SlideShare a Scribd company logo

Blue Ocean Strategy

•Download as DOC, PDF•
•
S
sgrinker
1 of 54
‫1‬ ‫אסטרטגיית האוקיינוס הכחול/ פרופ' וו' צ'אן קים פרופ' רנה מובורן‬ ‫תרשים ١-٢‬ ‫חדשנות ערך: אבן הפינה של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול )עמ' ٣٢-٤٣(‬ ‫חדשנות ערך נוצרת כאשר פעולותיה של חברה משפיעות לטובה הן על מבנה העלויות‬ ‫שלה והן על הצעת הערך שלה לקונים. חיסכון בעלויות מושג ע"י ביטול וצמצום הגורמים‬ ‫שהענף מתחרה בהם. ערך הקונה עולה ע"י הרחבה ויצירה של מרכיבים שהענף אף פעם‬ ‫לא הציע קודם. במשך הזמן העלויות פוחתות עוד יותר כאשר יתרונות לגודל נכנסים‬ ‫לתמונה עקב היקפי מכירות גבוהים הנוצרים בזכות הערך הטוב ביותר.‬ ‫תרשים ١-٣‬ ‫אסטרטגיית אוקיינוס אדום לעומת אוקיינוס כחול‬ ‫אסטרטגיית אוקיינוס כחול‬ ‫אסטרטגיית אוקיינוס אדום‬ ‫ליצור נישת שוק ללא מתחרים.‬ ‫להתחרות בשוק הקיים.‬ ‫להפוך את התחרות ללא רלוונטית.‬ ‫לנצח את המתחרים.‬ ‫ליצור וללכוד ביקוש חדש.‬ ‫לנצל את הביקוש הקיים.‬ ‫לשבור את שקלול התמורות של ערך-עלות.‬ ‫לעשות שקלול תמורות של ערך-עלות.‬ ‫להתאים את כל מערכת הפעילויות של‬ ‫להתאים את כל מערכת הפעילויות של‬ ‫החברה להשגת בידול וגם עלות נמוכה.‬ ‫החברה לבחירתה האסטרטגית בבידול או‬ ‫בעלות נמוכה.‬ ‫בנייה וישום של אסטרטגיית אוקיינוס כחול‬ ‫תרשים ١-٤‬ ‫ששת העקרונות של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול )עמ'٦٢(‬
‫2‬ ‫גורמי הסיכון שכל עיקרון מפחית‬ ‫עקרונות בניית האסטרטגיה‬ ‫סיכוני חיפוש‬ ‫בנייה מחדש של גבולות השוק‬ ‫סיכוני תכנון‬ ‫התמקדות בתמונה הגדולה, לא במספרים‬ ‫סיכוני גודל‬ ‫התמקדות מעבר לביקוש הקיים‬ ‫סיכוני מודל עסקי‬ ‫פעולה ע"פ הרצף האסטרטגי הנכון‬ ‫גורמי הסיכון של עיקרון מפחית‬ ‫עקרונות יישום האסטרטגיה‬ ‫סיכונים ארגוניים‬ ‫להתגבר על מכשולים ארגוניים עיקריים‬ ‫סיכונים ניהוליים‬ ‫להבנות את היישום באסטרטגיה‬
‫3‬ ‫כלים ומסגרות אנליטיים )עמ' ٧٢(‬ ‫נשתמש בכלים ובמסגרות המוצגים בהמשך בעת שנדון בששת עקרונות הבנייה והיישום‬ ‫של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול.‬ ‫התרשים האסטרטגי )עמ'٨٢-٠٣(‬ ‫ראשית הוא מציג את המצב הקיים בנישת שוק ידועה ומאפשר לכם להבין היכן‬ ‫המתחרים משקיעים כעת, מהם הגורמים שהענף מתחרה בהם כעת במוצרים, בשירותים‬ ‫ובאספקה, ומה הלקוחות מקבלים מההצעות המתחרות הקיימות בשוק. תרשים ٢-١‬ ‫מתאר את כל המידע הזה בצורה גרפית. הציר האופקי מתאר את מגוון הגורמים שהענף‬ ‫מתחרה ומשקיע בהם. במקרה של ענף היין בארה"ב, קיימים שבעה גורמים עיקריים.‬ ‫תרשים ١-٢‬ ‫עקומת ערך, מרכיב היסוד של התרשים האסטרטגי, היא תיאור גרפי של הביצועים‬ ‫היחסיים של חברה בגורמי התחרות בענף שלה.‬ ‫כדי לשנות מהיסוד את התרשים האסטרטגי של ענף, עליכם להתחיל לשנות את נקודת‬ ‫המיקוד האסטרטגי שלכם ממתחרים אל חלופות, ומלקוחות אל הלא-לקוחות של הענף.‬
‫4‬ ‫מסגרת ארבע הפעולות )עמ' ١٣-٣٣(‬ ‫כדי לבנות מחדש את מרכיבי ערך הקונה ביצירת עקומת ערך חדשה פיתחנו את מסגרת‬ ‫ארבע הפעולות.‬
‫5‬ ‫תרשים ٢-٢‬ ‫מסגרת ארבע הפעולות‬ ‫לצמצם‬ ‫אלה‬ ‫מהגורמים יש‬ ‫לצמצם במידה‬ ‫ליצור‬ ‫לבטל‬ ‫מעגל‬ ‫אלה גורמים‬ ‫אלה‬ ‫הערך‬ ‫שהענף אף‬ ‫מהגורמים‬ ‫החדש‬ ‫פעם לא הציע‬ ‫שהענף מקבל‬ ‫יש ליצור?‬ ‫להרחיב‬ ‫אלה גורמים‬ ‫יש להרחיב‬ ‫במידה רבה‬ ‫•אלה מהגורמים שהענף מקבל כמובנים מאליהם יש לבטל?‬ ‫•אלה מהגורמים יש לצמצם במידה רבה לעומת הרמה המקובלת בענף?‬ ‫•אלה גורמים יש להרחיב במידה רבה לעומת הרמה המקובלת בענף?‬ ‫•אלה גורמים שהענף מעולם לא הציע יש ליצור?‬ ‫השאלה הראשונה מאלצת אתכם לחשוב על ביטול גורמים שחברות בענף שלכם התחרו‬ ‫עליהם במשך זמן רב.‬
‫6‬ ‫השאלה השנייה מאלצת אתכם לקבוע אם מוצרים או שירותים תוכננו יתר על המידה כדי‬ ‫שיעמדו בתחרות וינצחו את המתחרים.‬ ‫השאלה השלישית מניעה אתכם לגלות ולבטל את הפשרות שהענף שלכם מאלץ את‬ ‫הלקוחות שלכם לעשות.‬ ‫השאלה הרביעית עוזרת לכם לגלות מקורות ערך חדשים לחלוטין ללקוחות, וליצור‬ ‫ביקוש חדש ולשנות את ההמחרה האסטרטגית של הענף.‬ ‫ע"י התמקדות בשתי השאלות הראשונות )של ביטול וצמצום( תזכו בתובנה על האופן‬ ‫שבו יש להוזיל את מבנה העלויות שלכם לעומת המתחרים.‬
‫7‬ ‫שני הגורמים הבאים נותנים לכם תובנה בנוגע לאופן שבו יש להעלות את ערך הקונה‬ ‫וליצור ביקוש חדש.‬ ‫הביטול והיצירה מניעים חברות לשנות את הגורמים עצמם, ובכך להפוך את כללי‬ ‫התחרות הקיימים ללא רלוונטיים.‬ ‫תרשים ٢-٣‬ ‫טבלת ביטול-צמצום-הרחבה-יצירה )עמ' ٥٣-٧٣(‬ ‫הטבלה מניעה חברות לא רק לשאול את כל ארבע השאלות המועלות במסגרת ארבע‬ ‫הפעולות, אלא אף לפעול ע"פ כל הארבע כדי ליצור עקומת ערך חדשה.‬ ‫הטבלה מעניקה לחברות ארבע תועלות מידיות:‬ ‫תרשים ٢-٤‬ ‫טבלת ביטול-צמצום-הרחבה-יצירה: המקרה של הסרט הצהוב‬ ‫הרחבה‬ ‫ביטול‬
‫8‬ ‫מחיר לעומת מחירי יינות זולים‬ ‫מינוח של תורת היינות ומדליות שהוענקו‬ ‫מעורבות בחנויות קמעוניות‬ ‫ליין‬ ‫איכויות יישון‬ ‫מאמצי שיווק חריגים‬ ‫יצירה‬ ‫צמצום‬ ‫שתייה קלה‬ ‫מורכבות היין‬ ‫בחירה קלה‬ ‫מגוון היינות‬ ‫הנאה והרפתקה‬ ‫המוניטין של היקב‬
‫9‬ ‫•היא מניעה חברות להשיג בידול )דיפרנציאציה( ועלויות נמוכות בעת ובעונה‬ ‫אחת כדי לשבור את שקלול התמורות של ערך-עלות.‬ ‫•היא מבהירה מיד לחברות שהן ממוקדות אך ורק בהרחבה וביצירה, ועקב כך‬ ‫מייקרות את מבנה העלויות שלהן ותכופות אף משקיעות יותר מדי במוצרים‬ ‫ובשירותים – בעיה הנפוצה בחברות רבות.‬ ‫•היא מובנת בקלות למנהלים בכל הדרגים, ויוצרת רמה גבוהה של מעורבות‬ ‫ביישומה.‬ ‫•מכיוון שהשלמת הטבלה היא משימה מאתגרת, יש ביכולתה להניע חברות לבחון‬ ‫היטב כל גורם שהענף מתחרה בו, ולסייע להן לגלות את מגוון ההנחות המרומזות‬ ‫שהן פועלות על פיהן באופן לא מודע במהלך התחרות.‬ ‫תרשים ٢-٥‬ ‫טבלת ביטול-צמצום-הרחבה-יצירה: המקרה של "קרקס השמש"‬ ‫הרחבה‬ ‫ביטול‬ ‫ייחודיות‬ ‫כוכבי בידור‬ ‫מופעים של בעלי חיים‬ ‫מכירת כרטיסים במחירים שונים לפי‬ ‫מיקום המושבים‬ ‫מופעים בכמה זירות במקביל‬ ‫יצירה‬ ‫צמצום‬ ‫נושא‬ ‫בידור והומור‬ ‫סביבת צפייה נוחה‬ ‫מתח וסכנה‬ ‫הפקות רבות ושונות‬ ‫מוזיקה ומחול אמנותיים‬ ‫שלושה מאפיינים של אסטרטגיה טובה )עמ' ٧٣-٨٣(‬ ‫בעקומת ערך לאסטרטגיית אוקיינוס כחול אפקטיבית ישנם שלושה מאפיינים המשלימים‬ ‫זה את זה: מקוד, התפצלות, וסיסמא מושכת.‬ ‫על ארבע הפעולות של יצירת עקומת ערך חדשה להנחות את בניית הפרופיל האסטרטגי‬ ‫של חברה עם מאפיינים אלה. שלושת המאפיינים האלה משמשים אבן בוחן ראשונית של‬ ‫הישימות המסחרית של רעיונות האוקיינוס הכחול.‬ ‫תרשים ٢-٦‬
10
‫11‬ ‫מיקוד )עמ' ٩٣(‬ ‫לכל אסטרטגיה גדולה יש מיקוד, ופרופיל אסטרטגי של חברה, או עקומת ערך, צריכים‬ ‫להראות זאת בבירור.‬ ‫התפצלות )עמ' ٩٣(‬ ‫לעומת זאת, עקומות ערך של אסטרטגיות אוקיינוס כחול תמיד עומדות בפני עצמן. ע"י‬ ‫יישום ארבע הפעולות של ביטול, צמצום, הרחבה ויצירה, חברות מבדלות את הפרופילים‬ ‫שלהן לעומת הפרופיל הממוצע בענף.‬ ‫סיסמה מושכת )עמ' ٩٣(‬ ‫לאסטרטגיה טובה יש סיסמה ברורה ומשכנעת. "מהירות של מטוס במחיר של מכונית –‬ ‫בכל פעם שתזדקקו לכך". זו הסיסמה של סאוטווסט איירליינס", או לפחות יכולה להיות.‬ ‫תרשים ٢-٧ )עמ' ٠٤(‬ ‫קריאת עקומת הערך )עמ' ١٤(‬ ‫עקומות הערך של ענף מכילות שפע של מידע אסטרטגי על מצבו הנוכחי והעתידי של כל‬ ‫עסק.‬
‫21‬ ‫אסטרטגיית אוקיינוס כחול )עמ' ١٤(‬ ‫כאשר עקומת ערך של חברה, או של מתחריה, עומדת בשלושת הקריטריונים המגדירים‬ ‫אסטרטגיית אוקיינוס כחול טובה- מיקוד, התפצלות וסיסמא מושכת , החברה צועדת‬ ‫בדרך הנכונה.‬ ‫חברה הלכודה באוקיינוס אדום )עמ' ١٤(‬ ‫כאשר עקומת הערך של חברה מתלכדת עם זו של מתחריה, היא מלמדת שהחברה ככל‬ ‫הנראה לכודה באוקיינוס אדום של תחרות עקובה מדם. האסטרטגיה הגלויה או הסמויה‬ ‫של חברה נוטה להתאפיין בניסיון לעלות על המתחרים על בסיס של עלות או תועלת.‬ ‫הדבר מצביע על צמיחה איטית , אלא אם כן יתמזל מזלה של החברה והיא תוכל ליהנות‬ ‫מהצמיחה הכללית בענף. אך צמיחה זו אינה נובעת מהאסטרטגיה של החברה, אלא‬ ‫ממזל.‬
‫31‬ ‫הצעת יתר ללא תמורה )עמ' ١٤-٢٤(‬ ‫כדי לחדש ערך, על החברה להחליט אילו גורמים יש לבטל ולצמצם- לא רק אילו גורמים‬ ‫יש להרחיב וליצור- כדי לבנות עקומת ערך חורגת.‬ ‫אסטרטגיה לא לכידה )עמ' ٢٤(‬ ‫כאשר עקומת הערך של חברה נראית כמו קערת ספגטי- זיגזג חסר כל קשר או הגיון- זה‬ ‫הסימן לכך שלחברה אין אסטרטגיה לכידה. האסטרטגיה שלה מבוססת ככל הנראה על‬ ‫אסטרטגיות משנה בלתי תלויות אשר יחד תורמות מעט מאוד לבידול החברה מהמתחרה‬ ‫הטוב ביותר, ואף לא מעניקות לה חזון אסטרטגי ברור. לעיתים קרובות מצב עניינים זה‬ ‫משקף ארגון עם שסעים פנימיים או פונקציונליים.‬ ‫סתירות אסטרטגיות )עמ' ٢٤(‬ ‫האם קיימות סתירות אסטרטגיות? הדבר קורה כשחברה מציעה רמה גבוהה בגורם‬ ‫תחרות אחד, תוך כדי התעלמות מגורמים אחרים התומכים בו.‬ ‫אי התאמות אסטרטגיות אפשר למצוא גם בין רמת ההצעה לבין המחיר. לדוג', חברה‬ ‫לתחנות דלק גילתה שהיא הציעה "פחות תמורת יותר.‬ ‫חברה עם הנעה פנימית )עמ' ٢٤(‬ ‫השפה הננקטת בתרשים אסטרטגי מלמדת אם החזון האסטרטגי של החברה מבוסס על‬ ‫נקודת מבט "מבחוץ פנימה" המונעת ע"י היבט הביקוש, או על נקודת מבט "מבפנים‬ ‫החוצה" המונעת ע"י היבט תפעולי. ניתוח של שפת תרשים אסטרטגי עוזרת לחברה‬ ‫להבין עד כמה היא רחוקה מיצירת ביקוש בענף.‬ ‫הגדרה מחדש של גבולות השוק )עמ' ٥٤-٦٤(‬ ‫חברות נוטות לעשות את הדברים הבאים:‬ ‫•להגדיר את הענף שלהן באופן דומה ולהתמקד בשאיפה להיות הטובות‬ ‫ביותר בו.‬ ‫•לראות את הענף שלהן מבעד לעיניהן של קבוצות אסטרטגיות מקובלות‬ ‫)כגון מכוניות יוקרה, מכוניות חסכוניות ומכוניות משפחתיות(, ולשאוף‬ ‫להתבלט בקבוצה האסטרטגית שהן מתחרות בה.‬ ‫•להתמקד באותה קבוצת קונים, בין אם היא הרוכש )כבענף הציוד‬ ‫המשרדי(, המשתמש )כבענף ההלבשה(, או המשפיע )כבתעשיית‬ ‫התרופות(.‬
‫41‬ ‫•להגדיר את היקף המוצרים והשירותים המוצעים ע"י הענף שלהן באופן‬ ‫דומה.‬ ‫•לקבל את האוריינטציה הפונקציונלית או הרגשית של הענף שלהן.‬ ‫•להתמקד באותה נקודת זמן- ולעיתים קרובות באיומים תחרותיים קיימים-‬ ‫בעת בניית אסטרטגיה.‬ ‫נתיב ١: לבחון ענפים חלופיים )עמ' ٦٤-١٥,٧٤(‬ ‫חלופות כוללות מוצרים או שירותים בעלי פונקציות וצורות שונות אך אותה תכלית.‬ ‫על אף ההבדלים בצורה ובפונקציה, בני אדם הולכים למסעדה מאותה הסיבה שהם‬ ‫הולכים לסרטים.‬ ‫מהם הענפים החלופיים של הענף שלכם? מדוע הלקוחות מעדיפים ענף אחד על פני‬ ‫האחר? ע"י התמקדות בגורמי המפתח המניעים את הקונים לבחור בין ענפים חלופיים‬ ‫שונים וביטול או צמצום כל היתר, אתם יכולים ליצור אוקיינוס כחול של נישת שוק חדשה‬ ‫ללא מתחרים.‬ ‫נתיב ٢: לבחון קבוצות אסטרטגיות בתוך ענפים )עמ' ٥٥,١٥ (‬ ‫בחינת קבוצות אסטרטגיות. מונח זה מתייחס לקבוצה של חברות בתוך ענף הנוקטות‬ ‫אסטרטגיה דומה. בד"כ אפשר לדרג קב' אסטרטגיות בסדר היררכי פשוט המבוסס על‬ ‫שני ממדים: מחיר וביצועים.‬ ‫הבנת הגורמים הקובעים את החלטות הצרכנים לבחור בחלופה יקרה יותר או פחות בין‬ ‫קבוצות שונות.‬ ‫מהן הקבוצות האסטרטגיות בענף שלכם? מדוע לקוחות בוחרים באפשרות היקרה או‬ ‫הזולה יותר?‬
‫51‬ ‫נתיב ٣: לבחון את שרשרת הקונים )עמ' ٨٥,٥٥(‬ ‫הרוכשים המשלמים תמורת המוצר או השירות יכולים להיות שונים מהמשתמשים בפועל,‬ ‫ובמקרים מסוימים ישנם אף משפיעים חשובים. אף ששלוש קבוצות אלה יכולות להיות‬ ‫חופפות, לעיתים קרובות הן שונות.‬ ‫ע"י בחינתן של הגדרות מקובלות של "מי יכול" ו"מי צריך" להיות קונה המטרה, חברות‬ ‫יכולות לעיתים קרובות לגלות דרכים חדשות ליצירת ערך.‬ ‫מהי שרשרת הקונים בענף שלכם? באילו קבוצות קונים הענף שלכם מתמקד בד"כ? אם‬ ‫תשנו את קבוצת הקונים של הענף שלכם, כיצד תוכלו ליצור ערך חדש?‬ ‫נתיב ٤: לבחון מוצרים של שירותים משלימים )עמ' ١٦,٨٥(‬ ‫המפתח הוא להגדיר את הפתרון הכולל שהקונים מחפשים בעת שהם בוחרים במוצר או‬ ‫בשירות. דרך פשוטה לעשות כן היא לחשוב על מה שקורה לפני, במהלך, ואחרי השימוש‬ ‫במוצרכם.‬ ‫מהו ההקשר שבו נעשה שימוש במוצר או בשירות שלכם? מה קורה לפני, במהלך ואחרי‬ ‫השימוש במוצר? האם אתם יכולים לזהות נקודות כואבות? כיצד תוכלו לבטל נקודות‬ ‫כואבות אלה באמצעות הצעת מוצר או שירות משלים?‬ ‫נתיב ٥: לבחון את כוח המשיכה הפונקציונלי או הרגשי בעבור הלקוחות )עמ' ٥٦,٢٦(‬ ‫ענפים מוכווני רגשות מציעים תוספות רבות המעלות את המחיר מבלי לשפר את‬ ‫הפונקציונליות. ביטול תוספות אלה יכול ליצור מודל עסקי פשוט יותר ביסודו, עם‬ ‫מחירים ועלויות נמוכים יותר שהלקוחות יקבלו בשמחה. לעומת זאת, ענפים מוכווני‬ ‫פונקציונליות יכולים לעיתים קרובות להפיח חיים חדשים במוצרים הנחשבים לסחורה‬ ‫חסרת ייחוד ע"י הוספת מינון של רגש, ובכך ליצור ביקוש חדש.‬ ‫האם הענף שלכם מתחרה על פונקציונליות או על משיכה רגשית? אם אתם מתחרים על‬ ‫משיכה רגשית, אילו גורמים אתם יכולים לבטל כדי להפוך את העסק שלכם‬ ‫לפונקציונלי? אילו גורמים אתם יכולים להוסיף כדי להפוך אותו לרגשי?‬ ‫נתיב ٦: לבחון את ציר הזמן )עמ' ٨٦,٦٦(‬ ‫תובנות חשובות לאסטרטגיית אוקיינוס כחול נובעות לעיתים נדירות מחיזוי המגמה‬ ‫עצמה. לעומת זאת, הן נובעות מתובנות עסקיות בנוגע לאופן שבו המגמה תשנה את‬ ‫הערך בשביל הלקוחות ותשפיע על המודל העסקי של החברה. ע"י בחינת ציר הזמן-‬ ‫מהערך שהשוק מספק כיום לערך שהוא יכול לספק מחר- מנהלים יכולים לעצב באופן‬ ‫פעיל את עתידם וליצור אוקיינוס כחול חדש.‬
‫61‬ ‫שלשה עקרונות חיוניים להערכת מגמות לאורך זמן. על מגמות אלה להיות בעלות‬ ‫חשיבות מכרעת לעסקכם, עליהן להיות בלתי הפיכות ובעלות מסלול התפתחות ברור.‬ ‫לאילו מגמות שאינן הפיכות והמתפתחות במסלול ברור יש סבירות גבוהה להשפיע על‬ ‫ענפכם? ולאור זאת, כיצד אתם יכולים להפיק מכך תועלת לקוח חסרת תקדים?‬ ‫גילוי נישת שוק חדשה )עמ' ٨٦-٩٦(‬ ‫ע"י בנייה מחדש של יסודות השוק הקיים מחוץ לגבולות הענף והשוק, הם יוכלו לשחרר‬ ‫את עצמם מהתחרות הצמודה באוקיינוס האדום.‬
‫71‬ ‫תרשים ٣-٥‬ ‫מתחרות צמודות ליצירת אוקיינוס כחול‬ ‫תחרות צמודה‬ ‫יצירת אוקיינוס כחול‬ ‫בחינת‬ ‫התמקדות במתחרים בתוך הענף‬ ‫ענף‬ ‫ענפים חלופיים‬ ‫בחינת קב'‬ ‫התמקדות בעמדה התחרותית‬ ‫קב' אסטרטגית‬ ‫אסטרטגיות‬ ‫בתוך‬ ‫בתוך הקב' האסטרטגית‬ ‫הענף‬ ‫הגדרה‬ ‫התמקדות במתן שירות טוב יותר‬ ‫קב' קונים‬ ‫מחדש של קב'‬ ‫הקונים‬ ‫לקב' הקונים‬ ‫של הענף‬ ‫בחינת הצעות‬ ‫התמקדות במקסימום הערך של‬ ‫היקף ההצעה של‬ ‫מוצרים‬ ‫ושירותים‬ ‫הצעת המוצר והשירות בתוך‬ ‫המוצר או השירות‬ ‫משלימים‬ ‫גבולות הענף‬ ‫בחינה‬ ‫התמקדות בשיפור ביצועי‬ ‫אוריינטציה‬ ‫מחדש על‬ ‫האוריינטציה‬ ‫המחירים במסגרת האוריינטציה‬ ‫פונקציונלית-‬ ‫הפנקציונלית-רגשית של הענף‬ ‫רגשית‬ ‫הפנקציונלית-רגשית של‬ ‫הענף‬ ‫התמקדות בהסתגלות למגמות‬ ‫זמן‬ ‫השתתפות בעיצוב‬ ‫מגמו‬ ‫ת חיצוניות‬
‫81‬ ‫לאור‬ ‫ך זמן‬ ‫התמקדות בתמונה הגדולה, לא במספרים )עמ' ٢٧ (‬ ‫להתמקד בתמונה הגדולה, לא במספרים. כאן אנו מפתחים גישה חלופית לתהליך התכנון‬ ‫האסטרטגי הקיים, המבוססת לא על הכנת מסמך, אלא על סרטוט תרשים אסטרטגי.‬ ‫המוקד הוא בתמונה הגדולה )עמ' ٢٧(‬ ‫סרטוט תרשים אסטרטגי עושה שלושה דברים. ראשית, הוא מראה את הפרופיל‬ ‫האסטרטגי של ענף ע"י תיאור ברור מאוד של הגורמים )והגורמים העתידיים האפשריים(‬ ‫המשפיעים על התחרות בין השחקנים בענף. שנית, הוא מראה את הפרופיל האסטרטגי‬ ‫של מתחרים נוכחיים ופוטנציאליים, ומגדיר באילו גורמים הם משקיעים מבחינה‬ ‫אסטרטגית. לבסוף, הוא מראה את הפרופיל האסטרטגי-או עקומת הערך-של החברה,‬ ‫ומתאר כיצד היא משקיעה בגורמי התחרות וכיצד היא יכולה להשקיע בהם בעתיד.‬ ‫לפרופיל אסטרטגי עם פוטנציאל גבוה ליצירת אוקיינוס כחול יש שלוש תכונות משלימות:‬ ‫מיקוד, התפצלות, וסיסמא מושכת.‬ ‫צעד ١ : התעוררות חזותית )עמ' ٣٧-٤٧ (‬ ‫למרבה המזל, גילינו כי כאשר מבקשים ממנהלים בכירים לסרטט את עקומת הערך של‬ ‫אסטרטגיית החברה שלהם, עולה על פני השטח הצורך בשינוי.‬
‫91‬ ‫תרשים ٤-١‬ ‫ארבעת השלבים של אסטרטגיה חזותית‬ ‫٤. תקשורת חזותית‬ ‫٣. יריד אסטרטגיות‬ ‫٢. חקירה חזותית‬ ‫١. התעוררות חזותית‬ ‫חזותיות‬ ‫• הפיצו את‬ ‫• סרטטו את‬ ‫• צאו אל השטח‬ ‫• השוו את העסק‬ ‫הפרופילים‬ ‫התרשים‬ ‫כדי לחקור את‬ ‫שלכם לעסקים‬ ‫האסטרטגיים‬ ‫האסטרטגי‬ ‫ששת הנתיבים‬ ‫של מתחריכם‬ ‫שלכם- "לפני‬ ‫שלכם "כפי‬ ‫ליצירת‬ ‫ע"י סרטוט‬ ‫ואחרי" על עמוד‬ ‫שהיה" ע"פ‬ ‫אוקיינוסים‬ ‫התרשים‬ ‫אחד כדי‬ ‫תובנות העולות‬ ‫כחולים.‬ ‫האסטרטגי‬ ‫שתוכלו‬ ‫מהתצפיות‬ ‫• נסו לגלות את‬ ‫שלכם "כפי‬ ‫להשוותם‬ ‫בשטח.‬ ‫היתרונות‬ ‫שהוא".‬ ‫בקלות.‬ ‫• קבלו משוב על‬ ‫הייחודיים של‬ ‫• ראו היכן‬ ‫• תמכו רק‬ ‫התרשימים‬ ‫מוצרים‬ ‫האסטרטגיה‬ ‫בפרויקטים‬ ‫האסטרטגיים‬ ‫ושירותים‬ ‫שלכם צריכה‬ ‫ובצעדים‬ ‫החלופיים‬ ‫חלופיים.‬ ‫להשתנות.‬ ‫התפעוליים‬ ‫מלקוחות,‬ ‫• ראו אלו‬ ‫שמאפשרים‬ ‫מלקוחות של‬ ‫גורמים עליכם‬ ‫לחברתכם‬ ‫המתחרים וממי‬ ‫לבטל, ליצור או‬ ‫לסגור את‬ ‫שאינם לקוחות.‬ ‫לשנות.‬ ‫הפערים לקראת‬ ‫• השתמשו‬ ‫מימוש‬ ‫במשוב כדי‬ ‫האסטרטגיה‬ ‫לבנות את‬ ‫החדשה.‬ ‫האסטרטגיה‬ ‫"שתהיה"‬ ‫הטובה ביותר.‬
‫02‬ ‫על צוות אחד הוטל ליצור עקומת ערך המתארת את הפרופיל האסטרטגי הנוכחי של‬ ‫‪ EFS‬בעסקי מטבע החוץ המסורתיים שלה לעומת מתחריה. על הצוות השני הוטלה‬ ‫משימה דומה: ליצור עקומת ערך לעסקי מטבע החוץ המקוונים המתפתחים שלה. ניתנו‬ ‫להם תשעים דקות, עקב ההנחה שאם ל- ‪ EFS‬יש אסטרטגיה ברורה, אין ספק שהיא‬ ‫תתגלה במהירות.‬ ‫צעד ٢: חקירה חזותית )עמ' ٦٧-٨٧(‬ ‫הצעד הבא הוא לשלוח צוות אל השטח, להעמיד את המנהלים פנים אל פנים עם הדברים‬ ‫שעליהם להבין: כיצד בני אדם משתמשים או לא משתמשים במוצריהם או בשירותיהם.‬ ‫ברור שצריך להתחיל בלקוחות. אך אל תעצרו שם. עליכם לפנות גם אל מי שאינם‬ ‫לקוחות. וכאשר הלקוח והמשתמש אינם היינו הך, עליכם להביט רחוק יותר אל‬ ‫המשתמשים, כפי שבלומברג עשה. אתם צריכים לא רק לשוחח עם האנשים האלה, אלא‬ ‫אף לצפות בהם בשעת פעולה. זיהוי מגוון המוצרים והשירותים המשלימים הנצרכים בצד‬ ‫המוצר או השירות שלכם, יכול להעניק לכם תובנה לגבי הזדמנויות נוספות. לדוג', הורים‬ ‫שהולכים לבית קולנוע צריכים להעסיק שמרטף לכל הערב. וכפי שמפעיל בתי הקולנוע‬ ‫האירופי קינפוליס גילה, הוספת שירותי שמרטפות במקום סייעה למילוי בתי הקולנוע‬ ‫באירופה. לבסוף, עליכם לבחון את הדרכים החלופיות שלקוחות מוצאים כדי למלא את‬ ‫הצורך שהמוצר או השירות שלכם ממלא.‬ ‫לדוג', נהיגה במכונית היא חלופה לטיסה, לכן אתם צריכים לבחון גם את יתרונותיה ואת‬ ‫מאפייניה הייחודים.‬ ‫לאחר מכן נשלחו הצוותים של ‪ EFS‬בחזרה אל לוח הסרטוטים. אך הפעם היה עליהם‬ ‫להציע אסטרטגיה חדשה. כל צוות היה צריך לסרטט שש עקומות ערך חדשות באמצעות‬ ‫ששת הנתיבים המוצגים בפרק ٣. כל עקומת ערך חדשה הייתה צריכה לתאר אסטרטגיה‬ ‫שתבליט את החברה בשוק שלה.‬
‫12‬ ‫צעד ٣: יריד אסטרטגיות חזותיות )עמ' ٨٧-٩٧(‬ ‫לאחר שבועיים של סרטוט וסרטוט מחדש, הציגו הצוותים את התרשימים האסטרטגיים‬ ‫שלהם במה שאנו מכנים יריד אסטרטגיות חזותיות.‬ ‫במשך שעתיים הציגו הצוותים את כל שתים עשרה העקומות- שש של הקבוצה המקוונת‬ ‫ושש של הקבוצה הלא-מקוונת. הוקצו להם לא יותר מעשר דקות להציג כל עקומה, ע"פ‬ ‫התיאוריה שכל רעיון שיש צורך ביותר מעשר דקות כדי להציגו קרוב לוודאי שיהיה‬ ‫מסובך מכדי שתהיה בו תועלת כלשהי. הסרטוטים נתלו על הקירות כך שהקהל יוכל‬ ‫לראותם בקלות. לאחר הצגת שתים עשרה האסטרטגיות קיבל כל אחד מהשופטים-‬ ‫משתתף מוזמן- חמש מדבקות והתבקש לשים אותם ליד התרשים המועדף עליו או‬ ‫עליה.לאחר חלוקת המדבקות התבקשו השופטים להסביר את בחירותיהם, והוסיפו מימד‬ ‫נוסף של משוב לתהליך בניית האסטרטגיה. השופטים אף התבקשו להסביר מדוע לא‬ ‫הצביעו בעד עקומות הערך האחרות.‬ ‫צעד ٤: תקשורת חזותית )עמ' ١٨ (‬ ‫לאחר בניית האסטרטגיה העתידית, הצעד האחרון הוא להסביר אותה בדרך שתהיה‬ ‫מובנת בקלות לכל עובד. ‪ EFS‬הפיצה תרשים בן עמוד אחד המציג את הפרופיל‬ ‫האסטרטגי החדש והישן שלה, וכך היה יכול כל עובד לראות היכן החברה עמדה ובמה‬ ‫עליה למקד את מאמציה כדי ליצור עתיד טוב יותר.‬ ‫הצגה חזותית של האסטרטגיה ברמה הארגונית )עמ' ١٨(‬ ‫כאשר היחידות העסקיות מציגות את תרשימיהן האסטרטגיים זו בפני זו, הן מעמיקות‬ ‫את הבנתן לגבי עסקיהן של היחידות האחרות במערכת הארגונית. התהליך אף מקדם את‬ ‫ההתחלקות בשיטות העבודה האסטרטגיות הטובות בין היחידות העסקיות השונות‬ ‫בארגון.‬ ‫שימוש בתרשים אסטרטגי )עמ' ٢٨ (‬ ‫מאז ٩٩٩١ עורכת "סמסונג" כנס חדשנות ערך שנתי של החברה בראשות כל מנהליה‬ ‫הבכירים. בכנס זה מוצגים הפרויקטים המוצלחים ביותר של חדשנות ערך של "סמסונג"‬ ‫באמצעות מצגות ותערוכות, ומחולקים פרסים לפרויקטים מצטיינים. זו אחת הדרכים‬ ‫ש"סמסונג" נוקטת כדי ליצור מערת של שפה משותפת והחדרת תרבות ארגונית ונורמות‬ ‫אסטרטגיות המניעות את עסקיה מאוקיינוסים אדומים לכחולים.‬ ‫שימוש במפת החלוץ-מהגר-מתיישב )עמ' ٣٨-٤٨(‬
‫22‬ ‫החלוצים של חברה הם עסקים המציעים ערך חסר תקדים. אלה הם האסטרטגים של‬ ‫האוקיינוס הכחול שלכם, והמקורות הטובים ביותר לצמחיה רווחית.‬ ‫בקצה האחר עומדים המתיישבים- עסקים שעקומות הערך שלהם תואמות את צורת‬ ‫עקומת הערך הבסיסית של הענף. אלה הם עסקי "גם אני".‬ ‫הפוטנציאל של המהגרים נמצא באמצע. עסקים אלה מרחיבים את עקומת הערך של הענף‬ ‫בכך שהם נותנים ללקוחות יותר תמורת פחות, אך הם אינם משנים את צורתה הבסיסית.‬ ‫תרגיל מועיל למנהלים בכירים המבקשים ליצור צמיחה רווחית הוא לסרטט את תיק‬ ‫העסקים הנוכחיים והמתוכננים של החברה על מפת החלוץ-מהגר-מתיישב )-‪Pioneer‬‬ ‫‪ .(Migrator-Settler-PMS‬ברור כי מטרתם של המנהלים הבכירים במקרה זה צריכה להיות‬ ‫לנהל את תיק העסקים שלהם כך שיהיה מאוזן בתבונה בין צמיחה רווחית בעתיד לבין‬ ‫תזרים מזומנים יציב בכל זמן נתון.‬
‫32‬ ‫תרשים ٤-٦‬ ‫התגברות על מגבלות התכנון האסטרטגי )עמ' ٤٨-٥٨ (‬ ‫תהליך התכנון האסטרטגי צריך לכלול בתוכו מרכיב יצירתי ולא להיות מונח ניתוח בלבד,‬ ‫להחדיר מוטיבציה ותחושת מחויבות מרצון ולא רק מונחה-מיקוח. אך למרות הרצון הזה‬ ‫בשינוי, מצויים מעט מאוד מחקרים על בניית חלופה של ממש לתהליך התכנון האסטרטגי‬ ‫הקיים, המהווה את המשימה החיונית ביותר של הדרג הניהולי. בניית התהליך סביב‬ ‫תמונה נותנת מענה הולם לרבות מטענותיהם של מנהלים נגד תהליך התכנון הקיים,‬ ‫ומניבה תוצאות הרבה יותר טובות.‬ ‫התקדמות אל מעבר לביקוש הקיים )עמ' ٧٨-٨٨(‬ ‫להתקדם אל מעבר לביקוש הקיים. זהו מרכיב מפתח להשגת חדשנות ערך.‬ ‫כדי למקסם את גודלם של האוקיינוסים הכחולים שלהן, על חברות ללכת בדרך ההפוכה.‬ ‫במקום להתרכז בלקוחות, עליהן לבחון את מי שאינם לקוחות. ובמקום להתמקד‬ ‫בהבדלים בין הלקוחות, עליהן לבסס את הצעותיהן על נק' דמיון רבות עוצמה בדברים‬ ‫שהקונים מעריכים.‬ ‫ע"י בחינת מי שאינם לקוחות והתמקדות בנק' הדמיון-ולא השוני-ביניהם.‬ ‫כדי להתקדם אל מעבר לביקוש הקיים, חשבו על הלא-לקוחות לפני הלקוחות; על נק'‬ ‫דמיון לפני הבדלים ועל ביטול הפילוח לפני פילוח דק יותר.‬ ‫שלשת הנדבכים של הלא לקוחות )עמ' ٨٨-٩٨(‬ ‫תרשים ٥-١‬
24
‫52‬ ‫קונים הרוכשים כמויות מזעריות מההצעות של הענף שלכם מתוך הכרח, אך מבחינה‬ ‫נפשית הם אינם לקוחות של הענף.‬ ‫הנדבך השני של הלא-לקוחות כולל את אלה המסרבים להשתמש בהצעות של ענפכם.‬ ‫קונים אלה רואים את הצעות הענף שלכם כאפשרות שתענה על צורכיהם, אך בחרו שלא‬ ‫להשתמש בה.‬ ‫הנדבך השלישי של הלא-לקוחות הוא הרחוק ביותר מהשוק שלכם. אלה הם לא-לקוחות‬ ‫שאף פעם לא חשבו על הצעות השוק שלכם כעל אפשרות של ממש.‬ ‫לא לקוחות מהנדבך הראשון )עמ' ٠٩-١٩(‬ ‫אף שהיו ביניהם הבדלים רבים, היו להם כמה נק' דמיון עיקריות: הם רצו ארוחת צהריים‬ ‫מהירה, הם רצו ארוחת צהריים טרייה ובריאה, והם רצו ארוחת צהריים במחיר סביר.‬ ‫מהן הסיבות העיקריות לכך שלא-לקוחות מהנדבך הראשון רוצים לנטוש את הספינה‬ ‫ולעזוב את הענף שלכם? חפשו אחר נק' דמיון בין תשובותיהם. התמקדו בהן, ולא‬ ‫בהבדלים ביניהן.‬ ‫לא-לקוחות מהנדבך השני )עמ' ٣٩(‬ ‫מהן הסיבות העיקריות לסירובם של לא-לקוחות מהנדבך השני להשתמש במוצרים או‬ ‫בשירותים של הענף שלכם? חפשו אחר נק' הדמיון שבין תשובותיהם. התמקדו בהן, ולא‬ ‫בהבדלים ביניהן.‬ ‫לא לקוחות מהנדבך השלישי )עמ' ٤٩-٦٩(‬ ‫התוכנית חיפשה אחר נק' דמיון עיקריות בין שלוש הזרועות, שקודם לכן התעלמו זאת‬ ‫מזאת.‬ ‫תרשים ٥-٢‬ ‫גורמי המפתח התחרותיים של ענף התעופה הצבאית, לאחר תוכנית מטוס הקרב המשולב‬ ‫נחתים‬ ‫חיל הים‬ ‫חיל האוויר‬ ‫המראה קצרה‬ ‫שני מנועים‬ ‫משקל קל‬ ‫נחיתה אנכית‬ ‫משקל קל‬ ‫שני מושבים‬ ‫אוויונקה משולבת‬ ‫כנפיים קצרות‬ ‫כנפיים גדולות‬ ‫חמקנות‬ ‫אמצעי נגד‬ ‫עמידות‬ ‫מנוע שיוט על‬ ‫מרחקים ארוכים‬ ‫מרחקים ארוכים‬ ‫תחזוקה קלה‬ ‫כושר תמרון‬
‫62‬ ‫מטען תחמושת‬ ‫מטען תחמושת גדול‬ ‫חימוש אוויר-אוויר‬ ‫גדול/גמיש‬ ‫/גמיש‬ ‫חימוש אוויר-יבשה‬ ‫חימוש אוויר-אוויר‬ ‫מטען תחמושת‬ ‫ואוויר-יבשה‬ ‫פנימי קבוע‬ ‫לוחמה אלקטרונית‬ ‫התאמת משימה‬ ‫מטוס לכל משימה‬ ‫מטוס לכל משימה‬ ‫מטוס לכל משימה‬ ‫תרשים ٥-٣‬
‫72‬ ‫לכו אל השוק הפוטנציאלי הגדול ביותר )עמ' ٧٩(‬ ‫אל לכם להתמקד בנדבך מסוים, אלא לפנות אל כל הנדבכים. הכלל הוא לפנות אל השוק‬ ‫הפוטנציאלי הגדול ביותר.‬ ‫אנו טוענים שכדי למקסם את סדר הגודל של האוקיינוס הכחול שלכם, עליכם להתקדם‬ ‫מעבר לביקוש הקיים אל מי שאינם לקוחות, ולהזדמנויות הנובעות מביטול הפילוח בעת‬ ‫שאתם בונים אסטרטגיות עתידיות.‬ ‫בניית הרצף האסטרטגי הנכון )עמ' ٩٩(‬ ‫פרק זה דן ברצף האסטרטגי של סינון רעיונות אוקיינוס כחול ובחינתם כדי להבטיח את‬ ‫כושר הקיום המסחרי שלהם..‬ ‫הרצף האסטרטגי הנכון )עמ' ٩٩-١٠١ (‬ ‫על חברות לבנות את אסטרטגיית האוקיינוס הכחול שלהן ברצף של תועל הקונה, מחיר,‬ ‫עלות ואימוץ.‬ ‫לאחר יישוב סוגיית התועלת היוצאת מגדר הרגיל, אתם מתקדמים לשלב הבא: קביעת‬ ‫המחיר האסטרטגי הנכון.‬
‫82‬ ‫תרשים ٦-١‬ ‫הרצף של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול‬ ‫תועלת הקונה‬ ‫לא- חשבו שוב‬ ‫האם יש תועלת‬ ‫קונה יוצאת מגדר‬ ‫כן‬ ‫מחיר‬ ‫האם המחיר שלכם‬ ‫לא- חשבו שוב‬ ‫נגיש להמוני‬ ‫כן‬ ‫עלות‬ ‫האם אתם יכולים‬ ‫להשיג את העלות‬ ‫לא- חשבו שוב‬ ‫מטרה כדי להרוויח‬ ‫כן‬ ‫אימוץ‬ ‫מהם מכשולי‬ ‫לא- חשבו שוב‬ ‫האימוץ במימוש‬ ‫הרעיון העסקי‬ ‫שלכם? האם אתם‬ ‫כן‬ ‫רעיון אוקיינוס‬ ‫כחול ישים‬ ‫מבחינה‬
‫92‬ ‫שאלת המפתח במקרה זה היא: האם ההצעה שלכם מתומחרת באופן כזה שיהיה‬ ‫ביכולתה למשוך את המוני קוני המטרה ושתהיה להם היכולת לשלם תמורתה?‬ ‫הבטחת צד הרווח מביאה אותנו ליסוד השלישי: עלות. האם אתם יכולים לייצר את‬ ‫המוצר או השירות שלכם בעלות המטרה ועדיין לזכות בשולי רווח בריאים? האם אתם‬ ‫יכולים להרוויח במחיר האסטרטגי – המחיר הנגיש בקלות להמוני קוני המטרה? אל לכם‬ ‫להניח לעלויות לקבוע את המחירים.‬
‫03‬ ‫שילוב זה של תועלת יוצאת מגדר הרגיל, המחרה אסטרטגית, ותמחיר מטרה מאפשר‬ ‫לחברות להשיג חדשנות ערך- זינוק בערך לקונים ולחברות כאחת.‬ ‫השלב האחרון הוא התמודדות עם מכשולי אימוץ. מהם מכשולי האימוץ שייעמדו בדרך‬ ‫ליישום רעיונכם? מכשולי אימוץ כוללים,לדוג', התנגדות פוטנציאלית לרעיונכם מצד‬ ‫קמעונאים או שותפים.‬ ‫בחינת התועלת היוצאת מגדר הרגיל )עמ' ٢٠١-٣٠١(‬ ‫מלכודת הטכנולוגיה שהפילה בפח את "פילפס" ואת "מוטורולה" מכשילה שוב ושוב את‬ ‫החברות הטובות והמבריקות ביותר. אם הטכנולוגיה אינה הופכת את חיי הקונים‬ ‫לפשוטים, לנוחים, ליצרניים, למהנים ולאופנתיים הרבה יותר או למסוכנים הרבה פחות,‬ ‫היא לא תמשוך את ההמונים על אף כל הפרסים שתזכה בהם.‬ ‫כדי להימנע ממלכודת זו, נק' המוצא היא, כפי שהוזכר בפרא ٢, ליצור פרופיל אסטרטגי‬ ‫העובר בהצלחה את מבחן הלקמוס הראשוני של מיקוד, התפצלות, וסיסמא מושכת‬ ‫המדברת אל לב הקונים. הבדל זה בפרספקטיבה חשוב הואיל ופירושו הוא שתהליך‬ ‫הפיתוח של מוצר או שירות חדש הופך פחות לפונקציה של אפשרויות טכנולוגיות ויותר‬ ‫לפונקציה של תועלת לקונים. מפת תועלת הקונה עוזרת למנהלים לבחון סוגיה זו מזווית‬ ‫הראיה הנכונה )ראו תרשים ٦-٢(.‬ ‫תרשים ٦-٢‬ ‫מפת תועלת הקונה‬ ‫ששת השלבים של מחזור חוויית הקונה‬ ‫٦.סילוק‬ ‫٥.תחזוקה‬ ‫תוספות‬ ‫٣.שימוש‬ ‫٢.אספקה‬ ‫١.רכישה‬ ‫יצרנות של‬ ‫הלקוח‬ ‫פשטות‬ ‫נוחות‬ ‫סיכון‬ ‫הנאה‬ ‫ותדמית‬ ‫ידידותיות‬ ‫לסביבה‬
‫13‬ ‫את חווית הקונה אפשר בד"כ לפרק למחזור בן שישה שלבים, המתפתחים פחות או יותר‬ ‫בזה אחר זה מהרכישה ועד לסילוק המוצר לאחר השימוש בו. כל שלב כולל מגוון רחב‬ ‫של חוויות ספציפיות.‬ ‫ששת מנופי התועלת )עמ' ٣٠١-٥٠١(‬ ‫בין השלבים של חווית הקנייה נכללים מה שאנו מכנים מנופי התועלת: הדרכים שבהן‬ ‫חברות יכולות ליצור תועלת יוצאת מגדר הרגיל לקונים.‬ ‫כדי לבחון תועלת יוצאת מגדר הרגיל, על חברות לבדוק אם הצעתן סילקה את‬ ‫המכשולים הגדולים ביותר לתועלת במהלך כל מחזור חווית הקונה ללקוחות וללא-‬ ‫לקוחות כאחת.‬ ‫ע"י מיקום הצעתכם על פני שלושים ושישה התחומים שבמפת תועלת הקונה, תוכלו‬ ‫לראות בבירור כיצד, ואם, הרעיון החדש לא זו בלבד שהוא יוצר הצעת תועלת שונה‬ ‫מההצעות הקיימות, אלא אף מסלק את המכשולים הגדולים ביותר לתועלת העומדים‬ ‫בדרך ההמרה של הלא-לקוחות ללקוחות.‬
‫23‬ ‫תרשים ٦-٣‬ ‫מחזור חווית הקונה / בניית אסטרטגיה של אוקיינוס כחול‬ ‫סילוק‬ ‫תחזוקה‬ ‫תוספות‬ ‫שימוש‬ ‫אספקה‬ ‫רכישה‬ ‫האם השימוש‬ ‫האם המוצר‬ ‫האם אתם‬ ‫האם‬ ‫כמה זמן‬ ‫כמה זמן נדרש‬ ‫במוצר יוצר‬ ‫מצריך‬ ‫זקןקים‬ ‫השימוש‬ ‫עובר עד‬ ‫לכם למצוא את‬ ‫פסולת?‬ ‫תחזוקה‬ ‫למוצרים או‬ ‫במוצר‬ ‫לקבלת‬ ‫המוצר שאתם‬ ‫חיצונית?‬ ‫לשירותים‬ ‫מצריך‬ ‫המוצר?‬ ‫זקוקים לו?‬ ‫אחרים כדי‬ ‫הדרכה או‬ ‫להפעיל את‬ ‫עזרה‬ ‫המוצר?‬ ‫מקצועית?‬ ‫האם קל לסלק‬ ‫האם קל‬ ‫אם כן, האם‬ ‫האם המוצר‬ ‫האם קשה‬ ‫האם מחיר‬ ‫את המוצר‬ ‫לתחזק‬ ‫הם יקרים?‬ ‫קל לאחסון‬ ‫לפתוח את‬ ‫הקנייה מושך‬ ‫לאחר השימוש‬ ‫ולשדרג את‬ ‫כשאינו‬ ‫האריזה‬ ‫ונגיש?‬ ‫בו?‬ ‫המוצר?‬ ‫בשימוש?‬ ‫ולהתקין את‬ ‫המוצר‬ ‫החדש?‬ ‫האם קיימות‬ ‫האם‬ ‫כמה זמן הם‬ ‫האם‬ ‫האם הקונים‬ ‫האם סביבת‬ ‫סוגיות‬ ‫התחזוקה‬ ‫גוזלים?‬ ‫התכונות‬ ‫צריכים‬ ‫העסקה‬ ‫משפטיות או‬ ‫יקרה?‬ ‫והפונקציות‬ ‫לארגן את‬ ‫בטוחה?‬ ‫סביבתיות‬ ‫של המוצר‬ ‫האספקה‬ ‫בנוגע לסילוק‬ ‫יעילות?‬ ‫בעצמם? אם‬ ‫בטיחותי של‬ ‫כן, האם זה‬ ‫המוצר?‬ ‫יקר וקשה?‬ ‫האם סילוק‬ ‫כמה טרחה‬ ‫האם המוצר‬ ‫באיזו מהירות‬ ‫המוצר יקר?‬ ‫הם גורמים?‬ ‫או השירות‬ ‫אתם יכולים‬ ‫מספק הרבה‬ ‫לבצע את‬ ‫יותר ממה‬ ‫הרכישה?‬ ‫שהמשתמש‬ ‫הממוצע‬ ‫דורש? האם‬
‫33‬ ‫הוא כרוך‬ ‫בטרחה רבה‬ ‫מדי?‬ ‫האם הם‬ ‫קלים‬ ‫להשגה?‬ ‫תרשים ٦-٤‬ ‫גילוי מכשולים לתועלת הקונה‬ ‫סילוק‬ ‫תחזוקה‬ ‫תוספות‬ ‫שימוש‬ ‫אספקה‬ ‫רכישה‬ ‫באיזה שלב מצויים המכשולים הגדולים ביותר ליצרנות הלקוח?‬ ‫יצרנות הלקוח:‬ ‫באיזה שלב מצויים המכשולים הגדולים ביותר לפשטות?‬ ‫פשטות:‬ ‫באיזה שלב מצויים המכשולים הגדולים ביותר לנוחות?‬ ‫נוחות:‬ ‫באיזה שלב מצויים המכשולים הגדולים ביותר להפחתת‬ ‫סיכון:‬ ‫סיכונים?‬ ‫באיזה שלב מצויים המכשולים הגדולים ביותר להנאה ותדמית?‬ ‫הנאה ותדמית:‬ ‫באיזה שלב מצויים המכשולים הגדולים ביותר לידידותיות‬ ‫ידידותיות‬ ‫לסביבה?‬ ‫לסביבה:‬
‫43‬ ‫מתועלת יוצאת מגדר הרגיל להמחרה אסטרטגית )עמ' ٦٠١-٧٠١(‬ ‫כיום חשוב יותר ויותר לדעת כבר מההתחלה איזה מחיר ילכוד במהירות את המוני‬ ‫לקוחות המטרה.‬ ‫לשינוי זה שתי סיבות. ראשית, חברות מגלות שהיקף מכירות יוצר תשואות גבוהות יותר‬ ‫מאלה שנתנו קודם.‬ ‫סיבה שנייה היא שערכו של מוצר או שירות יכול להיות קשור בעיני הקונה בקשר הדוק‬ ‫למספרם הכולל של בני האדם המשתמשים בו.‬ ‫תופעה זו, הנקראת רשת השפעות חיצוניות, מוצרים ושירותים רבים הם בבחינת הצעת‬ ‫הכול או לא כלום: או שתמכור מיליונים בבת אחת, או שלא תמכור דבר.‬ ‫לרבים מרעיונות האוקיינוס הכחול הגדולים ביותר יש ערך עצום, אך הם אינם כוללים‬ ‫תגליות טכנולוגיות חשדות. עקב כך אי אפשר לרשום אותם כפטנטים, וגם אי אפשר‬ ‫למנוע את השימוש בהם, ועל כן הם חשופים לחקיינות.‬ ‫פירוש הדבר הוא שהמחיר האסטרטגי שתקבעו להצעתכם צריך לא רק למשוך קונים‬ ‫במספרים גדולים, אלא אף לעזור לכם לשמור עליהם.‬ ‫המחרה אסטרטגית עונה על השאלה: האם הצעתכם מתומחרת באופן כזה שימשוך את‬ ‫המונה לקוחות המטרה כבר מההתחלה ושהם יוכלו לשלם תמורתה? כאשר תועלת יוצאת‬ ‫מגדר הרגיל משולבת עם המחרה אסטרטגית, לחקיינות אין סיכויים רבים.‬ ‫צעד ١: הגדירו את מסדרון המחיר של ההמונים )עמ' ٧٠١-٩٠١(‬ ‫תרשים ٦-٥‬
‫53‬ ‫דרך טובה להביט מעבר לגבולות הענף היא לערוך רשימה של מוצרים ושירותים הנכללים‬ ‫בשתי קטגוריות: המוצרים והשירותים שלובשים צורות שונות אך ממלאים אתו תפקיד,‬ ‫ומוצרים ושירותים הלובשים צורות ותפקודים שונים אך משרתים אותה תכלית כוללת.‬ ‫צורה שונה תפקיד זהה. חברות רבות שיוצרות אוקיינוסים כחולים מושכות לקוחות‬ ‫מענפים אחרים שמשמשים במוצר או בשירות שממלא אותו תפקיד או מספק אותה‬ ‫תועלת ליבה כמוצר או כשירות החדש, אך לובש צורה פיזית שונה מאוד.‬ ‫צורה ותפקוד שונים, תכלית זהה.ישנן חברות המושכות קונים הרחוקים מהענף שלהן‬ ‫אפילו מרחק רב יותר.‬ ‫לדוג', לברים ולמסעדות יש מעט מאוד מאפיינים פיזיים משותפים עם קרקס. הם אף‬ ‫ממלאים תפקיד ייחודי ע"י הצעת הנאה חברתית וגסטרונומית, חוויה שונה מאוד‬ ‫מהבידור החזותי‬
‫63‬ ‫שהקרקס מציע. אך על אף הבדלי צורה ותפקוד אלה, בני אדם באים עם אותה מטרה‬ ‫לפעילויות אלה: ליהנות מבילוי ערב מחוץ לבית.‬ ‫המפתח כאן הוא לא לתמחר כנגד המתחרים בתוך הענף, אלא לתמחר כנגד תחליפים‬ ‫וחלופות בענפים שונים ובלא-ענפים. אם פורד, לדוג', היה מתמחר את מודל ‪ T‬שלו כנגד‬ ‫מכוניות אחרות, שמחירן היה יותר מפי שלושה ממחיר כרכרה רתומה לסוסים, השוק‬ ‫למודל ‪ T‬לא היה מוצף בביקושים.‬ ‫צעד ٢: קבעו רמתה בתוך מסדרון המחיר )עמ' ٩٠١-٠١١(‬ ‫החלק השני של כלי זה עוזר למנהלים לקבוע את הגובה המרבי של המחיר בתוך‬ ‫המסדרון שאינו מזמין תחרות מצד מוצרים או שירותים חקייניים. ההערכה תלויה בשני‬ ‫גורמים עיקריים. הראשון הוא דרגת ההגנה המשפטית של המוצר או השירות ע"י חוקי‬ ‫פטנטים או זכויות יוצרים. השני תלוי בשאלה אם ברשות החברה נכס או יכולת ליבה‬ ‫בלעדיים כלשהם, כגון מפעל ייצור יקר, היכולים לחסום את החקיינים.‬ ‫חברות ינהגו בחוכמה אם יאמצו אסטרטגיות של המחרה בטווח הבינוני-נמוך כבר‬ ‫מההתחלה אם מתקיימים התנאים הבאים:‬ ‫•להצעת האוקיינוס הכחול שלהן עלויות קבועות גבוהות ועלויות משתנות שוליות.‬ ‫•כוח המשיכה שלהן תלוי במידה רבה ברשת השפעות חיצוניות.‬ ‫•מבנה העלויות שלהן נהנה מיתרונות גבוהים לגודל ולהיקף מכירות. במקרים אלה,‬ ‫היקף המכירות טומן בחובו יתרונות תמחור משמעותיים, ההופכים את ההמחרה‬ ‫להיקף מכירות לגורם חשוב עוד יותר.‬ ‫מהמחרה אסטרטגית לתמחיר מטרה )עמ' ١١١-٤١١(‬ ‫כדי להשיג את עלות המטרה, לחברות יש שלושה מנופים עיקריים.‬ ‫המנוף הראשון כרוך בייעול התפעול ובהנהגת חידושי תמחיר למן שלב הייצור ועד‬ ‫להפצה.‬ ‫מעבר לייעול התפעול ולהנהגת חידושים בתמחיר, חברות יכולות להשתמש במנוף השני‬ ‫כדי להשיג את עלות המטרה שלהן והוא שותפויות.‬ ‫המנוף השלישי הוא שינוי של הענף. ע"י שינוי מודל ההמחרה- ולא רמת המחיר‬ ‫האסטרטגי- שלהן חברות יכולות לעיתים קרובות להתגבר על בעיה זו.‬ ‫אך "בלוקבסטר" עקפה את הבעיה ע"י שינוי מודל ההמחרה ממכירה להשכרה. מודל‬ ‫המחרה זה אפשר לה לתמחר באופן אסטרטגי קלטות וידאו בכמה דולרים בלבד‬ ‫לשכירת קלטת.‬ ‫מודל אחד הוא שיתוף בזמן.‬
‫73‬ ‫חברת "נט ג'טס" מניו ג'רסי פועלת ע"פ מודל זה כדי להפוך מטוסי מנהלים לנגישים‬ ‫למגוון רחב של לקוחות מעולם העסקים, המעדיפים לקנות את הזכות להשתמש במטוס‬ ‫במשך פרק זמן מסוים מאשר לקנות את המטוס עצמו. מודל נוסף הוא שיתוף בחלקים;‬ ‫מנהלי קרנות נאמנות, לדוג', מציעים למשקיעים קטנים שירותים לניהול תיקי השקעות‬ ‫ברמה גבוהה- שבאופן מסורתי ניתנו ע"י בנקים לעשירים- ע"י מכירת חלק מהתיק, ולא‬ ‫את כולו.‬ ‫ישנן חברות הנוטשות לגמרי את תפיסת המחיר. לעומת זאת, הן נותנות מוצרים‬ ‫ללקוחות בתמורה להון בעלים בעסק של הלקוח. לדוג', "היולט פקרד" סיפקה שרתים‬ ‫רבי עוצמה לחברות הזנק )סטארט אפ( בעמק הסיליקון תמורת נתח מהכנסותיהן.‬ ‫המטרה אינה להתפשר על המחיר האסטרטגי, אחא להשיג את המטרה באמצעות מודל‬ ‫המחרה חדש. אנו קוראים לכך חדשנות המחרה.‬ ‫חברה מתחילה עם המחיר האסטרטגי, שממנו היא מנכה את שולי הרווח הרצויים כדי‬ ‫להגיע לעלות המטרה שלה. כדי להשיג את עלות המטרה התומכת ברווח זה, עומדים‬ ‫לרשות חברות שני מנופי מפתח: האחד הוא ייעול וחדשנות בתחום התמחיר, והאחר‬ ‫הוא שותפות.‬
‫83‬ ‫תרשים ٦-٦‬ ‫מודל הרווח של אסטרטגיית אוקיינוס כחול‬ ‫המחיר האסטרטגי‬ ‫ח‬ ‫המ‬ ‫ה‬ ‫רוו‬ ‫טר‬ ‫עלות המטרה‬ ‫שותפות‬ ‫ייעול וחדשנות בתחום‬ ‫התמחיר‬ ‫חדשנות המחרה‬ ‫מודל עסקי בנוי על הרצף של תועלת יוצאת מגדר הרגיל, המחרה אסטרטגית ותמחיר‬ ‫מטרה היוצר חדשנות ערך.‬ ‫מתועלת, מחיר ועלות לאימוץ )עמ' ٥١١(‬ ‫על החברה להתגבר לפני הכול על פחדים אלה ע"י חינוך הפוחדים.‬ ‫עובדים )עמ' ٥١١(‬ ‫לפני שחברות יוצאות לציבור עם רעיון, עליהן לעשות מאמץ מרוכז ליידע את העובדים‬ ‫על כך שהן מודעות לאיומים שיישום הרעיון טומן בחובו. על לברות לעבוד יד ביד עם‬ ‫העובדים כדי למצוא דרכים להתמודד עם האיומים כך שכולם בחברה יצאו מנצחים.‬ ‫שותפים עסקיים )עמ' ٥١١(‬ ‫התנגדות השותפים החוששים שתזרימי ההכנסות או מעמדם בשוק יהיו מאוימים‬ ‫מהרעיון העסקי החדש מזיקה עוד יותר מהסתייגות העובדים.‬
‫93‬ ‫הציבור הרחב )עמ' ٦١١(‬ ‫התנגדות לרעיון עסקי חדש עלולה להתפשט אף לציבור הרחב, בעיקר אם הרעיון חדש‬ ‫וחדשני מאוד ומאיים על הסדר החברתי או הפוליטי הקיים.‬ ‫הטעות של " מונסנטו" הייתה שאפשרה לאחרים להשתלט על הויכוח. על החברה היה‬ ‫לחנך את קב' פעילי איכות הסביבה ואף את הציבור הרחב ולהוכיח לו את התועלת של‬ ‫המזון המהונדס גנטית ואת הפוטנציאל הטמון בו לחיסול בעיית הרעב והמחלות בעולם.‬ ‫האתגר הוא לערוך דיון פתוח בשאלה מדוע האימוץ של רעיון חדש אכן חיוני. עליכם‬ ‫להסביר את יתרונותיו, להציג צפיות ברורות לגבי השלכותיו ולתאר כיצד החברה‬ ‫תתמודד עימן.‬
‫04‬ ‫מדד רעיונות האוקיינוס הכחול )עמ' ٦١١-٩١١(‬ ‫מדד רעיונות האוקיינוס הכחול הוא מבחן פשוט אך אמין לגישה מערכתית זו )ראו תרשים‬ ‫٦-٧(.‬ ‫תרשים ٦-٧‬ ‫מדד רעיונות אוקיינוס כחול‬ ‫‪ i-mode‬של‬ ‫אירידיום של‬ ‫‪ i-CD‬של‬ ‫‪ DoCoMo‬יפן‬ ‫מוטורולה‬ ‫פילפס‬ ‫האם קיימת תועלת‬ ‫תועלת‬ ‫יוצאת מגדר‬ ‫+‬ ‫_‬ ‫_‬ ‫הרגיל? האם ישנן‬ ‫סיבות מכריעות‬ ‫לקנות את‬ ‫הצעתכם?‬ ‫האם המחיר שלכם‬ ‫מחיר‬ ‫+‬ ‫_‬ ‫_‬ ‫נגיש להמוני‬ ‫הקונים‬ ‫האם מבנה‬ ‫עלות‬ ‫+‬ ‫_‬ ‫_‬ ‫העלויות שלך עומד‬ ‫בעלות המטרה?‬ ‫האם התמודדתם‬ ‫אימוץ‬ ‫+‬ ‫_/+‬ ‫_‬ ‫עם מכשולי אימוץ‬ ‫כבר מההתחלה?‬ ‫קביעת מחיר אסטרטגי נגיש להמוני הקונים, שימוש במחיר פחות עלות במקום בעלות‬ ‫ועוד המחרה, ועבודה עם המגזר הקמעוני כדי למצוא דרך קלה ופשוטה שתאפשר‬ ‫למוכרים למכור ולהסביר את המוצר בכמה דקות.‬ ‫שירות ה- ‪ i-mode‬הציע את יתרונות המפתח של שני ענפים חלופיים אלה בחבילה אחת-‬ ‫ענף הטלפונים הניידים וענף המחשב האישי והאינטרנט- ויצר תועלת קונה ייחודים‬ ‫ומנצחת.‬ ‫לאחר שקבעה מחיר שימשוך את המוני הקונים, שאפה ‪ DoCoMo NTT‬להשיג את‬ ‫היכולות הדרושות לה להספקת השירות במסגרת עלות המטרה כדי ליצור רווח.‬
‫14‬ ‫היבט חשוב נוסף של אסטרטגיית ‪ i-mode‬היה דרך ביצועו בפועל של המיזם. הוקם צוות‬ ‫ייעודי מיוחד למיזם בעל סמכויות ברורות ואוטונומיה מלאה. ראש צוות ה- ‪ i-mode‬בחר‬ ‫את רוב אנשי הצוות וניהל עמם דיון פתוח על האופן שבו יש ליצור שוק חדש לתקשורת‬ ‫נתונים סלולרית, ועורר בקרבם תחושת מחויבות כלפי המיזם.‬ ‫לאחר שעברו את מבחן מדד רעיונות האוקיינוס הכחול, חברות מוכנות לעלות דרגה‬ ‫מבנייה של אסטרטגיית אוקיינוס כחול ליישומה הלכה למעשה.‬ ‫התגברות על מכשולים עיקריים בארגון )עמ' ٣٢١-٤٢١(‬ ‫הם עומדים לפני ארבע מכשולים. האחד הוא קוגניטיבי: להסב את תשומת לב העובדים‬ ‫לצורך בשינוי אסטרטגי.‬ ‫המכשול השני הוא משאבים מוגבלים. ככל שהשינוי האסטרטגי גדול יותר, כך יש להניח,‬ ‫ידרשו משאבים רבים יותר לביצוע.‬ ‫המכשול השלישי הוא מוטיבציה. כיצד מניעים שחקני מפתח להתקדם במהירות‬ ‫ובנחישות לשינוי הסטטוס קוו?‬ ‫המכשול השלישי הוא פוליטיקה. כפי שמנהל אחד ניסח זאת, "בארגון שלנו יורים בך‬ ‫לפני שאתה קם."‬ ‫מנהיגות נק' מפנה )‪ .(tipping point leadership‬מנהיגות נק' מפנה מאפשרת לכם להתגבר‬ ‫על ארבע מכשולים אלה במהירות ובעלות נמוכה, ובה בעת לזכות בתמיכת העובדים‬ ‫במהלך שינוי הסטטוס קוו.‬ ‫המנוף המרכזי: גורמי השפעה חסרי פרופורציה )עמ' ٥٢١-٦٢١(‬ ‫מנהיגות נקודות מפנה מבוססת על המציאות העסקית שלעתים רחוקות נעשה בה שימוש‬ ‫בכל ארגון, ישנם בני אדם, פעולות ופעילויות שיש להם השפעה חסרת פרופורציה על‬ ‫הביצועים. ההתמודדות היא ע"י שימור משאבים וחיסכון בזמן ע"י התמקדות בזיהוי,‬ ‫ולאחר מכן מינוף הגורמים שיש להם השפעה חסרת פרופורציה בארגון כדי לחולל את‬ ‫המפנה הרצוי.‬
‫24‬ ‫תרשים ٧-١‬ ‫ארבעת המכשולים הארגוניים לביצוע אסטרטגיה‬ ‫מכשול קוגניטיבי‬ ‫ארגון הכבול‬ ‫לסטטוס קוו‬ ‫מכשול כספי‬ ‫מכשול פוליטי‬ ‫משאבים‬ ‫התנגדות מצד‬ ‫מוגבלים‬ ‫בעלי עניין רבי‬ ‫מכשול הנעתי‬ ‫צוות עובדים‬ ‫חסר מוטיבציה‬ ‫שאלות המפתח שמנהיגי נקודות מפנה נותנים להן מענה הן אלה: לאילו גורמים או‬ ‫פעולות יש השפעה חיובית חסרת פרופורציה על שבירת הסטטוס קוו? על הפקת מרב‬ ‫התועלת מכל דולר של משאבים? על הנעת שחקני מפתח להתקדם קדימה במלוא המרץ‬ ‫בעקבות השינוי? ועל שבירת המחסומים הפוליטיים שלעתים קרובות מכשילים אף את‬ ‫האסטרטגיות הטובות ביותר.‬ ‫פריצת המחסום הקוגניטיבי )עמ' ٧٢١(‬ ‫מנהיגות נקודות מפנה אינה מסתמכת על מספרים כדי להתגבר על המכשול הקוגניטיבי‬ ‫של הארגון. כדי להתגבר על המכשול הקוגניטיבי במהירות, מנהיגי נק' מפנה כגון ברטון‬ ‫מתמקדים בפעולה שיש לה השפעה חסרת פרופורציה: לגרום לאנשים לראות ולחוות את‬ ‫המציאות הקשה על בשרם.‬
‫34‬ ‫מנהיגות נק' מפנה מסתמכת על תובנה זו כדי לחולל שינוי מהיר בהלך הרוח המונע באופן‬ ‫פנימי מיוזמתם של בני האדם. במקום להסתמך על מספרים כדי להתגבר על המכשול‬ ‫הקוגניטיבי, הם גורמים לאנשים לחוש את הצורך בשינוי בשתי דרכים.‬ ‫נסיעה ב"ביוב החשמלי" )עמ' ٧٢١(‬ ‫מספרים מעוררים מחלוקות אך לא השראה. לעומת זאת, התמודדות פנים אל פנים עם‬ ‫ביצועים גרועים היא מזעזעת ואי אפשר להימלט מפניה, אך אפשר לפעול על פיה.‬ ‫מפגש עם לקוחות לא מרוצים )עמ' ٩٢١(‬ ‫כדי להתגבר על המכשול הקוגניטיבי, לא זו בלבד שעליכם להוציא את המנהלים שלכם‬ ‫מהמשרד כדי לראות את הזוועה התפעולית, אלא אף לגרום להם להקשיב במו אוזניהם‬ ‫ללקוחות הלא מרוצים ביותר שלהם.‬ ‫דילוג מעל המשוכה הכספית )עמ' ٠٣١(‬ ‫איך אפשר להביא ארגון לבצע שיניו אסטרטגי עם פחות משאבים? במקום להתמקד‬ ‫בהשגת משאבים רבים יותר, מנהיגי נק' מפנה מתרכזים במקסום הערך של המשאבים‬ ‫העומדים לרשותם. ישנם שלושה גורמים בעלי השפעה חסרת פרופורציה שמנהלים‬ ‫בכירים יכולים למנף כדי לשחרר משאבים מצד אחד, וכדי למקסם את ערכם של משאבים‬ ‫אלה מצד אחר. גורמים אלה הם: נקודות חמות, נקודות קרות וסחר סוסים.‬
‫44‬ ‫נק' חמות הם פעילויות עם תשומות משאבים נמוכות, אך עם ביצועים פוטנציאליים‬ ‫גבוהים. לעומת זאת נק' קרות הן פעילויות עם תשומות משאבים גבוהות, אך השפעתן על‬ ‫הביצועים נמוכה. כל ארגון משופע בנק' חמות וקרות כאחת. סחר סוסים כרוך בהחלפת‬ ‫המשאבים העודפים של יחידתכם בתחום אחד, בתמורה לעודפי המשאבים של יחידה‬ ‫אחרת כדי למלא את פערי המשאבים הקיימים.‬ ‫אילו פעולות צורכות את מרב המשאבים שלכם אך השפעתן על הביצועים מועטה?‬ ‫ולעומת זאת, אילו פעילויות משפיעות יותר מכול על הביצועים אך משאביהן מוגבלים‬ ‫ביותר?‬ ‫חלוקה מחדש של משאבים לנק' החמות )עמ' ١٣١(‬ ‫כאשר עובדות אלה הוצגו והנק' החמות זוהו, טיעונו של ברטון למען עריכת שינויים‬ ‫מרחיקי לכת בחלוקת כוח האדם והמשאבים במשטרת ניו יורק התקבלו במהירות.‬ ‫הפניית משאבים מהנק' הקרות )עמ' ١٣١ (‬ ‫מנהיגים צריכים לשחרר משאבים ע"י גילוי נק' קרות.‬ ‫עיסוק בסחר סוסים )עמ' ٢٣١-٤٣١(‬ ‫נוסף על התמקדות פנימית במשאבים שכבר מצויים בשליטתה של היחידה, מנהיגי נק'‬ ‫מפנה סוחרים במיומנות רבה במשאבים שאינם זקוקים להם, בתמורה למשאבים אחרים‬ ‫שהם כן זקוקים להם.‬ ‫בעת שנכנס לתפקידו כמפקד משטרת התחבורה של ניו יורק ב-٠٩٩١, מילא היועץ הכללי‬ ‫לענייני מדיניות של ברטון , דין איסרמן )כעת מפקד פרובינדנס, רוד איילנד(, תפקיד‬ ‫מפתח בסחר הסוסים. איסרמן גילה כי יח' התחבורה, שנזקקה מאוד למשרדים ראויים‬ ‫לשמם, החזיקה ברשותה צי של מכוניות לא מסומנות שהיה מעל ומעבר לצרכיה. חט'‬ ‫הסיור של ניו יורק, לעומת זאת, סבלה ממחסור במכוניות אך היה עודף של שטחי‬ ‫משרדים.‬ ‫תרשים ٧-٢ מראה כיצד שינה ברטןו מקצה לקצה את חל' המשאבים של משטרת‬ ‫התחבורה כדי להיחלץ מהאוקיינוס האדום ולבצע את אסטרטגיית האוקיינוס הכחול שלו.‬ ‫הציר האופקי מראה את המרכיבים השונים של האסטרטגיה שבהם הושקעו המשאבים.‬ ‫האם אתם מקצים משאבים ע"פ הנחות ישנות, או שאתם מחפשים אחר נק' חמות ומרכזים‬ ‫את המשאבים בהן? היכן הנק' החמות שלכם? לאילו פעילויות יש ההשפעה הגדולה‬ ‫ביותר על הביצועים אך הן זקוקות נואשות למשאבים? היכן הנק' הקרות שלכם? אילו‬
‫54‬ ‫פעילויות זוכות ליותר מדי משאבים אך השפעתן על הביצועים מועטה? האם יש לכם‬ ‫סוחר סוסים, ובמה אתם יכולים לסחור?‬ ‫התגברות על המכשול ההנעתי )עמ' ٤٣١(‬ ‫במקום לפזר את מאמצי השינוי על פני תחומים רבים, מנהיגי נק' מפנה נוקטים גישה‬ ‫הפוכה ופונים לריכוזיות רבה. הם מתמקדים בשלושה גורמים בעלי השפעה חסרת‬ ‫פרופורציה על הנעת עובדים, מה שאנו מכנים צירים ראשיים, ניהול אקווריום‬ ‫ואוטומיזציה.‬ ‫התמקדות בצירים הראשיים )עמ' ٤٣١(‬ ‫עליכם לרכז את מאמציכם בצירים הראשיים, בגורמי ההשפעה העיקריים בארגון. הכוונה‬ ‫לאנשים בארגון שהם מנהיגים טבעיים, הזוכים לכבוד רב והם משכנעים מאוד, או שיש‬ ‫להם היכולת לאפשר או לחסום את הגישה למשאבי מפתח בארגון.‬ ‫מיקום הצירים הראשיים באקווריום )עמ' ٥٣١-٦٣١(‬ ‫ניהול אקווריום- המעשים והמחדלים של הצירים הראשיים הופכים לגלויים לעיני אחרים‬ ‫כדגים באקווריום. כדי שניהול אקווריום יעבוד, עליו להתבסס על שקיפות, הכללה והליך‬ ‫הוגן.‬ ‫במשטרת ניו יורק היה האקווריום של ברטון מפגש דו שבועי לסקירת אסטרטגיית מאבק‬ ‫בפשע.‬ ‫בעת שכל מפקד נפה נחקר ע"פ ההנחיות האסטרטגיות החדשות של הארגון על הירידות‬ ‫והעליות בפשיעה בנוכחות עמיתיו והממונים עליו, הוצגו שקפים של מפות ותרשימי‬ ‫מחשב, שהראו באופן חזותי וברור לחלוטין את ביצועי המפקד ביישום האסטרטגיה‬ ‫החדשה.‬ ‫מפגשים רבי משתתפים אלה הפכו מיד את התוצאות ואת תחומי האחריות לברורים‬ ‫ושקופים לכל. אך כדי שזה יפעל, על ארגונים להפוך את ההליך ההוגן לשיטת הפעולה‬ ‫שלהם. הליך הוגן פירושו לשתף את כל האנשים שיושפעו מכך בתהליך השינוי‬ ‫האסטרטגי, להסביר להם את היסוד להחלטות ואת הסיבות לקידום או לאי קידום של‬ ‫עובדים בעתיד, ולהגדיר צפיות ברורות בכל הקשור לביצועי העובדים.‬
Blue Ocean Strategy
Blue Ocean Strategy
Blue Ocean Strategy
Blue Ocean Strategy
Blue Ocean Strategy
Blue Ocean Strategy
Blue Ocean Strategy
Blue Ocean Strategy
Blue Ocean Strategy

Recommended

Python and MongoDB
Python and MongoDB Python and MongoDB
Python and MongoDB Norberto Leite
 
NoSQL @ CodeMash 2010
NoSQL @ CodeMash 2010NoSQL @ CodeMash 2010
NoSQL @ CodeMash 2010Ben Scofield
 
DITA Quick Start for Authors Part II
DITA Quick Start for Authors Part IIDITA Quick Start for Authors Part II
DITA Quick Start for Authors Part IISuite Solutions
 
Paris Redis Meetup Introduction
Paris Redis Meetup IntroductionParis Redis Meetup Introduction
Paris Redis Meetup IntroductionGregory Boissinot
 
Csr profile in nestle
Csr profile in nestleCsr profile in nestle
Csr profile in nestlesajjad ali
 
MongoDB- Crud Operation
MongoDB- Crud OperationMongoDB- Crud Operation
MongoDB- Crud OperationEdureka!
 
southwest airline ar97
southwest airline ar97southwest airline ar97
southwest airline ar97finance40
 
Porter’s five forces
Porter’s five forcesPorter’s five forces
Porter’s five forcesAngie Contreras
 

Recommended

Python and MongoDB
Python and MongoDB Python and MongoDB
Python and MongoDB Norberto Leite
 
NoSQL @ CodeMash 2010
NoSQL @ CodeMash 2010NoSQL @ CodeMash 2010
NoSQL @ CodeMash 2010Ben Scofield
 
DITA Quick Start for Authors Part II
DITA Quick Start for Authors Part IIDITA Quick Start for Authors Part II
DITA Quick Start for Authors Part IISuite Solutions
 
Paris Redis Meetup Introduction
Paris Redis Meetup IntroductionParis Redis Meetup Introduction
Paris Redis Meetup IntroductionGregory Boissinot
 
Csr profile in nestle
Csr profile in nestleCsr profile in nestle
Csr profile in nestlesajjad ali
 
MongoDB- Crud Operation
MongoDB- Crud OperationMongoDB- Crud Operation
MongoDB- Crud OperationEdureka!
 
southwest airline ar97
southwest airline ar97southwest airline ar97
southwest airline ar97finance40
 
Porter’s five forces
Porter’s five forcesPorter’s five forces
Porter’s five forcesAngie Contreras
 
Southwest Airlines
Southwest AirlinesSouthwest Airlines
Southwest Airlinesujiroveron
 
Airlines analysis
Airlines analysisAirlines analysis
Airlines analysisNIMS CONFESSION AND COMPLIMENTS
 
Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating Practices
Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating PracticesSouthwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating Practices
Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating PracticesTran Thang
 
Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating Practices (CASE)
Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating Practices (CASE)Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating Practices (CASE)
Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating Practices (CASE)Tran Thang
 
Southwest airlines 2012
Southwest airlines 2012Southwest airlines 2012
Southwest airlines 2012Mita Hadi
 
Strategic Management Case Discussion on Southwest Airline
Strategic Management Case Discussion on Southwest AirlineStrategic Management Case Discussion on Southwest Airline
Strategic Management Case Discussion on Southwest AirlineUun Ainurrofiq (Fiq)
 
Southwest Airlines
Southwest AirlinesSouthwest Airlines
Southwest AirlinesPrasant Patro
 
בעז דנילוב - אסטרטגיה תחרותיות פריון והתייעלות
בעז דנילוב - אסטרטגיה תחרותיות פריון והתייעלותבעז דנילוב - אסטרטגיה תחרותיות פריון והתייעלות
בעז דנילוב - אסטרטגיה תחרותיות פריון והתייעלותBoaz Danilov
 
מעבר ממוצרים לפתרונות 110413
מעבר ממוצרים לפתרונות 110413מעבר ממוצרים לפתרונות 110413
מעבר ממוצרים לפתרונות 110413Mitzuv
 
אסטרטגיה של ארגון
אסטרטגיה של ארגוןאסטרטגיה של ארגון
אסטרטגיה של ארגוןיהלי אדמתי
 
ניתוח אסטרטגי לצמיחה עסקית: תוכנית החונכות של סבסטיאן קלר
ניתוח אסטרטגי לצמיחה עסקית: תוכנית החונכות של סבסטיאן קלרניתוח אסטרטגי לצמיחה עסקית: תוכנית החונכות של סבסטיאן קלר
ניתוח אסטרטגי לצמיחה עסקית: תוכנית החונכות של סבסטיאן קלרssuser6f4b651
 
חדשנות
חדשנותחדשנות
חדשנותmeital
 
תהליך תכנון אסטרטגי
תהליך תכנון אסטרטגיתהליך תכנון אסטרטגי
תהליך תכנון אסטרטגיMitzuv
 
ייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקית
ייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקיתייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקית
ייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקיתYaelOvadia
 
תכירו את 7 הארכיטיפים של מודלים עסקיים
תכירו את 7 הארכיטיפים של מודלים עסקייםתכירו את 7 הארכיטיפים של מודלים עסקיים
תכירו את 7 הארכיטיפים של מודלים עסקייםאחד על אחד - ייעוץ שיווקי ממוקד | OneOnOne Marketing |
 
רו"ח קרן קיקוביץ - BDO
רו"ח קרן קיקוביץ - BDOרו"ח קרן קיקוביץ - BDO
רו"ח קרן קיקוביץ - BDOshanivaron
 
ניהול ומדידת ביצועים
ניהול ומדידת ביצועיםניהול ומדידת ביצועים
ניהול ומדידת ביצועיםESP
 
ניהול תוצאות וביצועים
ניהול תוצאות וביצועיםניהול תוצאות וביצועים
ניהול תוצאות וביצועיםMitzuv
 
חשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקית
חשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקיתחשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקית
חשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקיתIsrael Export Institute_מכון היצוא
 
Financial Workshop Internet
Financial Workshop InternetFinancial Workshop Internet
Financial Workshop InternetJosh (Tzvika) Avnery
 
התייעלות אנרגטית בישראל - להפצה 4 - CREATOR
התייעלות אנרגטית בישראל - להפצה 4 - CREATORהתייעלות אנרגטית בישראל - להפצה 4 - CREATOR
התייעלות אנרגטית בישראל - להפצה 4 - CREATORShahar Dolev
 
L1-Introduction.pptx
L1-Introduction.pptxL1-Introduction.pptx
L1-Introduction.pptxssuser10457e
 

More Related Content

Viewers also liked

Southwest Airlines
Southwest AirlinesSouthwest Airlines
Southwest Airlinesujiroveron
 
Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating Practices
Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating PracticesSouthwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating Practices
Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating PracticesTran Thang
 
Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating Practices (CASE)
Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating Practices (CASE)Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating Practices (CASE)
Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating Practices (CASE)Tran Thang
 
Southwest airlines 2012
Southwest airlines 2012Southwest airlines 2012
Southwest airlines 2012Mita Hadi
 
Strategic Management Case Discussion on Southwest Airline
Strategic Management Case Discussion on Southwest AirlineStrategic Management Case Discussion on Southwest Airline
Strategic Management Case Discussion on Southwest AirlineUun Ainurrofiq (Fiq)
 

Viewers also liked (7)

Southwest Airlines
Southwest AirlinesSouthwest Airlines
Southwest Airlines
 
Airlines analysis
Airlines analysisAirlines analysis
Airlines analysis
 
Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating Practices
Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating PracticesSouthwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating Practices
Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating Practices
 
Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating Practices (CASE)
Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating Practices (CASE)Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating Practices (CASE)
Southwest Airlines in 2014: Culture, Values, and Operating Practices (CASE)
 
Southwest airlines 2012
Southwest airlines 2012Southwest airlines 2012
Southwest airlines 2012
 
Strategic Management Case Discussion on Southwest Airline
Strategic Management Case Discussion on Southwest AirlineStrategic Management Case Discussion on Southwest Airline
Strategic Management Case Discussion on Southwest Airline
 
Southwest Airlines
Southwest AirlinesSouthwest Airlines
Southwest Airlines
 

Similar to Blue Ocean Strategy

בעז דנילוב - אסטרטגיה תחרותיות פריון והתייעלות
בעז דנילוב - אסטרטגיה תחרותיות פריון והתייעלותבעז דנילוב - אסטרטגיה תחרותיות פריון והתייעלות
בעז דנילוב - אסטרטגיה תחרותיות פריון והתייעלותBoaz Danilov
 
מעבר ממוצרים לפתרונות 110413
מעבר ממוצרים לפתרונות 110413מעבר ממוצרים לפתרונות 110413
מעבר ממוצרים לפתרונות 110413Mitzuv
 
אסטרטגיה של ארגון
אסטרטגיה של ארגוןאסטרטגיה של ארגון
אסטרטגיה של ארגוןיהלי אדמתי
 
ניתוח אסטרטגי לצמיחה עסקית: תוכנית החונכות של סבסטיאן קלר
ניתוח אסטרטגי לצמיחה עסקית: תוכנית החונכות של סבסטיאן קלרניתוח אסטרטגי לצמיחה עסקית: תוכנית החונכות של סבסטיאן קלר
ניתוח אסטרטגי לצמיחה עסקית: תוכנית החונכות של סבסטיאן קלרssuser6f4b651
 
חדשנות
חדשנותחדשנות
חדשנותmeital
 
תהליך תכנון אסטרטגי
תהליך תכנון אסטרטגיתהליך תכנון אסטרטגי
תהליך תכנון אסטרטגיMitzuv
 
ייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקית
ייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקיתייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקית
ייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקיתYaelOvadia
 
רו"ח קרן קיקוביץ - BDO
רו"ח קרן קיקוביץ - BDOרו"ח קרן קיקוביץ - BDO
רו"ח קרן קיקוביץ - BDOshanivaron
 
ניהול ומדידת ביצועים
ניהול ומדידת ביצועיםניהול ומדידת ביצועים
ניהול ומדידת ביצועיםESP
 
ניהול תוצאות וביצועים
ניהול תוצאות וביצועיםניהול תוצאות וביצועים
ניהול תוצאות וביצועיםMitzuv
 
חשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקית
חשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקיתחשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקית
חשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקיתIsrael Export Institute_מכון היצוא
 
התייעלות אנרגטית בישראל - להפצה 4 - CREATOR
התייעלות אנרגטית בישראל - להפצה 4 - CREATORהתייעלות אנרגטית בישראל - להפצה 4 - CREATOR
התייעלות אנרגטית בישראל - להפצה 4 - CREATORShahar Dolev
 
L1-Introduction.pptx
L1-Introduction.pptxL1-Introduction.pptx
L1-Introduction.pptxssuser10457e
 
In4 adeal 2010
In4 adeal 2010In4 adeal 2010
In4 adeal 2010themarker
 
In4 adeal 2010
In4 adeal 2010In4 adeal 2010
In4 adeal 2010themarker
 
התאחדות התעשיינים הזמנה לכנס 24 בדצמבר 2012
התאחדות התעשיינים הזמנה לכנס 24 בדצמבר 2012התאחדות התעשיינים הזמנה לכנס 24 בדצמבר 2012
התאחדות התעשיינים הזמנה לכנס 24 בדצמבר 2012Ada Markman
 
התאחדות התעשיינים הזמנה לכנס 24 בדצמבר 2012
התאחדות התעשיינים הזמנה לכנס 24 בדצמבר 2012התאחדות התעשיינים הזמנה לכנס 24 בדצמבר 2012
התאחדות התעשיינים הזמנה לכנס 24 בדצמבר 2012Ada Markman
 

Similar to Blue Ocean Strategy (20)

בעז דנילוב - אסטרטגיה תחרותיות פריון והתייעלות
בעז דנילוב - אסטרטגיה תחרותיות פריון והתייעלותבעז דנילוב - אסטרטגיה תחרותיות פריון והתייעלות
בעז דנילוב - אסטרטגיה תחרותיות פריון והתייעלות
 
מעבר ממוצרים לפתרונות 110413
מעבר ממוצרים לפתרונות 110413מעבר ממוצרים לפתרונות 110413
מעבר ממוצרים לפתרונות 110413
 
אסטרטגיה של ארגון
אסטרטגיה של ארגוןאסטרטגיה של ארגון
אסטרטגיה של ארגון
 
ניתוח אסטרטגי לצמיחה עסקית: תוכנית החונכות של סבסטיאן קלר
ניתוח אסטרטגי לצמיחה עסקית: תוכנית החונכות של סבסטיאן קלרניתוח אסטרטגי לצמיחה עסקית: תוכנית החונכות של סבסטיאן קלר
ניתוח אסטרטגי לצמיחה עסקית: תוכנית החונכות של סבסטיאן קלר
 
חדשנות
חדשנותחדשנות
חדשנות
 
תהליך תכנון אסטרטגי
תהליך תכנון אסטרטגיתהליך תכנון אסטרטגי
תהליך תכנון אסטרטגי
 
ייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקית
ייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקיתייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקית
ייעוץ שיווקי לבניית אסטרטגייה ותוכנית שיווקית
 
תכירו את 7 הארכיטיפים של מודלים עסקיים
תכירו את 7 הארכיטיפים של מודלים עסקייםתכירו את 7 הארכיטיפים של מודלים עסקיים
תכירו את 7 הארכיטיפים של מודלים עסקיים
 
רו"ח קרן קיקוביץ - BDO
רו"ח קרן קיקוביץ - BDOרו"ח קרן קיקוביץ - BDO
רו"ח קרן קיקוביץ - BDO
 
ניהול ומדידת ביצועים
ניהול ומדידת ביצועיםניהול ומדידת ביצועים
ניהול ומדידת ביצועים
 
ניהול תוצאות וביצועים
ניהול תוצאות וביצועיםניהול תוצאות וביצועים
ניהול תוצאות וביצועים
 
חשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקית
חשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקיתחשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקית
חשיבות הכנת אסטרטגית תקינה כחלק מהאסטרטגיה העסקית
 
Financial Workshop Internet
Financial Workshop InternetFinancial Workshop Internet
Financial Workshop Internet
 
התייעלות אנרגטית בישראל - להפצה 4 - CREATOR
התייעלות אנרגטית בישראל - להפצה 4 - CREATORהתייעלות אנרגטית בישראל - להפצה 4 - CREATOR
התייעלות אנרגטית בישראל - להפצה 4 - CREATOR
 
L1-Introduction.pptx
L1-Introduction.pptxL1-Introduction.pptx
L1-Introduction.pptx
 
In4 adeal 2010
In4 adeal 2010In4 adeal 2010
In4 adeal 2010
 
In4 adeal 2010
In4 adeal 2010In4 adeal 2010
In4 adeal 2010
 
התאחדות התעשיינים הזמנה לכנס 24 בדצמבר 2012
התאחדות התעשיינים הזמנה לכנס 24 בדצמבר 2012התאחדות התעשיינים הזמנה לכנס 24 בדצמבר 2012
התאחדות התעשיינים הזמנה לכנס 24 בדצמבר 2012
 
התאחדות התעשיינים הזמנה לכנס 24 בדצמבר 2012
התאחדות התעשיינים הזמנה לכנס 24 בדצמבר 2012התאחדות התעשיינים הזמנה לכנס 24 בדצמבר 2012
התאחדות התעשיינים הזמנה לכנס 24 בדצמבר 2012
 
UPLIFTING MODEL
UPLIFTING MODELUPLIFTING MODEL
UPLIFTING MODEL
 

Blue Ocean Strategy

  • 1. ‫1‬ ‫אסטרטגיית האוקיינוס הכחול/ פרופ' וו' צ'אן קים פרופ' רנה מובורן‬ ‫תרשים ١-٢‬ ‫חדשנות ערך: אבן הפינה של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול )עמ' ٣٢-٤٣(‬ ‫חדשנות ערך נוצרת כאשר פעולותיה של חברה משפיעות לטובה הן על מבנה העלויות‬ ‫שלה והן על הצעת הערך שלה לקונים. חיסכון בעלויות מושג ע"י ביטול וצמצום הגורמים‬ ‫שהענף מתחרה בהם. ערך הקונה עולה ע"י הרחבה ויצירה של מרכיבים שהענף אף פעם‬ ‫לא הציע קודם. במשך הזמן העלויות פוחתות עוד יותר כאשר יתרונות לגודל נכנסים‬ ‫לתמונה עקב היקפי מכירות גבוהים הנוצרים בזכות הערך הטוב ביותר.‬ ‫תרשים ١-٣‬ ‫אסטרטגיית אוקיינוס אדום לעומת אוקיינוס כחול‬ ‫אסטרטגיית אוקיינוס כחול‬ ‫אסטרטגיית אוקיינוס אדום‬ ‫ליצור נישת שוק ללא מתחרים.‬ ‫להתחרות בשוק הקיים.‬ ‫להפוך את התחרות ללא רלוונטית.‬ ‫לנצח את המתחרים.‬ ‫ליצור וללכוד ביקוש חדש.‬ ‫לנצל את הביקוש הקיים.‬ ‫לשבור את שקלול התמורות של ערך-עלות.‬ ‫לעשות שקלול תמורות של ערך-עלות.‬ ‫להתאים את כל מערכת הפעילויות של‬ ‫להתאים את כל מערכת הפעילויות של‬ ‫החברה להשגת בידול וגם עלות נמוכה.‬ ‫החברה לבחירתה האסטרטגית בבידול או‬ ‫בעלות נמוכה.‬ ‫בנייה וישום של אסטרטגיית אוקיינוס כחול‬ ‫תרשים ١-٤‬ ‫ששת העקרונות של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול )עמ'٦٢(‬
  • 2. ‫2‬ ‫גורמי הסיכון שכל עיקרון מפחית‬ ‫עקרונות בניית האסטרטגיה‬ ‫סיכוני חיפוש‬ ‫בנייה מחדש של גבולות השוק‬ ‫סיכוני תכנון‬ ‫התמקדות בתמונה הגדולה, לא במספרים‬ ‫סיכוני גודל‬ ‫התמקדות מעבר לביקוש הקיים‬ ‫סיכוני מודל עסקי‬ ‫פעולה ע"פ הרצף האסטרטגי הנכון‬ ‫גורמי הסיכון של עיקרון מפחית‬ ‫עקרונות יישום האסטרטגיה‬ ‫סיכונים ארגוניים‬ ‫להתגבר על מכשולים ארגוניים עיקריים‬ ‫סיכונים ניהוליים‬ ‫להבנות את היישום באסטרטגיה‬
  • 3. ‫3‬ ‫כלים ומסגרות אנליטיים )עמ' ٧٢(‬ ‫נשתמש בכלים ובמסגרות המוצגים בהמשך בעת שנדון בששת עקרונות הבנייה והיישום‬ ‫של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול.‬ ‫התרשים האסטרטגי )עמ'٨٢-٠٣(‬ ‫ראשית הוא מציג את המצב הקיים בנישת שוק ידועה ומאפשר לכם להבין היכן‬ ‫המתחרים משקיעים כעת, מהם הגורמים שהענף מתחרה בהם כעת במוצרים, בשירותים‬ ‫ובאספקה, ומה הלקוחות מקבלים מההצעות המתחרות הקיימות בשוק. תרשים ٢-١‬ ‫מתאר את כל המידע הזה בצורה גרפית. הציר האופקי מתאר את מגוון הגורמים שהענף‬ ‫מתחרה ומשקיע בהם. במקרה של ענף היין בארה"ב, קיימים שבעה גורמים עיקריים.‬ ‫תרשים ١-٢‬ ‫עקומת ערך, מרכיב היסוד של התרשים האסטרטגי, היא תיאור גרפי של הביצועים‬ ‫היחסיים של חברה בגורמי התחרות בענף שלה.‬ ‫כדי לשנות מהיסוד את התרשים האסטרטגי של ענף, עליכם להתחיל לשנות את נקודת‬ ‫המיקוד האסטרטגי שלכם ממתחרים אל חלופות, ומלקוחות אל הלא-לקוחות של הענף.‬
  • 4. ‫4‬ ‫מסגרת ארבע הפעולות )עמ' ١٣-٣٣(‬ ‫כדי לבנות מחדש את מרכיבי ערך הקונה ביצירת עקומת ערך חדשה פיתחנו את מסגרת‬ ‫ארבע הפעולות.‬
  • 5. ‫5‬ ‫תרשים ٢-٢‬ ‫מסגרת ארבע הפעולות‬ ‫לצמצם‬ ‫אלה‬ ‫מהגורמים יש‬ ‫לצמצם במידה‬ ‫ליצור‬ ‫לבטל‬ ‫מעגל‬ ‫אלה גורמים‬ ‫אלה‬ ‫הערך‬ ‫שהענף אף‬ ‫מהגורמים‬ ‫החדש‬ ‫פעם לא הציע‬ ‫שהענף מקבל‬ ‫יש ליצור?‬ ‫להרחיב‬ ‫אלה גורמים‬ ‫יש להרחיב‬ ‫במידה רבה‬ ‫•אלה מהגורמים שהענף מקבל כמובנים מאליהם יש לבטל?‬ ‫•אלה מהגורמים יש לצמצם במידה רבה לעומת הרמה המקובלת בענף?‬ ‫•אלה גורמים יש להרחיב במידה רבה לעומת הרמה המקובלת בענף?‬ ‫•אלה גורמים שהענף מעולם לא הציע יש ליצור?‬ ‫השאלה הראשונה מאלצת אתכם לחשוב על ביטול גורמים שחברות בענף שלכם התחרו‬ ‫עליהם במשך זמן רב.‬
  • 6. ‫6‬ ‫השאלה השנייה מאלצת אתכם לקבוע אם מוצרים או שירותים תוכננו יתר על המידה כדי‬ ‫שיעמדו בתחרות וינצחו את המתחרים.‬ ‫השאלה השלישית מניעה אתכם לגלות ולבטל את הפשרות שהענף שלכם מאלץ את‬ ‫הלקוחות שלכם לעשות.‬ ‫השאלה הרביעית עוזרת לכם לגלות מקורות ערך חדשים לחלוטין ללקוחות, וליצור‬ ‫ביקוש חדש ולשנות את ההמחרה האסטרטגית של הענף.‬ ‫ע"י התמקדות בשתי השאלות הראשונות )של ביטול וצמצום( תזכו בתובנה על האופן‬ ‫שבו יש להוזיל את מבנה העלויות שלכם לעומת המתחרים.‬
  • 7. ‫7‬ ‫שני הגורמים הבאים נותנים לכם תובנה בנוגע לאופן שבו יש להעלות את ערך הקונה‬ ‫וליצור ביקוש חדש.‬ ‫הביטול והיצירה מניעים חברות לשנות את הגורמים עצמם, ובכך להפוך את כללי‬ ‫התחרות הקיימים ללא רלוונטיים.‬ ‫תרשים ٢-٣‬ ‫טבלת ביטול-צמצום-הרחבה-יצירה )עמ' ٥٣-٧٣(‬ ‫הטבלה מניעה חברות לא רק לשאול את כל ארבע השאלות המועלות במסגרת ארבע‬ ‫הפעולות, אלא אף לפעול ע"פ כל הארבע כדי ליצור עקומת ערך חדשה.‬ ‫הטבלה מעניקה לחברות ארבע תועלות מידיות:‬ ‫תרשים ٢-٤‬ ‫טבלת ביטול-צמצום-הרחבה-יצירה: המקרה של הסרט הצהוב‬ ‫הרחבה‬ ‫ביטול‬
  • 8. ‫8‬ ‫מחיר לעומת מחירי יינות זולים‬ ‫מינוח של תורת היינות ומדליות שהוענקו‬ ‫מעורבות בחנויות קמעוניות‬ ‫ליין‬ ‫איכויות יישון‬ ‫מאמצי שיווק חריגים‬ ‫יצירה‬ ‫צמצום‬ ‫שתייה קלה‬ ‫מורכבות היין‬ ‫בחירה קלה‬ ‫מגוון היינות‬ ‫הנאה והרפתקה‬ ‫המוניטין של היקב‬
  • 9. ‫9‬ ‫•היא מניעה חברות להשיג בידול )דיפרנציאציה( ועלויות נמוכות בעת ובעונה‬ ‫אחת כדי לשבור את שקלול התמורות של ערך-עלות.‬ ‫•היא מבהירה מיד לחברות שהן ממוקדות אך ורק בהרחבה וביצירה, ועקב כך‬ ‫מייקרות את מבנה העלויות שלהן ותכופות אף משקיעות יותר מדי במוצרים‬ ‫ובשירותים – בעיה הנפוצה בחברות רבות.‬ ‫•היא מובנת בקלות למנהלים בכל הדרגים, ויוצרת רמה גבוהה של מעורבות‬ ‫ביישומה.‬ ‫•מכיוון שהשלמת הטבלה היא משימה מאתגרת, יש ביכולתה להניע חברות לבחון‬ ‫היטב כל גורם שהענף מתחרה בו, ולסייע להן לגלות את מגוון ההנחות המרומזות‬ ‫שהן פועלות על פיהן באופן לא מודע במהלך התחרות.‬ ‫תרשים ٢-٥‬ ‫טבלת ביטול-צמצום-הרחבה-יצירה: המקרה של "קרקס השמש"‬ ‫הרחבה‬ ‫ביטול‬ ‫ייחודיות‬ ‫כוכבי בידור‬ ‫מופעים של בעלי חיים‬ ‫מכירת כרטיסים במחירים שונים לפי‬ ‫מיקום המושבים‬ ‫מופעים בכמה זירות במקביל‬ ‫יצירה‬ ‫צמצום‬ ‫נושא‬ ‫בידור והומור‬ ‫סביבת צפייה נוחה‬ ‫מתח וסכנה‬ ‫הפקות רבות ושונות‬ ‫מוזיקה ומחול אמנותיים‬ ‫שלושה מאפיינים של אסטרטגיה טובה )עמ' ٧٣-٨٣(‬ ‫בעקומת ערך לאסטרטגיית אוקיינוס כחול אפקטיבית ישנם שלושה מאפיינים המשלימים‬ ‫זה את זה: מקוד, התפצלות, וסיסמא מושכת.‬ ‫על ארבע הפעולות של יצירת עקומת ערך חדשה להנחות את בניית הפרופיל האסטרטגי‬ ‫של חברה עם מאפיינים אלה. שלושת המאפיינים האלה משמשים אבן בוחן ראשונית של‬ ‫הישימות המסחרית של רעיונות האוקיינוס הכחול.‬ ‫תרשים ٢-٦‬
  • 10. 10
  • 11. ‫11‬ ‫מיקוד )עמ' ٩٣(‬ ‫לכל אסטרטגיה גדולה יש מיקוד, ופרופיל אסטרטגי של חברה, או עקומת ערך, צריכים‬ ‫להראות זאת בבירור.‬ ‫התפצלות )עמ' ٩٣(‬ ‫לעומת זאת, עקומות ערך של אסטרטגיות אוקיינוס כחול תמיד עומדות בפני עצמן. ע"י‬ ‫יישום ארבע הפעולות של ביטול, צמצום, הרחבה ויצירה, חברות מבדלות את הפרופילים‬ ‫שלהן לעומת הפרופיל הממוצע בענף.‬ ‫סיסמה מושכת )עמ' ٩٣(‬ ‫לאסטרטגיה טובה יש סיסמה ברורה ומשכנעת. "מהירות של מטוס במחיר של מכונית –‬ ‫בכל פעם שתזדקקו לכך". זו הסיסמה של סאוטווסט איירליינס", או לפחות יכולה להיות.‬ ‫תרשים ٢-٧ )עמ' ٠٤(‬ ‫קריאת עקומת הערך )עמ' ١٤(‬ ‫עקומות הערך של ענף מכילות שפע של מידע אסטרטגי על מצבו הנוכחי והעתידי של כל‬ ‫עסק.‬
  • 12. ‫21‬ ‫אסטרטגיית אוקיינוס כחול )עמ' ١٤(‬ ‫כאשר עקומת ערך של חברה, או של מתחריה, עומדת בשלושת הקריטריונים המגדירים‬ ‫אסטרטגיית אוקיינוס כחול טובה- מיקוד, התפצלות וסיסמא מושכת , החברה צועדת‬ ‫בדרך הנכונה.‬ ‫חברה הלכודה באוקיינוס אדום )עמ' ١٤(‬ ‫כאשר עקומת הערך של חברה מתלכדת עם זו של מתחריה, היא מלמדת שהחברה ככל‬ ‫הנראה לכודה באוקיינוס אדום של תחרות עקובה מדם. האסטרטגיה הגלויה או הסמויה‬ ‫של חברה נוטה להתאפיין בניסיון לעלות על המתחרים על בסיס של עלות או תועלת.‬ ‫הדבר מצביע על צמיחה איטית , אלא אם כן יתמזל מזלה של החברה והיא תוכל ליהנות‬ ‫מהצמיחה הכללית בענף. אך צמיחה זו אינה נובעת מהאסטרטגיה של החברה, אלא‬ ‫ממזל.‬
  • 13. ‫31‬ ‫הצעת יתר ללא תמורה )עמ' ١٤-٢٤(‬ ‫כדי לחדש ערך, על החברה להחליט אילו גורמים יש לבטל ולצמצם- לא רק אילו גורמים‬ ‫יש להרחיב וליצור- כדי לבנות עקומת ערך חורגת.‬ ‫אסטרטגיה לא לכידה )עמ' ٢٤(‬ ‫כאשר עקומת הערך של חברה נראית כמו קערת ספגטי- זיגזג חסר כל קשר או הגיון- זה‬ ‫הסימן לכך שלחברה אין אסטרטגיה לכידה. האסטרטגיה שלה מבוססת ככל הנראה על‬ ‫אסטרטגיות משנה בלתי תלויות אשר יחד תורמות מעט מאוד לבידול החברה מהמתחרה‬ ‫הטוב ביותר, ואף לא מעניקות לה חזון אסטרטגי ברור. לעיתים קרובות מצב עניינים זה‬ ‫משקף ארגון עם שסעים פנימיים או פונקציונליים.‬ ‫סתירות אסטרטגיות )עמ' ٢٤(‬ ‫האם קיימות סתירות אסטרטגיות? הדבר קורה כשחברה מציעה רמה גבוהה בגורם‬ ‫תחרות אחד, תוך כדי התעלמות מגורמים אחרים התומכים בו.‬ ‫אי התאמות אסטרטגיות אפשר למצוא גם בין רמת ההצעה לבין המחיר. לדוג', חברה‬ ‫לתחנות דלק גילתה שהיא הציעה "פחות תמורת יותר.‬ ‫חברה עם הנעה פנימית )עמ' ٢٤(‬ ‫השפה הננקטת בתרשים אסטרטגי מלמדת אם החזון האסטרטגי של החברה מבוסס על‬ ‫נקודת מבט "מבחוץ פנימה" המונעת ע"י היבט הביקוש, או על נקודת מבט "מבפנים‬ ‫החוצה" המונעת ע"י היבט תפעולי. ניתוח של שפת תרשים אסטרטגי עוזרת לחברה‬ ‫להבין עד כמה היא רחוקה מיצירת ביקוש בענף.‬ ‫הגדרה מחדש של גבולות השוק )עמ' ٥٤-٦٤(‬ ‫חברות נוטות לעשות את הדברים הבאים:‬ ‫•להגדיר את הענף שלהן באופן דומה ולהתמקד בשאיפה להיות הטובות‬ ‫ביותר בו.‬ ‫•לראות את הענף שלהן מבעד לעיניהן של קבוצות אסטרטגיות מקובלות‬ ‫)כגון מכוניות יוקרה, מכוניות חסכוניות ומכוניות משפחתיות(, ולשאוף‬ ‫להתבלט בקבוצה האסטרטגית שהן מתחרות בה.‬ ‫•להתמקד באותה קבוצת קונים, בין אם היא הרוכש )כבענף הציוד‬ ‫המשרדי(, המשתמש )כבענף ההלבשה(, או המשפיע )כבתעשיית‬ ‫התרופות(.‬
  • 14. ‫41‬ ‫•להגדיר את היקף המוצרים והשירותים המוצעים ע"י הענף שלהן באופן‬ ‫דומה.‬ ‫•לקבל את האוריינטציה הפונקציונלית או הרגשית של הענף שלהן.‬ ‫•להתמקד באותה נקודת זמן- ולעיתים קרובות באיומים תחרותיים קיימים-‬ ‫בעת בניית אסטרטגיה.‬ ‫נתיב ١: לבחון ענפים חלופיים )עמ' ٦٤-١٥,٧٤(‬ ‫חלופות כוללות מוצרים או שירותים בעלי פונקציות וצורות שונות אך אותה תכלית.‬ ‫על אף ההבדלים בצורה ובפונקציה, בני אדם הולכים למסעדה מאותה הסיבה שהם‬ ‫הולכים לסרטים.‬ ‫מהם הענפים החלופיים של הענף שלכם? מדוע הלקוחות מעדיפים ענף אחד על פני‬ ‫האחר? ע"י התמקדות בגורמי המפתח המניעים את הקונים לבחור בין ענפים חלופיים‬ ‫שונים וביטול או צמצום כל היתר, אתם יכולים ליצור אוקיינוס כחול של נישת שוק חדשה‬ ‫ללא מתחרים.‬ ‫נתיב ٢: לבחון קבוצות אסטרטגיות בתוך ענפים )עמ' ٥٥,١٥ (‬ ‫בחינת קבוצות אסטרטגיות. מונח זה מתייחס לקבוצה של חברות בתוך ענף הנוקטות‬ ‫אסטרטגיה דומה. בד"כ אפשר לדרג קב' אסטרטגיות בסדר היררכי פשוט המבוסס על‬ ‫שני ממדים: מחיר וביצועים.‬ ‫הבנת הגורמים הקובעים את החלטות הצרכנים לבחור בחלופה יקרה יותר או פחות בין‬ ‫קבוצות שונות.‬ ‫מהן הקבוצות האסטרטגיות בענף שלכם? מדוע לקוחות בוחרים באפשרות היקרה או‬ ‫הזולה יותר?‬
  • 15. ‫51‬ ‫נתיב ٣: לבחון את שרשרת הקונים )עמ' ٨٥,٥٥(‬ ‫הרוכשים המשלמים תמורת המוצר או השירות יכולים להיות שונים מהמשתמשים בפועל,‬ ‫ובמקרים מסוימים ישנם אף משפיעים חשובים. אף ששלוש קבוצות אלה יכולות להיות‬ ‫חופפות, לעיתים קרובות הן שונות.‬ ‫ע"י בחינתן של הגדרות מקובלות של "מי יכול" ו"מי צריך" להיות קונה המטרה, חברות‬ ‫יכולות לעיתים קרובות לגלות דרכים חדשות ליצירת ערך.‬ ‫מהי שרשרת הקונים בענף שלכם? באילו קבוצות קונים הענף שלכם מתמקד בד"כ? אם‬ ‫תשנו את קבוצת הקונים של הענף שלכם, כיצד תוכלו ליצור ערך חדש?‬ ‫נתיב ٤: לבחון מוצרים של שירותים משלימים )עמ' ١٦,٨٥(‬ ‫המפתח הוא להגדיר את הפתרון הכולל שהקונים מחפשים בעת שהם בוחרים במוצר או‬ ‫בשירות. דרך פשוטה לעשות כן היא לחשוב על מה שקורה לפני, במהלך, ואחרי השימוש‬ ‫במוצרכם.‬ ‫מהו ההקשר שבו נעשה שימוש במוצר או בשירות שלכם? מה קורה לפני, במהלך ואחרי‬ ‫השימוש במוצר? האם אתם יכולים לזהות נקודות כואבות? כיצד תוכלו לבטל נקודות‬ ‫כואבות אלה באמצעות הצעת מוצר או שירות משלים?‬ ‫נתיב ٥: לבחון את כוח המשיכה הפונקציונלי או הרגשי בעבור הלקוחות )עמ' ٥٦,٢٦(‬ ‫ענפים מוכווני רגשות מציעים תוספות רבות המעלות את המחיר מבלי לשפר את‬ ‫הפונקציונליות. ביטול תוספות אלה יכול ליצור מודל עסקי פשוט יותר ביסודו, עם‬ ‫מחירים ועלויות נמוכים יותר שהלקוחות יקבלו בשמחה. לעומת זאת, ענפים מוכווני‬ ‫פונקציונליות יכולים לעיתים קרובות להפיח חיים חדשים במוצרים הנחשבים לסחורה‬ ‫חסרת ייחוד ע"י הוספת מינון של רגש, ובכך ליצור ביקוש חדש.‬ ‫האם הענף שלכם מתחרה על פונקציונליות או על משיכה רגשית? אם אתם מתחרים על‬ ‫משיכה רגשית, אילו גורמים אתם יכולים לבטל כדי להפוך את העסק שלכם‬ ‫לפונקציונלי? אילו גורמים אתם יכולים להוסיף כדי להפוך אותו לרגשי?‬ ‫נתיב ٦: לבחון את ציר הזמן )עמ' ٨٦,٦٦(‬ ‫תובנות חשובות לאסטרטגיית אוקיינוס כחול נובעות לעיתים נדירות מחיזוי המגמה‬ ‫עצמה. לעומת זאת, הן נובעות מתובנות עסקיות בנוגע לאופן שבו המגמה תשנה את‬ ‫הערך בשביל הלקוחות ותשפיע על המודל העסקי של החברה. ע"י בחינת ציר הזמן-‬ ‫מהערך שהשוק מספק כיום לערך שהוא יכול לספק מחר- מנהלים יכולים לעצב באופן‬ ‫פעיל את עתידם וליצור אוקיינוס כחול חדש.‬
  • 16. ‫61‬ ‫שלשה עקרונות חיוניים להערכת מגמות לאורך זמן. על מגמות אלה להיות בעלות‬ ‫חשיבות מכרעת לעסקכם, עליהן להיות בלתי הפיכות ובעלות מסלול התפתחות ברור.‬ ‫לאילו מגמות שאינן הפיכות והמתפתחות במסלול ברור יש סבירות גבוהה להשפיע על‬ ‫ענפכם? ולאור זאת, כיצד אתם יכולים להפיק מכך תועלת לקוח חסרת תקדים?‬ ‫גילוי נישת שוק חדשה )עמ' ٨٦-٩٦(‬ ‫ע"י בנייה מחדש של יסודות השוק הקיים מחוץ לגבולות הענף והשוק, הם יוכלו לשחרר‬ ‫את עצמם מהתחרות הצמודה באוקיינוס האדום.‬
  • 17. ‫71‬ ‫תרשים ٣-٥‬ ‫מתחרות צמודות ליצירת אוקיינוס כחול‬ ‫תחרות צמודה‬ ‫יצירת אוקיינוס כחול‬ ‫בחינת‬ ‫התמקדות במתחרים בתוך הענף‬ ‫ענף‬ ‫ענפים חלופיים‬ ‫בחינת קב'‬ ‫התמקדות בעמדה התחרותית‬ ‫קב' אסטרטגית‬ ‫אסטרטגיות‬ ‫בתוך‬ ‫בתוך הקב' האסטרטגית‬ ‫הענף‬ ‫הגדרה‬ ‫התמקדות במתן שירות טוב יותר‬ ‫קב' קונים‬ ‫מחדש של קב'‬ ‫הקונים‬ ‫לקב' הקונים‬ ‫של הענף‬ ‫בחינת הצעות‬ ‫התמקדות במקסימום הערך של‬ ‫היקף ההצעה של‬ ‫מוצרים‬ ‫ושירותים‬ ‫הצעת המוצר והשירות בתוך‬ ‫המוצר או השירות‬ ‫משלימים‬ ‫גבולות הענף‬ ‫בחינה‬ ‫התמקדות בשיפור ביצועי‬ ‫אוריינטציה‬ ‫מחדש על‬ ‫האוריינטציה‬ ‫המחירים במסגרת האוריינטציה‬ ‫פונקציונלית-‬ ‫הפנקציונלית-רגשית של הענף‬ ‫רגשית‬ ‫הפנקציונלית-רגשית של‬ ‫הענף‬ ‫התמקדות בהסתגלות למגמות‬ ‫זמן‬ ‫השתתפות בעיצוב‬ ‫מגמו‬ ‫ת חיצוניות‬
  • 18. ‫81‬ ‫לאור‬ ‫ך זמן‬ ‫התמקדות בתמונה הגדולה, לא במספרים )עמ' ٢٧ (‬ ‫להתמקד בתמונה הגדולה, לא במספרים. כאן אנו מפתחים גישה חלופית לתהליך התכנון‬ ‫האסטרטגי הקיים, המבוססת לא על הכנת מסמך, אלא על סרטוט תרשים אסטרטגי.‬ ‫המוקד הוא בתמונה הגדולה )עמ' ٢٧(‬ ‫סרטוט תרשים אסטרטגי עושה שלושה דברים. ראשית, הוא מראה את הפרופיל‬ ‫האסטרטגי של ענף ע"י תיאור ברור מאוד של הגורמים )והגורמים העתידיים האפשריים(‬ ‫המשפיעים על התחרות בין השחקנים בענף. שנית, הוא מראה את הפרופיל האסטרטגי‬ ‫של מתחרים נוכחיים ופוטנציאליים, ומגדיר באילו גורמים הם משקיעים מבחינה‬ ‫אסטרטגית. לבסוף, הוא מראה את הפרופיל האסטרטגי-או עקומת הערך-של החברה,‬ ‫ומתאר כיצד היא משקיעה בגורמי התחרות וכיצד היא יכולה להשקיע בהם בעתיד.‬ ‫לפרופיל אסטרטגי עם פוטנציאל גבוה ליצירת אוקיינוס כחול יש שלוש תכונות משלימות:‬ ‫מיקוד, התפצלות, וסיסמא מושכת.‬ ‫צעד ١ : התעוררות חזותית )עמ' ٣٧-٤٧ (‬ ‫למרבה המזל, גילינו כי כאשר מבקשים ממנהלים בכירים לסרטט את עקומת הערך של‬ ‫אסטרטגיית החברה שלהם, עולה על פני השטח הצורך בשינוי.‬
  • 19. ‫91‬ ‫תרשים ٤-١‬ ‫ארבעת השלבים של אסטרטגיה חזותית‬ ‫٤. תקשורת חזותית‬ ‫٣. יריד אסטרטגיות‬ ‫٢. חקירה חזותית‬ ‫١. התעוררות חזותית‬ ‫חזותיות‬ ‫• הפיצו את‬ ‫• סרטטו את‬ ‫• צאו אל השטח‬ ‫• השוו את העסק‬ ‫הפרופילים‬ ‫התרשים‬ ‫כדי לחקור את‬ ‫שלכם לעסקים‬ ‫האסטרטגיים‬ ‫האסטרטגי‬ ‫ששת הנתיבים‬ ‫של מתחריכם‬ ‫שלכם- "לפני‬ ‫שלכם "כפי‬ ‫ליצירת‬ ‫ע"י סרטוט‬ ‫ואחרי" על עמוד‬ ‫שהיה" ע"פ‬ ‫אוקיינוסים‬ ‫התרשים‬ ‫אחד כדי‬ ‫תובנות העולות‬ ‫כחולים.‬ ‫האסטרטגי‬ ‫שתוכלו‬ ‫מהתצפיות‬ ‫• נסו לגלות את‬ ‫שלכם "כפי‬ ‫להשוותם‬ ‫בשטח.‬ ‫היתרונות‬ ‫שהוא".‬ ‫בקלות.‬ ‫• קבלו משוב על‬ ‫הייחודיים של‬ ‫• ראו היכן‬ ‫• תמכו רק‬ ‫התרשימים‬ ‫מוצרים‬ ‫האסטרטגיה‬ ‫בפרויקטים‬ ‫האסטרטגיים‬ ‫ושירותים‬ ‫שלכם צריכה‬ ‫ובצעדים‬ ‫החלופיים‬ ‫חלופיים.‬ ‫להשתנות.‬ ‫התפעוליים‬ ‫מלקוחות,‬ ‫• ראו אלו‬ ‫שמאפשרים‬ ‫מלקוחות של‬ ‫גורמים עליכם‬ ‫לחברתכם‬ ‫המתחרים וממי‬ ‫לבטל, ליצור או‬ ‫לסגור את‬ ‫שאינם לקוחות.‬ ‫לשנות.‬ ‫הפערים לקראת‬ ‫• השתמשו‬ ‫מימוש‬ ‫במשוב כדי‬ ‫האסטרטגיה‬ ‫לבנות את‬ ‫החדשה.‬ ‫האסטרטגיה‬ ‫"שתהיה"‬ ‫הטובה ביותר.‬
  • 20. ‫02‬ ‫על צוות אחד הוטל ליצור עקומת ערך המתארת את הפרופיל האסטרטגי הנוכחי של‬ ‫‪ EFS‬בעסקי מטבע החוץ המסורתיים שלה לעומת מתחריה. על הצוות השני הוטלה‬ ‫משימה דומה: ליצור עקומת ערך לעסקי מטבע החוץ המקוונים המתפתחים שלה. ניתנו‬ ‫להם תשעים דקות, עקב ההנחה שאם ל- ‪ EFS‬יש אסטרטגיה ברורה, אין ספק שהיא‬ ‫תתגלה במהירות.‬ ‫צעד ٢: חקירה חזותית )עמ' ٦٧-٨٧(‬ ‫הצעד הבא הוא לשלוח צוות אל השטח, להעמיד את המנהלים פנים אל פנים עם הדברים‬ ‫שעליהם להבין: כיצד בני אדם משתמשים או לא משתמשים במוצריהם או בשירותיהם.‬ ‫ברור שצריך להתחיל בלקוחות. אך אל תעצרו שם. עליכם לפנות גם אל מי שאינם‬ ‫לקוחות. וכאשר הלקוח והמשתמש אינם היינו הך, עליכם להביט רחוק יותר אל‬ ‫המשתמשים, כפי שבלומברג עשה. אתם צריכים לא רק לשוחח עם האנשים האלה, אלא‬ ‫אף לצפות בהם בשעת פעולה. זיהוי מגוון המוצרים והשירותים המשלימים הנצרכים בצד‬ ‫המוצר או השירות שלכם, יכול להעניק לכם תובנה לגבי הזדמנויות נוספות. לדוג', הורים‬ ‫שהולכים לבית קולנוע צריכים להעסיק שמרטף לכל הערב. וכפי שמפעיל בתי הקולנוע‬ ‫האירופי קינפוליס גילה, הוספת שירותי שמרטפות במקום סייעה למילוי בתי הקולנוע‬ ‫באירופה. לבסוף, עליכם לבחון את הדרכים החלופיות שלקוחות מוצאים כדי למלא את‬ ‫הצורך שהמוצר או השירות שלכם ממלא.‬ ‫לדוג', נהיגה במכונית היא חלופה לטיסה, לכן אתם צריכים לבחון גם את יתרונותיה ואת‬ ‫מאפייניה הייחודים.‬ ‫לאחר מכן נשלחו הצוותים של ‪ EFS‬בחזרה אל לוח הסרטוטים. אך הפעם היה עליהם‬ ‫להציע אסטרטגיה חדשה. כל צוות היה צריך לסרטט שש עקומות ערך חדשות באמצעות‬ ‫ששת הנתיבים המוצגים בפרק ٣. כל עקומת ערך חדשה הייתה צריכה לתאר אסטרטגיה‬ ‫שתבליט את החברה בשוק שלה.‬
  • 21. ‫12‬ ‫צעד ٣: יריד אסטרטגיות חזותיות )עמ' ٨٧-٩٧(‬ ‫לאחר שבועיים של סרטוט וסרטוט מחדש, הציגו הצוותים את התרשימים האסטרטגיים‬ ‫שלהם במה שאנו מכנים יריד אסטרטגיות חזותיות.‬ ‫במשך שעתיים הציגו הצוותים את כל שתים עשרה העקומות- שש של הקבוצה המקוונת‬ ‫ושש של הקבוצה הלא-מקוונת. הוקצו להם לא יותר מעשר דקות להציג כל עקומה, ע"פ‬ ‫התיאוריה שכל רעיון שיש צורך ביותר מעשר דקות כדי להציגו קרוב לוודאי שיהיה‬ ‫מסובך מכדי שתהיה בו תועלת כלשהי. הסרטוטים נתלו על הקירות כך שהקהל יוכל‬ ‫לראותם בקלות. לאחר הצגת שתים עשרה האסטרטגיות קיבל כל אחד מהשופטים-‬ ‫משתתף מוזמן- חמש מדבקות והתבקש לשים אותם ליד התרשים המועדף עליו או‬ ‫עליה.לאחר חלוקת המדבקות התבקשו השופטים להסביר את בחירותיהם, והוסיפו מימד‬ ‫נוסף של משוב לתהליך בניית האסטרטגיה. השופטים אף התבקשו להסביר מדוע לא‬ ‫הצביעו בעד עקומות הערך האחרות.‬ ‫צעד ٤: תקשורת חזותית )עמ' ١٨ (‬ ‫לאחר בניית האסטרטגיה העתידית, הצעד האחרון הוא להסביר אותה בדרך שתהיה‬ ‫מובנת בקלות לכל עובד. ‪ EFS‬הפיצה תרשים בן עמוד אחד המציג את הפרופיל‬ ‫האסטרטגי החדש והישן שלה, וכך היה יכול כל עובד לראות היכן החברה עמדה ובמה‬ ‫עליה למקד את מאמציה כדי ליצור עתיד טוב יותר.‬ ‫הצגה חזותית של האסטרטגיה ברמה הארגונית )עמ' ١٨(‬ ‫כאשר היחידות העסקיות מציגות את תרשימיהן האסטרטגיים זו בפני זו, הן מעמיקות‬ ‫את הבנתן לגבי עסקיהן של היחידות האחרות במערכת הארגונית. התהליך אף מקדם את‬ ‫ההתחלקות בשיטות העבודה האסטרטגיות הטובות בין היחידות העסקיות השונות‬ ‫בארגון.‬ ‫שימוש בתרשים אסטרטגי )עמ' ٢٨ (‬ ‫מאז ٩٩٩١ עורכת "סמסונג" כנס חדשנות ערך שנתי של החברה בראשות כל מנהליה‬ ‫הבכירים. בכנס זה מוצגים הפרויקטים המוצלחים ביותר של חדשנות ערך של "סמסונג"‬ ‫באמצעות מצגות ותערוכות, ומחולקים פרסים לפרויקטים מצטיינים. זו אחת הדרכים‬ ‫ש"סמסונג" נוקטת כדי ליצור מערת של שפה משותפת והחדרת תרבות ארגונית ונורמות‬ ‫אסטרטגיות המניעות את עסקיה מאוקיינוסים אדומים לכחולים.‬ ‫שימוש במפת החלוץ-מהגר-מתיישב )עמ' ٣٨-٤٨(‬
  • 22. ‫22‬ ‫החלוצים של חברה הם עסקים המציעים ערך חסר תקדים. אלה הם האסטרטגים של‬ ‫האוקיינוס הכחול שלכם, והמקורות הטובים ביותר לצמחיה רווחית.‬ ‫בקצה האחר עומדים המתיישבים- עסקים שעקומות הערך שלהם תואמות את צורת‬ ‫עקומת הערך הבסיסית של הענף. אלה הם עסקי "גם אני".‬ ‫הפוטנציאל של המהגרים נמצא באמצע. עסקים אלה מרחיבים את עקומת הערך של הענף‬ ‫בכך שהם נותנים ללקוחות יותר תמורת פחות, אך הם אינם משנים את צורתה הבסיסית.‬ ‫תרגיל מועיל למנהלים בכירים המבקשים ליצור צמיחה רווחית הוא לסרטט את תיק‬ ‫העסקים הנוכחיים והמתוכננים של החברה על מפת החלוץ-מהגר-מתיישב )-‪Pioneer‬‬ ‫‪ .(Migrator-Settler-PMS‬ברור כי מטרתם של המנהלים הבכירים במקרה זה צריכה להיות‬ ‫לנהל את תיק העסקים שלהם כך שיהיה מאוזן בתבונה בין צמיחה רווחית בעתיד לבין‬ ‫תזרים מזומנים יציב בכל זמן נתון.‬
  • 23. ‫32‬ ‫תרשים ٤-٦‬ ‫התגברות על מגבלות התכנון האסטרטגי )עמ' ٤٨-٥٨ (‬ ‫תהליך התכנון האסטרטגי צריך לכלול בתוכו מרכיב יצירתי ולא להיות מונח ניתוח בלבד,‬ ‫להחדיר מוטיבציה ותחושת מחויבות מרצון ולא רק מונחה-מיקוח. אך למרות הרצון הזה‬ ‫בשינוי, מצויים מעט מאוד מחקרים על בניית חלופה של ממש לתהליך התכנון האסטרטגי‬ ‫הקיים, המהווה את המשימה החיונית ביותר של הדרג הניהולי. בניית התהליך סביב‬ ‫תמונה נותנת מענה הולם לרבות מטענותיהם של מנהלים נגד תהליך התכנון הקיים,‬ ‫ומניבה תוצאות הרבה יותר טובות.‬ ‫התקדמות אל מעבר לביקוש הקיים )עמ' ٧٨-٨٨(‬ ‫להתקדם אל מעבר לביקוש הקיים. זהו מרכיב מפתח להשגת חדשנות ערך.‬ ‫כדי למקסם את גודלם של האוקיינוסים הכחולים שלהן, על חברות ללכת בדרך ההפוכה.‬ ‫במקום להתרכז בלקוחות, עליהן לבחון את מי שאינם לקוחות. ובמקום להתמקד‬ ‫בהבדלים בין הלקוחות, עליהן לבסס את הצעותיהן על נק' דמיון רבות עוצמה בדברים‬ ‫שהקונים מעריכים.‬ ‫ע"י בחינת מי שאינם לקוחות והתמקדות בנק' הדמיון-ולא השוני-ביניהם.‬ ‫כדי להתקדם אל מעבר לביקוש הקיים, חשבו על הלא-לקוחות לפני הלקוחות; על נק'‬ ‫דמיון לפני הבדלים ועל ביטול הפילוח לפני פילוח דק יותר.‬ ‫שלשת הנדבכים של הלא לקוחות )עמ' ٨٨-٩٨(‬ ‫תרשים ٥-١‬
  • 24. 24
  • 25. ‫52‬ ‫קונים הרוכשים כמויות מזעריות מההצעות של הענף שלכם מתוך הכרח, אך מבחינה‬ ‫נפשית הם אינם לקוחות של הענף.‬ ‫הנדבך השני של הלא-לקוחות כולל את אלה המסרבים להשתמש בהצעות של ענפכם.‬ ‫קונים אלה רואים את הצעות הענף שלכם כאפשרות שתענה על צורכיהם, אך בחרו שלא‬ ‫להשתמש בה.‬ ‫הנדבך השלישי של הלא-לקוחות הוא הרחוק ביותר מהשוק שלכם. אלה הם לא-לקוחות‬ ‫שאף פעם לא חשבו על הצעות השוק שלכם כעל אפשרות של ממש.‬ ‫לא לקוחות מהנדבך הראשון )עמ' ٠٩-١٩(‬ ‫אף שהיו ביניהם הבדלים רבים, היו להם כמה נק' דמיון עיקריות: הם רצו ארוחת צהריים‬ ‫מהירה, הם רצו ארוחת צהריים טרייה ובריאה, והם רצו ארוחת צהריים במחיר סביר.‬ ‫מהן הסיבות העיקריות לכך שלא-לקוחות מהנדבך הראשון רוצים לנטוש את הספינה‬ ‫ולעזוב את הענף שלכם? חפשו אחר נק' דמיון בין תשובותיהם. התמקדו בהן, ולא‬ ‫בהבדלים ביניהן.‬ ‫לא-לקוחות מהנדבך השני )עמ' ٣٩(‬ ‫מהן הסיבות העיקריות לסירובם של לא-לקוחות מהנדבך השני להשתמש במוצרים או‬ ‫בשירותים של הענף שלכם? חפשו אחר נק' הדמיון שבין תשובותיהם. התמקדו בהן, ולא‬ ‫בהבדלים ביניהן.‬ ‫לא לקוחות מהנדבך השלישי )עמ' ٤٩-٦٩(‬ ‫התוכנית חיפשה אחר נק' דמיון עיקריות בין שלוש הזרועות, שקודם לכן התעלמו זאת‬ ‫מזאת.‬ ‫תרשים ٥-٢‬ ‫גורמי המפתח התחרותיים של ענף התעופה הצבאית, לאחר תוכנית מטוס הקרב המשולב‬ ‫נחתים‬ ‫חיל הים‬ ‫חיל האוויר‬ ‫המראה קצרה‬ ‫שני מנועים‬ ‫משקל קל‬ ‫נחיתה אנכית‬ ‫משקל קל‬ ‫שני מושבים‬ ‫אוויונקה משולבת‬ ‫כנפיים קצרות‬ ‫כנפיים גדולות‬ ‫חמקנות‬ ‫אמצעי נגד‬ ‫עמידות‬ ‫מנוע שיוט על‬ ‫מרחקים ארוכים‬ ‫מרחקים ארוכים‬ ‫תחזוקה קלה‬ ‫כושר תמרון‬
  • 26. ‫62‬ ‫מטען תחמושת‬ ‫מטען תחמושת גדול‬ ‫חימוש אוויר-אוויר‬ ‫גדול/גמיש‬ ‫/גמיש‬ ‫חימוש אוויר-יבשה‬ ‫חימוש אוויר-אוויר‬ ‫מטען תחמושת‬ ‫ואוויר-יבשה‬ ‫פנימי קבוע‬ ‫לוחמה אלקטרונית‬ ‫התאמת משימה‬ ‫מטוס לכל משימה‬ ‫מטוס לכל משימה‬ ‫מטוס לכל משימה‬ ‫תרשים ٥-٣‬
  • 27. ‫72‬ ‫לכו אל השוק הפוטנציאלי הגדול ביותר )עמ' ٧٩(‬ ‫אל לכם להתמקד בנדבך מסוים, אלא לפנות אל כל הנדבכים. הכלל הוא לפנות אל השוק‬ ‫הפוטנציאלי הגדול ביותר.‬ ‫אנו טוענים שכדי למקסם את סדר הגודל של האוקיינוס הכחול שלכם, עליכם להתקדם‬ ‫מעבר לביקוש הקיים אל מי שאינם לקוחות, ולהזדמנויות הנובעות מביטול הפילוח בעת‬ ‫שאתם בונים אסטרטגיות עתידיות.‬ ‫בניית הרצף האסטרטגי הנכון )עמ' ٩٩(‬ ‫פרק זה דן ברצף האסטרטגי של סינון רעיונות אוקיינוס כחול ובחינתם כדי להבטיח את‬ ‫כושר הקיום המסחרי שלהם..‬ ‫הרצף האסטרטגי הנכון )עמ' ٩٩-١٠١ (‬ ‫על חברות לבנות את אסטרטגיית האוקיינוס הכחול שלהן ברצף של תועל הקונה, מחיר,‬ ‫עלות ואימוץ.‬ ‫לאחר יישוב סוגיית התועלת היוצאת מגדר הרגיל, אתם מתקדמים לשלב הבא: קביעת‬ ‫המחיר האסטרטגי הנכון.‬
  • 28. ‫82‬ ‫תרשים ٦-١‬ ‫הרצף של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול‬ ‫תועלת הקונה‬ ‫לא- חשבו שוב‬ ‫האם יש תועלת‬ ‫קונה יוצאת מגדר‬ ‫כן‬ ‫מחיר‬ ‫האם המחיר שלכם‬ ‫לא- חשבו שוב‬ ‫נגיש להמוני‬ ‫כן‬ ‫עלות‬ ‫האם אתם יכולים‬ ‫להשיג את העלות‬ ‫לא- חשבו שוב‬ ‫מטרה כדי להרוויח‬ ‫כן‬ ‫אימוץ‬ ‫מהם מכשולי‬ ‫לא- חשבו שוב‬ ‫האימוץ במימוש‬ ‫הרעיון העסקי‬ ‫שלכם? האם אתם‬ ‫כן‬ ‫רעיון אוקיינוס‬ ‫כחול ישים‬ ‫מבחינה‬
  • 29. ‫92‬ ‫שאלת המפתח במקרה זה היא: האם ההצעה שלכם מתומחרת באופן כזה שיהיה‬ ‫ביכולתה למשוך את המוני קוני המטרה ושתהיה להם היכולת לשלם תמורתה?‬ ‫הבטחת צד הרווח מביאה אותנו ליסוד השלישי: עלות. האם אתם יכולים לייצר את‬ ‫המוצר או השירות שלכם בעלות המטרה ועדיין לזכות בשולי רווח בריאים? האם אתם‬ ‫יכולים להרוויח במחיר האסטרטגי – המחיר הנגיש בקלות להמוני קוני המטרה? אל לכם‬ ‫להניח לעלויות לקבוע את המחירים.‬
  • 30. ‫03‬ ‫שילוב זה של תועלת יוצאת מגדר הרגיל, המחרה אסטרטגית, ותמחיר מטרה מאפשר‬ ‫לחברות להשיג חדשנות ערך- זינוק בערך לקונים ולחברות כאחת.‬ ‫השלב האחרון הוא התמודדות עם מכשולי אימוץ. מהם מכשולי האימוץ שייעמדו בדרך‬ ‫ליישום רעיונכם? מכשולי אימוץ כוללים,לדוג', התנגדות פוטנציאלית לרעיונכם מצד‬ ‫קמעונאים או שותפים.‬ ‫בחינת התועלת היוצאת מגדר הרגיל )עמ' ٢٠١-٣٠١(‬ ‫מלכודת הטכנולוגיה שהפילה בפח את "פילפס" ואת "מוטורולה" מכשילה שוב ושוב את‬ ‫החברות הטובות והמבריקות ביותר. אם הטכנולוגיה אינה הופכת את חיי הקונים‬ ‫לפשוטים, לנוחים, ליצרניים, למהנים ולאופנתיים הרבה יותר או למסוכנים הרבה פחות,‬ ‫היא לא תמשוך את ההמונים על אף כל הפרסים שתזכה בהם.‬ ‫כדי להימנע ממלכודת זו, נק' המוצא היא, כפי שהוזכר בפרא ٢, ליצור פרופיל אסטרטגי‬ ‫העובר בהצלחה את מבחן הלקמוס הראשוני של מיקוד, התפצלות, וסיסמא מושכת‬ ‫המדברת אל לב הקונים. הבדל זה בפרספקטיבה חשוב הואיל ופירושו הוא שתהליך‬ ‫הפיתוח של מוצר או שירות חדש הופך פחות לפונקציה של אפשרויות טכנולוגיות ויותר‬ ‫לפונקציה של תועלת לקונים. מפת תועלת הקונה עוזרת למנהלים לבחון סוגיה זו מזווית‬ ‫הראיה הנכונה )ראו תרשים ٦-٢(.‬ ‫תרשים ٦-٢‬ ‫מפת תועלת הקונה‬ ‫ששת השלבים של מחזור חוויית הקונה‬ ‫٦.סילוק‬ ‫٥.תחזוקה‬ ‫תוספות‬ ‫٣.שימוש‬ ‫٢.אספקה‬ ‫١.רכישה‬ ‫יצרנות של‬ ‫הלקוח‬ ‫פשטות‬ ‫נוחות‬ ‫סיכון‬ ‫הנאה‬ ‫ותדמית‬ ‫ידידותיות‬ ‫לסביבה‬
  • 31. ‫13‬ ‫את חווית הקונה אפשר בד"כ לפרק למחזור בן שישה שלבים, המתפתחים פחות או יותר‬ ‫בזה אחר זה מהרכישה ועד לסילוק המוצר לאחר השימוש בו. כל שלב כולל מגוון רחב‬ ‫של חוויות ספציפיות.‬ ‫ששת מנופי התועלת )עמ' ٣٠١-٥٠١(‬ ‫בין השלבים של חווית הקנייה נכללים מה שאנו מכנים מנופי התועלת: הדרכים שבהן‬ ‫חברות יכולות ליצור תועלת יוצאת מגדר הרגיל לקונים.‬ ‫כדי לבחון תועלת יוצאת מגדר הרגיל, על חברות לבדוק אם הצעתן סילקה את‬ ‫המכשולים הגדולים ביותר לתועלת במהלך כל מחזור חווית הקונה ללקוחות וללא-‬ ‫לקוחות כאחת.‬ ‫ע"י מיקום הצעתכם על פני שלושים ושישה התחומים שבמפת תועלת הקונה, תוכלו‬ ‫לראות בבירור כיצד, ואם, הרעיון החדש לא זו בלבד שהוא יוצר הצעת תועלת שונה‬ ‫מההצעות הקיימות, אלא אף מסלק את המכשולים הגדולים ביותר לתועלת העומדים‬ ‫בדרך ההמרה של הלא-לקוחות ללקוחות.‬
  • 32. ‫23‬ ‫תרשים ٦-٣‬ ‫מחזור חווית הקונה / בניית אסטרטגיה של אוקיינוס כחול‬ ‫סילוק‬ ‫תחזוקה‬ ‫תוספות‬ ‫שימוש‬ ‫אספקה‬ ‫רכישה‬ ‫האם השימוש‬ ‫האם המוצר‬ ‫האם אתם‬ ‫האם‬ ‫כמה זמן‬ ‫כמה זמן נדרש‬ ‫במוצר יוצר‬ ‫מצריך‬ ‫זקןקים‬ ‫השימוש‬ ‫עובר עד‬ ‫לכם למצוא את‬ ‫פסולת?‬ ‫תחזוקה‬ ‫למוצרים או‬ ‫במוצר‬ ‫לקבלת‬ ‫המוצר שאתם‬ ‫חיצונית?‬ ‫לשירותים‬ ‫מצריך‬ ‫המוצר?‬ ‫זקוקים לו?‬ ‫אחרים כדי‬ ‫הדרכה או‬ ‫להפעיל את‬ ‫עזרה‬ ‫המוצר?‬ ‫מקצועית?‬ ‫האם קל לסלק‬ ‫האם קל‬ ‫אם כן, האם‬ ‫האם המוצר‬ ‫האם קשה‬ ‫האם מחיר‬ ‫את המוצר‬ ‫לתחזק‬ ‫הם יקרים?‬ ‫קל לאחסון‬ ‫לפתוח את‬ ‫הקנייה מושך‬ ‫לאחר השימוש‬ ‫ולשדרג את‬ ‫כשאינו‬ ‫האריזה‬ ‫ונגיש?‬ ‫בו?‬ ‫המוצר?‬ ‫בשימוש?‬ ‫ולהתקין את‬ ‫המוצר‬ ‫החדש?‬ ‫האם קיימות‬ ‫האם‬ ‫כמה זמן הם‬ ‫האם‬ ‫האם הקונים‬ ‫האם סביבת‬ ‫סוגיות‬ ‫התחזוקה‬ ‫גוזלים?‬ ‫התכונות‬ ‫צריכים‬ ‫העסקה‬ ‫משפטיות או‬ ‫יקרה?‬ ‫והפונקציות‬ ‫לארגן את‬ ‫בטוחה?‬ ‫סביבתיות‬ ‫של המוצר‬ ‫האספקה‬ ‫בנוגע לסילוק‬ ‫יעילות?‬ ‫בעצמם? אם‬ ‫בטיחותי של‬ ‫כן, האם זה‬ ‫המוצר?‬ ‫יקר וקשה?‬ ‫האם סילוק‬ ‫כמה טרחה‬ ‫האם המוצר‬ ‫באיזו מהירות‬ ‫המוצר יקר?‬ ‫הם גורמים?‬ ‫או השירות‬ ‫אתם יכולים‬ ‫מספק הרבה‬ ‫לבצע את‬ ‫יותר ממה‬ ‫הרכישה?‬ ‫שהמשתמש‬ ‫הממוצע‬ ‫דורש? האם‬
  • 33. ‫33‬ ‫הוא כרוך‬ ‫בטרחה רבה‬ ‫מדי?‬ ‫האם הם‬ ‫קלים‬ ‫להשגה?‬ ‫תרשים ٦-٤‬ ‫גילוי מכשולים לתועלת הקונה‬ ‫סילוק‬ ‫תחזוקה‬ ‫תוספות‬ ‫שימוש‬ ‫אספקה‬ ‫רכישה‬ ‫באיזה שלב מצויים המכשולים הגדולים ביותר ליצרנות הלקוח?‬ ‫יצרנות הלקוח:‬ ‫באיזה שלב מצויים המכשולים הגדולים ביותר לפשטות?‬ ‫פשטות:‬ ‫באיזה שלב מצויים המכשולים הגדולים ביותר לנוחות?‬ ‫נוחות:‬ ‫באיזה שלב מצויים המכשולים הגדולים ביותר להפחתת‬ ‫סיכון:‬ ‫סיכונים?‬ ‫באיזה שלב מצויים המכשולים הגדולים ביותר להנאה ותדמית?‬ ‫הנאה ותדמית:‬ ‫באיזה שלב מצויים המכשולים הגדולים ביותר לידידותיות‬ ‫ידידותיות‬ ‫לסביבה?‬ ‫לסביבה:‬
  • 34. ‫43‬ ‫מתועלת יוצאת מגדר הרגיל להמחרה אסטרטגית )עמ' ٦٠١-٧٠١(‬ ‫כיום חשוב יותר ויותר לדעת כבר מההתחלה איזה מחיר ילכוד במהירות את המוני‬ ‫לקוחות המטרה.‬ ‫לשינוי זה שתי סיבות. ראשית, חברות מגלות שהיקף מכירות יוצר תשואות גבוהות יותר‬ ‫מאלה שנתנו קודם.‬ ‫סיבה שנייה היא שערכו של מוצר או שירות יכול להיות קשור בעיני הקונה בקשר הדוק‬ ‫למספרם הכולל של בני האדם המשתמשים בו.‬ ‫תופעה זו, הנקראת רשת השפעות חיצוניות, מוצרים ושירותים רבים הם בבחינת הצעת‬ ‫הכול או לא כלום: או שתמכור מיליונים בבת אחת, או שלא תמכור דבר.‬ ‫לרבים מרעיונות האוקיינוס הכחול הגדולים ביותר יש ערך עצום, אך הם אינם כוללים‬ ‫תגליות טכנולוגיות חשדות. עקב כך אי אפשר לרשום אותם כפטנטים, וגם אי אפשר‬ ‫למנוע את השימוש בהם, ועל כן הם חשופים לחקיינות.‬ ‫פירוש הדבר הוא שהמחיר האסטרטגי שתקבעו להצעתכם צריך לא רק למשוך קונים‬ ‫במספרים גדולים, אלא אף לעזור לכם לשמור עליהם.‬ ‫המחרה אסטרטגית עונה על השאלה: האם הצעתכם מתומחרת באופן כזה שימשוך את‬ ‫המונה לקוחות המטרה כבר מההתחלה ושהם יוכלו לשלם תמורתה? כאשר תועלת יוצאת‬ ‫מגדר הרגיל משולבת עם המחרה אסטרטגית, לחקיינות אין סיכויים רבים.‬ ‫צעד ١: הגדירו את מסדרון המחיר של ההמונים )עמ' ٧٠١-٩٠١(‬ ‫תרשים ٦-٥‬
  • 35. ‫53‬ ‫דרך טובה להביט מעבר לגבולות הענף היא לערוך רשימה של מוצרים ושירותים הנכללים‬ ‫בשתי קטגוריות: המוצרים והשירותים שלובשים צורות שונות אך ממלאים אתו תפקיד,‬ ‫ומוצרים ושירותים הלובשים צורות ותפקודים שונים אך משרתים אותה תכלית כוללת.‬ ‫צורה שונה תפקיד זהה. חברות רבות שיוצרות אוקיינוסים כחולים מושכות לקוחות‬ ‫מענפים אחרים שמשמשים במוצר או בשירות שממלא אותו תפקיד או מספק אותה‬ ‫תועלת ליבה כמוצר או כשירות החדש, אך לובש צורה פיזית שונה מאוד.‬ ‫צורה ותפקוד שונים, תכלית זהה.ישנן חברות המושכות קונים הרחוקים מהענף שלהן‬ ‫אפילו מרחק רב יותר.‬ ‫לדוג', לברים ולמסעדות יש מעט מאוד מאפיינים פיזיים משותפים עם קרקס. הם אף‬ ‫ממלאים תפקיד ייחודי ע"י הצעת הנאה חברתית וגסטרונומית, חוויה שונה מאוד‬ ‫מהבידור החזותי‬
  • 36. ‫63‬ ‫שהקרקס מציע. אך על אף הבדלי צורה ותפקוד אלה, בני אדם באים עם אותה מטרה‬ ‫לפעילויות אלה: ליהנות מבילוי ערב מחוץ לבית.‬ ‫המפתח כאן הוא לא לתמחר כנגד המתחרים בתוך הענף, אלא לתמחר כנגד תחליפים‬ ‫וחלופות בענפים שונים ובלא-ענפים. אם פורד, לדוג', היה מתמחר את מודל ‪ T‬שלו כנגד‬ ‫מכוניות אחרות, שמחירן היה יותר מפי שלושה ממחיר כרכרה רתומה לסוסים, השוק‬ ‫למודל ‪ T‬לא היה מוצף בביקושים.‬ ‫צעד ٢: קבעו רמתה בתוך מסדרון המחיר )עמ' ٩٠١-٠١١(‬ ‫החלק השני של כלי זה עוזר למנהלים לקבוע את הגובה המרבי של המחיר בתוך‬ ‫המסדרון שאינו מזמין תחרות מצד מוצרים או שירותים חקייניים. ההערכה תלויה בשני‬ ‫גורמים עיקריים. הראשון הוא דרגת ההגנה המשפטית של המוצר או השירות ע"י חוקי‬ ‫פטנטים או זכויות יוצרים. השני תלוי בשאלה אם ברשות החברה נכס או יכולת ליבה‬ ‫בלעדיים כלשהם, כגון מפעל ייצור יקר, היכולים לחסום את החקיינים.‬ ‫חברות ינהגו בחוכמה אם יאמצו אסטרטגיות של המחרה בטווח הבינוני-נמוך כבר‬ ‫מההתחלה אם מתקיימים התנאים הבאים:‬ ‫•להצעת האוקיינוס הכחול שלהן עלויות קבועות גבוהות ועלויות משתנות שוליות.‬ ‫•כוח המשיכה שלהן תלוי במידה רבה ברשת השפעות חיצוניות.‬ ‫•מבנה העלויות שלהן נהנה מיתרונות גבוהים לגודל ולהיקף מכירות. במקרים אלה,‬ ‫היקף המכירות טומן בחובו יתרונות תמחור משמעותיים, ההופכים את ההמחרה‬ ‫להיקף מכירות לגורם חשוב עוד יותר.‬ ‫מהמחרה אסטרטגית לתמחיר מטרה )עמ' ١١١-٤١١(‬ ‫כדי להשיג את עלות המטרה, לחברות יש שלושה מנופים עיקריים.‬ ‫המנוף הראשון כרוך בייעול התפעול ובהנהגת חידושי תמחיר למן שלב הייצור ועד‬ ‫להפצה.‬ ‫מעבר לייעול התפעול ולהנהגת חידושים בתמחיר, חברות יכולות להשתמש במנוף השני‬ ‫כדי להשיג את עלות המטרה שלהן והוא שותפויות.‬ ‫המנוף השלישי הוא שינוי של הענף. ע"י שינוי מודל ההמחרה- ולא רמת המחיר‬ ‫האסטרטגי- שלהן חברות יכולות לעיתים קרובות להתגבר על בעיה זו.‬ ‫אך "בלוקבסטר" עקפה את הבעיה ע"י שינוי מודל ההמחרה ממכירה להשכרה. מודל‬ ‫המחרה זה אפשר לה לתמחר באופן אסטרטגי קלטות וידאו בכמה דולרים בלבד‬ ‫לשכירת קלטת.‬ ‫מודל אחד הוא שיתוף בזמן.‬
  • 37. ‫73‬ ‫חברת "נט ג'טס" מניו ג'רסי פועלת ע"פ מודל זה כדי להפוך מטוסי מנהלים לנגישים‬ ‫למגוון רחב של לקוחות מעולם העסקים, המעדיפים לקנות את הזכות להשתמש במטוס‬ ‫במשך פרק זמן מסוים מאשר לקנות את המטוס עצמו. מודל נוסף הוא שיתוף בחלקים;‬ ‫מנהלי קרנות נאמנות, לדוג', מציעים למשקיעים קטנים שירותים לניהול תיקי השקעות‬ ‫ברמה גבוהה- שבאופן מסורתי ניתנו ע"י בנקים לעשירים- ע"י מכירת חלק מהתיק, ולא‬ ‫את כולו.‬ ‫ישנן חברות הנוטשות לגמרי את תפיסת המחיר. לעומת זאת, הן נותנות מוצרים‬ ‫ללקוחות בתמורה להון בעלים בעסק של הלקוח. לדוג', "היולט פקרד" סיפקה שרתים‬ ‫רבי עוצמה לחברות הזנק )סטארט אפ( בעמק הסיליקון תמורת נתח מהכנסותיהן.‬ ‫המטרה אינה להתפשר על המחיר האסטרטגי, אחא להשיג את המטרה באמצעות מודל‬ ‫המחרה חדש. אנו קוראים לכך חדשנות המחרה.‬ ‫חברה מתחילה עם המחיר האסטרטגי, שממנו היא מנכה את שולי הרווח הרצויים כדי‬ ‫להגיע לעלות המטרה שלה. כדי להשיג את עלות המטרה התומכת ברווח זה, עומדים‬ ‫לרשות חברות שני מנופי מפתח: האחד הוא ייעול וחדשנות בתחום התמחיר, והאחר‬ ‫הוא שותפות.‬
  • 38. ‫83‬ ‫תרשים ٦-٦‬ ‫מודל הרווח של אסטרטגיית אוקיינוס כחול‬ ‫המחיר האסטרטגי‬ ‫ח‬ ‫המ‬ ‫ה‬ ‫רוו‬ ‫טר‬ ‫עלות המטרה‬ ‫שותפות‬ ‫ייעול וחדשנות בתחום‬ ‫התמחיר‬ ‫חדשנות המחרה‬ ‫מודל עסקי בנוי על הרצף של תועלת יוצאת מגדר הרגיל, המחרה אסטרטגית ותמחיר‬ ‫מטרה היוצר חדשנות ערך.‬ ‫מתועלת, מחיר ועלות לאימוץ )עמ' ٥١١(‬ ‫על החברה להתגבר לפני הכול על פחדים אלה ע"י חינוך הפוחדים.‬ ‫עובדים )עמ' ٥١١(‬ ‫לפני שחברות יוצאות לציבור עם רעיון, עליהן לעשות מאמץ מרוכז ליידע את העובדים‬ ‫על כך שהן מודעות לאיומים שיישום הרעיון טומן בחובו. על לברות לעבוד יד ביד עם‬ ‫העובדים כדי למצוא דרכים להתמודד עם האיומים כך שכולם בחברה יצאו מנצחים.‬ ‫שותפים עסקיים )עמ' ٥١١(‬ ‫התנגדות השותפים החוששים שתזרימי ההכנסות או מעמדם בשוק יהיו מאוימים‬ ‫מהרעיון העסקי החדש מזיקה עוד יותר מהסתייגות העובדים.‬
  • 39. ‫93‬ ‫הציבור הרחב )עמ' ٦١١(‬ ‫התנגדות לרעיון עסקי חדש עלולה להתפשט אף לציבור הרחב, בעיקר אם הרעיון חדש‬ ‫וחדשני מאוד ומאיים על הסדר החברתי או הפוליטי הקיים.‬ ‫הטעות של " מונסנטו" הייתה שאפשרה לאחרים להשתלט על הויכוח. על החברה היה‬ ‫לחנך את קב' פעילי איכות הסביבה ואף את הציבור הרחב ולהוכיח לו את התועלת של‬ ‫המזון המהונדס גנטית ואת הפוטנציאל הטמון בו לחיסול בעיית הרעב והמחלות בעולם.‬ ‫האתגר הוא לערוך דיון פתוח בשאלה מדוע האימוץ של רעיון חדש אכן חיוני. עליכם‬ ‫להסביר את יתרונותיו, להציג צפיות ברורות לגבי השלכותיו ולתאר כיצד החברה‬ ‫תתמודד עימן.‬
  • 40. ‫04‬ ‫מדד רעיונות האוקיינוס הכחול )עמ' ٦١١-٩١١(‬ ‫מדד רעיונות האוקיינוס הכחול הוא מבחן פשוט אך אמין לגישה מערכתית זו )ראו תרשים‬ ‫٦-٧(.‬ ‫תרשים ٦-٧‬ ‫מדד רעיונות אוקיינוס כחול‬ ‫‪ i-mode‬של‬ ‫אירידיום של‬ ‫‪ i-CD‬של‬ ‫‪ DoCoMo‬יפן‬ ‫מוטורולה‬ ‫פילפס‬ ‫האם קיימת תועלת‬ ‫תועלת‬ ‫יוצאת מגדר‬ ‫+‬ ‫_‬ ‫_‬ ‫הרגיל? האם ישנן‬ ‫סיבות מכריעות‬ ‫לקנות את‬ ‫הצעתכם?‬ ‫האם המחיר שלכם‬ ‫מחיר‬ ‫+‬ ‫_‬ ‫_‬ ‫נגיש להמוני‬ ‫הקונים‬ ‫האם מבנה‬ ‫עלות‬ ‫+‬ ‫_‬ ‫_‬ ‫העלויות שלך עומד‬ ‫בעלות המטרה?‬ ‫האם התמודדתם‬ ‫אימוץ‬ ‫+‬ ‫_/+‬ ‫_‬ ‫עם מכשולי אימוץ‬ ‫כבר מההתחלה?‬ ‫קביעת מחיר אסטרטגי נגיש להמוני הקונים, שימוש במחיר פחות עלות במקום בעלות‬ ‫ועוד המחרה, ועבודה עם המגזר הקמעוני כדי למצוא דרך קלה ופשוטה שתאפשר‬ ‫למוכרים למכור ולהסביר את המוצר בכמה דקות.‬ ‫שירות ה- ‪ i-mode‬הציע את יתרונות המפתח של שני ענפים חלופיים אלה בחבילה אחת-‬ ‫ענף הטלפונים הניידים וענף המחשב האישי והאינטרנט- ויצר תועלת קונה ייחודים‬ ‫ומנצחת.‬ ‫לאחר שקבעה מחיר שימשוך את המוני הקונים, שאפה ‪ DoCoMo NTT‬להשיג את‬ ‫היכולות הדרושות לה להספקת השירות במסגרת עלות המטרה כדי ליצור רווח.‬
  • 41. ‫14‬ ‫היבט חשוב נוסף של אסטרטגיית ‪ i-mode‬היה דרך ביצועו בפועל של המיזם. הוקם צוות‬ ‫ייעודי מיוחד למיזם בעל סמכויות ברורות ואוטונומיה מלאה. ראש צוות ה- ‪ i-mode‬בחר‬ ‫את רוב אנשי הצוות וניהל עמם דיון פתוח על האופן שבו יש ליצור שוק חדש לתקשורת‬ ‫נתונים סלולרית, ועורר בקרבם תחושת מחויבות כלפי המיזם.‬ ‫לאחר שעברו את מבחן מדד רעיונות האוקיינוס הכחול, חברות מוכנות לעלות דרגה‬ ‫מבנייה של אסטרטגיית אוקיינוס כחול ליישומה הלכה למעשה.‬ ‫התגברות על מכשולים עיקריים בארגון )עמ' ٣٢١-٤٢١(‬ ‫הם עומדים לפני ארבע מכשולים. האחד הוא קוגניטיבי: להסב את תשומת לב העובדים‬ ‫לצורך בשינוי אסטרטגי.‬ ‫המכשול השני הוא משאבים מוגבלים. ככל שהשינוי האסטרטגי גדול יותר, כך יש להניח,‬ ‫ידרשו משאבים רבים יותר לביצוע.‬ ‫המכשול השלישי הוא מוטיבציה. כיצד מניעים שחקני מפתח להתקדם במהירות‬ ‫ובנחישות לשינוי הסטטוס קוו?‬ ‫המכשול השלישי הוא פוליטיקה. כפי שמנהל אחד ניסח זאת, "בארגון שלנו יורים בך‬ ‫לפני שאתה קם."‬ ‫מנהיגות נק' מפנה )‪ .(tipping point leadership‬מנהיגות נק' מפנה מאפשרת לכם להתגבר‬ ‫על ארבע מכשולים אלה במהירות ובעלות נמוכה, ובה בעת לזכות בתמיכת העובדים‬ ‫במהלך שינוי הסטטוס קוו.‬ ‫המנוף המרכזי: גורמי השפעה חסרי פרופורציה )עמ' ٥٢١-٦٢١(‬ ‫מנהיגות נקודות מפנה מבוססת על המציאות העסקית שלעתים רחוקות נעשה בה שימוש‬ ‫בכל ארגון, ישנם בני אדם, פעולות ופעילויות שיש להם השפעה חסרת פרופורציה על‬ ‫הביצועים. ההתמודדות היא ע"י שימור משאבים וחיסכון בזמן ע"י התמקדות בזיהוי,‬ ‫ולאחר מכן מינוף הגורמים שיש להם השפעה חסרת פרופורציה בארגון כדי לחולל את‬ ‫המפנה הרצוי.‬
  • 42. ‫24‬ ‫תרשים ٧-١‬ ‫ארבעת המכשולים הארגוניים לביצוע אסטרטגיה‬ ‫מכשול קוגניטיבי‬ ‫ארגון הכבול‬ ‫לסטטוס קוו‬ ‫מכשול כספי‬ ‫מכשול פוליטי‬ ‫משאבים‬ ‫התנגדות מצד‬ ‫מוגבלים‬ ‫בעלי עניין רבי‬ ‫מכשול הנעתי‬ ‫צוות עובדים‬ ‫חסר מוטיבציה‬ ‫שאלות המפתח שמנהיגי נקודות מפנה נותנים להן מענה הן אלה: לאילו גורמים או‬ ‫פעולות יש השפעה חיובית חסרת פרופורציה על שבירת הסטטוס קוו? על הפקת מרב‬ ‫התועלת מכל דולר של משאבים? על הנעת שחקני מפתח להתקדם קדימה במלוא המרץ‬ ‫בעקבות השינוי? ועל שבירת המחסומים הפוליטיים שלעתים קרובות מכשילים אף את‬ ‫האסטרטגיות הטובות ביותר.‬ ‫פריצת המחסום הקוגניטיבי )עמ' ٧٢١(‬ ‫מנהיגות נקודות מפנה אינה מסתמכת על מספרים כדי להתגבר על המכשול הקוגניטיבי‬ ‫של הארגון. כדי להתגבר על המכשול הקוגניטיבי במהירות, מנהיגי נק' מפנה כגון ברטון‬ ‫מתמקדים בפעולה שיש לה השפעה חסרת פרופורציה: לגרום לאנשים לראות ולחוות את‬ ‫המציאות הקשה על בשרם.‬
  • 43. ‫34‬ ‫מנהיגות נק' מפנה מסתמכת על תובנה זו כדי לחולל שינוי מהיר בהלך הרוח המונע באופן‬ ‫פנימי מיוזמתם של בני האדם. במקום להסתמך על מספרים כדי להתגבר על המכשול‬ ‫הקוגניטיבי, הם גורמים לאנשים לחוש את הצורך בשינוי בשתי דרכים.‬ ‫נסיעה ב"ביוב החשמלי" )עמ' ٧٢١(‬ ‫מספרים מעוררים מחלוקות אך לא השראה. לעומת זאת, התמודדות פנים אל פנים עם‬ ‫ביצועים גרועים היא מזעזעת ואי אפשר להימלט מפניה, אך אפשר לפעול על פיה.‬ ‫מפגש עם לקוחות לא מרוצים )עמ' ٩٢١(‬ ‫כדי להתגבר על המכשול הקוגניטיבי, לא זו בלבד שעליכם להוציא את המנהלים שלכם‬ ‫מהמשרד כדי לראות את הזוועה התפעולית, אלא אף לגרום להם להקשיב במו אוזניהם‬ ‫ללקוחות הלא מרוצים ביותר שלהם.‬ ‫דילוג מעל המשוכה הכספית )עמ' ٠٣١(‬ ‫איך אפשר להביא ארגון לבצע שיניו אסטרטגי עם פחות משאבים? במקום להתמקד‬ ‫בהשגת משאבים רבים יותר, מנהיגי נק' מפנה מתרכזים במקסום הערך של המשאבים‬ ‫העומדים לרשותם. ישנם שלושה גורמים בעלי השפעה חסרת פרופורציה שמנהלים‬ ‫בכירים יכולים למנף כדי לשחרר משאבים מצד אחד, וכדי למקסם את ערכם של משאבים‬ ‫אלה מצד אחר. גורמים אלה הם: נקודות חמות, נקודות קרות וסחר סוסים.‬
  • 44. ‫44‬ ‫נק' חמות הם פעילויות עם תשומות משאבים נמוכות, אך עם ביצועים פוטנציאליים‬ ‫גבוהים. לעומת זאת נק' קרות הן פעילויות עם תשומות משאבים גבוהות, אך השפעתן על‬ ‫הביצועים נמוכה. כל ארגון משופע בנק' חמות וקרות כאחת. סחר סוסים כרוך בהחלפת‬ ‫המשאבים העודפים של יחידתכם בתחום אחד, בתמורה לעודפי המשאבים של יחידה‬ ‫אחרת כדי למלא את פערי המשאבים הקיימים.‬ ‫אילו פעולות צורכות את מרב המשאבים שלכם אך השפעתן על הביצועים מועטה?‬ ‫ולעומת זאת, אילו פעילויות משפיעות יותר מכול על הביצועים אך משאביהן מוגבלים‬ ‫ביותר?‬ ‫חלוקה מחדש של משאבים לנק' החמות )עמ' ١٣١(‬ ‫כאשר עובדות אלה הוצגו והנק' החמות זוהו, טיעונו של ברטון למען עריכת שינויים‬ ‫מרחיקי לכת בחלוקת כוח האדם והמשאבים במשטרת ניו יורק התקבלו במהירות.‬ ‫הפניית משאבים מהנק' הקרות )עמ' ١٣١ (‬ ‫מנהיגים צריכים לשחרר משאבים ע"י גילוי נק' קרות.‬ ‫עיסוק בסחר סוסים )עמ' ٢٣١-٤٣١(‬ ‫נוסף על התמקדות פנימית במשאבים שכבר מצויים בשליטתה של היחידה, מנהיגי נק'‬ ‫מפנה סוחרים במיומנות רבה במשאבים שאינם זקוקים להם, בתמורה למשאבים אחרים‬ ‫שהם כן זקוקים להם.‬ ‫בעת שנכנס לתפקידו כמפקד משטרת התחבורה של ניו יורק ב-٠٩٩١, מילא היועץ הכללי‬ ‫לענייני מדיניות של ברטון , דין איסרמן )כעת מפקד פרובינדנס, רוד איילנד(, תפקיד‬ ‫מפתח בסחר הסוסים. איסרמן גילה כי יח' התחבורה, שנזקקה מאוד למשרדים ראויים‬ ‫לשמם, החזיקה ברשותה צי של מכוניות לא מסומנות שהיה מעל ומעבר לצרכיה. חט'‬ ‫הסיור של ניו יורק, לעומת זאת, סבלה ממחסור במכוניות אך היה עודף של שטחי‬ ‫משרדים.‬ ‫תרשים ٧-٢ מראה כיצד שינה ברטןו מקצה לקצה את חל' המשאבים של משטרת‬ ‫התחבורה כדי להיחלץ מהאוקיינוס האדום ולבצע את אסטרטגיית האוקיינוס הכחול שלו.‬ ‫הציר האופקי מראה את המרכיבים השונים של האסטרטגיה שבהם הושקעו המשאבים.‬ ‫האם אתם מקצים משאבים ע"פ הנחות ישנות, או שאתם מחפשים אחר נק' חמות ומרכזים‬ ‫את המשאבים בהן? היכן הנק' החמות שלכם? לאילו פעילויות יש ההשפעה הגדולה‬ ‫ביותר על הביצועים אך הן זקוקות נואשות למשאבים? היכן הנק' הקרות שלכם? אילו‬
  • 45. ‫54‬ ‫פעילויות זוכות ליותר מדי משאבים אך השפעתן על הביצועים מועטה? האם יש לכם‬ ‫סוחר סוסים, ובמה אתם יכולים לסחור?‬ ‫התגברות על המכשול ההנעתי )עמ' ٤٣١(‬ ‫במקום לפזר את מאמצי השינוי על פני תחומים רבים, מנהיגי נק' מפנה נוקטים גישה‬ ‫הפוכה ופונים לריכוזיות רבה. הם מתמקדים בשלושה גורמים בעלי השפעה חסרת‬ ‫פרופורציה על הנעת עובדים, מה שאנו מכנים צירים ראשיים, ניהול אקווריום‬ ‫ואוטומיזציה.‬ ‫התמקדות בצירים הראשיים )עמ' ٤٣١(‬ ‫עליכם לרכז את מאמציכם בצירים הראשיים, בגורמי ההשפעה העיקריים בארגון. הכוונה‬ ‫לאנשים בארגון שהם מנהיגים טבעיים, הזוכים לכבוד רב והם משכנעים מאוד, או שיש‬ ‫להם היכולת לאפשר או לחסום את הגישה למשאבי מפתח בארגון.‬ ‫מיקום הצירים הראשיים באקווריום )עמ' ٥٣١-٦٣١(‬ ‫ניהול אקווריום- המעשים והמחדלים של הצירים הראשיים הופכים לגלויים לעיני אחרים‬ ‫כדגים באקווריום. כדי שניהול אקווריום יעבוד, עליו להתבסס על שקיפות, הכללה והליך‬ ‫הוגן.‬ ‫במשטרת ניו יורק היה האקווריום של ברטון מפגש דו שבועי לסקירת אסטרטגיית מאבק‬ ‫בפשע.‬ ‫בעת שכל מפקד נפה נחקר ע"פ ההנחיות האסטרטגיות החדשות של הארגון על הירידות‬ ‫והעליות בפשיעה בנוכחות עמיתיו והממונים עליו, הוצגו שקפים של מפות ותרשימי‬ ‫מחשב, שהראו באופן חזותי וברור לחלוטין את ביצועי המפקד ביישום האסטרטגיה‬ ‫החדשה.‬ ‫מפגשים רבי משתתפים אלה הפכו מיד את התוצאות ואת תחומי האחריות לברורים‬ ‫ושקופים לכל. אך כדי שזה יפעל, על ארגונים להפוך את ההליך ההוגן לשיטת הפעולה‬ ‫שלהם. הליך הוגן פירושו לשתף את כל האנשים שיושפעו מכך בתהליך השינוי‬ ‫האסטרטגי, להסביר להם את היסוד להחלטות ואת הסיבות לקידום או לאי קידום של‬ ‫עובדים בעתיד, ולהגדיר צפיות ברורות בכל הקשור לביצועי העובדים.‬