקיתYaelOvadia
 
Lurie ifrs lishka conference 10-2010
Lurie ifrs lishka conference 10-2010Lurie ifrs lishka conference 10-2010
Lurie ifrs lishka conference 10-2010Ehud Lurie
 
L1-Introduction.pptx
L1-Introduction.pptxL1-Introduction.pptx
L1-Introduction.pptxssuser10457e
 
חשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקית
חשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקיתחשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקית
חשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקיתIsrael Export Institute_מכון היצוא
 
שימור עובדים בשעת משבר
שימור עובדים בשעת משברשימור עובדים בשעת משבר
שימור עובדים בשעת משברLeadersNet.co.il
 
רו"ח קרן קיקוביץ - BDO
רו"ח קרן קיקוביץ - BDOרו"ח קרן קיקוביץ - BDO
רו"ח קרן קיקוביץ - BDOshanivaron
 
Putting the Enterprise into the Enterprise System by Thomas H. Davenport
Putting the Enterprise into the Enterprise System by Thomas H. DavenportPutting the Enterprise into the Enterprise System by Thomas H. Davenport
Putting the Enterprise into the Enterprise System by Thomas H. DavenportAlon Lahav
 
חיזוי שינויים בסביבה התחרותית
חיזוי שינויים בסביבה התחרותית חיזוי שינויים בסביבה התחרותית
חיזוי שינויים בסביבה התחרותית Meir Deutsch
 
מה מונע ממערכת הדיווח בארגון להיות מצויינת הטיפוס המורכב
מה מונע ממערכת הדיווח בארגון להיות מצויינת הטיפוס המורכבמה מונע ממערכת הדיווח בארגון להיות מצויינת הטיפוס המורכב
מה מונע ממערכת הדיווח בארגון להיות מצויינת הטיפוס המורכבESP
 
ייונתן לרנר - סימולציה דינמית אוגוסט 2017
ייונתן לרנר - סימולציה דינמית אוגוסט 2017ייונתן לרנר - סימולציה דינמית אוגוסט 2017
ייונתן לרנר - סימולציה דינמית אוגוסט 2017Yonathan Lerner
 
מעבר ממוצרים לפתרונות 110413
מעבר ממוצרים לפתרונות 110413מעבר ממוצרים לפתרונות 110413
מעבר ממוצרים לפתרונות 110413Mitzuv
 
Physio-Logic-in-TheMarker
Physio-Logic-in-TheMarkerPhysio-Logic-in-TheMarker
Physio-Logic-in-TheMarkerGadi Ginot
 
מדריך התנהגות כלכלית למשווק
מדריך התנהגות כלכלית למשווקמדריך התנהגות כלכלית למשווק
מדריך התנהגות כלכלית למשווקיהלי אדמתי
 
רעיונות גדולים ודברים שאנחנו אוהבים
רעיונות גדולים ודברים שאנחנו אוהביםרעיונות גדולים ודברים שאנחנו אוהבים
רעיונות גדולים ודברים שאנחנו אוהביםיהלי אדמתי
 
מה חשוב עכשיו
מה חשוב עכשיומה חשוב עכשיו
מה חשוב עכשיויהלי אדמתי
 
New Custumers
New CustumersNew Custumers
New Custumersיהלי אדמתי
 
דור האיקס
דור האיקסדור האיקס
דור האיקסיהלי אדמתי
 
מגמות תרבותיות
מגמות תרבותיותמגמות תרבותיות
מגמות תרבותיותיהלי אדמתי
 
גלידת כדורי בשר
גלידת כדורי בשרגלידת כדורי בשר
גלידת כדורי בשריהלי אדמתי
 

More Related Content

Similar to אסטרטגיה של ארגון

ייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקית
ייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקיתייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקית
ייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקיתYaelOvadia
 
Lurie ifrs lishka conference 10-2010
Lurie ifrs lishka conference 10-2010Lurie ifrs lishka conference 10-2010
Lurie ifrs lishka conference 10-2010Ehud Lurie
 
L1-Introduction.pptx
L1-Introduction.pptxL1-Introduction.pptx
L1-Introduction.pptxssuser10457e
 
חשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקית
חשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקיתחשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקית
חשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקיתIsrael Export Institute_מכון היצוא
 
שימור עובדים בשעת משבר
שימור עובדים בשעת משברשימור עובדים בשעת משבר
שימור עובדים בשעת משברLeadersNet.co.il
 
רו"ח קרן קיקוביץ - BDO
רו"ח קרן קיקוביץ - BDOרו"ח קרן קיקוביץ - BDO
רו"ח קרן קיקוביץ - BDOshanivaron
 
Putting the Enterprise into the Enterprise System by Thomas H. Davenport
Putting the Enterprise into the Enterprise System by Thomas H. DavenportPutting the Enterprise into the Enterprise System by Thomas H. Davenport
Putting the Enterprise into the Enterprise System by Thomas H. DavenportAlon Lahav
 
חיזוי שינויים בסביבה התחרותית
חיזוי שינויים בסביבה התחרותית חיזוי שינויים בסביבה התחרותית
חיזוי שינויים בסביבה התחרותית Meir Deutsch
 
מה מונע ממערכת הדיווח בארגון להיות מצויינת הטיפוס המורכב
מה מונע ממערכת הדיווח בארגון להיות מצויינת הטיפוס המורכבמה מונע ממערכת הדיווח בארגון להיות מצויינת הטיפוס המורכב
מה מונע ממערכת הדיווח בארגון להיות מצויינת הטיפוס המורכבESP
 
ייונתן לרנר - סימולציה דינמית אוגוסט 2017
ייונתן לרנר - סימולציה דינמית אוגוסט 2017ייונתן לרנר - סימולציה דינמית אוגוסט 2017
ייונתן לרנר - סימולציה דינמית אוגוסט 2017Yonathan Lerner
 
מעבר ממוצרים לפתרונות 110413
מעבר ממוצרים לפתרונות 110413מעבר ממוצרים לפתרונות 110413
מעבר ממוצרים לפתרונות 110413Mitzuv
 
Physio-Logic-in-TheMarker
Physio-Logic-in-TheMarkerPhysio-Logic-in-TheMarker
Physio-Logic-in-TheMarkerGadi Ginot
 

Similar to אסטרטגיה של ארגון (12)

ייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקית
ייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקיתייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקית
ייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקית
 
Lurie ifrs lishka conference 10-2010
Lurie ifrs lishka conference 10-2010Lurie ifrs lishka conference 10-2010
Lurie ifrs lishka conference 10-2010
 
L1-Introduction.pptx
L1-Introduction.pptxL1-Introduction.pptx
L1-Introduction.pptx
 
חשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקית
חשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקיתחשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקית
חשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקית
 
שימור עובדים בשעת משבר
שימור עובדים בשעת משברשימור עובדים בשעת משבר
שימור עובדים בשעת משבר
 
רו"ח קרן קיקוביץ - BDO
רו"ח קרן קיקוביץ - BDOרו"ח קרן קיקוביץ - BDO
רו"ח קרן קיקוביץ - BDO
 
Putting the Enterprise into the Enterprise System by Thomas H. Davenport
Putting the Enterprise into the Enterprise System by Thomas H. DavenportPutting the Enterprise into the Enterprise System by Thomas H. Davenport
Putting the Enterprise into the Enterprise System by Thomas H. Davenport
 
חיזוי שינויים בסביבה התחרותית
חיזוי שינויים בסביבה התחרותית חיזוי שינויים בסביבה התחרותית
חיזוי שינויים בסביבה התחרותית
 
מה מונע ממערכת הדיווח בארגון להיות מצויינת הטיפוס המורכב
מה מונע ממערכת הדיווח בארגון להיות מצויינת הטיפוס המורכבמה מונע ממערכת הדיווח בארגון להיות מצויינת הטיפוס המורכב
מה מונע ממערכת הדיווח בארגון להיות מצויינת הטיפוס המורכב
 
ייונתן לרנר - סימולציה דינמית אוגוסט 2017
ייונתן לרנר - סימולציה דינמית אוגוסט 2017ייונתן לרנר - סימולציה דינמית אוגוסט 2017
ייונתן לרנר - סימולציה דינמית אוגוסט 2017
 
מעבר ממוצרים לפתרונות 110413
מעבר ממוצרים לפתרונות 110413מעבר ממוצרים לפתרונות 110413
מעבר ממוצרים לפתרונות 110413
 
Physio-Logic-in-TheMarker
Physio-Logic-in-TheMarkerPhysio-Logic-in-TheMarker
Physio-Logic-in-TheMarker
 

More from יהלי אדמתי

מדריך התנהגות כלכלית למשווק
מדריך התנהגות כלכלית למשווקמדריך התנהגות כלכלית למשווק
מדריך התנהגות כלכלית למשווקיהלי אדמתי
 
רעיונות גדולים ודברים שאנחנו אוהבים
רעיונות גדולים ודברים שאנחנו אוהביםרעיונות גדולים ודברים שאנחנו אוהבים
רעיונות גדולים ודברים שאנחנו אוהביםיהלי אדמתי
 

More from יהלי אדמתי (7)

מדריך התנהגות כלכלית למשווק
מדריך התנהגות כלכלית למשווקמדריך התנהגות כלכלית למשווק
מדריך התנהגות כלכלית למשווק
 
רעיונות גדולים ודברים שאנחנו אוהבים
רעיונות גדולים ודברים שאנחנו אוהביםרעיונות גדולים ודברים שאנחנו אוהבים
רעיונות גדולים ודברים שאנחנו אוהבים
 
מה חשוב עכשיו
מה חשוב עכשיומה חשוב עכשיו
מה חשוב עכשיו
 
New Custumers
New CustumersNew Custumers
New Custumers
 
דור האיקס
דור האיקסדור האיקס
דור האיקס
 
מגמות תרבותיות
מגמות תרבותיותמגמות תרבותיות
מגמות תרבותיות
 
גלידת כדורי בשר
גלידת כדורי בשרגלידת כדורי בשר
גלידת כדורי בשר
 

אסטרטגיה של ארגון

  • 1. ‫ינואר 0102‬ ‫יישום של משמעת‬ ‫באסטרטגיה‬ ‫האם אתם מניחים- ולעתים קרובות - שלוש הנחות גדולות‬ ‫מאוד ורעות מאוד? אל תאמדו אי-וודאות אלא אם אתם‬ ‫מוכנים לנטוש את דרכי ההתנהלות המועדפים עליכם.‬ ‫להימורים ולאופציות עשויה להיות חשיבות גדולה יותר‬ ‫מאשר לבחירות של מיצוב‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬ ‫תורגם ע“י “אדמתי אסטרטגיות“‬ ‫1‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 2. ‫אף על פי שהיום אסטרטגיה היא דבר תובעני, מורכב‬ ‫ודיסציפלינה רגישה, לעולם לא תדעו זאת מקריאה‬ ‫במגזינים של ניהול ומרבי-מכר העוסקים בעסקים.‬ ‫בכל שנה צצים מומחים נוספים הטוענים כי מערכות העבודה‬ ‫שהם מציעים - יכולות ליבה, שימור לקוחות, מערכת מנהלתית‬ ‫אקולוגית, כוונה אסטרטגית, תחרות מבוססת זמן,‬ ‫איכות ניהול טוטאלית, “חללים לבנים”, ניהול כאוס,‬ ‫הגירת ערכים - הן מוחלטות.‬ ‫לעתים קרובות הפיתרונות האלה מוכיחים את עצמם,‬ ‫אולם באותה מידה הם מציעים לעתים קרובות רק‬ ‫הערכה בעלת ערך נמוך.‬ ‫2‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 3. ‫ובכל זאת, מנהלים‬ ‫מושיטים יד‬ ‫לתיאוריות האלה‬ ‫ על מנהל של חברת טלפון אזורית בארצות-הברית‬ ‫מכיוון שמודל‬ ‫לקבל החלטה של “כן או לא” השווה מיליארד דולרים,‬ ‫האסטרטגיה הקלסי‬ ‫האם להשקיע בטכנולוגיית רשת חדשה כדי לספק‬ ‫המבוסס על מיקרו-‬ ‫כלכלה אינו מתאים‬ ‫שירותים חדשים ללקוחות.‬ ‫במספר גדל והולך‬ ‫נעשו שני מחקרי שוק כדי לקבוע מה תהיה‬ ‫של מצבים.‬ ‫ההתנהגות הטובה ביותר: האחד חוזה תשואה‬ ‫תנו דעתכם‬ ‫להשקעה של 52 אחוזים; השני חוזה 52 אחוזים פחות.‬ ‫לדוגמאות אלה:‬ ‫מה על המנהל לעשות?‬ ‫3‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 4. ‫תנו דעתכם לדוגמאות‬ ‫אלה:‬ ‫ כיצד על מנהלים בחברת תוכנה לנהוג בלקוח‬ ‫גדול שהוא גם המתחרה הראשי של החברה -‬ ‫ואחד הספקים הגדולים שלה?‬ ‫ כיצד על מנכ”ל של חברת אשראי לחשוב מבחינה‬ ‫אסטרטגית בנוגע למיצוב כאשר הצעות בנוגע‬ ‫לפלחי שוק ולערך מתחלפים כל שישה חודשים?‬ ‫ בנק אזורי גדול מבין שכדי להצליח ברמה‬ ‫הקמעונאית, עליו להוביל בכך שיגלה צורכי‬ ‫לקוחות גדולים שעדיין לא נחשפו.‬ ‫כיצד הוא יכול להתחיל באסטרטגיה כזו?‬ ‫4‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 5. ‫כל המקרים האלה נמצאים מחוץ למצבים שבעבורם‬ ‫תוכנן מודל האסטרטגיה המסורתי.‬ ‫למעשה, אפשר לומר כי עד למחצית מהבעיות‬ ‫האסטרטגיות שבפניהן ניצבות חברות גדולות נמצאות‬ ‫מחוץ למצבים אלה.‬ ‫באותה מידה, אין מערכת עבודה חדשה אשר יכולה‬ ‫לפנות למצבים האלה.‬ ‫5‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 6. ‫לפיכך‬ ‫הגיע הזמן לגישה חדשה לאסטרטגיה.‬ ‫במהלך עשרים השנים האחרונות היינו עדים‬ ‫לצמיחה של מגוון רחב יותר של סביבות עסקיות‬ ‫בעולם.‬ ‫אין תפיסה אסטרטגית שיכולה להתאים לכולן.‬ ‫מה שנחוץ הוא מודל עסקי בריא יותר,‬ ‫היכול להתמודד עם מערכת רחבה יותר של נסיבות‬ ‫ולהציע מתי ואיך להשתמש בתיאוריות מסוימות.‬ ‫6‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 7. ‫החסרונות של הגישה המסורתית‬ ‫בלבה של מערכת האסטרטגיה‬ ‫המסורתית נמצא המודל המיקרו-‬ ‫כלכלי של תעשייה. (תרשים 1)‬ ‫את הצורה הפופולרית שלו מדגים‬ ‫המודל של פורטר (‪,)Porter‬‬ ‫המשלב כוחות חיצוניים (כגון‬ ‫טכנולוגיה ורגולציות) הפועלים על‬ ‫תעשייה שלה כוחות פנימיים.‬ ‫תרשים מס’ 1: מודל התעשייה של פורטר‬ ‫7‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 8. ‫החסרונות של הגישה המסורתית‬ ‫הראשונה: תעשייה מכילה סדרה של קונים, מוכרים,‬ ‫המודל של פורטר‬ ‫מוצרים חליפים ומתחרים שאין ביניהם קרבה ואשר‬ ‫מניח שלוש הנחות‬ ‫פועלים זה על זה.‬ ‫מרומזות אך‬ ‫חשובות ביותר.‬ ‫השנייה: היא שעושר יצטבר אצל חברות היכולות‬ ‫להציב מחסומים נגד מתחרים ונכנסים פוטנציאליים;‬ ‫במילים אחרות, יתרון מבני הוא מקור הערך.‬ ‫השלישית: חוסר וודאות היא נמוכה מספיק כדי לאפשר‬ ‫לבצע חיזויים מדויקים בנוגע להתנהגות השחקנים בשוק,‬ ‫ולבחור אסטרטגיה בהתאם לכך.‬ ‫גם אם כל אחת מההנחות האלה הייתה נכונה, הסבירות‬ ‫שכולן יחד יהיו נכונות נמוכה. נבחן כעת את התקפות שלהן.‬ ‫8‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 9. ‫מבנה תעשייה‬ ‫המודל המיקרו-כלכלי המסורתי מבוסס על מבנה‬ ‫המודל המיקרו-‬ ‫תעשייתי “רציונלי” ובו כל שחקן מתחרה ממרחק לא רק‬ ‫כלכלי המסורתי‬ ‫עם יריביו, אלא גם עם הלקוחות והספקים שלו על שכר‬ ‫כלכלי.‬ ‫עם זאת, אפשר למצוא בדרך כלל לפחות שני מבני‬ ‫תעשייה: מערכות של שותפי-תלות (‪codependent‬‬ ‫‪ )systems‬ומערכות של יחסי פריבילגיות.‬ ‫בשני המבנים האלה ההתנהגות שונה מזו שבמערכות‬ ‫עליהן ממליץ המודל המסורתי - וכל מערכת‬ ‫המיישמת בצורה עיוורת את החוקים המיקרו-כלכליים‬ ‫הסטנדרטיים תיקלע לבעיה.‬ ‫9‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 10. ‫מבנה תעשייה‬ ‫מערכות של שותפי-תלות הן מבנים חוצי-תעשייה כמו בריתות, רשתות‬ ‫תקשורת ורשתות כלכליות. המערכת החדשה ביותר, אך שנהיית הנפוצה‬ ‫ביותר, היא המערכת הכלכלית: סדרה של חברות המשתמשות‬ ‫במבנים מקובלים כדי לספק אלמנטים עצמאיים של הצעת ערך כללית‬ ‫הנהיית חזקה יותר ויותר ככל שיותר חברות מצטרפות לסדרה.‬ ‫ההצלחה של כל שחקן ברשת תלויה בהצלחה של הרשת בתור שלם ועד‬ ‫כמה אותו שחקן משתמש היטב בעמדת ההשפעה שלו בתוך הרשת.‬ ‫האתגר האסטרטגי הוא לגלות את האיזון הנכון בין השגשוג של הרשת‬ ‫ובין השגשוג של כל משתתף ומשתתף בה; שחקנים חמדניים יכולים‬ ‫לפגוע בעצמם ולהרוס את הרשת.‬ ‫01‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 11. ‫מבנה תעשייה‬ ‫תעשיות היי-טק, כגון מחשבים, טלקומוניקציה, תוכנה ומולטימדיה‬ ‫נעות לכיוון של מבני רשת, אולם עדות לרשתות אפשר לראות‬ ‫גם בסקטורים ותיקים יותר, כגון מכוניות, בריאות, מוצרי יערנות‬ ‫ושירותים פיננסיים.‬ ‫יחסים של פריבילגיות הם מבנים פנימיים שבהם חברות מסוימות‬ ‫בוחרות חברות אחרות באותו שוק ומטפלות בהן בשונה מבחברות‬ ‫אחרות עקב אינטרסים כלכליים, ידידות, אמון או נאמנות אתנית.‬ ‫ממשלות יוצרות יחסים עסקיים דומים בשם ההגנה או‬ ‫הגאווה הלאומית.‬ ‫11‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 12. ‫מבנה תעשייה‬ ‫תנו דעתכם גם להודו ולסין, שם יש רשתות של‬ ‫תאגידים בבעלות משפחתית ובהם היחסים בין‬ ‫חבריהן הם בבירור יחסים של פריבילגיות.‬ ‫במצבים כאלה, יש להבין את המעשים של חברי הרשת‬ ‫לא רק בהקשר של האסטרטגיות שלהם, אלא גם‬ ‫בהקשר של האסטרטגיה של הרשת כולה ושל מעמד‬ ‫החברים האינדיבידואלים בהיררכיה המשפחתית.‬ ‫21‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 13. ‫מקור היתרון‬ ‫המודל המיקרו-כלכלי המסורתי מניח כי עושר יצטבר‬ ‫אצל עסקים שיש להם יתרון מבני על פני מתחרים‬ ‫ונכנסים פוטנציאליים לתעשייה.‬ ‫בסקטורים עיקריים של התעשייה - טלקומוניקציה,‬ ‫חומרי גלם בסיסיים, תחבורה - הדבר עדיין נכון.‬ ‫אולם יתרון תחרותי יכול להיבנות גם על שני יסודות אחרים.‬ ‫31‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 14. ‫מקור היתרון‬ ‫הוצאה לפועל של אנשי הקו הראשון בארגון.‬ ‫חברות בתעשיות מסוימות מנצחות בכך שהן עולות בביצועיהן על‬ ‫מתחרותיהן בעקביות בהוצאה לפועל של משימות יומיומיות.‬ ‫בתחום הביטוח המסחרי, ביטוח נדל”ן וביטוח נפגעים, למשל,‬ ‫הדגימו מספר שחקנים כי חתימות טובות יותר וטיפול טוב יותר‬ ‫בתביעות יכולים להכריע כל יתרון מבני שעשוי להיות למתחרים.‬ ‫41‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 15. ‫מקור היתרון‬ ‫תובנה וראיית הנולד‬ ‫יש חברות היוצרות עושר בכך שיש בבעלותן‬ ‫ידע או תובנות שאין לאחרות.‬ ‫הידע יכול להיות קשור למומחיות מדעית או טכנית (העליונות‬ ‫הנמשכת של ‪ HP‬במדפסות), זיהוי תבניות (היכולת של בנקים‬ ‫מסוימים להרוויח בעקביות בכך שהם לוקחים על עצמם‬ ‫התחייבויות לזמן קצר בשוק המט”ח) או יצירתיות לשמה‬ ‫(ההצלחה שאין שנייה לה של הסרטים המצוירים של ‪.)Disney‬‬ ‫51‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 16. ‫אם מפגישים את שלושת המקורות‬ ‫(הישן ושני החדשים) של יתרון‬ ‫תחרותי עם שלושת מבני התעשייה‬ ‫(גם כאן, הישן ושני החדשים) שצוינו‬ ‫לפני כן, התוצאה היא מודל חדש‬ ‫המשקף טוב יותר את עושר‬ ‫האפשרויות האסטרטגיות של‬ ‫תרשים מס’ 2: מודל חדש של תעשייה‬ ‫הנוף התעשייתי של ימינו.‬ ‫61‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 17. ‫רמות של אי-ודאות‬ ‫במציאות בדרך כלל קשה יותר לשפוט מה יהיה בעתיד.‬ ‫המודל המסורתי‬ ‫כאשר מנהלים ניצבים מול אי-ודאות, הם נוטים‬ ‫מניח כי אי-‬ ‫הוודאות‬ ‫להתנהג בקיצוניות.‬ ‫בתעשייה נמוכה‬ ‫מקצתם פשוט מעמידים פנים כי אי-הוודאות אינה‬ ‫מספיק כדי‬ ‫קיימת; אחרים מכירים בקיומה, אולם היא משתקת‬ ‫שמנהלים יחזו‬ ‫אותם.‬ ‫תחזיות הגיוניות‬ ‫ועליהן יבססו את‬ ‫האסטרטגיה.‬ ‫71‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 18. ‫רמות של אי-ודאות‬ ‫מה על אסטרטגים לעשות כאשר התוצאה (לפחות חלק‬ ‫מה על‬ ‫ממנה) של ניתוח המצב שלהם הוא “איני יודע, ושום כמות‬ ‫אסטרטגים‬ ‫של ניתוח טוב לא יספק לי תשובה?” כמובן שאל להם‬ ‫לעשות?‬ ‫פשוט להשתמש בתכנון תרחישים ולהמליץ על אפשרויות.‬ ‫הסוד להמצאה של אסטרטגיה מצליחה הוא לוודא‬ ‫עד כמה אי-ודאות יש בסביבה. אפשר לזהות ארבע רמות‬ ‫של אי-ודאות.‬ ‫81‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 19. ‫רמות של אי-ודאות‬ ‫ברמה הראשונה המודל המיקרו-כלכלי המסורתי עדיין‬ ‫תקף, ואסטרטגים יכולים לפתח תחזית שימושית יחידה של‬ ‫העתיד.‬ ‫אין הדבר אומר כי אין אי-ודאות, אלא שהניתוח יהיה חסון‬ ‫במידה מספקת כדי לאפשר את הצמיחה של כיוון אסטרטגי‬ ‫ברור. אפשר לבצע ניתוח רגישות מתאים לאחר שנקבע‬ ‫מסלול של פעולה.‬ ‫תנו דעתכם לתעשיית המזון המהיר, שהשינויים בה בעשור‬ ‫האחרון היו התפתחותיים, מה שאִפשר לחברות לבסס את‬ ‫האסטרטגיות שלהן על חיזוי.‬ ‫91‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 20. ‫רמות של אי-ודאות‬ ‫ברמה השנייה הניתוח מראה כי העתיד יכול להכיל אחד‬ ‫מתוך מספר תרחישים אפשריים, אף על פי שאינו יכול‬ ‫לחזות איזה מהם יתממש.‬ ‫לדוגמה, בשלהי 5991 היה המתאר של החקיקה העומדת‬ ‫להתרחש בנוגע לטלקומוניקציה בארצות-הברית ברור; מה‬ ‫שלא היה ברור הוא האם יעבור בקונגרס. במקרה הזה היה‬ ‫אפשר לבנות אסטרטגיה סביב שני תרחישים אפשריים.‬ ‫באופן כללי, מאחר שמספר התרחישים קטן בדרך‬ ‫כלל ברמה זו של אי-ודאות, אפשר לקבוע את‬ ‫האסטרטגיה בצורה אנליטית.‬ ‫02‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 21. ‫רמות של אי-ודאות‬ ‫ברמה השלישית שולטת אי-ודאות מתמשכת.‬ ‫אף על פי שיש מספר מועט של ממדים של חוסר‬ ‫ודאות, ניתוח שלהם אינו יכול להפחית את העתיד‬ ‫למספר מוגבל של תרחישים נפרדים.‬ ‫במקום זאת, בכל ממד המציאות עשויה להימשך‬ ‫לאורך זמן.‬ ‫טכנולוגיות חדשות רבות, למשל, עומדות בפני אי-ודאות‬ ‫בנוגע לשיעור הקבלה של השוק.‬ ‫12‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 22. ‫רמות של אי-ודאות‬ ‫ברמה הרביעית קיימת אי-בהירות אמיתית: מספר‬ ‫ממדים של אי-ודאות מתמשכת.‬ ‫תנו דעתכם למקרה של החלטה האם להשקיע ברוסיה‬ ‫בשנת 2991. בנוסף לרמה בלתי רגילה של אי-ודאות‬ ‫בנוגע לדרישה, החברה השוקלת את ההחלטה הייתה‬ ‫ניצבת מול אי-ודאות בנוגע לחוקים שיכתיבו חוזים, בנוגע‬ ‫למי יהיה הכוח להיכנס לחוזים האלה ואף בנוגע לשאלה‬ ‫האם ספקים ומפיצים נוכחיים יישארו בעסקים.‬ ‫22‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 23. ‫רמות של אי-ודאות‬ ‫רמות הדרגתיות אלה של אי-ודאות מכתיבות את‬ ‫סוג ניתוח המצבים הנדרש.‬ ‫לרמה הראשונה מתאימות בהחלט מערכות מסורתיות.‬ ‫לרמה השנייה מתאימים תכנון תרחישים, משחק תיאוריה‬ ‫כמותי ויהיה צורך במערכות של אפשרויות תמחור כדי‬ ‫לסייע בקביעת אסטרטגיה.‬ ‫לרמות שלוש וארבע יהיה צורך במשחק תיאוריה כמותי,‬ ‫ניתוח ביקוש סמוי ומודלים התפתחותיים.‬ ‫32‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 24. ‫רמות של אי-ודאות‬ ‫כאשר משלבים את‬ ‫הקונספט של אי-ודאות‬ ‫עם מודל התעשייה החדש‬ ‫המודגם בתרשים מס’ 2,‬ ‫התוצאה היא גישה חדשה‬ ‫לניתוח מצב (תרשים מס’ 3).‬ ‫תרשים מס’ 3: ניתוח מצב‬ ‫42‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 25. ‫רמות של אי-ודאות‬ ‫גישה חדשה זו מתייחסת לרמות המשתנות‬ ‫של אי-הוודאות בנוגע לכוחות החיצוניים הפועלים‬ ‫על תעשייה מסוימת, השפעה שלהם עליה והפעולות‬ ‫ההדדיות שלה עם עצמה.‬ ‫גישה זו גם מראה כי רמת האי-ודאות יכולה לעלות‬ ‫ולרדת המשך הזמן.‬ ‫52‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 26. ‫הגדרה חדשה של אסטרטגיה‬ ‫באופן מסורתי הוגדרה אסטרטגיה סדרה של פעולות משולבות‬ ‫המובילות ליתרון תחרותי בר-קיימא. הגדרה זו ממשיכה לעבוד היטב‬ ‫במבנים של תעשייה מסורתית המתאפיינים ברמה נמוכה של אי-‬ ‫ודאות. אולם מעבר להקשר המוגבל הזה יש צורך בהגדרה רחבה יותר.‬ ‫לדוגמה, במצבים של רמת אי-ודאות גבוהה, סביר‬ ‫להניחשהאסטרטגיה תצריך יותר מסדרה אחת של פעולות משולבות;‬ ‫ומן הסתם תידרש השקעה של מגוון אפשרויות, הימורים קטנים וכו’.‬ ‫62‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 27. ‫הגדרה חדשה של אסטרטגיה‬ ‫ההגדרה החדשה:‬ ‫אסטרטגיה היא חופן החלטות המניעות או מעצבות את רוב‬ ‫הפעולות העוקבות של החברה, החלטות שאין משנים אותן בקלות‬ ‫לאחר שהתקבלו, ויש להן את ההשפעה הגדלה ביותר על היכולת‬ ‫של החברה לעמוד במטרות האסטרטגיות שלה.‬ ‫אם להיות מדויקים, חופן החלטות זה הוא בחירה של העמדה האסטרטגית‬ ‫של החברה, זיהוי המקור או המקורות של היתרון התחרותי שלה, פיתוח‬ ‫המודל העסקי ובנייה של מערכת העברת ערכים מתאימה.‬ ‫72‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 28. ‫עמדה אסטרטגית‬ ‫בהתאם למידת השאפתנות שלה, חברה יכולה לאמץ‬ ‫אחת מתוך שלוש עמדות אסטרטגיות:‬ ‫התאמה, עיצוב או שימור של הדרך הנכונה להתנהל.‬ ‫התאמה היא הדרך המקובלת ביותר.‬ ‫חברה מנתחת את הסביבה שלה ואז מתחייבת לסדרה‬ ‫של פעולות המתאימות לסביבה זו.‬ ‫אף על פי שלרמות שונות של אי-ודאות יכולות להידרש‬ ‫פעולות שונות, הלך הרוח יהיה תמיד של תפיסה‬ ‫של הזדמנויות ידועות והגבה לאיומים ידועים.‬ ‫82‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 29. ‫עמדה אסטרטגית‬ ‫המשמעות של עיצוב היא לנסות ולשנות את הסביבה כדי‬ ‫להיטיב עם החברה. מעצבים ממציאים מוצרים חדשים לגמרי‬ ‫שהדרישה להם סמויה, משנים את בסיס המבנה של התעשייה‬ ‫שלהם או מפתחים דרכי תחרות חדשות לחלוטין. הם מאמינים שהם‬ ‫יכולים להשפיע על העולם המסחרי בצורה כה עמוקה, כך שניתוח‬ ‫מפורט של הסביבה התחרותית שלהם כמעט שאינו רלוונטי.‬ ‫ייתכן שאמונה זו מבוססת על כוחו של רעיון או על מימוש עקבי של‬ ‫יכולות עליונות יותר משל המתחרים.‬ ‫בכל מקרה, מעצבים תלויים ביכולתם לשנות את הנסיבות החיצוניות.‬ ‫92‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 30. ‫עמדה אסטרטגית‬ ‫עיצוב נהיית אפשרות מושכת במקרים שבהם הסביבה והמתרחש‬ ‫בה נראים לא הגיוניים או פועלים בניגוד לציפיות האינטואיטיביות.‬ ‫למשל, בסביבות שבהן רמת האי-ודאות גבוהה, יתפתו אנשים בדרך כלל‬ ‫לגדר את עצמם ולהימנע ממחויבות. אולם למקצת מהשחקנים החזקים‬ ‫אפשר שיהיה זה הזמן הטוב ביותר לצעד נועז.‬ ‫דמיינו קבוצה של ילדים אבודים ביער ומפוחדים. אפשר שהאסטרטגיה הטובה‬ ‫ביותר תהיה שהילד הגדול ביותר יצעק, “אני יודע את הדרך. בואו אחרי”!‬ ‫גם אם הילד הזה אינו יודע את הדרך אל מחוץ ליער, הקבוצה תישאר ביחד.‬ ‫בדומה לכך, אם קיימת אי-ודאות בנוגע לכיוון של תעשייה, אפשר שעמדה‬ ‫מעצבת נועזת תהיה האפשרות הטובה ביותר.‬ ‫03‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 31. ‫עמדה אסטרטגית‬ ‫אולם לא תמיד כדאי לנקוט בעמדה המעצבת.‬ ‫מבין שלוש העמדות היא מציעה את הגמול הרב‬ ‫ביותר אולם גם את הסיכון הגבוה ביותר.‬ ‫קשה ליצור עושר גדול מבלי להיות מעצב; חִשבו על‬ ‫ברוני הפלדה והרכבות של המאה ה-91, על תומאס‬ ‫אדיסון (‪.Microsoft, Netscape )Thomas Edison‬‬ ‫אולם חִשבו גם על‬ ‫‪.Zap Mail, Microsoft Network, Betamax‬‬ ‫13‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 32. ‫עמדה אסטרטגית‬ ‫העמדה השלישית, שימור של הזכות להשתתף במשחק,‬ ‫היא עמדה לא מחייבת המורכבת מעשיית המעט שבמעט הנדרש‬ ‫כדי לשמור על האפשרות להיות שחקן חזק יותר מאוחר יותר.‬ ‫אין הדבר דומה לאי-נקיטת פעולה, אלא זוהי השקעה בלמידה.‬ ‫23‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 33. ‫עמדה אסטרטגית‬ ‫ביסודן של שלושת העמדות האלה נמצאים הלכי-רוח‬ ‫בסיסיים שונים. עם זאת יהיה שגוי לפשט אותן יתר‬ ‫על המידה; נראה כי חברות כמו ‪ Microsoft‬יכולות‬ ‫לשלב מרכיבים מכל שלוש העמדות, ואפשר כי‬ ‫בחירת העמדה של חברה מסוימת תשתנה בהתאם‬ ‫למצב.‬ ‫אולם באופן כללי על רוב החברות לכוון לכך שיפתחו‬ ‫עמדה אחת דומיננטית.‬ ‫33‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 34. ‫יתרון תחרותי‬ ‫לכל אחד מהיסודות יש כמובן תת-גרסאות‬ ‫מוקדם יותר נגענו‬ ‫שונות, כגון יכולות ליבה, תחרות מבוססת זמן‬ ‫בשלושה יסודות שונים‬ ‫ופעילות. ויתכן מאוד כי מקור חדש של יתרון‬ ‫יתרון תחרותי: יתרון מבני,‬ ‫תחרותי יופיע בעתיד.‬ ‫הוצאה לפועל של אנשי‬ ‫אף על פי שלחברות יש כלים רבים לבחירה‬ ‫הקו הראשון בארגון‬ ‫של מקור ליתרון, לעתים נדירות בלבד הן‬ ‫ותובנות בשילוב עם‬ ‫מבינות כיצד אפשר שבחירתן “תנעל אותן”‬ ‫ראיית הנולד.‬ ‫בדרכים בלתי צפויות.‬ ‫43‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 35. ‫יתרון תחרותי‬ ‫יתרון מבני מתרחש כאשר בשל סיבות מבניות‬ ‫המתחרים אינם יכולים להעתיק את הצעות הערך‬ ‫של חברה מסוימת.‬ ‫במצב זה החברה נעולה בתוך מערכת מסוימת של‬ ‫לקוחות או צרכים.‬ ‫אם המצב משתנה, אפשר שהאסטרטגיה תהיה‬ ‫מיושנת ולא רלוונטית.‬ ‫53‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 36. ‫יתרון תחרותי‬ ‫אסטרטגיות של הוצאה לפועל של אנשי הקו הראשון בארגון גורמות‬ ‫בדרך כלל ליותר הינעלות, וגורמות לכך שארגון שלם יהיה מחויב לדבוק‬ ‫בתבנית ביצועים קבועה.‬ ‫התכנית של חברה אחת לבנות מיומנויות ביצועיות כלל 56 תת-תכניות‬ ‫נפרדות לשינוי המבנה הארגוני ונוהלי גיוס העובדים והתשלומים שלה‬ ‫ולהחדרה של מערכות מידע, סוגי מדיניות ונהלים חדשים.‬ ‫לא במפתיע, לחברה כמעט ולא הייתה גמישות להתאים את‬ ‫האסטרטגיה שלה לו היו התנאים משתנים.‬ ‫63‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 37. ‫יתרון תחרותי‬ ‫אפשר שתובנה וראיית הנולד נראים בסיס גמיש יותר ליתרון תחרותי,‬ ‫מכיוון שאינם מצריכים את ההינעלות של חברה בתוך הצעה בעלת ערך‬ ‫אחד במונחים של מוצריה או השווקים שלה.‬ ‫אולם לעתים קרובות מתקיימת הינעלות ברמת הקלט: חברה התלויה‬ ‫במקור תובנה יחיד אפשר שתהיה פגיעה אם ערכו של אותו מקור יורד.‬ ‫יתרה מזאת, חברות יכולות לייצר עושר רק אם מספיק לקוחות קונים‬ ‫את המוצרים או השירותים שלהן, כך שחובה עליהן לשלב תובנה וראיית‬ ‫הנולד עם יתרון מבני או יתרון של הוצאה לפועל של אנשי הקו הראשון‬ ‫בארגון אם ברצונן לייצר ערך.‬ ‫73‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 38. ‫קונספט עסקי‬ ‫כל קונספט עסקי מורכב יהיה בנוי מן הסתם‬ ‫בעשייה של עמדות‬ ‫מארבעה סוגים של אבני בניין:‬ ‫ומקורות של יתרון תחרותי‬ ‫להחלטות אסטרטגיות‬ ‫הימורים גדולים, אופציות ראליות וכלכליות,‬ ‫ספציפיות מעורב יותר‬ ‫צעדים שאין להתחרט עליהם ורשתות‬ ‫מאשר בחירה של המיצוב‬ ‫בטיחות.‬ ‫שלכם.‬ ‫83‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 39. ‫קונספט עסקי‬ ‫הימורים גדולים הם התחייבויות גדולות למסלול פעולה שאפשר שישתלם‬ ‫מאוד במצבים מסוימים אולם מפיק תוצאות קודרות במצבים אחרים.‬ ‫אופציות ראליות וכלכליות מספקים לחברה גמישות, אם כלכלית או‬ ‫תפעולית. אפשרויות כלכליות הן דבר מובן.‬ ‫אופציות ראליות וכלכליות מספקות לחברה גמישות, אם כלכלית או‬ ‫תפעולית. אפשרויות כלכליות הן דבר מובן.‬ ‫מהלכים שאין להתחרט עליהם הם מהלכים מתקבלים על הדעת‬ ‫מבלי קשר למה שקורה בסופו של דבר. ורשתות בטיחות הן אפשרויות‬ ‫המתוכננות במיוחד כדי להגן על החברה מפני הימור גדול שלא צלח.‬ ‫93‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 40. ‫קונספט עסקי‬ ‫תנו דעתכם למקרה של חברה למוצרים כימיים הניצבת מול אי-ודאות בנוגע‬ ‫לשאלה איזו מבין שתי טכנולוגיות תאמץ התעשייה שבה היא פועלת.‬ ‫לו החליטה החברה לבצע השקעה גדולה באחת מהשתיים, ייתכן שהייתה‬ ‫מצליחה לשכנע שחקנים אחרים שבחירתה הייתה טובה יותר משל אחרים‬ ‫וכך לעצב את הבסיס הטכנולוגי של התעשייה. מהלך זה הוא הימור גדול:‬ ‫אם לא תצליח החברה לשכנע שחקנים אחרים, המפעל שלה לא יוכל לייצר‬ ‫ויהיה צורך לנטוש אותו.‬ ‫החברה יכולה להשלים את ההימור עם יוזמות שאין להתחרט עליהן,‬ ‫כגון הפחתת עלויות ותכניות לשיפור המכירות, ולהוסיף רשתות בטיחות‬ ‫באמצעות תכנון לשפר את הציוד של הטכנולוגיה השנייה אם ההימור ייכשל.‬ ‫04‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 41. ‫קונספט עסקי‬ ‫ההנהלה של חברה זו בחרה בסופו של דבר באסטרטגיה‬ ‫המורכבת ממספר אופציות ראליות: היא יצרה ברית‬ ‫עם שחקן חדש בשוק באמצעות שימוש באחת משתי‬ ‫הטכנולוגיות החדשות ובה בעת שיפרה את הציוד בכמה‬ ‫מהמפעלים הקטנים שלה באמצעות הטכנולוגיה השנייה.‬ ‫נדרשו לה כמה צעדים שאין להתחרט עליהם אולם לא היה‬ ‫לה צורך ברשתות בטיחות.‬ ‫14‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 42. ‫מערכות העברת ערך מותאמות‬ ‫תארו לעצמכם חברה העומדת לפני בחירה בין‬ ‫הימורים גדולים, אופציות‬ ‫שתי טכנולוגיות ובוחרת לקנות אופציות ראליות כדי‬ ‫ראליות וכיוצא באלה‬ ‫לבטח את שתיהן. שלא כמו אפשרויות כלכליות,‬ ‫הם אבני הבניין שמהן‬ ‫אופציות ראליות הן השקעות בארגונים ובאנשים.‬ ‫מרכיבים אסטרטגיות‬ ‫כאשר התוצאות של היישום של האופציות האלה‬ ‫חדשות.‬ ‫אינן טובות, יש צורך לשלם מחיר אנושי וארגוני‬ ‫על חברות לבנות מערכת‬ ‫כבד כדי להתיר את אותן אופציות.‬ ‫העברת ערכים נפרדת‬ ‫משום כך, סביר להניח שאסטרטגים היכולים‬ ‫בעבור כל אחת מאבני‬ ‫לעסוק במורכבויות של הסביבה העסקית של היום‬ ‫הבניין האלה.‬ ‫יידרשו ליצור, לגדל ולנהל מערכות אספקה של‬ ‫ערכים רבים בעת ובעונה אחת.‬ ‫24‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 43. ‫אסטרטגיה מתפתחת‬ ‫המשמעות של ניהול אסטרטגי הייתה באופן‬ ‫מלבד לקבל החלטה‬ ‫מסורתי הישארות במסלול. אולם היום המשמעות‬ ‫בנוגע לארבע ההחלטות‬ ‫שלה היא ניהול פעיל של אסטרטגיה המשתנה‬ ‫האסטרטגיות שצוינו‬ ‫חודש אחר חודש, שנה אחר שנה. אפשר שהדבר‬ ‫לעיל, על מנהלים ללמוד‬ ‫ידרוש ציור של מפת דרכים ובה ההשגה של ציוני‬ ‫מה הן הדינמיקות של‬ ‫דרך מסוימים תבהיר את האסטרטגיה הנכונה,‬ ‫כל מצב, לזהות אותן‬ ‫ואפשר באותה מידה שיידרש לזהות את העובדה‬ ‫ולנהל את אבני הבניין של‬ ‫כי יהיה על האסטרטגיה להתפתח בהתאם‬ ‫האסטרטגיה שבחרו בדרך‬ ‫למצבים בתעשייה.‬ ‫היעילה ביותר לאורך זמן.‬ ‫34‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 44. ‫אסטרטגיה מתפתחת‬ ‫בדיוק כשם שמערכת העבודה החדשה משנה את מה שנדרש‬ ‫מהאסטרטגיה, היא משנה גם את תהליך הפיתוח של האסטרטגיה -‬ ‫בייחוד מי מפתח למעשה את האסטרטגיה ומתי עליו לעשות זאת. כאשר‬ ‫האי-ודאות קטנה והיתרון המבני חשוב ביותר (למשל, החלטות בנוגע‬ ‫לקיבולת בתעשיית הכימיקלים), תהליך מסורתי של פיתוח אסטרטגיה‬ ‫שמנהיגים במשך כל השנה מנהלים ותיקים יכול לעבוד היטב.‬ ‫בתעשיות עם רמה נמוכה של אי-ודאות, שבהן ההוצאה לפועל של אנשי‬ ‫הקו הראשון בארגון היא מקור ההבחנה, תהליך מלמטה למעלה יכול‬ ‫להיות הבחירה הנכונה.‬ ‫44‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 45. ‫אסטרטגיה מתפתחת‬ ‫לעומת זאת, כאשר אי-הודאות גבוהה, מבנים דמויי רשת מתפקדים טוב‬ ‫יותר, או כאשר חברה רוצה להיות מעצבת, תהליך פיתוח האסטרטגיה‬ ‫יצריך מן הסתם שינוי מוחלט.‬ ‫למעשה פיתוח האסטרטגיה יכול שלא להיות תהליך נפרד.‬ ‫במקום זאת, בכיוון שיקבעו המנכ”ל או המנהיג העסקי ישולבו קווי‬ ‫תקשורת קצרים ביותר לעובדים והתאמה של האסטרטגיה בזמן אמת‬ ‫ולא התאמה תקופתית לשינויים בשוק.‬ ‫54‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 46. ‫אסטרטגיה מתפתחת‬ ‫כיצד גישה חדשה זו‬ ‫לאסטרטגיה מתקשרת‬ ‫לקונספטים שהציעו אחרים?‬ ‫כמו המודל המסורתי, רוב‬ ‫הקונספטים האלה מתאימים‬ ‫רק למצבים מסוימים בתוך‬ ‫התמונה הרחבה (תרשים 4).‬ ‫תרשים מס’ 4: השוואה עם קונספטים של אסטרטגיה אחרים‬ ‫64‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 47. ‫אסטרטגיה מתפתחת‬ ‫מערכת העבודה של שימור הלקוחות, לדוגמה, תקפה‬ ‫באמת רק בהוצאה לפועל של אנשי הקו הראשון בתעשיות‬ ‫שבהן אי-הודאות מוגבלת.‬ ‫חברות אחרות המבססות את האסטרטגיה שלהן‬ ‫על שימור לקוחות יתמקדו בשיפורים זעירים להצעות ערך‬ ‫שאותם יוכלו המתחרים “לחסל” אם תשתנה הסביבה.‬ ‫74‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 48. ‫אסטרטגיה מתפתחת‬ ‫בחנו יותר מ-52 קונספטים נפרדים של אסטרטגיות שהציעו‬ ‫אסטרטגים שונים בשנים האחרונות. בחינה קפדנית של‬ ‫כל אחת מהן חשפה כיצד ההנחות שבבסיסן מגבילות את‬ ‫הנסיבות שבהן אפשר להשתמש בהן בצורה הטובה ביותר.‬ ‫עקב כך, על אסטרטגים להכיר את כל הקונספטים‬ ‫האלה אך ללא דעה קדומה כלפיהם. עליהם להצר‬ ‫את המיקוד שלהם לתת-מודל מסוים רק לאחר שקבעו איזו‬ ‫אסטרטגיה מתאימה ביותר למצב.‬ ‫84‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 49. ‫אסטרטגיה מתפתחת‬ ‫בעולם העסקים המגוון של ימינו, אסטרטגים חייבים לתת‬ ‫את דעתם למגוון רחב יותר של מבני תעשייה ושל בסיסי‬ ‫יתרון תחרותי, ולרמה גבוהה יותר של אי-ודאות.‬ ‫אין ספק שדבר זה מורכב יותר מאשר לחפש אחר פיתרונות תחת‬ ‫פנס הרחוב של הגורו. אולם אם יש תחום עסקי הראוי למאמץ‬ ‫נוסף, ודאי שזהו תחום האסטרטגיה.‬ ‫94‬ ‫‪Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam‬‬
  • 50. ‫תודה רבה‬ 50 Kevin P. Coyne and Somu Subramaniam