100 Leiderschapsversnellers

1. 100 Leiderschapsversnellers

2. Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij:
Sdu Klantenservice
Postbus 20014
2500 EA Den Haag
tel.: (070) 378 98 80
www.sdu.nl/service
© 2008 Wil Foppen
Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv.
Redactie: Taalwerkplaats, Amsterdam
Vormgeving: Paul van Mil, Heerlen
Opmaak: Di-gitta-al, Schimmert
Fotografie: foto Marjolijn Februari: © Fleur Speet; foto Tanno Bregonje: © Martine Sprangers
Stockfoto's: Dreamstime.com
Druk- en bindwerk: Balmedia, Schiedam
ISBN 978 90 5261 646 9
NUR 801
Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave
worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv en de auteur.
Behoudens de in of krachtens de Auteurswet 1912 gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave
worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt
in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige
andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
Voorzover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond
van artikel 16 h Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te
voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor
het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken
(artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en
Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het
overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich
te wenden tot de uitgever.
Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid
van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s),
redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende
fouten en onvolledigheden.
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or
transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise,
without the publisher’s prior consent.
While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication,
Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for
errors or omissions or their consequences.
Voor iedereen die vooruit wil
Wil Foppen
100Leiderschaps
versnellers

3. 100 Leiderschapsversnellers is het zesde boek in de
serie 100 Versnellers, een inspirerende reeks voor
iedereen die vooruit wil. De boeken helpen je
effectiever te worden, te versnellen. Door kansen
te zien én te benutten. Bijvoorbeeld als het gaat om
je loopbaan, geluk, communicatie of je leiderschap.
Versnellers zijn eigentijds, uitdagend en vooral
ook prikkelend. De informatie in de boeken
stemt tot nadenken, brengt dynamiek in denken
en doen, bevordert denken buiten kaders en laat
je met een glimlach naar jezelf en je organisatie
kijken.
De boeken worden geschreven door een ervaren
team van experts en professionals die hun sporen
in hun vakgebied ruimschoots hebben verdiend.
De serie staat onder eindredactie van Jos Arets
(auteurs@versnellers.nl), algemeen directeur van
Tulser Business Improvers.
Actuele informatie over de serie vind je op
www.versnellers.nl.
www.versnellers.nl
In de reeks Versnellers zijn tevens verschenen:
100 Loopbaanversnellers
100 Geluksversnellers
100 Communicatieversnellers
100 Gezondheidsversnellers
100 Klantgerichtheidsversnellers

4. Al wandelende maakt men het pad
‘Wandelaar, de afdruk van je voet
is het pad, en niets anders;
wandelaar, er is geen pad,
jij maakt het wanneer je wandelt.
Al wandelende maakt men het pad,
en wanneer men omkijkt
dan ziet men het pad dat niemand
nog zal volgen.
Wandelaar, er is geen pad, tenzij
de rimpelingen op het water.’
Antonio Machado,
Chant XXIX Proverbios y cantares, 1917
(Vertaling: Walter Baets)
In de leiderschapsversnelling!
'In negen van de tien gevallen laat
de reden zich leiden door het hart.'
Lord Chesterfield
Het is een bekende vooronderstelling en een weten-
schappelijk getoetst gegeven dat sterk leiderschap een
positieve impact heeft op de organisatieresultaten. Zo
blijkt uit onderzoek dat organisaties met sterke leiders
onder meer een stijging zien in omzet, verkoop, klantte-
vredenheid en medewerkertevredenheid. Het is dan ook
niet verwonderlijk dat veel organisaties en individuele
professionals bereid zijn om veel te investeren in de ont-
wikkeling van leiderschap als sleutel voor (toekomstig)
succes.
Met Leiderschapsversnellers is het mogelijk als individu
en als organisatie geïnspireerd te raken om op een syste-
matische en doelgerichte manier leiderschap te ontrafe-
len en te ontwikkelen.
Leiderschapsversnellers zijn praktisch, direct en toegan-
kelijk. Het zijn geen standaardantwoorden. Geen paskla-
re oplossingen. Dat hoeft ook niet, want de antwoorden
liggen in jezelf. Versnellers prikkelen. Zetten je aan het
denken en dwingen je te reflecteren. Leiderschapsver-
snellers laten je kritisch kijken naar de competenties die
de effectiviteit van je leiderschap beïnvloeden. Natuurlijk
is reflectie alleen onvoldoende. Het is de bedoeling dat
je de leiderschapsversnellers gebruikt als inspiratie om
in actie te komen. Dat is dé manier om leiderschap te
ontwikkelen. En dat is niet alleen een kwestie van erover
denken maar vooral van doen …

5. Een persoonlijk leiderschapsplan
(PLP) is nuttig voor professional
én organisatie
Leiderschap is niet te koop. Laat daar geen misverstan-
den over bestaan. Wel is het mogelijk om leiderschap
te ontwikkelen en te internaliseren. Zodat leiderschap
meer is dan een trucje of techniek. Leiderschap: dat
ben jijzelf.
Om als leider te kunnen functioneren, heb je zelf-
kennis nodig. Omdat jij als professional leiderschap
wilt demonstreren, is het essentieel dat je weet wie jij
bent, welke sterke en zwakke punten je hebt en hoe
competent je bent. Omdat zelf-
kennis de natuurlijke basis is van
leiderschap, is een PLP een bruik-
baar middel om jezelf als leider
te ontwikkelen. Met een PLP kun
je op een systematische en doel-
gerichte wijze je leiderschap po-
sitief beïnvloeden.
Een PLP ondersteunt je in het kiezen van een aanpak
die volledig aansluit bij jouw mogelijkheden én be-
perkingen. En dat stelt je in staat om op een bewuste
manier te (blijven) werken aan je leiderschap. In die
zin is het denkbaar dat je PLP een onderdeel wordt
van het POP (persoonlijk ontwikkelplan) in organisa-
ties. Het is voor organisaties een manier om mensen
te ondersteunen leiderschap te ontwikkelen en vast
te houden. Een uitstekend middel om blinde vlekken
in de prestaties van jezelf of de organisatie te ver-
mijden.
Wat zijn versnellers?
Versnellers helpen je sturing te geven aan leiderschap.
Ze bestaan in verschillende vormen, waarbij is geko-
zen voor een afwisselende vormtaal die de boodschap
van de versnellers versterkt.
Kennis, inspiratie en ideeën over
leiderschap zijn interessant. Maar
nog interessanter wordt het als jij
de versnellers die er voor jou toe
doen, vertaalt naar je eigen situ-
atie (persoonlijk of professioneel).
Pas de versnellers toe naar de
geest, het principe, niet naar de
letter. Zo zijn ze het effectiefst.
Versnellers komen in drie basisvormen voor:
Resultaten van wetenschappelijk onderzoek.
Daar waar functioneel zijn de versnellers gebaseerd op
wetenschappelijk onderzoek. In de bibliografie zijn de
bronvermeldingen per versneller opgenomen.
Best practices/testimonials.
Met kennis uit de praktijk kun je je voordeel doen.
Daarom hebben we veel aandacht besteed aan best
practices, onder andere in de vorm van testimonials,
waarin mensen met uiteenlopende achtergronden
verwoorden hoe ze leiderschap ervaren en hebben
versneld.
Mix van citaten en inspirerende of confronterende
ideeën.
Citaten en beelden kunnen je met de nodige luchtigheid
inspireren, en confronteren met wat je anders zou
willen of moeten aanpakken. Een treffend citaat kan je
tot denken aanzetten en tot actie prikkelen.
Versnellers zijn menselijk,
eigentijds, beknopt,
inspirerend en toegankelijk.
Versnellers zijn principes;
géén waarheden.
•
•
•
Wie anderen wil leiden,
moet eerst zijn
eigen meester worden.

6. Versnellers en
leiderschapscompetenties
Leiderschapsversnellers in de praktijk:
zap, klik en pas toe
De versnellers zijn gebaseerd op de competenties die
je nodig hebt om zelf effectiever als leider te kunnen
presteren. Het overzicht van de leiderschapscompe-
tenties, met kleurcodering, geeft in één oogopslag
de inhoud van dit boek weer.
zap
klik
pas toe
100 Leiderschapsversnellers is geen traditioneel boek. Natuurlijk
kun je het boek van voor naar achter lezen, maar het is onwaar-
schijnlijk dat het zo zal gaan. Sommige versnellers sla je bijvoor-
beeld over, omdat ze voor jou niet van toepassing zijn. Of je bent
juist zo geïnspireerd door andere versnellers, dat je daar gewoon
onmiddellijk mee aan de slag wilt. Alles kan. Gebruik leider-
schapsversnellers op de manier die voor jou het best werkt.
100 Leiderschapsversnellers is meer dan een boek. In het boek
zelf zijn de teksten kort en toegankelijk gehouden. Ga voor meer
informatie naar www.versnellers.nl. Ontdek de virtuele wereld
van leiderschapsversnellers. Gebruik de website om vragen te
stellen en extra informatie te vinden waarmee het mogelijk is je
leiderschap te versnellen.
Het is de bedoeling om via leiderschapsversnellers in actie te
komen. Vandaar de leiderschapscoach, checklisten en ideeën
om je te ondersteunen je leiderschap daadwerkelijk te ver-
snellen. Het is uiteraard niet de bedoeling om alle 100 leider-
schapsversnellers tegelijkertijd toe te passen. Dan weet je zeker
dat er niets gebeurt. Leiderschapsversnelling blijft een kwestie
van reflectie, de juiste keuzes maken én vooral doen.
Wij wensen iedereen veel succes met de ontwikkeling van het eigen
leiderschap en het managen en bevorderen van leiderschap in organisa-
ties. Feedback is voor ons heel belangrijk. Graag maken we gebruik van
de kennis, ervaringen en het commentaar van onze lezers om continu
te werken aan de verbetering van dit boek en de website.
E-mail is welkom op info@versnellers.nl.
Maastricht, najaar 2008
Jos Arets, eindredacteur
Leiderschapscompetenties
Ontwikkelen
van professionals
Inspireren
tot prestaties
Managen van
positie
Persoonlijk leider-
schapsplan (PLP)
Presteren als
professional

7. Mijn
leiderschap
ben ik

8. over leiderschap

9. 1
Leiders stijgen boven
zichzelf uit
‘ Grote leiders planten bomen,
in de schaduw waarvan
ze zelf nooit zullen zitten.’
Oud Grieks gezegde
Ooit wel eens een boom
voor anderen geplant?
Leider / situationeel leiden / leiderschaps-kpi’s /
leidersklassement / groepsleider /
leiderschap / transactioneel leiden / leiderschaps-
competenties / campagneleider /
dienstbaar leiderschap /
leiderschapsmetingen /transformationeel
leiden / leiderschapsfeedback /
lijdzaam / leiderschapsrollen / leiderschaps­
development / vakbondsleider / leiderschaps­
stijlen / leiderschapskwaliteiten /
leidinggeven / lijden / leiderschapstoekomst /
lastig leiderschap / onderzoeksleider / leider-
schapsbeleid / leiderschapsagenda /
leiderschapsvisie / leiderschaps­-
sturing / leiderschapsbeginselen /
leidersfiguur / leiderscapaciteiten /
teamleider / leidraad / partijleider / leiderschaps-
technologie / leiderschapseffectiviteit /
leiderschapsproces / leiderschapsteam /
leiderschapsrisico’s / lijdend leiden /
lijdend voorwerp / Leiden in last

10. Ben Verwaayen
CEO Alcatel - Lucent
2
Leiderschap gaat over veel. Anders dan bij management
− dingen goed doen − gaat het bij leiders om de
goede dingen doen, respectievelijk uitvinden wat die
goede dingen zijn. Leiderschap gaat om motiveren en
stimuleren, mensen meer uit zichzelf laten halen dan ze
zelf dachten dat erin zat. Leiders bepalen de agenda,
zetten de toon en kiezen de juiste mensen.
Leiders zijn er in vele soorten en maten, en een van hun
belangrijke eigenschappen is authenticiteit. Leiderschap
in een veranderende omgeving vereist verwondering,
onbekommerdheid en de drang tot verbetering. Dat is
aan slijtage onderhevig. Dat voelt de leider zelf misschien
niet zo, maar de omgeving des te meer.
1952 | Rechten| ITT | KPN | Lucent Technologies |
CEO British Telecom-2008

11. 3 Leiders staan in de belangstelling. Dat geldt ook voor
leiderschap. Boeken vol zijn erover geschreven en de
aantallen hits op Google zijn indrukwekkend:
Leadership: circa 500 miljoen.
Definition leadership: ongeveer 24 miljoen.
Leadership development: circa 240 miljoen.
Zoveel literatuur, zoveel kennis over en zoveel definities
van leiderschap. Het is voor jouw ontwikkeling als
leider wel van belang om een definitie te kiezen die
richting geeft aan de manier waarop je in de praktijk
leiderschap wenst uit te oefenen. Want ook voor de
leider geldt dat de wijsheid zich met name manifesteert
in het handelen, in het concrete gedrag.
Leiderschap gegoogeld
•
•
•
LEIDERSCHAPSCOACH
• Welke elementen zijn volgens jou cruciaal als het
gaat om het definiëren van leiderschap?
• Welke concrete omschrijving van leiderschap kies
jij uit of stel je zelf samen?
• En welke gevolgen heeft die zelf gekozen definitie
voor je functioneren?
‘De echte leider heeft
geen behoefte om te leiden,
hij heeft genoeg aan de weg wijzen.’
Henry Miller
Definitiesvanleiderschap
Peter Drucker
De enige definitie van een leider is: iemand met volgers.
John Maxwell
Leiderschap is invloed, niet meer en niet minder.
Warren Bennis
Leiderschap is een functie van kennis van jezelf, een visie
die goed gecommuniceerd is, vertrouwen opbouwen bij col-
lega’s, en het ondernemen van effectieve acties om je eigen
leiderschapspotentieel te realiseren.
John Gardner
Leiderschap is het proces van overtuiging en voorbeeld dat
een individu (of leiderschapsteam) of een groep in gang zet
om actie te ondernemen die gericht is op het doel van de
leider of de gedeelde doelen van iedereen.
Rost
Gangbare definities verwerpen meestal de idee dat leider-
schap draait om de capaciteiten, gedragingen, stijlen of het
charisma van een leider. Begin jaren negentig ontstaat de
discussie over de basisgedachten over leiderschap in termen
van de interactie tussen de mensen die betrokken zijn in het
proces: zowel de leiders als de volgers. Dus leiderschap is
dan niet het werk van een individu, maar het kan uitgelegd
en gedefinieerd worden als een collaboratief streven tus-
sen groepsleden. Dan is de essentie van leiderschap niet de
leider, maar de relatie.
Wikipedia
Leiderschap is het gedrag van een persoon die een positie
van leider heeft in een groep. De activiteiten van deze groep
zijn onder zijn verantwoordelijkheid gericht op het realise-
ren van een bepaald doel. Het heeft dus betrekking op ge-
dragingen in relatie tot de leden van de groep, gericht op
het bereiken van bepaalde doelen. Onverschillig aan welke
activiteit leiding wordt gegeven, gaat het altijd om doelbe-
wust, doelgericht en doelmatig handelen.
Business Dictionary
In essentie houdt de leiderschapsrol in:
• Bepalen van een duidelijke visie.
• Deze visie delen met anderen zodat ze kunnen volgen.
• Zorgen voor de informatie, kennis en methoden die nodig
zijn om de visie te kunnen realiseren.
• Coördineren en in evenwicht brengen van de conflicte-
rende belangen van alle medewerkers/leden of belang-
hebbenden.
• Een leider staat op de voorgrond als er een crisis is en is
in staat om op een creatieve manier te denken en te han-
delen in moeilijke situaties. Anders dan management start
leiderschap vanuit de kern van een persoonlijkheid en kan
het niet getraind worden, of het moet zijn via coaching of
mentoring.

12. Verwar leiderschap
niet met inkomen
4
‘ Ik bracht
een bezoek
aan het
belasting­kantoor.
Ik wou eens
zien voor
wie ik werk.’
Wiet Broeckhoven

13. Leiderschap is niet in één
theorie te vangen
5
LEIDERSCHAPSCOACH
• Gaat leiderschap bij jou al vanzelf? Motiveer je
antwoord.
• In de versnellers die volgen, maak je kennis
met verschillende leiderschapsmodellen en
-benaderingen. Het is verstandig om voor jezelf
een beargumenteerde keuze te maken. Houd
daarbij vooral de synergie tussen individu en
organisatie, en tussen content en context in de
gaten.
‘ De beste van alle leiders is degene die
mensen zo helpt, dat ze hem uiteindelijk
niet nodig hebben. De ene keer is er een
van wie ze houden en die ze bewonderen.
Een andere keer komt er een voor wie
ze bang zijn. Het ergst is degene die zich
door mensen van het kastje naar de muur
laat sturen. Als er geen vertrouwen is, dan
handelen mensen ook uit wantrouwen.
De beste leider zegt niet veel, maar wat
hij zegt doet ertoe. Als hij klaar is met zijn
werk, zeggen de mensen:
“Het ging allemaal vanzelf.”’
Lao Tse
Met een variant op W. Somerset Maugham zou gezegd kun-
nen worden dat er drie regels zijn voor het krijgen van echt
goede leiders. Jammer genoeg weet niemand wat die regels
zijn. Er bestaan geen perfecte leiders, en precies daarom
proberen goede leiders zichzelf voortdurend te verbeteren
door zelfstudie, training, cursussen, door fouten te maken
en ervan te leren enzovoort. Omdat er geen perfecte leiders
bestaan, is het moeilijk om één goed leiderschapsmodel te
ontwikkelen. Daarom hebben we daar vele tientallen van.
Deze modellen hebben met elkaar gemeen dat ze zich rich-
ten op de vaardigheid om anderen te beïnvloeden en hen
die dingen te laten doen die de leider graag wil. In de prak-
tijk houdt dat vaak meer in, namelijk leiderschap uitoefenen
in een organisatorisch kader, met structuur, (sub)-cultuur,
individuen, groepen, doeleinden en ondersteuning, meet-
instrumenten en nog veel meer andere factoren om gedrag
te faciliteren of in te perken.
Lang dachten deskundigen dat leiderschap om specifieke
kenmerken draait. In 1938 noemde Barnard als onderschei-
dende leiderschapskenmerken: uiterlijk, technische kundig-
heid, perceptie, kennis, verbeelding, besluitvaardigheid,
doorzettingsvermogen en onder meer moed, terwijl Bass
in 1990 charisma, inspiratie, intellectualiteit en individuele
betrokkenheid als kenmerken van transformationele leiders
noemde. Collins (2001) ontdekte dat de door hem onder-
zochte topleider een combinatie is van buitengewone per-
soonlijke bescheidenheid en intense professionele wil. Maar
ook dan zijn er weer vele andere auteurs die de accenten en
nuances soms net weer iets anders leggen.

14. Elizabeth van Geerestein
Directeur Papillon Partners
6
Leiderschap is het vermogen een toekomst te creëren
waar andere mensen bij willen horen. We zijn dus
allemaal leiders; professioneel en persoonlijk is er immers
altijd iemand die ons volgt. Maar voordat je anderen
kunt leiden naar de toekomst, moet je jezelf erheen
leiden. Hiervoor is zelfbewustzijn en zelfkennis nodig.
Effectieve leiders zijn helder over hun kernwaarden,
beweegredenen, doelstellingen, gewenste resultaten,
en hun sterke en zwakke punten. Ze spelen in op
die sterktes door personen, situaties en uitdagingen
te identificeren waarmee ze succesvol zullen zijn.
Daarbij handelen ze vanuit groeiende excellentie en
ontgrendelen onaangebroken potenties in zichzelf en in
de mensen die ze leiden.
1967 | Leiderschapstrainer | Personal coach |
Organisatieadviseur/managementconsultant | Winnaar
‘black business woman award 2006’ | Adjunct-
professor RSM | Directeur Papillon Partners

15. De effectieve leider vrij
naar Maxwell en Quinn
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe herkenbaar zijn voor jou de drie dimensies van
Maxwell voor effectieve leiders?
• Herken je de gedragskenmerken volgens Quinn als relevant
voor effectief leiderschap? Voldoe jij er al aan?
In de tabel hierna worden drie dimensies van effec-
tief leiderschap volgens John Maxwell gekoppeld aan
effectieve gedragskenmerken van Robert E. Quinn.
Quinn heeft deze gedragskenmerken vertaald in vier-
entwintig competenties voor managers. De drie di-
mensies van effectief leiderschap worden in dit boek
benut als ordeningsmodel voor de competenties van
de effectieve leider.
‘Ik dacht steeds
dat het runnen
van een organisatie
hetzelfde was
als het dirigeren
van een symfonieorkest.
Maar ik denk niet
dat het dat echt is;
het is meer als jazz.
Er is meer improvisatie.’
Warren Bennis
JOHN MAXWELL ROBERT QUINN ROBERT QUINN
Positieve zone Negatieve zone
Gericht op verkrijgen
van middelen, politiek
wendbaar
Positie
Persoonlijke
aandacht/persoon-
lijke ontwikkeling
Prestatie
Eigenbelang voorop,
opportunistisch
Creatief, slim,
gericht op verandering
Niet praktisch en geen
reëel beeld van de
werkelijkheid
Zorgzaam,
relaties onderhouden
Toegeeflijk, afschuiven
van verantwoordelijkheid
Procesgericht, interactie
stimulerend
Te veel overleg en
participatie, te veel op
consensus gericht
Initiatief tonen, acties
genereren, taakgericht
Niet op samenhang
gericht, te sterk sturen
op prestaties alleen
Structuur bieden,
doortastend, beslissingen
nemen, visie uitdragen
Gevoelloos, over indivi-
duen walsen, niet ont­
vankelijk voor anderen
Technisch expert,
altijd voorbereid
Mogelijkheden
niet onderkennen, saai
Betrouwbaar,
blijft procedures volgen
Houdt vooruitgang
tegen

16. Leiderschap en
persoonlijkheid
Volgens psychologiegoeroe John Gardner (1990) hebben grote
leiders de volgende kenmerken. Heb jij deze kenmerken ook?
8
ja nee
Fysieke vitaliteit en stamina  
Intelligentie en oordeelsbekwaamheid  
Accepteert graag verantwoordelijkheden  
Taakgericht en competent  
Begrip voor medewerkers/volgers en hun behoeften  
Vaardig in de omgang met mensen  
Behoefte om te presteren  
In staat om te motiveren  
Moedig, resoluut en vasthoudend  
In staat om te winnen en vertrouwen vast te houden  
Kan managen, beslissen en prioriteiten stellen  
Heeft (zelf)vertrouwen  
Beslist, dominant, assertief  
Veranderbereid, flexibel in aanpak  
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe herkenbaar zijn voor jou de
persoonlijkheidskenmerken volgens Gardner? En hoe kun
je deze kenmerken plaatsen bij de gedragskenmerken van
Quinn (versneller 7)?
• Hoe vaak scoor je bevestigend (ja) en wat betekent dat
voor je gedrag?
Martin Luther King
‘ Als iemand
dan moet hij de straat vegen
zoals Michelangelo schilderde,
Beethoven componeerde of
Shakespeare stukken schreef.
Hij moet de straten zo goed vegen,
dat iedereen, in de hemel
of waar dan ook, erbij zal stilstaan
en zeggen: “Hier veegt een
goede straat­veger, die zijn werk
prima doet.”’
straatveger is,

17. 9
10Tien geboden voor leidersLeiderschap = rennen/
‘O, ja!
Ik ben hun leider,
ik moet echt
achter ze aan!'
Alexandre Ledru-Rollin
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe herkenbaar zijn voor jou de tien geboden van Kouzes
Posner? En hoe kun je deze tien geboden plaatsen bij de
gedragskenmerken van Quinn (versneller 7)?
• Hoe vaak scoor je ontkennend (nee) en wat betekent dat
voor je gedrag?
Kouzes Posner (1987) hebben tien geboden voor leiders
geformuleerd.
ja nee
Alles halen uit het proces
1. Naar kansen zoeken  
2. Uitproberen en risico’s nemen  
Inspireren tot gedeelde visie
3. Zicht scheppen op de toekomst  
4. Anderen meekrijgen  
Anderen in staat stellen te handelen
5. Samenwerking stimuleren  
6. Anderen sterker maken  
De weg waarlangs laten zien
7. Voorop gaan  
8. Kleine stapjes vooruit  
Hart onder de riem steken
9. Ieders bijdrage erkennen  
10. Resultaten vieren  
‘ De tien geboden zijn zo kort en duidelijk
omdat ze zonder een commissie van
deskundigen tot stand zijn gekomen.’
Charles de Gaulle

18. Transactionele, taakgerichte
leiders
Charismatische, motiverende
leiders
11 12
Transactionele leiders zijn verantwoordelijk voor be-
langrijke managementtaken en -functies, zoals ar-
beids- en rolverdeling, taakvereisten en het toekennen
of uitdelen van beloningen en straffen. In beginsel
gebeurt dat allemaal op basis van eerdere afspraken,
die bestaan uit een soort ruilverhouding van het type
‘voor wat hoort wat’.
Transactionele leiders bepalen en hechten aan het be-
leid van de organisatie, de waarden en visie en zijn
goed in plannen, budgetteren en vergaderen.
Deze nadruk op de transacties binnen en buiten de
organisatie kan worden omschreven als meer taak-
dan mensgericht. De leidinggevenden zijn dus in de
praktijk eerst en vooral gericht op wat er moet gebeu-
ren en pas dan op wie het moet gaan doen.
Charismatische leiders weten mensen goed te motiveren, omdat ze
in staat zijn om grote, aansprekende visies uit te dragen over een
ideale of idealistische toekomst. Ze zijn in staat om mensen door
hun visie te verenigen en voorwaarden te scheppen voor groot ver-
trouwen. Voorbeelden zijn: Winston Churchill, Willy Brandt, John
F. Kennedy, Martin Luther King, maar ook Joop den Uyl.
Het is niet waarschijnlijk dat wat charismatische leiders willen ook
uiteindelijk precies zo gerealiseerd kan worden. Waarbij nog eens
komt dat in het complexe samenspel tussen de charismatische lei-
der, de organisatie en de professionals soms cultachtig of vernieu-
wend gedrag ontstaat. Zo heeft bijvoorbeeld Steve Jobs met zijn
iPod en iPhone veel nieuw groepsgedrag losgemaakt en nieuwe
aanhangers gewonnen.
Soms moeten ook charismatische leiders hun bakens verzetten,
maar dan lukt het ze toch om vernieuwing tot stand te brengen
en mensen aan zich te binden, waar het uiteindelijk allemaal om
draait. Tegelijkertijd zijn charismatische leiders niet benauwd om
zelf enig risico te lopen of veel op te offeren. Ze stellen wat vast-
staat ter discussie. Barack Obama laat dat goed zien in zijn visie op
de rol van de Verenigde Staten in de toekomst.LEIDERSCHAPSCOACH
• Ben jij overwegend een transactionele leider?
Waar blijkt dit uit?
• Wat kun of wil je verbeteren/veranderen om nog
effectiever te worden?
LEIDERSCHAPSCOACH
• Ben jij overwegend een charismatische leider? Waar blijkt dit uit?
• Wat kun of wil je verbeteren/veranderen om nog effectiever te
worden?
‘ Een ander naar zijn
beste krachten te helpen,
is de hoogste taak.’
Sophocles
‘ Voordat je anderen emotioneel kunt aanspreken,
moet je er zelf door zijn overmand. Voordat je
anderen tot tranen brengt, moet je die zelf hebben
geplengd, om anderen te overtuigen, moet je er
zelf in geloven.'
Winston Churchill

19. 14
Leiders motiveren ook
vanuit de
Leiders zijn van nature
actief
pro
BASIS ‘ Ik heb geen goede reflexen.
Ik ben namelijk
eens overreden door
een defecte auto
die door twee mannen
werd voortgeduwd.’
Woody Allen
13
‘ Op de top kun je
geen lange
wandelingen maken.’
Wim Kan

20. Maria van der Hoeven
Minister van Economische Zaken
15
Goethe schreef: ‘Het is niet genoeg te weten, men moet
ook toepassen; het is niet genoeg te willen, men moet
ook handelen.' Dat spreekt aan.
Het verbinden van het hoofd vol ideeën en kennis met
het hart vol wilskracht, passie … en actie! Leiderschap
gaat voor mij over de innerlijke wens iets te betekenen.
Dat het zin heeft dat jij er bent. Iedereen heeft een kiem
van persoonlijk leiderschap in zich, de vraag is alleen
wat je ermee doet.
Ik voeg graag aan wat Goethe schreef het woord
‘samen’ toe. Je kunt pas echt leiderschap tonen in relatie
tot anderen: door samen te werken, er voor elkaar te
zijn, elkaar te inspireren.
1949 | Hoofdakte | Docent | Directeur | Lid Tweede
Kamer 1991-2002 | Minister OCW 2002-2007 |
Minister EZ sinds 2007

21. Transformationele,
visionaire leiders
16
Transformationele leiders inspireren tot verandering
en stimuleren innovatie. Vaak denken zij in abstracte
concepten, zoals visie en verandering. Zij moedigen
hun medewerkers aan om zelf creatief te worden, en
om vooral proactief op te treden. Het gaat er bij hen
niet langer om dat je aangepast bent; het gaat om
wat je hebt bij te dragen. Transformationele leiders
stimuleren hun mensen tot ambitie, door ze te vragen
de strategie van de organisatie consequent te vertalen
naar eigen acties. Ze verzamelen bewust medewer-
kers om zich heen met dezelfde betrokkenheid, over-
tuiging, passie en wil om te winnen.
Transformationeel leidinggeven betekent consequent
inspireren. Vervolgens hoeven zulke leiders alleen
maar in te spelen op hoe over hen gesproken of ge-
schreven wordt. Dat laatste wordt vaak mede door de
eigen organisatie beïnvloed via interne campagnes,
public relations enzovoort. Adviseurs en spindoctors
helpen de leiders met aanwijzingen en met teksten
om zich – in elk geval in het openbaar – steeds weer
consequent op een visionaire en inspirerende manier
te uiten en te gedragen.
LEIDERSCHAPSCOACH
• Ben jij overwegend een transformationele leider?
Waaruit blijkt dat?
• Wat kun of wil je verbeteren/veranderen om
innovatiever en creatiever te worden?
beeld
beeld
beeld
beeld‘
‘Het is niet hét
het is slechts een
Godard

22. Leiders zijn ook
regel
bre
kers
17
LEIDERSCHAPSCOACH
• Draag jij iedere dag dezelfde hoed?
• Heb je voor verschillende problemen in de kern
steeds hetzelfde type oplossingen?
• Ben je voldoende competent om meerdere hoeden
te dragen in verschillende situaties, kortom: om
regels te breken?
‘ Rationalisten, met
vierkante hoeden op,
zitten in vierkante kamers
te denken,
naar de vloer te kijken,
naar het plafond te kijken.
Ze beperken zich tot
rechthoekige driehoeken
als ze parallellogrammen
probeerden, kogels, golvende lijnen,
ellipsen – zoals bijvoorbeeld
de ellips van de halve maan – dan
droegen de rationalisten
sombrero’s’.
‘ Jan met de pet volgt zijn
leiders klakkeloos.’
Johan Anthierens
Wallace Stevens
(in: Warren Bennis, Lessen over leiderschap)

23. 18
19
Postmoderne, dienstbare
leiders
Leiders hebben een keerzijde
Het lijkt wel alsof Nietzsche’s Wille zur Macht − het
willen leiden, de ander de baas willen zijn − er nau-
welijks nog toe doet. Er is veel aandacht voor wat
nu heet will to serve, ook wel servant leadership of
dienstbaar leiderschap genoemd. De leider gaat dan
voorop door als rolmodel te functioneren, in de over-
tuiging dat consistent voorbeeldgedrag doet volgen,
zodat het management en de professionals worden
geïnspireerd om de dingen te doen die volgens de
leider goed zijn. Doelstellingen worden minder kwan-
titatief; het gaat meer om kwaliteit en ontplooiing.
Parallel hieraan is er een sterk toegenomen aandacht
voor ieders persoonlijk leiderschap, waarbij het gaat
om individuele waarachtigheid. Intrinsieke motivatie
is het sleutelwoord, zodat er ideale organisaties en
maatschappelijke contexten ontstaan, waarin het
goed toeven is voor klanten én medewerkers.
Als leiderschap het beïnvloeden van anderen is, dan kan dit
positieve en natuurlijk ook negatieve effecten hebben. Wie het
over de schaduwkanten van verkeerd uitgeoefend leiderschap
heeft, denkt al snel aan politieke leiders die maatschappelijke
en menselijke drama’s hebben veroorzaakt − vaak met een
onvoorstelbare impact en omvang. Maar er bestaat ook een
kleinere schaal van verkeerde beïnvloeding door leiders. Met
negatieve consequenties voor het management en de profes-
sionals die zich verkeerd behandeld voelen door negatief uit-
geoefende positiemacht.
Iedere leider wil het toonbeeld van deugdzaamheid zijn. Inspi-
rerend, charismatisch en resultaten boekend, waarmee bij wijze
van spreken geschiedenis wordt geschreven. Maar de positieve
kracht en macht van leiderschap kent ook een keerzijde. En het
zijn precies deze schaduwkanten van het verkeerd gebruik van
macht, waarvan iedere leider zich bewust moet zijn. Want het
onderscheid tussen macht en machtmisbruik kan veel minder
duidelijk zijn dan gedacht.
‘Het beste voorbeeld
van leiderschap is
voorbeeldig leiderschap.’
Jerry McClain
LEIDERSCHAPSCOACH
• Onderken je de kracht- en de schaduwkanten van leiderschap?
• Hoe zichtbaar zijn ze bijvoorbeeld op de kleinere schaal van de
organisatie waarin jij werkt?
• Wat betekent dit voor de manier waarop jij invulling wenst te
geven aan leiderschap? Of voor de manier waarop jij omgaat
met de schaduwkanten van verkeerd uitgeoefend leiderschap?
Mahatma Gandhi
Martin Luther King
John. F. Kennedy
Nelson Mandela
Richard Branson
Jack Welch
Adolf Hitler
Pol Pot
Idi Amin
Slobodan Miloševic
Saddam Hoessein
Robert Mugabe
‘ Macht hebben en er geen gebruik van maken,
dat is pas beschaving.’
Cees Buddingh’

24. 21
Leiders kijken naar boven Leiderschap:
de actie voorbij
‘Als
je
in de afgrond
k
ijkt,
dan kijkt de afgrond
ook in jou.’
Friedrich Nietzsche
‘ Sinds ik zoveel daden heb zien
verrichten waar niets dan
ellende uit voortkwam,
is mijn liefde voor woorden
sterk gegroeid.’
Willem Frederik Hermans

25. Mariëlle Heijltjes
Hoogleraar Managerial Behavior
22
In essentie gaat leiderschap niet over de baas zijn,
macht hebben of de slimste zijn. Leiderschap gaat
over het scheppen van een klimaat waarin men wordt
gerespecteerd en optimaal in staat is om zijn taak uit
te voeren. Een klimaat waarbinnen de medewerker de
leider volgt uit vrije wil en niet omdat het zo hoort of
omdat sancties worden gevreesd. De leider creëert een
setting op basis van integriteit: hij zegt wat hij denkt en
doet wat hij zegt. Gedrag dat in de praktijk allesbehalve
eenvoudig blijkt. Sterker nog, dergelijk gedrag vereist
een grote dosis zelfkennis, vermogen tot reflectie op het
eigen handelen en moed.
1968 | Economie en Bedrijfskunde | Gedrag en
Organisatie | Hoogleraar Managerial Behavior

26. Leiders en managers
zijn anders
Manager
23
Wat is het verschil tussen een leider en een manager? Iedereen
snapt wel dat een leider vooral kenmerken vertoont van sys­
teemdenken, natuurlijk gezag, charisma, visie en resultaatge-
richtheid. Een manager wordt eerder verbonden met plannen,
budgetteren, operationele aansturing, controle, continuïteit en
voorspelbaarheid. Toch hebben ze ook het nodige gemeen.
Terecht menen velen dat effectieve managers net zo goed lei-
ders zijn (Blagg e.a., 2001). Als je consequent goed scoort als
manager – zeker onder wisselende omstandigheden − dan be-
haal je vrijwel steeds resultaten dankzij anderen, wat op zich al
een vorm van leiderschap is.
Maar let op, net zo goed als er veel managers zijn die niet kun-
nen leiden, zijn er veel leiders die niet kunnen managen. Als
daar te veel van zijn, is dat niet goed voor een bedrijf of organi-
satie. Het kost immers nogal wat, leiders die niet inspireren en
geen visie hebben en managers die door een teveel aan regels
en controle hun mensen niet goed laten werken.
Het verschil tussen managers en leiders is dus niet altijd even
duidelijk. Bennis (2003) maakt echter wel een duidelijk onder-
scheid. Van manager naar leider, van uitvoerder naar koersbe-
paler − van kobaltblauw naar cyaan.
Is een uitvoerder
Is een kopie
Zorgt ervoor dat
de zaak blijft draaien
Systemen en structuren
zijn de eerste prioriteit
Beheerst en controleert
Heeft een kortetermijnvisie
Hoe en wanneer
zijn de belangrijkste vragen
Is gericht op de laatste
regel van de kwartaalcijfers
Gebruikt bestaande
ontwerpen/ideeën
Is tevreden met de huidige situatie
Doet de dingen goed
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe kobalt of cyaan ben jij of wil je zijn? Welke stijl is
functioneel in je huidige rol en waar wil je naartoe?
• Hoeveel mogelijkheden benut je daadwerkelijk om je te
ontwikkelen in de richting van je gedroomde loopbaan?
Leider
Zorgt voor innovatie
Is origineel en authentiek
Zorgt ervoor dat de zaak
zich blijft ontwikkelen
De nadruk ligt
op de mensen
Schept vertrouwen en inspireert
Heeft een langetermijnvisie
Wat en waarom zijn de
belangrijkste vragen
Is gericht
op de horizon
Maakt nieuwe
ontwerpen/ideeën
Daagt de huidige situatie uit
Doet de goede dingen

27. Paul Rinkens
Creatief ondernemer
24
De angst regeert. Dat is de dood in de pot voor innova-
tie en ondernemerschap. Wie wil je zijn, de architect van
morgen of de onderhoudsmonteur van vandaag?
Creatief ondernemen en sprankelend inspireren leiden
tot vernieuwing. Elke vernieuwing begint bij dingen te
willen ontdekken. Wij moeten met zijn allen nieuws-
gieriger willen zijn. Nieuwsgierigheid is een belangrijke
voorwaarde voor je ontwikkeling; zonder haar stop je
met leren. Wie nieuwsgierig is, is ergens voor, niet tegen.
De belangrijkste machine heet tegenwoordig niet voor
niets ‘zoekmachine’. Dingen die onze nieuwsgierigheid
opwekken, zijn verrassend en herkenbaar tegelijk.
1960 | Hogere Hotelschool | Hotelmanagement |
Ondernemer | Partner La Bergère | Ontwikkelaar
Qbic-concept.

28. Leiderschapscompetenties
Omdat bewezen leiders vaak blijken te beschikken over bepaalde
competenties, gaat men ervan uit dat je door deze competen-
ties alleen al te verwerven en te trainen, vanzelf een goed leider
wordt. Hoe hoger je op iedere competentie scoort, hoe beter je
zou functioneren als leider.
Competenties zijn echter meer dan individuele kenmerken.
Steeds meer wordt onderkend dat ze behoren tot de interactie
en dynamiek van leiders en organisaties. Het belang van de com-
petenties verschuift langzaam van de individuele notie van lei-
derschap naar meeromvattende, collectieve vormen. De leiding-
gevende zelf hoeft niet alle competenties te hebben, zo lang ze
maar binnen de organisatie bestaan.
In het kader hierna vind je zeven kritiekpunten op de op compe-
tenties gerichte benaderingen van leiderschap.
1
3
2
4
5
6
7
• De managementrol wordt te veel opgeknipt en nauwelijks gezien
als een geïntegreerd geheel.
• De aard van de competenties suggereert meer algemene capaci-
teiten, helemaal los van de situatie, individuen of taken;
• De focus ligt op actuele en gebleken prestaties anders dan op
toekomstige vereisten.
• De nadruk op het meten van gedrag en resultaat sluit aandacht
uit voor meer verfijnde kwaliteiten, interacties en voor situatio-
nele factoren.
• Impliciet wordt aangenomen dat met opleiding en training alles
goedkomt.
• Het onbedoelde gevolg van werken met leiderschapscompeten-
ties leidt vooral tot conformisme en let te weinig op diversiteit op
individueel niveau. (Buckingham, 2001).
• Leiderschap bestaat alleen in concrete situaties en is niet terug te
vinden in daarvan losstaande gedragselementen.
Zeven zwakheden die gelden voor competentiemanagement
(Bolden en Gosling, 2006):
Rekening houdend met de zwakte van het benoemen
van competenties is in dit boek ervoor gekozen om de
versnellers te ordenen en af te beelden als vier brede
competenties, in de overtuiging dat deze vier algeme-
ne competenties in iedere context te vertalen zijn naar
de gewenste organisatieresultaten en dat het niet om
een geïsoleerde, maar om een geïntegreerde bena-
dering gaat. Dit blijkt ook uit het benutten van deze
competenties als gids voor de persoonlijke ontwikke-
ling. De hierna weergegeven leiderschapscompeten-
ties vormen de inhoud van de versnellers in dit boek.
Leiderschapscompetenties
Ontwikkelen
van professionals
Inspireren
tot prestaties
Managen van
positie
Persoonlijk leider-
schapsplan (PLP)
Presteren als
professional

29. van professionals
(ondersteunen)

30. 27
Leiders geven Leiders durven
los te laten
inspiratie ruimte
xLeiders inspireren en sturen op resultaten. Daarbij wordt vooral
het ‘wat’ vastgelegd. In het ‘hoe’ wordt ruimte geboden aan
de professionals, die met voldoende autonomie op een geïn-
spireerde en creatieve manier kunnen werken aan de gewenste
organisatieresultaten.
Een keurmerk van adequaat leiderschap is het werk teruggeven
aan de professionals. Meer nog dan bij een dirigent van een or-
kest geldt bij een theaterproductie dat de directeur alles los moet
laten, wetend dat de groep zelf de belangrijke besluiten neemt.
Maar de directeur is niet de enige die het werk moet terugge-
ven. Zo geeft de schrijver zijn stuk aan de producer en die geeft
het aan de directeur. Tegelijk gaat er van alles aan de productie
vooraf en volgt er ook daarna nog veel. Dat betekent niet dat de
bijdrage van een directeur onbelangrijk is. Precies zo’n soort rol
spelen directeuren van organisaties vaak (Heifetz, 1994).
Theater en leiderschap vragen alle twee om de kunst van com-
municatie met constructieve feedback. Er is een parallel te trek-
ken met jazzmuziek, waarbij men naar elkaar luistert, intuïtief
inspelend op mogelijkheden, mikkend op een aansprekend re-
sultaat en een stimulerende organisatie (Parks, 2005).
Einstein heeft een punt: leiderschap vereist de beheersing om én
te sturen én initiatief te ondersteunen én uit te dagen. Om op
die manier bij te dragen aan de gewenste integrale ontwikke-
ling van managers en professionals en daarmee dus ook aan de
gewenste organisatieresultaten.
De lakmoesproef voor een leider is de vraag of hij in andere
mensen de overtuiging en wilskracht heeft gezaaid om door te
gaan …
‘ Alles dat werkelijk groots en
inspirerend is, is gecreëerd
door een individu dat kon
werken in vrijheid.’
Albert Einstein
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe goed durf je zaken aan medewerkers over te laten?
• Welke ontwikkelpunten zie je bij jezelf?
‘ Als je iets wilt pakken,
moet je het heel even loslaten.
Als je iets wilt loslaten,
moet je het heel even pakken.‘
Lao Tse

31. Leiders kiezen een
passende stijl
Het lijkt voor de hand te liggen dat leiders al naar
gelang de omstandigheden kiezen voor de meest pas-
sende stijl. Ze kunnen dus variëren in stijl. Maar alle
variatie en modernismen ten spijt, zijn er hoofdzake-
lijk drie archetypen te onderscheiden. Je moet ze eens
goed proeven en doordenken. Valt er eigenlijk veel
te kiezen voor de leider, of komen deze stijlen vooral
overeen met zijn karakter en overtuiging?
De leider betrekt een of meer van zijn mensen bij de
afweging wat er moet gebeuren en op welke manier,
maar neemt zelf de uiteindelijke beslissing. Dit type
stijl wordt vaak gewaardeerd en zeker niet gezien als
halfslachtig. Meestal is de leider goed op de hoogte
en hebben ook zijn mensen genoeg informatie en
ideeën. Het gaat om het samenspel. De leider hoeft
niet alles te weten, maar trekt wel het liefst geïnfor-
meerde en deskundige medewerkers aan. Zo profi-
teert iedereen van betere, gezamenlijk genomen be-
slissingen.
De leider vertelt zijn mensen wat gedaan moet wor-
den en hoe. Deze manier van werken komt vooral
voor wanneer de leider over de relevante informatie
beschikt, weinig tijd heeft en kan rekenen op goed
gemotiveerde medewerkers. We hebben het uiter-
aard niet over bazen die schreeuwen, schelden of
dreigen. Zo’n manier van de baas spelen hoort niet
thuis in het repertoire van leiders.
Participatief of democratisch
Autoritair of autocratisch
De leider geeft zijn mensen de ruimte om zelf te beslis-
sen, maar blijft wel degelijk verantwoordelijk. De me-
dewerkers zijn volledig op de hoogte en bepalen wat
er moet gebeuren en hoe. Professionele organisaties
werken meestal zo. Deze leiderschapsstijl houdt niet
in dat de medewerkers, als het fout gaat, de schuld
krijgen. De leider vertrouwt erop dat hij zaken zonder
meer aan de professionals kan overlaten.
Delegatie of overlaten
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe wendbaar ben jij? Lukt het je om
in verschillende situaties een effectieve
leiderschapsstijl te kiezen? Hoe meet je de eigen
effectiviteit?
• Hoeveel moeite kost het je om jouw
leiderschapsstijl aan te passen aan de situatie?
‘ Voor elk complex probleem
bestaat een simpele
oplossing die
George Bernard Shaw
is.’verkeerd

32. Mathieu Weggeman
Hoogleraar Innovatiemanagement
29
Ideale managers van professionals wonen en werken
tussen de kenniswerkers die aan hen zijn toevertrouwd.
Ze zitten niet samen in een directiegang op de bovenste
verdieping van een prestigieus hoofdkwartier vol met
design, maar ze hebben hun kamers fysiek tussen de
labs, ateliers en werkruimten van de professionals.
Hoe verder de manager van de werkvloer verwijderd
raakt, hoe formeler de communicatie met de mensen
zal worden; hoe meer ze op MBA-taal van ‘boven’, op
ICT en op ‘papier’ gaan vertrouwen, hoe moeilijker het
wordt echte zorg en aandacht voor elkaar te hebben.
Uit het oog, uit het hart.
1953 | Industrieel Ontwerp | Strategisch Management | RD |
Managementconsultant | Hoogleraar Innovatiemanagement

33. Als u twijfelt
mompel
Leiders accepteren geen
overbodige bureaucratie
Leiders durven
weg te blijven
Richtlijnen voor bureaucraten: Professionals behoeven maar een klein beetje leiding.
Die paar dingen waarvoor leiding nodig is, vragen
er wel om dat dat goed gebeurt. Weggeman (2007)
wijst erop dat leiders daarop extra alert moeten zijn,
ze moeten goed timen en niet te veel ruchtbaarheid
geven aan de paar beslissingen die ze nemen.
Echte professionals, denk bijvoorbeeld aan kennis-
werkers, maak je niet effectiever of productiever als
je ze allerlei regels en procedures oplegt. Bovendien:
je hebt als leider blijkbaar de verkeerde professionals
geselecteerd als ze zich niet als vanzelfsprekend ver-
eenzelvigen met en betrokken voelen bij de waarden
en doelstellingen van de organisatie.
Als u de leiding hebt
pieker
Als u in
moeilijkheden zitdelegeer
James H. Boren
‘De beste baas is degene
die zo verstandig is de
goede mensen te kiezen
om te doen wat moet gebeuren,
en zichzelf er verder niet mee
bemoeit als ze bezig zijn.’
Theodore Roosevelt
31

34. Jacques Huberts
Voorzitter directie NS Reizigers
32
‘Why Should Anyone Be Led by You?’ is de vraag die
Robert Goffee en Gareth Jones stellen in de titel van
een artikel over leiderschap in Harvard Business Review.
Een vraag die elke leider zich met regelmaat zou moeten
stellen! En het antwoord zou dan moeten zijn: ‘Omdat
ik als leider, in de ruimste zin des woords, aandacht geef
aan medewerkers!’ Aandacht is voor hen die leiding
mogen geven het meest effectieve middel om de te
verwachten prestaties tot realisatie te zien komen.
1946 | KMA, Koninklijke Luchtmacht | Psychologie en
Rechten | INSEAD Clinical Organizational Psychology |
DAF | NedCar | WML | Voorzitter directie NS Reizigers

35. Leiders denken
voor én door
33Competente leiders zijn in staat om situaties te doordenken, te
doorleven. Hiervoor kunnen zij gebruikmaken van vijf strategi-
sche denkkaders.
Terugblikken op situaties is een vereiste om consequent te kun-
nen verbeteren, anders tegen situaties aan te kijken en om op
onverwachte, nieuwe ideeën te komen. Door geregeld achterom
te kijken, kun je beter vooruitzien.
Analyseren garandeert dat conclusies of besluiten in elk geval op
een solide, kwantitatieve of kwalitatieve grondslag rusten. Het
is nuttig om complexe situaties voor jezelf uiteen te zetten, niet
alleen om te zien hoe ze zijn opgebouwd, maar ook om te weten
hoe je ernaar kijkt, wat je belangrijk vindt.
Door in elkaar te investeren, kun je productief omgaan met de
potentie van relaties tussen mensen en teams, en inspelen op
hun verantwoordelijkheidsgevoel. Samenwerking is minstens zo
belangrijk als de mensen zelf. Als leider moet je in het netwerk
zitten, niet erboven of ernaast gaan staan. Wees betrokken, doe
het niet zelf, maar zorg ervoor dat het gebeurt.
Van buiten naar binnen naar je eigen organisatie en leiderschap
kijken, maakt het gemakkelijker om vanuit meerdere culturele en
sociale invalshoeken werk anders te organiseren en klanten beter
te bedienen. Denk over situaties na vanuit verschillende optieken.
Dat er maar één verklaring is, is onmogelijk. Het is de verantwoor-
delijkheid van een leider om te bepalen wat ‘echt’ is.
Actiegerichtheid geeft energie en stimuleert om al doende nog be-
tere plannen te maken of de zaken nog handiger aan te pakken.
Maar let op: actie kan ook ten koste gaan van reflectie. Het ge-
beurt nogal eens dat men zo geobsedeerd is door veranderen, dat
men niet ziet dat het meeste hetzelfde blijft. Ook veranderingen
vragen om continuïteit, anders brengen ze niets teweeg. Maar het
managen van continuïteit is minstens zo moeilijk als het managen
van verandering. Leiderschap is al met al een combinatie van actie
en gedrag, en niet uitsluitend een titel of positie (Mintzberg en
Gosling, 2003).Reflectie
Analyse
Samenwerken
Realistische, alledaagse aanpak
Actiegericht
LEIDERSCHAPSCOACH
• Wanneer en hoe maak jij gebruik van deze strategische
denkkaders?
• Welke denkkaders hebben je voorkeur? Wanneer ervaar je
de meeste effectiviteit?
• Welke denkkaders vragen erom je verder te ontwikkelen?
H. Cantril
‘“ Is die bal nou in of uit, scheidsrechter?”
Scheidsrechter 1:
“Sommige ballen zijn in en andere zijn uit.
Ik zeg het wel als het zo is!”
Scheidsrechter 2:
“Sommige ballen zijn in en andere zijn uit.
Ik zeg het wel als ik het zo zie!”
Scheidsrechter 3:
“Sommige ballen zijn in en andere zijn uit,
maar een bal is pas in of uit als ik het zeg!”’

36. Leiders luisteren én
stellen vragen
34
Leiders zoeken consequent de dialoog. Luisteren is
een basisvoorwaarde om een dialoog te starten. Met
een actieve houding moedig je aan om te praten. En
door te luisteren, houd je het gesprek op gang. Je
bent actief betrokken en toont interesse.
Voor luisteren is vragen stellen altijd beter dan ant-
woorden geven. Doorvragen is nog effectiever. Om
van feiten naar onderliggende waarden en veronder-
stellingen te komen, is het nuttig om consequent de
waarom-vraag te stellen. (Om echt tot de ander te
geraken, doen ze dat in Japan liefst vijf keer!) Deze
aanpak werkt vooral bij mensen die in een bepaald
systeem of patroon van denken en handelen gevan-
gen lijken te zitten. Doorvragen is dé manier om niet
uitsluitend op gedrags- en feitenniveau te blijven den-
ken en handelen. Met waarom-vragen is het mogelijk
om naar hogere (of diepere) niveaus van denken en
handelen te komen. Dan is het mogelijk het probleem
onder het probleem, de dieper liggende oorzaak of
drijfveer te ontdekken. Met een parafrase op Einstein:
‘Een probleem kun je alleen structureel oplossen door
naar een hoger niveau van denken en handelen te
gaan.’
‘ Trotse mensen verdwalen liever
dan de weg te vragen.’
Winston Churchill
LEIDERSCHAPSCOACH
• Spreek jij meer dan je luistert? Waarom?
• Ben jij een vragensteller? Waarom? Of geef je
liever de antwoorden? Waarom?
• Stel je ook vragen als je denkt de oplossing al te
weten? Waarom?
Waarden,
aannames, verwachtingen
Denken en praten
Feiten en gedrag

37. Feike Sijbesma
Voorzitter raad van bestuur DSM
35
Inspireren is van groot belang bij leiderschap en dat
moet ‘uit je zelf komen’. Bij de nieuwe focus van DSM
op Life Sciences and Material Sciences zijn innovatie en
duurzaamheid sleutelbegrippen.
Aanpassenisvoorelkesuccesvolleondernemingcruciaal,
DSM is daar goed in. Als bioloog haal ik vaker Darwin
aan: ‘... to my own surprise, ... it is not the biggest,
nor the strongest, nor the fastest, but the fittest (het
Engelse woord to fit: aanpassen, dus: degene die zich
het best aanpast) who will survive ...’ De wereld om ons
heen is continu in beweging, ook wij zullen ons moeten
aanpassen. Daarbij is diversiteit (geen monocultuur) van
groot belang.
1959 | Medische Biologie en Bedrijfskunde | Gist
Brocades | DSM | Voorzitter raad van bestuur DSM

38. Leiders fabriceren
graag geluk
Op zoek naar motieven van professionals om ergens
te werken, hebben Bruel en Colson (1998) de organi-
satie van de toekomst ontworpen, door hen ook wel
de ‘geluksfabriek’ genoemd. Deze geluksfabriek on-
derscheidt twee typen professionals met verschillende
motieven of behoeften en ook met twee soorten psy-
chologische contracten: boeien en binden.
Professionals en managers kunnen zelf hun geluksfa-
briek managen door bewust te kiezen voor welk soort
organisatie ze willen werken. Bewust kiezen voor bin-
den of boeien is ook een keuze om vooral kritisch
vanuit jezelf of vanuit de organisatie te denken.
Twee kanttekeningen:
• Professionals die geboeid willen worden, zijn niet slechter of
beter dan de collega’s die gebonden wensen te zijn. De een
gaat meer voor intrinsieke betrokkenheid, de ander is extrinsiek
gemotiveerd. Het helpt de organisatie en de professionals als
zij weten of iemand wil worden gebonden of geboeid. Beide
partijen kunnen daardoor die verschillen in motieven effectief
benutten.
• Boeien en binden zijn op te vatten als uitersten van een conti-
nuüm, daartussen zit nog een genuanceerde werkelijkheid.
Kenmerken van professionals bij boeien en binden
LEIDERSCHAPSCOACH
• Ben jij geboeid of gebonden? Of een combinatie hiervan?
• Wat moet een organisatie doen of zijn om jou te boeien of te
binden?
‘Je
kunt door alleen maar te kijken, veel zien
.’
Yogi Berra
‘ Jezelf kennen is het moeilijkste in het leven.’
Thales van Milete
Gericht op ontwikkeling
Overwegend extrinsiek
gemotiveerd
Gericht op kansen en uitdagingen
Jobhoppers (tijdelijk leen je
mijn competenties)
Gericht op de deal, waarbij beide
partijen voordelen hebben
De organisatie is een
succesvol bedrijf
Gericht op identiteit
Overwegend intrinsiek
gemotiveerd
Gericht op continuïteit
Blijvers (ik lever een bijdrage
aan de doelen)
Gericht op overeenkomsten in
waarden en zingeving
De organisatie is een
gemeenschap/familie
Boeien Binden

39. Leiders weten te boeien
én te binden
37Voor organisaties is het effectief om beide typen professionals
in huis te hebben. Maar wat dragen ze nu elk specifiek bij?
Hoe functioneren geboeide en gebonden professionals in een
bedrijf of organisatie?
Externe prikkels en uitdagingen
stimuleren
Voorkomen zelfgenoegzaamheid
en vastroesten
Zorgen voor vernieuwing
Dragers van waarden en cultuur
Zorgen actief voor de identiteit en
de continuïteit
Effectief om een crisis in de organi-
satie te overwinnen
Geboeide professionals Gebonden professionals
Een geluksfabriek is goed te managen als je rekening
houdt met de volgende principes:
• Onderken de verschillen in motieven van boeien en
binden.
• Besteed aandacht aan de duidelijkheid van missie en
identiteit.
• Laat professionals voelen waar je voor staat en hoe je
met elkaar omgaat.
• Bedenk een gezamenlijke strategie met duidelijke, uit-
dagende doelen.
• Besteed aandacht aan teambuilding en een goede, in-
formele werksfeer.
• Reken de afspraken over prestaties steeds duidelijk en
transparant af.
• Stimuleer een cultuur die openstaat voor kritiek en
nieuwe ideeën.
LEIDERSCHAPSCOACH
• Vind je dat een organisatie haar medewerkers
vooral dient te boeien, of juist te binden?
• Op welke manieren draagt jouw leiderschap bij
aan boeien en binden? Wat ben je zelf: eerder
intrinsiek of toch extrinsiek betrokken?
Het verschil tussen ‘binden’
en ‘boeien’ lijkt veel
op een omelet met ham.
De kip werkte eraan mee,
terwijl het varken zich er
helemaal aan heeft overgegeven.

40. 38
339
Leiders creëren
de gewenste cultuur
‘Cultuur:
als je ergens
niet bij kunt,
op de
verzamelde
werken van
Shakespeare
gaan staan.’
Cees Buddingh’
Leiders werken met
drie cultuurniveaus
Veel managers en professionals denken simpel over cultuur, ze
hebben er eenvoudige beelden bij. Omschrijvingen van cultuur
gaan niet verder dan: ‘de manier waarop je met elkaar om-
gaat’, of ‘de sfeer van samenwerking om strategische doelen
te bereiken’, of ‘de riten en rituelen van de onderneming’ en-
zovoort. Maar dat is een te oppervlakkige blik. Dan ontgaat
je van alles, met consequenties voor de effectiviteit van een
organisatie.
Schein (2004) onderscheidt drie ‘gestapelde’ niveaus van cul-
tuur. Deze drie niveaus geven inzicht in hoe de cultuur van een
organisatie daadwerkelijk in elkaar steekt, en dat kan een lei-
der helpen om gezamenlijke resultaten te boeken en afspraken
maken over de manier waarop. Als je doorhebt wat je van cul-
tuur ziet, hoe erover wordt gepraat en wat er aan opvattingen
onder ligt, helpt dat om in te zien hoe belangrijk je eigen ver-
antwoordelijkheid en aanspreekbaarheid zijn. Cultuur is vaak
weerbarstiger dan men denkt. In veel organisaties worden de
achterliggende waarden en hoe men erover spreekt over één
kam geschoren. Missie en visie worden er vaak bij opgeteld,
terwijl het in feite verschillende dingen zijn.
Cultuurniveau 1:
artefacten (organisatiestructuren en processen)
Cultuurniveau 2:
beleden waarden (missie, strategie en doeleinden)
Cultuurniveau 3:
fundamentele achterliggende aannames (onbewuste opvattingen,
percepties, gevoelens enzovoort), gemeenschappelijke impliciete
vooronderstellingen

41. Leiders kijken verder
40
Cultuur lijkt eenvoudig waar te nemen: de inrichting van een
gebouw, de sfeer, de manier waarop professionals gekleed zijn,
de wijze van communiceren enzovoort. Artefacten geven je snel
informatie over de cultuur van een organisatie, met impact op je
gevoel. Als je ergens binnenkomt, dan voel je aan of de sfeer wel
of niet goed voor je is, vragen oproept of juist niet. Artefacten
bevallen wel of niet.
Maar artefacten kunnen professionals en klanten op het
verkeerde been zetten. Wat je ziet, hoeft er niet te zijn, het gaat
immers om oppervlakkige waarnemingen. Je hebt een indruk van
de cultuur, maar ook niet meer dan dat. Waarom men zo met
elkaar omgaat, is je niet bekend. Evenmin is direct duidelijk hoe
de organisatie in elkaar zit, hoe men reageert op veranderende
omstandigheden, elkaar bejegent tijdens een crisis, samen
successen viert enzovoort.
Als sommige werknemers weer snel vertrekken, komt dat vaak
door een gebrek aan overeenstemming tussen hun waarden
en die van de organisatie. En dat heeft te maken met cultuur.
Leiders inspireren en dagen uit om op meer te letten dan op wat
voor de hand ligt. Waar het om gaat bij cultuur, speelt zich af op
meer niveaus. Hoe bereik je de diepere lagen (Schein, 2004)?
Veel organisaties hebben het expliciet over hun waarden, intern
en extern. Wat die waarden zijn, kun je het best boven tafel krij-
gen door de professionals in de organisatie te ondervragen, ze te
observeren en door te kijken naar wat er al over de waarden op
papier staat.
Schein stelt dat de waarden die men opschrijft, wat zeggen over
de cultuur, althans over de manier waarop men erover praat. Er
komen nogal eens inconsistenties voor tussen beleden waarden
(zeggen te doen) en het concrete gedrag.
Resultaatgerichtheid is een voorbeeld van zo’n waarde die belang-
rijk wordt gevonden. Als professional, maar ook als klant, merk
je snel dat er werelden van verschil bestaan tussen organisaties
die echt voor resultaat gaan en organisaties die dat alleen met de
mond belijden.
Het verschil zit erin dat het gedrag overwegend wordt gestuurd
door een dieperliggend denk- en perceptieniveau. Professionals
zijn het op denk- en praatniveau meestal wel eens met de bele-
den waarden, ze hebben er vaak over meegedacht en hebben ze
meegeformuleerd. Wat je zegt, is echter niet altijd wat je doet;
de bedachte waarden bepalen niet per se het werkelijke gedrag.
Cultuurontwikkeling vergt tijd, kost inspanning en dient rekening
te houden met het onderliggende niveau (Schein, 2004).
LEIDERSCHAPSCOACH
• Welke artefacten in de cultuur van de eigen organisatie
spreken jou het meest aan? Waarom?
‘ Denken is interessanter dan weten,
maar minder interessant dan kijken.’
‘ De gouden regel is
dat er geen gouden regels zijn.’
Goethe George Bernard Shaw
Leiden en belijden
LEIDERSCHAPSCOACH
• Beoordeel jij jezelf en andere mensen op intenties,
op gedrag of op resultaten?
• Ben jij bereid collega’s aan te spreken op gedrag dat niet
overeenstemt met de beleden waarden?

42. Leiders kijken naar
42
Verschillende professionals kunnen gemeenschappe-
lijke impliciete vooronderstellingen hebben. Het gaat
om aannames, opvattingen, houdingen en zienswij-
zen over de wereld, oftewel basale, onderliggende
waarden. Deze zijn anders dan gedachten en beleden
waarden. De beleden waarden bepalen hoe de or-
ganisatie effectief dient te functioneren en hoe men
professioneel met elkaar omgaat (Clawson, 2006).
In bepaalde beroepen en sectoren komen mensen van
hetzelfde type elkaar tegen; ze hebben soortgelijke
onderliggende opvattingen. In nogal wat organisaties
leidt dat tot een grote mate van gemeenschappelijke,
impliciete vooronderstellingen, die de onderliggende
cultuur inkleuren. Uitspraken zoals ‘omdat het hier al-
tijd zo gaat’ kunnen dus leunen op expliciete afspra-
ken, maar ze kunnen ook zijn gebaseerd op het on-
derliggende niveau. Die twee niveaus in professionele
organisaties kunnen elkaar versterken. In dat geval is
de cultuur vrij stabiel. De uitdaging voor leiderschap is
om bewust om te gaan met en waar nodig adequaat
in te spelen op verschillen in ‘cultuurniveaus’.
het onderliggende niveau
Cultuur is voor leiders het voertuig om meer resultaat
te halen uit de betrokkenheid van medewerkers.
Acties die daarin passen zijn:
• alleen professionals aannemen die bij de bestaande/
gewenste cultuur passen;
• cultuurbevestigend gedrag belonen;
• cultuurverstorend gedrag signaleren en er actie op on-
dernemen.
Om cultuur vitaal te houden, moet de leider ook let-
ten op wat eronder ligt, om te weten of de impliciete
aannames sporen met de dominante waarden en nor-
men.
’ Manipulatie is mensen
laten doen wat je wilt dat
er gebeurt, zonder dat ze
het eens zijn met of
weten wat jij doet.’
James G. Clawson

43. 43
Leiders zijn eerst realist
en pas dan optimist
Leiders moeten surfen
en snorkelen
‘Een optimist zegt
dat het glas half vol is,
terwijl een pessimist
vindt dat het half leeg is.
Een realist ziet
dat het glas twee keer
zo groot is
dan nodig is.’
De formele organisatie, vaak het meest zichtbaar, en de
informele organisatie, onder de oppervlakte, kunnen elkaar
versterken, maar ook verzwakken. Leiders zorgen ervoor dat ze
weten wat er speelt op de verschillende niveaus. Organisaties
zijn als ijsbergen. Ze zijn van verre zichtbaar, maar je weet nooit
zeker hoe omvangrijk het gedeelte onder de oppervlakte is. Je
weet wel dat de onderkant zéér wezenlijk is: hij
houdt de ijsberg in balans.
Slimme leiders surfen niet alleen om de golfslag
te leren kennen, ze snorkelen op zijn tijd in het
diepe water om te weten te komen wat er speelt
en wat moet er gebeuren. Het is goed om te
weten hoe men met elkaar omgaat: wordt
er gescharreld, of hinderen de medewerkers/
professionalselkaar?Isdecultuuralshelderblauw
water, waarin vele medewerkers en professionals
samenwerken, of zwemmen er ook piranha’s,die
anderen willen aanvallen en verslinden, of is er
veel zeewier waarin je verstrikt kunt raken? Alle
niveaus van de cultuur in je organisatie kennen is van vitaal
belang. Surfen en snorkelen helpen enorm en houden je fit
(Moen en Ansems, 2004).
44LEIDERSCHAPSCOACH
• Wat heeft meer impact op jouw effectiviteit: de
formele of de informele organisatie? Hoe vaak
surf je? Is snorkelen een van je ontwikkelpunten?

44. ‘De man die nergens
naartoe gaat,
komt daar over het
algemeen terecht.’
Dale Carnegie
Leiders willen alleen
de juiste mensen
Resultaatgerichte leiders omringen zich met de juiste managers
en professionals. Uit de onderzoeken van Jim Collins (2001)
blijkt namelijk dat de juiste mensen op de juiste plaats in een
organisatie een basisvoorwaarde zijn om excellente resultaten
te kunnen bereiken. Het is vooral belangrijk hoe deze mensen
denken en handelen.
De juiste leider selecteert consequent de juiste mensen, en
neemt met minder geen genoegen. Liever niemand aannemen
dan een verkeerd iemand. Van mensen die niet passen en on-
voldoende bijdragen, wordt snel afscheid genomen. Excellente
bedrijven hanteren het principe ‘eerst wie, dan wat’.
Gestructureerd blijven denken en steeds de harde feiten onder
ogen zien, en werken met een helder en simpel referentieka-
der (we doen precies die dingen waarmee het meest wordt
verdiend, waar we echt warm voor lopen en waarin we de bes-
te kunnen worden of zijn). Sturen op de ‘harde’ feiten vereist
dat iedereen steeds eerlijk kan zijn en zijn mening kan geven,
wetend dat er serieus naar wordt geluisterd. Als iets fout gaat,
gaat het dus om wat er fout ging en niet om wie de schuld
kan krijgen.
In alle door Collins onderzochte excellente bedrijven werken
de mensen consequent en consistent aan de gemeenschap-
pelijke doelen. Hiërarchie en bureaucratie zijn niet belangrijk,
maar wel momentum, acceleratie en actie.
• Succesfactor 1: gedisciplineerde mensen
• Succesfactor 2: gedisciplineerd denken
• Succesfactor 3: gedisciplineerde actie
45
LEIDERSCHAPSCOACH
• In hoeverre beschikt jouw organisatie over de juiste
mensen? Ben je bereid om op tijd afscheid te nemen van
mensen?
• Lukt het in jullie organisatie om gedisciplineerd te denken
en te werken? Met welk effect? Welke ontwikkelpunten
resulteren hieruit voor jou?

45. Realiseren
van prestaties
(uitdagen)

46. Leiders hebben
een heldere visie
46
‘Ik ging bij Virgin werken omdat ik rock-’n-roll wilde.
Ik wilde een stevige uitdaging, pittige baan, grote
auto, maar ook dus rock-’n-roll.’ Zo vanzelfsprekend
is de aantrekkingskracht van Virgin. Richard Branson
is een leider die weet wat hij wil, met wie en hoe.
Kenmerkend voor een leider is dus te weten wat je
wilt en dat ook nog eens goed uit te dragen. Dat is
heel wat anders dan het Franse spreekwoord ‘Als een
blinde voorop gaat, kan dat wie volgt nog gaan spij-
ten.’
Nee, dan Shackleton, die wist – als Zuidpoolonderzoe-
ker − exact waar hij naartoe wilde en wie hij daarvoor
nodig had: ‘Mannen gevraagd voor risicovolle reis.
Weinig loon. Bittere kou. Lange uren in het volledige
donker. Voortdurend gevaar. Niet zeker van veilige te-
rugkeer. Eer en erkenning als we succes hebben.’ Veel
mannen meldden zich aan.
Hoe lukt het jou toch om die prachtig gebeeldhouw-
de paarden zo natuurecht te maken, werd Auguste
Rodin gevraagd. Het schijnt dat hij antwoordde: ‘Zoek
een groot stuk marmer, neem hamer en beitel, en
kap alles weg dat niet op een paard lijkt’ (Dourado
Blackburn, 2005).
LEIDERSCHAPSCOACH
• Ben jij een visionaire leider? Waaruit blijkt dat
concreet? Kun je er een beeld van maken? Hoe
visionair vinden anderen jou? Zijn er mensen die
met je mee willen doen?

47. Geen leider zonder strategie
StrategischLeiderschapStijlen
Moderne organisaties vragen meer van een leider dan dat hij
alleen maar de richting aangeeft. Er zijn geschikte mensen,
processen en operationele procedures nodig, waarop moet
worden toegezien. Goede ideeën en planning en een positief
imago dragen ook belangrijk bij aan goed strategisch leider-
schap.
Succesvolle strategische leiders zien hun taak twee-
ledig: visionair/imaginair en architectonisch/organisa-
torisch. In de eerste rol gaat het om het ontwikkelen
van een heldere collectieve ambitie, de medewerkers
de ruimte geven en ze stimuleren. De tweede taak
richt zich vooral op het geschikt maken van de organi-
satie, inclusief belonings- en controlesytemen (Jones
George, 2007).
LEIDERSCHAPSCOACH
• Heb jij als leider een heldere strategie voor ogen
en is deze strategie in de organisatie bekend op
alle relevante niveaus?
• Ben jij in staat om onder allerlei omstandigheden
dusdanig met de voorgenomen strategie te
werken dat je toch het hoogst haalbare van de
beoogde doelen weet te bereiken? En welke eisen
stelt dit aan je leiderschapskwaliteiten?
‘ Een pessimist klaagt
over de wind.
Een optimist hoopt
dat die gaat draaien.
Een leider
past de zeilen aan.’
John Maxwell
Strategische
Leider
Visionair
Richting geven
Public relations
Zorgen voor
goed imago
Operationeel/
tactisch
Betrokkenheid bij
uitvoering
Professionals
personeel
Stimuleren en
ondersteunen
Financieel
toezicht
Slimme
controlesystemen
Analytisch
Levert ideeën
planning

48. 48
Leiders denken
in scenario’s
Als je de toekomst niet kunt voorspellen, dan is spe-
culeren met verschillende alternatieve toekomsten een
interessante manier om je erop voor te bereiden. Dat
dwingt je om hetzij consequent enkele ontwikkelingslij-
nen vanuit het verleden door te trekken naar morgen en
overmorgen, hetzij vanuit een futuristisch overmorgen
terug te redeneren naar vandaag. Deze aanpak is niet
zozeer gebaseerd op cijfers, maar vooral op inzicht.
De vraag blijft: wat doe je er vervolgens mee? Gok je
op het meest waarschijnlijke of op het meest profijte-
lijke scenario, dek je je in, blijf je flexibel of ga je met
een ervan aan de slag? Precies daar komen leiders en
managers elkaar weer tegen en hebben ze elkaar no-
dig. Het is niet gemakkelijk om de manier te veranderen
waarop managers naar de wereld kijken, maar het kan
wel. Scenario’s maken het mogelijk om gezamenlijk na
te denken over een nieuwe, mogelijk maakbare wereld,
ook binnen bedrijven en organisaties. Door anders te
gaan denken, kun je dingen zien die je anders zouden
overvallen. De toekomst komt in de scenario’s immers
geregeld op bezoek.
‘It is about creating change before it creates you’, zegt
Michael Eisner van Walt Disney. Het gaat dus om het
zelf creëren van verandering, voordat er geen alterna-
tieven meer zijn.
LEIDERSCHAPSCOACH
• Ben jij een scenariodenker en handel jij daar ook
naar? Waaruit blijkt dat?
• Welke impact heeft effectief scenariodenken op de
resultaten van de organisatie en hoe meet je dat?
Rolf Jensen
‘ Als je de toekomst
als een obstakel ziet,
dan loop je
in de verkeerde richting.‘

49. 49
Leiders regisseren
samenhang
Een leider is zich er goed van bewust dat hij werkt binnen een
geheel van dynamische relaties. Binnen die dynamiek beïn-
vloedt elke actie het geheel. Leiders hebben inzicht in de aard
van het systeem, inclusief de onderliggende structuur en bewe-
gingspatronen. Ze kunnen daardoor steeds gerichter sturen.
Om strategieontwikkeling én -implementatie in samenhang te
managen, blijkt het negenveldenmodel van Rummler (1995)
erg nuttig. Dit model kent drie performanceniveaus/dimensies:
organisatie, processen en professionals. Deze zijn gekoppeld
aan de doelen, het ontwerp en het management van de orga-
nisatie. Bijvoorbeeld:
• Doelen Op ieder niveau (organisatie, proces of professional)
is het nodig om doelen te formuleren, die zijn afgeleid van
de behoeften van de klanten in termen van service, kwaliteit,
kwantiteit, kosten, en dergelijke.
• Ontwerp Om de vereiste organisatieresultaten te behalen,
moet op alle drie de niveaus een functioneel ontwerp worden
gemaakt.
• Management Sturing van de organisatie, de processen en
de professionals is noodzakelijk om de gewenste resultaten te
behalen (Rummler, 1995).
Het negenveldenmodel biedt de mogelijkheid om op systeem-
niveau naar het functioneren van organisaties te kijken. Niet
elk onderdeel afzonderlijk is van belang, maar vooral de sa-
menhang telt.
Het negenveldenmodel van Rummler (1995)
‘ Hopen is het wachten op het resultaat
van onze wensen.’
Th. Smeets
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe moeilijk is het om als leider de verschillende
velden consequent te regisseren? Doe jij dit wel
of niet?
Systeembenadering
Peter Senge is vooral bekend geworden als voorvechter van de systeembenade-
ring in lerende organisaties. De natuur wordt vrij algemeen als een systeem be-
schouwd. De mogelijke veranderingen in het klimaat worden gezien als een com-
plex van factoren die onderling samenhangen en elkaar beïnvloeden. Variërend
van de gemiddelde stijging van de temperatuur tot het ontstaan van tropische
stormen. Ook organisaties zijn systemen die onderling (afdelingen, doelstellingen,
processen, medewerkers enzovoort) met elkaar samenhangen, elkaar beïnvloeden
en in continu contact staan met de buitenwereld.
strategie, visie
missie
heldere
organisatie-
resultaten
verwachtingen/
targets
processen
taken,
bevoegdheden,
verantwoordelijk-
heden
zelfsturing,
gedrag
performance
operationele
sturing
coördinatie
organisatie-
structuur
management
sturing
organisatieprocesprofessional
doelen (wat) ontwerp (hoe) sturing

50. Leiders zijn liever
effectief dan briljant
50‘ Het zijn vaak
de briljante mensen
die denken
dat je met ideeën
bergen kunt verplaatsen.
Maar bulldozers
verplaatsen bergen;
ideeën laten zien
waar de bulldozers
aan het werk moeten.’
Peter Drucker
Een strategisch plan
garandeert geen
organisatieresultaten
'Plannen.
Het zich druk maken
over de beste
methode
om toevallige
resultaten
te bereiken.’
Ambrose Bierce 51

51. Onder druk wordt visie
voor leiders niet vloeibaar
52
De visie van een organisatie kan onder druk komen te
staan, wanneer ze niet meer spoort met de resultaten
in de dagelijkse praktijk. Peter Senge (1992) noemt
dit creatieve spanning. Die spanning is als een stuk
elastiek, met visie aan de ene kant en actuele werke-
lijkheid aan de andere.
Zulke creatieve spanning kan volgens Senge op drie
manieren worden verminderd:
Dit komt vaker voor dan we geneigd zijn te denken.
De beoogde doelen en daarmee de visie worden bij-
gesteld. Het verlagen van de doelen of de eerdere
doelen pas later realiseren zijn alledaagse voorbeel-
den van een afbrokkelende visie. Je vermindert er de
creatieve spanning mee en dat voelt dan beter. Het
gevaar is echter dat je steeds verder wegdrijft van wat
je oorspronkelijk voor ogen had en dat is niet de be-
doeling.
Bij conflictmanipulatie gaat het om het formuleren
van een negatieve visie. Daarmee kun je de creatieve
spanning verminderen, maar los je er feitelijk iets mee
op? Een goed voorbeeld van zo’n negatief geformu-
leerd doel is: ‘De begroting mag niet worden over-
schreden.’ Terwijl het beter is om te formuleren: ‘Ik
wil de financiële middelen zo efficiënt inzetten, dat
toch de gewenste organisatieresultaten kunnen wor-
den geboekt.’ Het is zinvoller en meer inspirerend om
na te streven wat je wel wilt bereiken, dan energie te
stoppen in wat je niet wenst dat gebeurt.
Doorzetten is één. Drammerig gedrag vertonen is de negatieve
variant. Steeds harder je best doen om de visie te verwezenlij-
ken, kan ontaarden in doordrammen. Dan ben je zo (over)ge-
motiveerd om het gewenst resultaat te bereiken, dat je tegen
de grenzen van je effectiviteit aanloopt.
LEIDERSCHAPSCOACH
• Ben jij een visionaire leider? Waaruit blijkt dat? Kun je
ontspannen kijken naar wat er moet gebeuren?
• Hoe visionair vinden anderen jou en welke ontwikkel­
punten staan op je agenda?
• De visie laten afbrokkelen
• Conflictmanipulatie
• Wilskracht/motiveren
‘ Als je vindt dat jouw kasteel te veel
in de lucht hangt, geen probleem.
Dan is het tijd om de fundering te storten.’
Anoniem
Emotionele
spanning
Creatieve
spanning
Actuele
werkelijkheid
Visie

52. Francine Houben
Zakenvrouw 2008
53
Architecten zijn geen autonome kunstenaars. Ik kan wel
een droom hebben, maar ik heb anderen nodig om die
te realiseren. De belangrijkste voorwaarde is helderheid
over wie het schip stuurt. Voor grote projecten is het
essentieel dat er iemand is die de keuzes maakt: wat
doe je wel of niet, welke koers ga je varen? Dat doe ik
hier. Verder is de samenstelling van het team belangrijk.
Ongeveer de helft bestaat uit emotionele mensen, de
ontwerpers. Die worden in balans gehouden door de
technisch georiënteerde mensen, die de gebouwen rea-
liseren. We zoeken de balans niet binnen een persoon,
maar binnen een team en binnen het bureau als geheel.
Dat geeft een enorme stabiliteit.
1955 | Bouwkunde | Directeur Mecanoo | Zakenvrouw
2008 | Hoogleraar Architectonisch Ontwerpen
Technische Universiteit Delft

53. Leiders stellen duidelijke
doelen
54LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe duidelijk ben jij in het stellen én duidelijk maken van
doelen voor het management en de professionals?
• Met welke gevolgen voor de manier waarop je in de
organisatie stuurt op resultaten?
Leiders zorgen voor helderheid over het behalen van organi-
satieresultaten. Daarom laten zij duidelijk weten wat de doe-
len zijn op het niveau van de organisatie, de processen en de
professionals. En, minstens zo belangrijk, de leider zorgt ervoor
dat het management stuurt op deze doelen, waarbij het zich
bewust is van positieve én negatieve consequenties.
Het belang van helderheid over doelen wordt door veel onder-
zoek bevestigd. Het blijkt namelijk dat mensen (binnen organi-
saties) die zich een hoog maar realistisch en specifiek doel heb-
ben gesteld:
meer doen;
langer volharden;
zich minder laten afleiden;
een betere strategie ontwikkelen om de doelen te halen;
informatie verzamelen over de voortgang;
meer succes boeken in hun loopbaan.
Doelen moeten natuurlijk wel realistisch zijn. Als de taak te
moeilijk is om uitgevoerd te kunnen worden, dan werkt het
formuleren van doelen contraproductief. Met andere woorden:
mensen moeten competent zijn (of dat tijdens het uitvoeren van
de taak worden) om een doel te halen.
•
•
•
•
•
•
‘ Soms zijn je beste
investeringen
de investeringen
die je niet doet.’
Donald Trump

54. Meerdere wegen leiden
naar Rome
Het is de kunst om als leider je stijl effectief aan te passen aan
de situatie of omstandigheden om de geformuleerde doelen
van de organisatie te bereiken. Dit heet situationeel leider-
schap. Er zijn verschillende stijlen mogelijk.
• Directief De directieve leider maakt doelen duidelijk, geeft
aan wat er moet gebeuren om ze te bereiken, en wat het resul-
taat zal zijn. Hij werkt met beloningen, discipline en straffen en
is meestal taakgericht.
• Ondersteunend De ondersteunende leider heeft aandacht
voor de – vooral psychologische en sociale − behoeften en as-
piraties van de werkers. Zo iemand zorgt voor een ondersteu-
nende en plezierige werkomgeving.
• Participatief De participatieve leider wil actieve betrokken-
heid van zijn mensen bij het nemen van besluiten en bij andere
werkgerelateerde kwesties.
• Prestatiegericht De prestatiegerichte leider verwacht van
zijn mensen volledige toewijding aan kwaliteit, zowel op het
persoonlijke als op het organisatorische vlak. Dit type leider
meent dat werk uitdagend moet zijn en dat mensen graag
ambitieuze doelen nastreven en daar ook verantwoordelijkheid
voor nemen.
• Netwerken De netwerkende leider weet hoe de machtsspel-
len gespeeld moeten worden om middelen te krijgen, doelen
te bereiken en om positieve relaties op te bouwen en vast te
houden.
• Waardegebonden De waardegebonden leider is goed in
het creëren en delen van een visie en zorgt ervoor dat de or-
ganisatie en haar mensen zich door die visie en door de eraan
verbonden waarden laten leiden. (Clegg e.a., 2008)
LEIDERSCHAPSCOACH
• Welke stijl van leiden heeft jouw voorkeur?
• Hoe effectief ben je in situationeel leiderschap?
En wat staat er op je ontwikkelagenda?
‘Autoritaire leiders
zien het als hun taak
om mensen
op hun plaats
te houden.
Inspirerende leiders
zorgen ervoor
dat mensen
hun plaats kunnen
vinden.’
Meenu Bachan

55. Karel Schellekens
CEO De Lage Landen
56
Met visie bedoel ik: in staat zijn te anticiperen op wat
de klant in de toekomst nodig heeft. Naar mijn idee be-
steden wij te weinig aandacht aan langetermijnontwik-
kelingen. We lopen ons steeds klem, we reageren meer
dan we uit onszelf handelen.
Ik realiseer me dat de dagelijkse werkdruk het moeilijk
maakt tijd om te reserveren voor reflectie op langeter-
mijnkwesties. Het altijd voor laten gaan van de klant ligt
echt niet zo eenvoudig voor het topmanagement. We
moeten een goede balans zien te vinden, een gezonde
strategische aanpak is altijd beter voor onze winstmar-
ges dan welke op zichzelf staande deal dan ook.
1948 | Rabobank | CEO De Lage Landen

56. Leiders bepalen
richting en doelen
‘Management is
efficiency in het
beklimmen van
de succesladder;
leiderschap
bepaalt welke
ladder tegen de
goede muur staat.’
Stephen Covey

57. 58
Leiden = meten = feiten
De implementatie van de strategie, het aansturen van
voor de business relevante managers, processen en
professionals ... Het is allemaal onmogelijk zonder
een intelligent meetsysteem, waarmee de objectieve
basis wordt gelegd voor leiderschap.
Verstandige leiders zijn in staat om effectief met
de mogelijkheden en beperkingen van het meten
van prestaties om te gaan, steeds in het licht van
de gewenste strategie en de strategie in uitvoering,
waarbij ze consequent optreden als regisseur (zie de
negen velden van Rummler bij versneller 49).
Het meten van wat een organisatie echt presteert,
vraagt om een realistische no-nonsenseaanpak. Die
betreft dus alle aspecten van een organisatie. Evidence
based leiderschap voorziet daarin; het is gebaseerd op
systematisch feitenonderzoek.
Op basis van het onderzoek dat zij deden voor hun
boek Harde feiten, gevaarlijke halve waarheden
complete nonsens, suggereren Pfeffer en Sutton
(2006) zeven interessante aanpakken:
‘ Dat iemand overleden is,
is nog geen bewijs dat hij heeft geleefd.’
Stanislaus Kostka
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe ga jij als leider om met meten en met
bewaken en bijsturen?
• Welke ontwikkelpunten zijn er voor jou?
1. Behandel je organisatie alsof ze (nog steeds)
een prototype is.
2. Begin niet aan poespas of ‘bullshit’, baseer
je steeds op feiten.
3. Kijk naar jezelf en naar het bedrijf als door
de ogen van een buitenstaander.
4. Handel naar wat voor zich spreekt, en doe
wat nodig is. Bijvoorbeeld niet steeds het
wiel opnieuw uitvinden.
5. Macht, prestige en resultaten maken een
mens eigenzinnig, koppig, dom en afkerig
van geldig ‘bewijs’.
6. Evidence based leiderschap is niet alleen
voor senior management.
7. Niks spreekt voor zich, je moet dat wat je
wilt nog steeds goed weten te verkopen!

58. Leiderschap volgens het Oz-principe wil meer resulta-
ten door de eigen mensen er telkens op aan te spre-
ken, en door ze te stimuleren om ongunstige omstan-
digheden te overwinnen en zo gewenste resultaten te
realiseren (Connors e.a., 1998). Een dunne lijn scheidt
vaak falen (onder de lijn) van succes (boven de lijn)
en professionaliteit (erboven) van middelmatigheid
(eronder).
Tovenaar-van-Oz-leiderschap
Mensen aanspreken op resultaten vereist eerlijkheid,
openheid en duidelijkheid. Vijf basispraktijken zijn
wezenlijk:
• Geef leiding met vragen, niet met antwoorden. Dat
leidt tot echt begrijpen.
• Ga de dialoog en het gesprek aan; zeg niet: ‘Zo moet
het.’
• Doe onderzoek, zonder schuldvragen. Zo leert men
van fouten.
• Zorg voor goede signalen, geef krediet en handel
ernaar.
• Sta open voor de harde feiten, laat je mensen mer-
ken dat je luistert.
LEIDERSCHAPSCOACH
• Veel leiders, managers en professionals vinden
het moeilijk om duidelijk te zijn en mensen aan
te spreken op de te boeken resultaten van de
organisatie. Geldt dit ook voor jou? Wat lukt wel,
wat niet? Wat zijn je ontwikkelpunten?
Een vogelverschrikker zonder verstand, een
blikken man zonder hart en een leeuw zon-
der moed zoeken samen met het meisje
Dorothy verstand, hart en moed. Ze menen
dat de tovenaar van Oz ze die kan geven.
Die blijkt geen echte tovenaar, maar ze leren
wel van hem dat ze al die tijd al hadden wat
ze zochten: hart, verstand en moed. Hoe
hadden ze anders hun avontuur overleefd?
De les die ze leren, is niet alleen in zichzelf
te geloven, maar ook de volle verantwoor-
delijkheid voor zichzelf te nemen.
‘ Wanneer mensen helder denken
en gefocust zijn op wat ze willen,
dan drukken ze zich altijd uit met
duidelijkheid en kracht.’
Ian Robertson

59. Marie-Claire Stokbroek
Vmbo-docent
60
Leerlingen moeten graag naar school komen, hun
enthousiasme en flauwekul kunnen meenemen, ook
voor elkaar. Als ze fouten maken, weten ze dat je er
bent, er samen serieus naar kijkt. Hebben ze plezier, dan
leren ze meer. Dat helpt ook hun concentratie, vooral als
ze dingen doen. Geef ze vertrouwen, wees eerlijk, het
zijn geen doetjes. Pak ze aan als dat nodig is. Je moet
duidelijk zijn, met begrip als ze het verdienen, maar
steeds consequent. Ze volgen, maar leiden zelf ook. Ze
weten meestal heel goed wat echt, eerlijk en onecht is,
ook bij henzelf. Er zit meer talent dan wordt erkend.
1969 | Vmbo-docent | Zorgcoördinator | Marathonloper

60. Leiders zien de waarde van
proces én resultaat
61
‘Als men het niet tijdig
weet te remmen,
denkt men langer na
dan het resultaat
waard is.’
Piet Sterckx

61. Leider zijn =
aanspreekbaar zijn
62
Een leider moet aanspreekbaar zijn op wat hij doet, en
dat vereist persoonlijke toewijding en betrokkenheid.
Als leider moet je daarom zorgen voor training en
coaching en een kritische instelling, niet alleen ten
opzichte van je medewerkers, maar ook ten opzichte
van jezelf. Je maakt mensen verantwoordelijk (ook
voor zichzelf), betrekt ze erbij en creëert kansen.
En geef het goede voorbeeld:
• Je kunt je mensen niks wijs maken over wie en
hoe je bent en wat je wilt. Je leeft als leider in een
vissenkom. Er wordt naar je gekeken en er wordt
over je gesproken. Wat je doet en wie je bent wordt
geanalyseerd.
• Heb de moed om jezelf te zijn. Het is goed om te
weten waar je sterk in bent en waarin zwak.
• Houd op met jezelf voor de gek te houden. Bind je
meer aan anderen, kijk naar jezelf door de ogen van
de ander. Het gevolg is meer verantwoordelijkheid,
samenwerking en resultaat.
‘ Je kracht kun je
op twee manieren
gebruiken.
De een is door
naar beneden te duwen,
de ander is door
omhoog te trekken.’
Booker Washington
LEIDERSCHAPSCOACH
• Voel je je in een vissenkom op je gemak? Durf je
risico’s te nemen?
• Durf je dingen anders te doen? Dek je je dan gelijk
in, of vind je het niet erg zo om af en toe in je
hemd te staan?
Laat je mensen merken dat ze echt aan zichzelf
moeten werken, dag in, dag uit. Houd ze indringend
voor hoe naar hen gekeken wordt en waarop ze
worden afgerekend. Vertel ze ook wat je niet voor
ze zult doen.
• Aanspreekbaar zijn is verantwoordelijkheid nemen
voor je rol.
• Spreek iedereen steeds daadwerkelijk aan op inzet en
resultaat.
• Stel vragen om achter het hele verhaal te komen.
• Maak aanspreekbaarheid onderdeel van de cultuur.
• Werk met aantoonbare betrokkenheid, en vraag naar
persoonlijke actieplannen.
• Wees er steeds alert op dat je aanspreekbaar blijft.

62. Gerd Leers
Burgemeester Maastricht
63
Een overheid verdient vertrouwen door richting te
geven, niet door telkens op haar hurken te gaan zitten
om te horen wat burgers willen. Burgers verwachten
van hun leiders richting en een uitweg. En wat krijgen
ze? Zogenaamde nieuwe politiek, waarin ‘aankomende’
bestuurders bij de mensen te rade gaan hoe ze hun
problemen kunnen oplossen. Maar als die burgers het
zelf zouden weten, dan was er geen probleem.
Hoe verlokkend die peildemocratie ook is, ze biedt een
schijnoplossing.Demensensnakkennaarleiderschap,en
niet een vorm van leiderschap die stoelt op populisme,
of op angst en chaos. Maar leiderschap dat stoelt op
draagvlak, toewijding en bovenal op een gemotiveerde
en duidelijke visie.
1951 | KUN | Lid Tweede Kamer, 1990-2002 |
Burgemeester Maastricht

63. Leiders geven fouten
(zelden) toe
!!!!!!!!!!!!!!!
Als er al veel tijd en geld is geïnvesteerd in een bepaald project
en plots blijkt dat er een veel beter en goedkoper alternatief van
de concurrent op de markt komt, dan stoppen organisaties maar
zelden met het oorspronkelijke project. Het is moeilijk om te
accepteren dat de kosten voor niets zijn gemaakt.
Hoe dat komt? Men realiseert zich niet dat het besluit om toch door
te gaan, niet op de toekomst, maar op het verleden is gebaseerd.
Toch gaat men door in plaats van te accepteren en/of toe te geven
dat het eerdere besluit ‘fout’ was. Men wil, zonder dat er enige
reden voor is, vooral consequent zijn (Robbins, 2003).
Wist ik toch al die tijd al!
Wie kent ze niet? Zodra de uitkomst of het resultaat bekend is,
roepen ze dat ze dat al die tijd al wisten, maar ze zeggen dat
wel steeds de dag erna! Vergeten is dat ze dat ervoor nog niet
konden of wilden zeggen. Niet alleen is het geheugen selectief,
zulke leiders – het gebeurt ons allemaal wel eens − blijken erg
goed in het opnieuw uitvinden van het verleden, zonder ervan te
leren. Erger nog, ze menen op basis van die onjuiste reconstructie
vervolgens dat ze echt goed zijn in voorspellen (Robbins,
2003).
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe goed gaat het toegeven van fouten of vergissingen je af?
En welke emoties doorleef je op dit soort momenten?
• Kun je nog effectiever worden in dit opzicht en welke eisen
stel je aan de managers en professionals in je werkomgeving
op dit punt?
‘ Wijsheid achteraf is exacte wetenschap.’
Guy Bellamy
65’ Een mens kan zich alleen verbeteren,
wanneer hij zich bewust is
van zijn actuele situatie.’
Abraham Lincoln
Veel topleiders lijden aan de ‘CEO-ziekte’. Die ziekte krijgt vat
op leiders die van hun medewerkers niet de hele waarheid
krijgen te horen, omdat zij niet gezien willen worden als
slechtnieuwsboodschappers. Feedback over resultaten wordt
minder betrouwbaar naarmate je hoger in een organisatie
komt.
Alleen emotionele intelligentie stelt leiders alsnog in staat
om meer in contact te komen met hun organisatie. Uiteraard
ontwikkel je zulke competenties niet in seminars of uit een
handleiding, maar alleen door een proces van consequent
leren. Het gaat daarbij om een proces van zelfgericht en
intensief leren, dat zich baseert op vijf ontdekkingen die zulke
CEO’s bij zichzelf moeten doen. Zij moeten:
• hun eigen visie ontdekken (hoe ze denken);
• hun echte zelf ontdekken (hoe ze zich gedragen), het verschil
tussen denken en feitelijk gedrag leidt tot een lijst van sterktes
en zwaktes;
• vaststellen welke sterktes verbeterd en welke zwaktes
gereduceerd moeten worden;
• de vereiste competenties oefenen en nog eens oefenen;
• een vertrouwensrelatie opbouwen met medewerkers, die de
leider consequent feedback kunnen geven op denken, doen,
sterkte en zwaktes en hoe wordt geleerd. (Coleman, Boyatzis
en McKee (2003))
Leiderschapsziekte =
mondiaal

64. Managen
van je positie

65. 66
67
Echte leiders weerstaan
geslijm
Leiden is het managen
van verleiding
De afgelopen jaren zijn nogal wat bedrijven geleid door mensen
die net zo min een leider waren als de tovenaar van Oz dat was.
Het waren bedriegers die zich voordeden als leiders, maar zich
gedroegen als piraten. Hun gebrek aan echt leiderschap bleef
grotendeels verborgen, doordat velen, uit eigenbelang, graag
met hen dweepten. Slijmende journalisten voedden de mythe
van deze ‘namaakleiders’. Hoe meer dat gebeurde, hoe meer
ze de zaak bedonderden. Ze hadden een welhaast keizerlijke
status, niet in de laatste plaats vanwege hun royale salarissen
(Bennis, 2004). Zulke profiteurs gaan op den duur in hun eigen
leugens geloven, omdat ze er lang goed mee wegkomen. Bijna
niemand ziet dat ze eigenlijk geen kleren dragen.
Hoe kan de geloofwaardigheid van topmensen zo snel en hard
onderuitgaan? De belangrijkste oorzaken zijn hebzucht, oneer-
lijkheid en functiemisbruik door verschillende mensen aan de
top. Maar minstens zo belangrijk is het compleet falen van alle
betrokkenen om een cultuur van oprechtheid en openhartig-
heid te scheppen en in stand te houden. Echte leiders organise-
ren tegenspraak en kiezen mondige mensen om zich heen. Ze
wantrouwen een omgeving die hun naar de mond praat.
Leiders kunnen niet zonder volgers en andersom. Maar leiders
hoeven niet steeds voorop te gaan, ze moeten ook kunnen vol-
gen. Echt leiderschap is er in het belang van de volgers, en niet
voor de baten van de leider.
De spanning tussen leiden en volgen maakt leiden tot verleiden.
Verleiden betekent letterlijk ‘iemand naar ‘t verkeerde pad leiden,
misleiden’. Verleiding heeft een slechte reputatie. Verleiding lijkt
leiderschap op de verkeerde weg. Toch impliceert leiderschap wel
degelijk verleiding. Leiden is aantrekken en stimuleren. Verleiden
is verkeerd leiden, terwijl leiden goed verleiden is. Waarom noe-
men we een leider dan niet een verleider?
Volgens het Oxfordwoordenboek Engels is het mannelijke woord
voor ‘verleider’ al eeuwen in onbruik. Wel bestaat nog steeds de
vrouwelijke verleidster (seductress). Iemand die verleidt is dus (in
de Angelsaksiche cultuur) vooral een verleidster, verleiders be-
staan er in die cultuur nauwelijks. Hoe kan het, zo vroegen Calás
Smircich (1997) zich af, dat velen een ‘leider’ kunnen zijn, maar
een vrouw vooral verleidster? We weten inmiddels dat het in de
praktijk anders ligt. Veel leiders laten zich door hun eigenbelang
verleiden, en verkwanselen het belang van hun volgers. Zullen er
meer goede leiders zijn als er meer vrouwen aan de top staan? Het
is aannemelijk. Dat waar een man voor bezwijkt, kan een vrouw
allicht weerstaan, is het niet uit deugd, dan is het uit ervaring.LEIDERSCHAPSCOACH
• Ben je wel eens in de verleiding gekomen om eerst aan jezelf
en pas dan aan de zaak te denken?
• Heb je genoeg kritische collega’s of medewerkers om je heen?
• Welke ontwikkelpunten voor jezelf resulteren uit het
bovenstaande?
‘ Hoewel de jagers door voortdurend op jacht te gaan
en wild te eten, niets anders bereiken dan dat ze verdierlijken,
menen zij dat ze het leven van een prins leiden.’
Erasmus
‘ Ik ben tegen miljonairs, maar het zou gevaarlijk zijn
mij zo’n positie te geven.’
Mark Twain
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe kijk jij tegen leiden en volgen aan? Kun je goed volgen,
waartoe leidt dat?
• Maakt het verschil, werken met mannen of met vrouwen?
Zie je hier ontwikkelpunten voor je organisatie?

66. 68
69
Leiders zijn graag
authentiek
Leiders zijn verbonden
Authenticiteit is in de mode, maar als het alleen een modieus ac-
cessoire is, werkt het niet!
Socrates meende in zijn tijd dat velen niet echt wisten wat goed
voor ze was. Hij wees de verleidingstaal van leiderschap af, zeker
wanneer leiders termen gebruikten als algemeen belang, maat-
schappelijke verantwoordelijkheid of politieke noodzaak. Dat
bestempelde hij als retoriek, die verborg waarom het eigenlijk
ging, namelijk macht, status, invloed en geld, veel geld (Kessels,
Boers Mostert, 2003, 156). Authentieke leiders kennen zich-
zelf, ze begrijpen hun talenten, kracht, waarden en verlangens
en ze handelen daar consistent naar, met integriteit en een goed
karakter. Authenticiteit wordt echter niet louter bepaald door in-
dividueel optreden, er spelen nogal wat stereotypen en culturele
en sociale normen mee waardoor we iemand meer of minder
authentiek vinden. Een leider moet zich daarvan bewust zijn. Hij,
en vooral zij, moet selectief durven zijn in wat hij of zij, afhanke-
lijk van de achtergrond, van zichzelf laat zien, steeds alert op de
context. Authenticiteit wordt risicovol als het een doel op zich
wordt (Sinclair, 2007). Als leider heb je juist succes door de waar-
heid zo authentiek en leuk te brengen dat iedereen er zin in krijgt
je te geloven. Er zit een grandioze paradox in de eisen die we
aan leiders stellen. Aan de ene kant willen we graag dat leiders
authentiek zijn, aan de andere kant verwachten we ook dat ze
geweldige performers zijn. Dat lijkt verdacht veel op die oude an-
sichtkaart met de tekst: ‘Wees altijd oprecht, of je het nu meent
of niet.’ En dat is precies wat echte leiders doen: ze acteren hun
authenticiteit (Februari, 2008).
‘In wat voor richting een schip ook beweegt,
de stroom van golven die het door het water
snijdt, ligt er altijd aantoonbaar voor ... En on-
geacht waar het een draai maakt, er ligt altijd
weer een golf voor, anticiperend op zijn be-
weging ... Waar het schip ook heen mag gaan,
de stroom van water, die noch stuurt noch
versnelt, schuimt ervoor uit. Van een afstand
gezien lijkt dat stromend water helemaal uit
zich zelf te bewegen, en sterker nog: het wa-
ter lijkt richting te geven aan de bewegingen
van het schip.’
LEIDERSCHAPSCOACH
• Ken je authentieke leiders? Waarom die? Wat kun je
van ze leren?
Leo Tolstoi

67. Guy Laurence
CEO Vodafone Nederland
70
‘Eet altijd je eigen hondenvoer!’ Als je meer dan 3000
werknemershebt,danishetbelangrijkdatjealsmanager
ook in je gedrag laat zien wat je zegt. Het besluit om met
de commerciële staf naar Amsterdam te gaan, houdt in
dat je ook zelf als management met je familie verhuist
naar de Randstad. Je leidt door dichtbij te zijn. Ook
onze nieuwe kantoren worden ontmoetingsplekken om
flexibel en mobiel te werken.
De spreuk waarmee ik begon, komt van een Engelse
productiemanager voor huisdierenvoedsel. Hij legde zijn
uitspraak zo uit: ‘Als ik me te goed zou voelen om te
eten wat onze klanten eten, waarom verwacht ik dan
wel dat zij het bij mij willen kopen?’
1961 | Chrysalis Records | Paramount | MGM Studios |
Vizzavi | CEO Vodafone Nederland

68. Wijze leiders kijken naar
zichzelf in context
Over wat waar is, worden we het eens. Veel leiders
zouden de sociale processen in hun organisaties beter
moeten leren begrijpen, en in het bijzonder de rol en
invloed van het eigen gedrag. Dat bepaalt mede wat
mensen doen en nadoen. Net zo belangrijk is het om
je telkens als leider af te vragen of wat je ziet en te
zien krijgt wel klopt. Wat klopt er van je eigen percep-
tie en wat van die van anderen van jou? Hoe waar is
dat allemaal? Er is genoeg reden om geregeld te be-
twijfelen of de perceptie juist is. Waarheid wordt im-
mers niet ontdekt, maar gemaakt. De dingen hoeven
niet te zijn zoals ze er op het eerste gezicht uitzien.
Zeker niet als je je realiseert dat veel in de manage-
mentpraktijk een sociaal-relationeel en politiek karak-
ter heeft. Naar jezelf in die context kijken, leert je om-
gaan met onzekerheid, met twijfel en met mysteries
(Chia Morgan, 1996).
Dat leren geeft leiders zelfvertrouwen en daarmee
meer vermogen tot improviseren. Improvisatie maakt
het vervolgens mogelijk dat mensen zich in situaties
begeven met feilbare kennis, en zich daarbij toch op
hun gemak voelen, omdat ze denken dat ze die ken-
nis weer opnieuw kunnen combineren onder andere
omstandigheden. Vertrouwen in hun vermogen om
er altijd wel iets van te maken, stimuleert het zelf-
vertrouwen in hun persoonlijke balans tussen weten
en twijfel. Dat maakt wijs en houdt weten en twijfel
in balans. Vanuit zo’n wijze houding realiseer je je
ook dat een medaille twee kanten heeft, die je beide
steeds goed moet bekijken om tot een werkbaar en
acceptabel compromis te komen.71
‘ Negentig procent
van alle wijsheid is:
op het
juiste
moment
wijs zijn.’
Theodore Roosevelt

69. Suzanne Oxenaar
Artistiek directeur Lloyd Hotel
72
Wat wij proberen, is om de communicatie heel
gemakkelijk te maken. Waar je ook staat op de ladder,
iedereen kan gemakkelijk in contact komen met de
directeur. Dat weet iedereen, het hoeft niet over
schijven te gaan, het kan ook direct. Dat dragen we
ook naar de gasten uit; als dat je eigen cultuur is, is dat
wel zo makkelijk voor een gast. Als je jezelf duidelijk
positioneert, dan kun je ook wel eens onredelijk zijn of
uit je slof schieten, net als ieder ander. Dat moet kunnen
in de normale omgang met elkaar. Het gaat om normale
menselijke maatstaven, daarop spreek je mensen aan.
1957 | Creatief directeur Lloyd Hotel Culturele
Ambassade | Curator | Amsterdamse Kunstraad

70. 73
Leiderschap =
fictie én non-fictie
De werkelijkheid doet alsof
De fictie van leiderschap is volgens Ronald Laing (1971) gelegen
in een geraffineerd spel dat managers en werknemers samen
spelen. Het lijkt erop alsof beide kanten doen alsof ze dat spel,
van en met elkaar, niet doorzien.
Wat zijn de regels van dit spel?
‘Zij spelen dat ze managen. Wij spelen dat we werken. Wij spelen
werkers omdat zij spelen dat ze managers zijn. Zij spelen het soort
managers dat volgens ons bewonderd wordt door het soort van
werkers dat wij spelen. Wij spelen het soort werkers dat het soort
van managers dat zij spelen volgens hen graag wil hebben.
Als zij niet zouden spelen dat ze managen, dan zouden ze
misschien wel harder werken dan wij − behalve wanneer we
spelen dat we erg hard werken. Als wij niet zouden spelen dat we
werken, dan zouden wij wellicht beter managen dan zij – behalve
wanneer zij spelen dat ze erg hard managen ... Wat nu?’
Het lijkt wel fictie terwijl de alledaagse kant van de medaille wel
degelijk non-fictie blijkt te zijn. Voor het spel heb je beide in
gelijke mate nodig, maar in de praktijk zijn ze hoogst ongelijk.
LEIDERSCHAPSCOACH
• Is het spelen van dit soort spelletjes je bekend? Hoe vaak
vertrouw je erop dat ook de ander dat doorheeft? Twijfel je
wel eens aan jezelf?
• Heb je andere ervaringen die zowel fictie als non-fictie
blijken? Wat kun je met zo’n constatering?
‘Een mens met een hoge positie krijgt
een andere kijk op zijn omgeving en dat
verandert zijn karakter.’
William Somerset Maugham
Marcus Aurelius, Meditaties (boek 5)
‘Zo, jij bent geboren om je lekker te voelen?
In plaats van dingen te doen en te ervaren?
Zie je niet dat de planten, de vogels, de
mieren en de spinnen en de bijen hun
individuele taken doen, de wereld op
orde brengen, zo goed als zij kunnen?
En jij als mens wil je werk niet doen?
Waarom maak je geen haast om te doen
wat je aard van je vraagt?’

71. 74 75
Ook leiders zijn Leiders lijden ook aan
managementhypes
inc ons is tent
Mensen – en dus ook leiders − zijn minder consistent dan we
denken. Met een variant op Argyris: de enige consistentie in het
handelen van mensen is de inconsistentie.
Het komt erop neer dat mensen nogal eens anders handelen
dan dat ze zeggen te doen. Wat mensen zeggen te (willen en
zullen) doen (maar niet zo doen), noemt Argyris theory-in-use
die de (goede) intenties die ten grondslag liggen aan ons gedrag
benadrukt. De espoused theory heeft betrekking op het gedrag
dat mensen daadwerkelijk vertonen (Argyris, en Schon, 1996).
Het kan zijn dat de spanning tussen wat ik zeg te (willen en
zullen) doen en wat ik echt doe te groot wordt. Deze vaak emo-
tionele spanning voelt ongemakkelijk. Dan merk je dat je je-
zelf geregeld en op een bewuste manier voor de gek houdt.
Verstandelijk ervaar je dan het verschil tussen wat je zegt en
doet. Dit verstandelijke verschil, ook wel cognitieve dissonantie
genoemd, kun je ook weer op een verstandelijke manier weg-
redeneren, door je gedrag alsnog te rationaliseren. Je geeft dan
(ook en vooral voor jezelf) allerlei verklaringen achteraf, of legt
uit hoe je het eigenlijk vooraf bedoeld had en dat het daarom
eigenlijk alleen maar líjkt alsof je iets anders deed dan dat je zei.
Als mensen onder elkaar zijn we daar zo mee vertrouwd, dat
we het zelden of nooit aan de orde stellen, ook al betrappen we
onszelf en anderen er geregeld op
Om de mythe van veel leiders te ontmaskeren, moet onderscheid
gemaakt worden tussen de persoon en de rol van de leider. Een
leider is een personage, een speler, die anderen moet overtuigen,
manipuleren of verleiden. Dat maakt leiders gevoelig voor hypes.
Je moet dus stevig in je schoenen staan om als persoon overeind
te blijven
De mythe van de onmenselijke ‘über-executive’, die alles weet
en alles bepaalt, blijft bestaan, hoezeer dat beeld ook en vooral
op nonsens is gebaseerd (Pfeffer en Sutton, 2006). Echte leiders
verspreiden hun ideeën en hun ambities actief, maar ze blijven
tegelijk nieuwsgierig. Ze zijn bescheiden genoeg om te blijven le-
ren en hebben genoeg zelfvertrouwen om anderen te inspireren
én weten wanneer ze wat moeten zijn. Maar ja, hypes zijn stuk-
ken makkelijker dan nadenken. Peter Drucker heeft keer op keer
uitgelegd waarom topmanagers gemakkelijk vallen voor slechte
adviezen in plaats van zich te baseren op gezond verstand en
feiten: ‘Managementhypes zijn een veel te verleidelijk substituut
voor zelf nadenken!’ Het is ook niet altijd gemakkelijk om leiding
te moeten geven als het een complexe organisatie betreft. Het
is heel begrijpelijk dat je soms de drang hebt om het eens heel
anders aan te pakken, op een nieuwe manier, die je dan nog
niet herkent als de zoveelste hype. Het is dan wel verstandig om
je af te vragen of die nieuwe aanpak je wel past. Het is immers
moeilijk om een cavalerieaanval te leiden als je denkt dat je er gek
uitziet op een paard.
‘ De moeilijkheid met onwetendheid is dat die
gaandeweg meer zelfvertrouwen krijgt.’ ‘ Alleen wie oppervlakkig is, kent zichzelf.’
Arnold H. Glasgow Oscar Wilde
LEIDERSCHAPSCOACH
• Zijn leiders steeds zichzelf, of moeten ze vaak een rol spelen?
Wat is jouw eigen ervaring, kun je steeds jezelf zijn?
• Welke hypes heb je inmiddels zien passeren? Ben je er
gevoelig voor? Ontleen je er ontwikkelpunten aan?
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe (in)consistent denk je zelf dat je bent en hoe denken collega’s
daarover?
• Waarom is het voor een leider noodzakelijk om de inconsistenties
in het eigen gedrag te trotseren (en steeds te doen wat hij zegt)
en zodoende ook meer effectiviteit van anderen te verlangen?

72. Marjolijn Februari
Auteur/columnist
76
Dit is de paradox: er zijn taken die tegelijk vragen om
authenticiteit en om een zekere mate van veinzen. Je
zoekt een emotie die wezenlijk voor je is en waarmee
je anderen overtuigt − terwijl je op hetzelfde moment
beseft dat je mikt op effect.
Iedere zakenman, iedere leraar en iedere columnist
kijkt ’s morgens vroeg naar zijn garderobe met de
vraag: ‘Shall I be warm or shall I be sexy?’ En iedere
zakenman, iedere leraar en iedere columnist weet dat
je met pure intellectualiteit niets opschiet, omdat dan
helemaal niemand naar je luistert. Pas als je een knoopje
opendoet, je persoonlijke waarden belichaamt en de
gevoelens van het publiek schaamteloos bespeelt, heb
je kans op een verstandig en serieus gesprek.
1963 | Filosofie, Kunstgeschiedenis en Rechten |
Promotie Filosofie 2000 | Kunstcriticus, columnist en
auteur

73. Leiderschap is ook een Leiders dwalen niet
Kunst
77
78
De kunst van leiderschap is vooral de praktische oefening erin:
de kennis over leiderschap net zo lang in praktijk brengen tot
leiden vrijwel intuïtief gaat. Intuïtie komt voort uit jaren van
ervaring en zelfdiscipline (Yukl, 2006).
De kunst van leiderschap bestaat eruit op een bijzondere
manier alert te blijven, vooral op wat je niet verwacht. Als
je een van de beste zwaardvechters ter wereld bent, hoef je
niet erg bang te zijn voor de op-een-na-beste of op-twee-na-
beste zwaardvechter ter wereld. Nee, degene voor wie je dan
bang moet zijn, is de een of andere onbenul die nooit eerder
een zwaard in zijn handen heeft gehad. Zo iemand doet al-
lesbehalve wat hij verondersteld wordt te doen. Ben je daar
als expert genoeg op voorbereid? De ‘nieuwkomer’ gedraagt
zich onvoorspelbaar en schakelt juist daardoor de expert nogal
eens uit.
Daarom moet een alert leider zich oefenen in het stellen van
onbevangen vragen, die de status-quo verstoren en die de
organisatie provoceren. Dat houdt je niet alleen nederig, het
voelt ook aan alsof je je knikkers kwijt bent. Dat houdt je alert
en bereidt je goed voor op het onverwachte, mocht plots de
grond onder je voeten beginnen te schuiven (Peters, 2005).
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe herken je in leiders of ze de kunst van leiderschap
volledig onder de knie hebben?
• Hoe alert ben je zelf op nieuwe ontwikkelingen?
Hoe kun je zo’n alertheid ontwikkelen?
‘ Om nieuwe ideeën te herkennen,
moet je er eerst oude op na houden.’
‘ Het werkelijke probleem
is wat te doen met de
probleemoplossers nadat
het probleem is opgelost.’
Cees Buddingh’ Guy Talese
af

74. 79
Leiderschap creëert op het
scherp van de snede
Een van de primaire kenmerken van de kunst van leiderschap
is de bereidheid om geregeld op het scherp van de snede te
werken, balancerend tussen wat je weet en wat zich opdringt,
tussen bekende problemen en onbekende oplossingen.
De creativiteit die deze vorm van werken op dat paradoxale
randje met zich meebrengt, hoort bij het je kunnen aanpassen
aan wat er al eerder was en toch morrelen aan iets nieuws. Is
dat niet de uitdaging voor leiderschap op de drempel van de
nieuwe tijd? Afhankelijk zijn en in contact staan met wat je
nog niet kunt weten.
Als we het zo over leiderschap hebben, dan lijkt dat erg op het
denken en gedrag van de kunstenaar en zijn verbondenheid
met zijn medium, of het nu gaat om verf, klei, steen, een mu-
ziekinstrument of voedsel. Kunstenaars willen alles weten van
het medium waarmee ze werken, wat ze er wel en niet mee
kunnen en ervan mogen verwachten.
Als je als architect begint met een lijn op papier, dan begint
zo’n lijn terug te praten. Het soort pen dat je gebruikt en het
papier hebben invloed. Een ontwerp ontstaat uit de dynami-
sche interactie tussen architect, potlood, papier, klant, bouw-
terrein, budget, aannemer enzovoort. Zo gaat het ook met
leiderschap (Heifetz, 1994).
LEIDERSCHAPSCOACH
• Welke consequenties heeft de huidige cultuur van de
organisatie? Gaat het om wat bekend is, of wordt er ook
veel vooruitgekeken?
• Hoe verbonden zijn de mensen in jouw organisatie met
de bestaande manier van werken? Zijn er veel kunstenaars
die zich willen blijven ontwikkelen? Jij ook?
‘ Wat was dat?
Dat was je leven knul.
Oh, dat ging snel.
Kan ik er nog
een krijgen?
Sorry knul, dat was het!’
Basil Fawlty

75. Leiders kennen de voordelen
van twijfels
Leiders netwerken effectief
80
81
Als mensen zouden kunnen zien wat ze zeggen om zo te weten wat
ze denken, dan is wat gezegd is al geschiedenis tegen de tijd dat
het wordt begrepen. Wat men denkt, spreekt dan niet meer voor
zich. Gelukkig veranderen veel dingen niet zo snel dat kennis erover
gelijk waardeloos wordt. Daarin ligt een zekere spanning. Vastge-
houden kennis is dus deels een bruikbare gids voor de toekomst en
anderdeels misleidend. Mensen moeten daarom tegelijkertijd zowel
geloven in als twijfelen aan wat ze weten (Weick, 2001).
Reflectie is de gewoonte om voorvallen, maar ook opvattingen,
te bezien in het licht van hun oorzaak en gevolg. Het is wijs om je
er altijd bewust van te zijn dat kennis feilbaar is. Je moet daarom
bedacht zijn op mogelijk falen, altijd twijfelen én onthouden wat
je weet en daar – als het zo uitkomt – actief gebruik van maken.
Hoe meer je weet, hoe meer je beseft hoeveel je niet weet. Op de
drempel tot wijsheid ligt de kennis van de eigen onwetendheid.
Als wijsheid ook een houding is en niet louter denken, dan is wijs
handelen ook nog te verbeteren. Het is immers die houding die
wijze leiders succes brengt, zonder dat ze succes beogen.
LEIDERSCHAPSCOACH
• Alle kennis is maar beperkt houdbaar. Hoe houdt jouw
organisatie haar kennis op peil?
• Nieuwe ideeën nemen we gemakkelijk op, hoe moeilijk is
het om oude te laten varen?
‘“Ik heb het deze keer heel anders gedaan”,
zegt de ingenieur tegen zijn chef. “Hoeveel anders?”,
vraagt die belangstellend, waarop de ingenieur
trots antwoordt: “Wel twee keer zo anders.”’
Mathieu Weggeman
Charles de Gaulle
‘Als je vooruit wilt komen
in het zakenleven,
hoef je echt niet
de zoon van de baas te zijn;
zijn dochter trouwen
is voldoende.’

76. Marc Cornelissen
Professioneel avonturier
82
Een team dat een leiderschapspositie ambieert, moet bij
tijd en wijle bereid zijn te reizen op onbekend terrein.
Hoewel de reis aanvankelijk oncomfortabel kan zijn, zul-
len deelnemers ervaren dat juist hierdoor het vertrou-
wen in de opgave en in het eigen kunnen groeit. Niets
inspireert meer dan het reizen op onbekend terrein. Het
scherpt je zintuigen en dwingt je tot voortdurend leren,
terwijl je tegelijkertijd meer en meer leert vertrouwen en
bouwen op de basis die je hebt.
1971 | Architectuur | Poolreiziger | Professioneel
avonturier

77. Leiders denken vaak
dat ze feilloos zijn
83
Hoe hoger de positie die iemand bereikt in een organisatie,
hoe zelfverzekerder hij wordt, doordat de informatie wordt
gefilterd. Naast zelfverzekerdheid ontstaan echter ook blinde
vlekken en overmoed. Als organisaties hun onwetendheid
negeren, dan menen ze vaak ook nog eens dat dat goed
management is (Weick, 2001).
Topmensen kunnen hun onwetendheid negeren door de manier
waarop de meeste organisaties zijn ontworpen. Het centraal in
netwerken plaatsen van de top bevordert de misvatting dat
men in het centrum alles weet: ‘Als dat zo zou zijn, dan zou ik
er zeker van hebben geweten, maar omdat ik er niks van weet,
bestaat ’t ook niet.’ Er is dus voor hen geen enkele aanleiding
om aan hun kennis te twijfelen.
Toch zijn er coaches aan de slag om die zelfverzekerde top
van het bedrijfsleven te leren dat hun slechte gewoonten hun
succes remmen: het eigen ongelijk niet kunnen accepteren,
vriendjes voortrekken en pronken met andermans veren. Het
ergst is de behoefte om altijd te willen winnen, ook als dat
niet nodig is. Dat soort van slechte gewoonten herkent een
CEO niet snel zelf, want succes verblindt. Succesvolle mensen
denken dat ze succesvol zijn door hun eigen gedrag. Ze kunnen
dus niet leren en hun gedrag veranderen (Goldsmith, 2008).
LEIDERSCHAPSCOACH
• Welke informatie gaat naar de top van jouw organisatie?
Weet je wie in jouw bedrijf vaak informatie filtert die naar
de bazen gaat?
• Sta je klaar om mee te denken over kwesties waar je
medewerkers niet zelf uitkomen? Wat doe je dan?
‘ Heer Bommel las de
volgende morgen bij zijn
ochtendpap met welgevallen
de krant. Er stond een aardig
stuk in over de verdienstelijke
stadgenoot O. Bommel – en
zoiets is prettig om te lezen
wanneer men het zelf is.’
Maarten Toonder

78. PLP
Persoonlijk
leiderschapsplan

79. 84
Bepaal of je leider
wilt zijn
Leiderschap spreekt velen aan. Leiders worden be-
wonderd en toegejuicht. Leiders worden benijd. Ze
verleiden anderen tot (na)volgen. Dat prikkelt … Lei-
derschap stelt velen gerust. Leiders worden vertrouwd
en gekoesterd. Leiders laten mensen zich op hun ge-
mak voelen. Ze verleiden anderen tot (af)wachten.
Dat verdooft … Er is nooit eerder zo veel om leider-
schap gevraagd. Nooit eerder beschouwden zo veel
mensen zich als leiders. Nog nooit lijkt leiderschap zo
in de belangstelling te hebben staan en nog nooit is er
zo veel leiderschap aan zo veel mensen toebedeeld.
Iedereen wil een leider zijn, met zijn allen willen we
leider zijn. We willen ons − net als alle anderen en
ook nog eens vaak op dezelfde manier − van elkaar
onderscheiden. We willen met z’n allen unieke indi-
viduen zijn.
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoeveel mensen zijn in jouw omgeving een leider?
Terecht of onterecht? Lijken ze op elkaar?
• Hoe wil je jouw leiderschap ontwikkelen? Hoe
vermijd je de valkuil dat leiderschap te veel van
hetzelfde wordt?
Dat streven wordt veelzeggend uitgebeeld door Brian,
de veelbesproken held van de gelijknamige Monty Py-
thonfilm. Woedend, omdat hij als Messias is uitgeroepen
en overal wordt gevolgd door een horde van bewonde-
raars, probeert hij zijn volgers te laten ophouden om
zich als een kudde domme schapen te gedragen, maar
vergeefs. Hij wil dat ze zich verspreiden en naar huis
gaan. ‘Jullie zijn allemaal individuen!’, schreeuwt hij.
‘Ja, we zijn allemaal individuen!’, reageren zijn volgelin-
gen braaf in koor. Behalve een klein en eenzaam stem-
metje dat tegenwerpt: ‘Maar ik niet ...’ Brian probeert
een ander argument. ‘Jullie zijn toch allemaal anders,
jullie lijken niet op elkaar, doe toch je eigen ding!’, roept
hij uit. ‘Ja, wij zijn allemaal anders’, valt het koor hem
harmonieus bij. En weer maakt maar één stem bezwaar:
‘Ik ben niet ...’ Nu ze dat horen, kijkt de menigte kwaad
om zich heen, erop belust om de dissident op te hangen,
zodra ze hem maar kunnen vinden in die massa, waarin
iedereen op elkaar lijkt (Bauman, 2005).
MAAR IK NIET ...

80. 85 86
Ken jezelf Blijf gewoon jezelf
Doe wat je zegt
Leiderschap is afhankelijk van effectieve communicatie en vooral
de ervaren overeenstemming tussen wat je zegt te doen en wat
je daadwerkelijk doet. Of zoals de Amerikanen het zo treffend
uitdrukken: walk the talk. In de praktijk blijkt het niet altijd een-
voudig om waar te maken wat je als leider zegt of belooft.
Effectief leiderschap vereist een nauwkeurige inschatting van de
eigen effectiviteit. Wat kun je wel of niet realiseren en hoeveel
heb je daarvan zelf in de hand? Daarvoor is het natuurlijk nodig
zelfinzicht te hebben. Alleen zo kun je voorkomen dat leiderschap
verzandt in woorden die op den duur betekenisloos worden en
die eerder tot cynisme dan tot inspiratie en daadkracht leiden.
Ken daarom jezelf
Leiderschap vraagt om oordeelsbekwaamheid. Die begint ermee
dat je jezelf goed moet begrijpen. Je moet niet alleen je eigen
sterkten en zwakten kennen, maar ook goed weten hoe je leert,
hoe je samenwerkt met anderen, waarvoor je staat en waaraan
je wel of niet op een significante wijze kunt bijdragen. Je springt
er overigens pas echt uit als je je eigen kracht als uitgangspunt
gebruikt.
Leiders zijn net mensen, of toch niet? Leiders hoeven niet echt
te bestaan. Het is niet per se nodig dat je ze kunt aanraken. Mis-
schien is het zelfs wel beter als ze op afstand blijven. Wat als
ze maar gewoontjes zijn en net als wij morsen onder het eten,
geeuwen en zich krabben? Als je naast de grote baas in een lift
komt te staan, dicht op elkaar, blijkt hij kleiner, lelijker of gewoner
dan het beeld dat je van hem hebt. En toch geloven we dat er iets
bijzonders met hem aan de hand is. Vind je dat ook?
Maar wie of wat inspireert en gaat voorop: die echte, doodgewo-
ne persoon, of het beeld dat we van hem hebben? Als je persoon
en idee niet meer los van elkaar kunt zien, dan houdt ook vaak
de magie op. De leider verdwijnt, zonder dat de behoefte aan
leiderschap minder hoeft te worden. Echte feiten over leiders zijn
doorgaans ondermijnend. Niet voor niets wordt nogal eens over
leiderschap gesproken in mystieke, spirituele of heroïsche termen
(Ten Bos, 2002).
Als je er goed over nadenkt, valt het bovendien op dat leider-
schap en leider-zijn niet hetzelfde hoeven in te houden. Natuurlijk
is het fijn als leiders leiderschap vertonen, maar er komt vaak
genoeg leiderschap voor zonder dat er leiders in de buurt zijn.
LEIDERSCHAPSCOACH
• Benoem je eigen sterkten en zwakten als leider en vraag
anderen daar ook een oordeel over te geven.
• Ben je in staat om nauwkeurig in te schatten hoe effectief
je kunt bijdragen in welke situaties en bij welk type
problemen of oplossingen? Wat kun je hieraan nog
verbeteren?
• Ben jij in staat om consequent te doen wat je zegt
als leider? En waar liggen er op dit terrein nog
ontwikkelpunten voor jou?
‘ Bijna elke man houdt zich sterk als hij wordt
tegengewerkt, maar als je zijn ware aard
wilt leren kennen, geef hem dan macht.’
Abraham Lincoln
‘ Bestaat er ergens een woord dat het best het
beginsel om hoe te leven, omschrijft?’ ‘Misschien
het woord “wederkerigheid”: doe een ander niet aan,
wat je niet zou willen dat jou wordt aangedaan.’
Confucius
LEIDERSCHAPSCOACH
• Welke leider is voor jou een rolmodel? Welke
eigenschappen spreken je het meest aan en welke het
minst?
• Hoe ervaar jij de magie in jezelf van een leider die jou
rechtstreeks aanspreekt, met wie je een diner hebt of
met wie je vluchtig contact hebt in de lift? Met welke
consequenties voor je ontwikkeling?
• Denk jij dat je in staat bent om jezelf te blijven als leider?
Denk je benaderbaar te kunnen blijven?

81. Beoordeel jezelf realistisch
Ken je beperkingen, gebruik je verstand
• Wie kritisch is over zichzelf, doet wat aan zijn be-
perkingen.
• Kijk vooruit, denk aan de lange termijn, reageer
niet te snel op impulsen.
• Overschat jezelf niet. Heb je wel goed nage-
dacht?
• Ervaring en routine zijn niet zaligmakend, denk
eens fris!
• Leer van het verleden, vergeet je niet wat vroeger
fout ging?
Zelfoverschatting, idealiseren en (te) se-
lectief zijn
• Beoordelen we onszelf niet vaak (te) gunstig? On-
derzoek laat zien dat we vaak denken het beter
gedaan te hebben dan feitelijk het geval is.
• Laat je niet beperken door anderen die je vertellen
wat de marges zijn of wat het beste en wat het
slechtste scenario is. Bepaal je eigen condities, ga
van realistisch uit en niet van ideaal.
• Waar je staat, bepaalt wat je ziet. De realiteit
wordt altijd geïnterpreteerd. We zoeken het liefst
daar waar we denken te zullen horen wat we het
liefst willen.
• Wie denkt geen blinde vlekken te hebben, leeft
vaak in een roze wereld. (Robbins, 2003)
‘Het is niet de
kritiek
die ik niet kan
verdragen,
wel het feit
dat men anderen
meer
bewondert.’
LEIDERSCHAPSCOACH
• Op welke manieren organiseer jij feedback
over de effectiviteit van leiderschap?
• Hoe omzeil je het probleem dat mensen in je
directe omgeving mogelijk meer pleasen dan
teasen?
• Zelfkennis is de beste kennis. Hoe benut je deze
zelfkennis, versterkt met feedback van anderen,
systematisch en doelgericht voor je continue
ontwikkeling als leider?
Michel Polac

82. Overstijg de angst voor Kritiek = gratis advies
88 89
‘ Hij was zo bang voor de uitslag
van het medisch onderzoek, dat
ze hem de uitslag onder narcose
hebben moeten vertellen.’
‘Iedere idioot
kan kritiek geven
en de meesten
doen dat ook.’
Wiet van Broeckhoven
C. Garbett
FEED

83. Benoit Wesly
CEO Xelat Holding
90
Ik geloof in omarmen, en vooral dan in figuurlijke zin.
Je moet mensen kansen geven. Plat gezegd: je moet
niet lullen, maar handelen. Dat betekent dat bedrijven
aangesproken en aangespoord moeten worden om
mensen uit achterstandswijken aan te nemen. Ik doe
dat. De werknemers voelen zich gewaardeerd en trots
op hun werk. Ik geloof dat je als bedrijf of instelling
de morele plicht hebt om zo veel mogelijk mensen
uit je eigen wijk aan te nemen. Je verbetert zo de
omstandigheden in het gebied rondom je bedrijf en
bent meer betrokken bij het wel en wee van de wijk.
Dat bedoel ik met omarmen.
1945 | Hoge Hotelschool Maastricht | Hôtelier |
Ondernemer | Bestuurder | CEO Xelat Holding

84. 91 92
Leiders zijn
veelzijdig en wendbaar
Blijf persoonlijk bekwaam
Leiders beschikken niet alleen over een heel scala aan eigenschap-
pen, maar zijn doorgaans ook in staat hun competenties wendbaar
en effectief toe te passen. Ontwikkel een beeld over jouw veelzij-
digheid als leidinggevende met behulp van de vragenlijst hierna
(Scholtes, 1998). Scoor jezelf (tussen 1 en 10) naar de mate waarin
je vindt dat je (nog) onbekwaam bent, in ontwikkeling bent, (in-
middels al) bekwaam of zelfs een expert bent!
Toets met de scoringstabellen hoe bekwaam je als persoon bent
in de rol van leider.
1-10
1. Krachtig optreden grip op werknemers, instaan voor hun productiviteit
en ze daarop aanspreken
2. Motiveren medewerkers inspireren hun werk goed te doen, met een
stok of met een worst
3. Besluitvaardigheid snel kunnen besluiten, ook bij weinig informatie
4. Focus weten wat moet en alles daarop inzetten
5. Positief beeld zwakte of onwetendheid nooit laten blijken
(1 = nooit / 10 = weten wanneer wel)
6. Resultaatgerichtheid inzetten op productiequota, winst steeds laten
toenemen, kosten telkens weten te verlagen
7. Taakgerichtheid mensen bezighouden, niet te veel sociale poespas
toestaan, ze bij de les houden, toezien op hun werk
8. Integriteit en diplomatie tactvol en vriendelijk optreden, mensen
eerlijk en met respect behandelen, maar wel laten merken dat je weet wat
er moet gebeuren als het uit de hand loopt
Scoringstabel persoonlijke kenmerken
Geef je zelf een cijfer van 1 (knudde) tot 10 (perfect)
1-10
1. Je kunt je aanpassen aan situaties
2. Je hebt aandacht voor je sociale omgeving
3. Je bent ambitieus
4. Je bent assertief
5. Je werkt samen
6. Je bent besluitvaardig
7. Je bent afhankelijk
8. Je bent energiek (je bent erg actief)
9. Je bent dominant (je beïnvloedt anderen graag)
10. Je bent een doorzetter
11. Je hebt zelfvertrouwen
12. Je kunt spanning goed aan
13. Je bent bereid de verantwoordelijkheid te nemen
Scoringstabel persoonlijke vaardigheden
Geef jezelf een cijfer van 1 (ben ik niet) tot 10 (mijn kracht)
1-10
1. Slim (intelligent)
2. Conceptueel (begripsmatig) vaardig
3. Creatief
4. Diplomatiek en tactvol
5. Vaardig spreker
6. Vertrouwd met groepstaken
7. Georganiseerd (administratief bekwaam)
8. Overtuigend
9. Sociaal vaardig
LEIDERSCHAPSCOACH
• Hoe interpreteer jij de uitslag van deze vragenlijst?
• Leg deze uitslag eens naast de vragenlijst bij versneller
8: welke gevolgen heeft dat voor je persoonlijk
ontwikkelingsplan als leider?
LEIDERSCHAPSCOACH
• Welke ontwikkelpunten baseer je op de scores?
• Welke ontwikkelpunten leid je af uit de scores op
persoonlijke vaardigheden?
‘ Niemand is verplicht bekwaam te zijn, maar er
is niemand die niet verplicht is goed te zijn.’
Honoré de Balzac

85. 93
Good to great! Leiders helpen anderen
gelijk te krijgen
Jim Collins (2006) heeft jarenlang onderzoek gedaan en heeft
ontdekt dat de best presterende bedrijven leiders hebben die een
hoog niveau van leiderschap hebben bereikt. Niveau 5 is dat in
zijn termen. Een belangrijk kenmerk van een niveau 5-leider is
dat hij niet zijn eigenbelang voorop stelt, maar dat hij alles doet
om de organisatie beter te laten presteren. Daaraan maakt de
succesvolle leider ook zijn individuele belang ondergeschikt.
Hoe functioneer jij op dit moment op de verschillende niveaus
(linkerkolom) en hoe denk je te kunnen functioneren (rechterko-
lom)? Geef jezelf scores van 1 tot 10.
LEIDERSCHAPSCOACH
• Op welk niveau van leiderschap volgens Collins handel jij?
Waaruit blijkt dat? En wat vinden anderen van jou?
• Welk niveau van leiderschap ambieer jij en via welke
stappen denk je daar te kunnen komen?
• Wat vind je voor jezelf het belangrijkst: dat er resultaten
worden bereikt en dat het er niet toe doet wie de
erkenning ervoor krijgt, of dat het minstens zo belangrijk is
anderen te laten weten wat je er zelf aan hebt bijgedragen?
‘ De mens is ingewikkeld.
Hij is tot alles bekwaam en
bovendien in staat
zichzelf telkens gelijk te geven.’
Yehudi Menuhin
huidig
functioneren
gewenst
functioneren
Niveau
5
Niveau 5-leider Persoonlijke bescheiden­heid
en professionele wil staan voorop. Vastberaden
om te werken voor langdurig succes. Richt
ambitie op het bedrijf, niet op zichzelf.
Niveau
4
Effectieve leider Stimuleert hoge prestaties.
Roept op steeds te streven naar een duidelijke
visie en sterke betrokkenheid.
Niveau
3
Bekwame manager Organiseert mensen en
middelen om effectief en zo efficiënt mogelijk
gezamenlijke doelen te bereiken.
Niveau
2
Goed presterend teamlid Werkt effectief
samen. Draagt voortdurend bij aan het
bereiken van gezamenlijke doelen.
Niveau
1
Talentvolle individuele medewerker
Productief, heeft een actieve goede
werkhouding, talent, kennis en vaardigheden.

86. Eenzaam aan de top
Het is fijn als er naar je op wordt gekeken, maar dat betekent
ook dat je er vaak alleen voor staat. Aan de top staan houdt
immers afhankelijkheid in. Dat werkt twee kanten op. Je mede-
werkers en adviseurs zijn afhankelijk van jou en dat weten ze.
Het is moeilijk voor hen om niet ook aan hun eigenbelang te
denken als ze je adviseren. Als leider ben je afhankelijk van hen,
je kunt niet zonder, maar je wilt tegelijkertijd ook niet aan hen
vast zitten of op een oneigenlijke manier iets aan hen ‘verplicht’
zijn. Volg je je adviseurs te vaak, dan word je hun speelbal, wijs
je hun adviezen geregeld af, dan nemen ze je evenmin nog se-
rieus. Voor een eindverantwoordelijke kan het moeilijk zijn om
onafhankelijk te blijven en toch zijn naaste medewerkers aan
zich te binden. Wat is de balans tussen vertrouwen geven aan je
mensen en vertrouwen krijgen?
Het is kenmerkend voor leiders dat ze zich in hun grote kamer
toch vaak alleen voelen. Vele medewerkers dragen materiaal en
ideeën aan, maar beslissingen neem je, als je het goed wilt doen,
meestal in je eentje. Je bent daar helemaal zelf voor verantwoor-
delijk. Dat is niet per se lollig en je weet dat je het nooit goed
doet.
Als eindverantwoordelijke sta je er dus nogal eens alleen voor.
Dat topmensen sneller vertrekken, hoeft dan ook geen gebrek
aan loyaliteit te zijn. Het kan ook onderstrepen hoe vaak ze zich
alleen voelen en op zichzelf terug geworpen zijn. En lijkt het gras
ergens anders dan niet veel groener (Verbeke, 2008)?
LEIDERSCHAPSCOACH
• Ben jij eenzaam? Met welke effecten voor je persoonlijke
en professionele leven?
• Denk je ertegen bestand te zijn als toekomstig leider om
eenzaam aan de top te staan? Welke netwerken heb je nog
waarin je je niet eenzaam zult voelen? Hoe staat het met
vertrouwen?
95

87. 96
Zelfopvoeding voor leiders
Denk je dat je de buitenkant van het leider-zijn aankunt: leven
als een goudvis in een kom, waarin iedereen je ziet? Voel je
je op je gemak als er maar zo weinig te verbergen valt? Veel
hedendaags leiderschap lijkt op reality-tv. Het ziet er leuk uit,
maar hoe lang houd je het vol?
We kunnen veel willen. Ook al vinden velen van ons vooral
de anderen middelmatig, van onszelf vinden we dat maar
zelden. Ik vind mezelf best wel bijzonder. De vraag is echter
of ik alles wat ik in me heb ook aan mijzelf besteed. Laat ik
anderen overtuigend merken hoe bijzonder ik kan zijn? Je kunt
mensen maar zelden lang voor de gek houden. Niemand is
immers altijd bijzonder. Waarom zullen we ons iets aantrekken
van Schopenhauers waarschuwing om de eigen beperkingen
vooral niet te zien als de grenzen van de wereld? Dat lijkt maar
zo, we kunnen veel meer. Als we weigeren kritisch naar onszelf
te kijken, dan krijgen we alleen maar meer en meer pretenties.
Maar bedenk wel: gaat het echt om pretenties? Hoe groot is de
kans dat je ze echt waar kunt maken en ten koste van wat? Hoe
goed heb je jezelf in de hand?
Dee Hock, de oprichter van de zeer
succesvolle Visa-creditcardorganisatie geeft
een stoomcursus in wat hij noemt het
’doctoraat in leiderschap’:
• Maak een lijst van wat je is aangedaan en
waaraan je een hekel hebt.
• Doe dat nooit bij anderen. Nooit.
• Maak een andere lijst van wat je fijn vond
dat voor je is gedaan.
• Doe dat voor anderen. Altijd.‘ Bestaat er zinvol geweld?
Ja, wat dacht u van opvoeden?’
Freek de Jonge LEIDERSCHAPSCOACH
• Heb je een gezonde balans tussen werken en
leven?
• Zijn er op dit punt nog aandachtspunten voor je
eigen ontwikkeling?
Scoringstabel gezond leven en werken
Geef jezelf een cijfer van 1 (doe ik niet) tot 10 (mijn kracht)
1-10
• Slaap je genoeg?
• Vakantie – neem je alle vakantie die je toekomt,
en geniet je daar ook van?
• Denktijd – denk je na over waar je staat in het leven en in je
werk, als is het maar voor een paar minuten per dag?
• Lichaamsbeweging – hoeveel lichaamsbeweging heb je
per week?
• Eetgewoontes –s eet je gezond?

88. Tanno Bregonje
Executive coach
97
Onverwachtheid, snelheid, dynamiek, korte levenscycli
... die vragen om loslaten, vertrouwen, accountability.
Dat voelt als een paradox, vraagt om een beginners-
mind. Waarnemen zonder vooroordeel.
Wanneer ik leiders in mijn coachingspraktijk ontmoet,
dan zijn dit de thema’s. De leerspanning die ze ervaren
vanuit een jarenlange aangeleerde achtergrond van ma-
nagement by control, hiërarchie, planning, dominantie.
Een mindset die leidt tot achter de feiten aanlopen en
dus niet meer past bij de eisen van deze tijd. En dat
voelt men. Nieuwe ontwikkelingen vragen om nieuwe
inzichten, het opnieuw uitvinden van jezelf, oude diep-
liggende egopatronen loslaten.
1961 | Marketing | Adviseur | Directeur Effactive |
Executive Coach

89. TMD
Je hebt wel eens momenten dat je iets minder gemo-
tiveerd bent. Dat je minder energie hebt of gewoon
eens even weinig zin hebt om bijvoorbeeld andere
mensen te ondersteunen. Dan is het nuttig om TMD
toe te passen. Want juist door ook je leiderschap te
tonen op die momenten dat je minder gemotiveerd
bent, haal je het beste uit jezelf en uit anderen door
het toch te doen. TMD dus.

90. Leiderschap:
zoektocht naar je zelf
Ontwikkelcheck
Leiderschapsontwikkelcheck
‘Het einde
van al onze
verkenningen is,
daar aankomen
vanwaar
we zijn vertrokken
en die plek
voor het eerst
echt leren kennen.’
‘ Een autodidact herken je
aan de ontwikkeling van
zijn ellebogen.’
T.S. Elliot
Dries Janssen
ja nee
• Gebruik jij je persoonlijk ontwikkelingsplan  
(POP) consequent om leiderschap te ontwikkelen?  
• Is je POP afgeleid van de strategische richting
van de organisatie?  
• Heb je een persoonlijke visie op papier?  
• Is die visie bekend bij anderen?  
• Denk jij ten minste eens in de veertien dagen na
over je ontwikkeling?  
• Leg je die reflecties vast in een logboek?  
• Heb jij een ontwikkelingsplan in uitvoering met
doelen (resultaten) en deadlines voor je leiderschap?  
• Is dat plan bekend bij anderen?  
• Vraag je zelf feedback aan anderen over
jouw functioneren als leider?  
• Geef jij jezelf ook feedback op je eigen
functioneren als leider?  
• Stel jij jouw POP bij op basis van evaluaties?  

91. Mijn
leiderschap
ben ik

92. Literatuurverwijzing
Arets, J. V. Heijnen. (2007). 100 Communicatieversnellers.
Den Haag: Academic Service.
74
Argyris, C. D. Schön. (1978). Organizational learning: a
theory of action perspective. Reading: Addison-Wesley.
34
Badaracco jr., J. (1997). Defining moments. Boston: Harvard
Business School Press.
Baets, W. (2004). Wie orde zaait zal chaos oogsten. Assen:
Koninklijke Van Gorcum b.v.
5
Barnard, C. (1938/1972). The functions of the executive. Cam-
bridge: Harvard College.
3
Bass, B. R. Stogdill. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of
leadership. New York: Free Press.
Bauman, Z. (2005). Liquid life. Cambridge (UK): Polity Press.
23
Bennis, W. (1988). On becoming a leader. Reading: Addison-
Wesley.
28
Bennis, W. (1993). An invented life. Reading: Addison-Wesley.
28
Bennis, W. J. Goldsmith. (1997). Learning to lead. London:
Nicholas-Brealey Publishing.
23
Bennis, W. R. Thomas. (2003). Jonge honden, oude rotten
en leiderschap. Zaltbommel: Thema.
66
Bennis, W. (2004). 'Valuing a culture of candour'. In: EBF on
Leadership.
23
Blagg, D. S. Young. (2001). What makes a good leader.
Cambridge: HBS Working Knowledge.
18
Boje, D. (2005). Leadership is theatre. Las Cruces: Tamaraland.
25
Bolden, R. J. Gosling. (2006). 'Leadership competences:
time to change the tune'. In: Leadership 2(2).
36 37
Bruel, M. C. Colson. (1998). De geluksfabriek: over het
binden en boeien van mensen in organisaties. Schiedam: Scriptum
Books.
25
Buckingham, M. (2005). Now, discover your strengths. New
York: Simon Schuster.

93. Literatuurverwijzing
73
Burston, D. (1996). The wings of madness. Cambridge: Harvard
University Press.
67
Calás, M. L. Smircich (1997). 'Voicing seduction to silence
leadership'. In: Calás, M. L. Smicich, Postmodern management
theory. Aldershot: Aldershot publishers.
71
Chia, R. S. Morgan (1996). 'Educating the philosopher-mana-
ger: designing the times'. In: Management Learning 27(1).
42
Clawson, J. (2006). Level three leadership: getting below the
surface. Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall.
11 55
Clegg, S., M. Kornberger T. Pitsis. (2008). Managing and
organizations. London: Sage Publications.
57 59 63 79
Coleman, D., R. Boyatzis A. McKee. (2002). Primal leader-
ship: realizing the power of emotional intelligence. Boston: Harvard
Business School Press.
57 59 63 79
Collins, J. (2001). 'Level 5 leadership: the triumph of humility
and fierce resolve'. In; Harvard Business Review.
57 59 63 79
Collins, J. (2004). Good to great. Amsterdam: Business Con-
tact.
57 59 63 79
Connors, R., T. Smith C. Hickman. (2004). The Oz-
principle: getting results through individual and organizational
accountability. New York: Penguin Group.
57 59 63 79
Dourado, P. P. Blackburn. (2005). Seven secrets of
inspired leaders. Chichester: Capstone Publishers Ltd.
57 59 63 79
Februari, M. (2008). Column in: de Volkskrant.
57 59 63 79
Foppen, W. (1998). Knowing about value; management lear-
ning as knowledge management. Oratie. Delft: Eburon.
57 59 63 79
Foppen, W. (2004). Verlangen en verleiden. Oratie. Universiteit
Maastricht.
57 59 63 79
Gardner, H. (1996). Leading minds: an anatomy of leadership.
London: Harper Collins Publishers.

94. 57 59 63 79
Gardner, J. (1993) ook (1990) On leadership. New York: The
Free Press.
57 59 63 79
Goffee, R. G. Jones. (2006). Why should anyone be led by
you. Boston: Harvard Business School Press.
57 59 63 79
Goldsmith, M. (2005). The art and practices of leadership
coaching. Hoboken: John Wiley Sons.
57 59 63 79
Grint, K. (1997). Leadership. Oxford: Oxford University Press.
57 59 63 79
Gosling, J. H. Mintzberg (2003). 'The five minds of a mana-
ger'. In: Harvard Business Review.
57 59 63 79
Heifetz, R. (1994). Leadership without easy answers. Cambridge:
Harvard University Press.
57 59 63 79
Jensen, R. (1999). The dream society. New York: McGraw Hill.
57 59 63 79
Jones, G. J. George (2007). Essentials of contemporary
management. New York: McGraw Hill.
57 59 63 79
Kessels, J., E. Boers P. Mostert. (2002). Vrije ruimte: filoso-
feren in organisaties. Amsterdam: Boom.
57 59 63 79
Kets De Vries, M. (2001). Leiderschap ontraadseld. Amsterdam:
Uitgeverij Nieuwezijds.
57 59 63 79
Kets de Vries, M. (2002). Leiderschapstest. Uitgeverij Nieuwe-
zijds.
57 59 63 79
Kouzes, J. B. Posner. (1987). The leadership challenge. San
Francisco: Jossey-Bass.
57 59 63 79
Laing, R. (1970). Knots. Harmondworth: Penguin.
57 59 63 79
Maxwell, J.C (2000). Developing the leader within you. Nash-
ville: Thomas Nelson, Inc.
57 59 63 79
Moen, J. P. Ansems. (2004). Brevet van leiderschap: reflectie
op eigen management stijl. Maarssen: Elsevier.
57 59 63 79
Mintzberg, H., B. Ahlstrand J. Lampel. (1998). Strategy
safari. New York: Free Press.
Literatuurverwijzing

95. 57 59 63 79
Mintzberg, H. (2004). Managers, maar dan echte: over de
zachte praktijk van het managen en de vorming van managers.
Schiedam: Scriptum.
57 59 63 79
Parks, S. (2005). What artists know about leadership, Cambridge:
HBS Working Knowledge. Personal Leadership Balance (2005).
57 59 63 79
Peters, T. (2004). Re-imagine: business excellence in a disruptive
age. London: Dorling Kindersley Ltd.
57 59 63 79
Peters, T. (2005). Essentials: leadership. London: Dorling Kin-
dersley Ltd.
57 59 63 79
Pfeffer, J. R. Sutton. (2006). Hard facts, dangerous half-
truths total nonsense. Boston: Harvard Business School Press.
57 59 63 79
Quinn, R. (2003). Persoonlijk meesterschap in management:
voorbij rationeel management. Schoonhoven: Academic Service.
57 59 63 79
Quinn, R. (2004). Building the bridge as you walk on it. San
Francisco: Jossey Bass.
57 59 63 79
Quinn, R. (2006). Competing values leadership: creating value in
organizations. Northampton: Edward Elgar Publishing.
57 59 63 79
Robbins, S. (2002). The truth about managing people and
nothing but the truth. London: FT Prentice Hall.
57 59 63 79
Robbins, S. (2003). Decide conquer. London: FT Prentice Hall.
57 59 63 79
Rost, J. (1991). Leadership for the 21st century. Westport: Prae-
ger Publishers.
57 59 63 79
Rummler, G. A. Brache. (1995). Improving performance:
how to manage the white space on the organization chart. San
Francisco: Jossey-Bass.
57 59 63 79
Schein, E. (1992). Organizational culture and leadership. San
Francisco: Jossey-Bass Publishers.
57 59 63 79
Scholtes, P. (1998). The leader’s handbook. New York: McGraw
Hill.
57 59 63 79
Senge, P. (1992). The fifth discipline: the art and practice of the
learning organization. New York: Doubleday.
Literatuurverwijzing

96. 57 59 63 79
Sinclair, A. (2007). Leadership for the disillusioned. Crows Nest:
Allen Unwin.
57 59 63 79
Ten Bos, R. (2002). Modes in management: een filosofische ana-
lyse van populaire organisatietheorieen. Amsterdam: Boom.
57 59 63 79
The essential Drucker. (2001). New York: HarperCollins
Publishers.
57 59 63 79
Thomas, N. (2004). The John Adair handbook of management
and leadership. London: Thorogood.
57 59 63 79
Tolstoy, L. (2007). War and peace. New York: Knopf.
57 59 63 79
Verbeke, W. (2008). Nieuwsgierig leiderschap. Amsterdam:
Pearson Education Uitgeverij.
57 59 63 79
Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet
doen! Schiedam: Scriptum Management.
57 59 63 79
Weick, K. (2001). Making sense of the organization, Oxford:
Blackwell Publishers.
57 59 63 79
Yukl, G. (2006). Leadership in organizations. New Jersey: Pearson
Prentice Hall.
Literatuurverwijzing

97. Prof. dr. J. Wil Foppen
Prof. dr. J. Wil Foppen is hoogleraar Strategisch Leiderschap aan
de Universiteit Maastricht en associate dean van de Faculteit der
Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde. Hij was tot voor
kort directeur van de Universiteit Maastricht Business School, die
onder zijn verantwoordelijkheid vanaf zomer 2002 met succes is
opgezet.
Als hoogleraar/directeur heeft hij voor bedrijven en organisaties
diverse omvangrijke trainingstrajecten helpen ontwikkelen op het
terrein van leiderschap, strategie en bedrijfsontwikkeling. De na-
druk ligt daarbij steeds op resultaatverbetering en kritische – dat
wil zeggen reflexieve – professionaliteit.
Wil Foppen adviseert en coacht teams, individuele leidinggeven-
den en professionals. Hij publiceerde eerder over het verlangen
naar en de verleidelijkheid van leiderschap en over het manage-
ment van kennis en aanspreekbaarheid.
Dankwoord
Leiderschap is een weerbarstig onderwerp. Er is veel over leider-
schap geschreven; de benaderingen variëren van beschouwend
tot toegepast, van adviserend tot aanwijzend. Dat levert kleurrijke
beelden op, die soms inspireren maar ook soms weerstand oproe-
pen. Eigen ervaringen in een leidinggevende rol helpen om er meer
inzicht in te krijgen. Dat is uiteraard nog iets anders dan er grip op
krijgen.
Collega-bestuurders en managementverantwoordelijken laten zien
hoe het wel en niet moet en waar het wel en niet om gaat. Wie
probeert iets te realiseren binnen of met politieke partijen, krijgt
te maken met het spanningsveld tussen enerzijds overtuigingen en
anderzijds (het gebrek aan) de bereidheid daarnaar te handelen. Ik
heb daar in de loop der tijd veel van geleerd.
Het feit dat mij de laatste vijftien à twintig jaar driemaal (in Rotter-
dam, Barcelona en Maastricht) een soort ‘bouwdecanaat’ is toever-
trouwd, heeft zéér bijgedragen aan mijn inzicht in de relatie tussen
ondernemerschap, leidinggeven en leiderschap. Ik ben de besturen
van respectievelijk de Erasmus Universiteit Rotterdam, ESADE en de
Universiteit Maastricht er dankbaar voor.
Het contact met Jos Arets, die ik leerde kennen in het kader van een
trainings- en coachingstraject voor het azM, ligt ten grondslag aan
dit boekje. Jos’ focus op resultaatgerichtheid en zijn vertrouwdheid
met Human Performance Improvement (HPI) maakte dat ik wilde
helpen de meerwaarde van het begrijpen van leiderschap toegan-
kelijk en productief voor derden te maken. Zowel Jos als zijn collega
Vivian Heijnen introduceerden mij in de door hen ontwikkelde me-
thodiek en denkwijze van de versnellers. Zonder hen beiden was dit
boekje niet zo tot stand gekomen.
De verschillende professionals, die bereid waren mij te laten delen in
hun leiderschapservaring, resulterend in de illustratieve testimonials
in dit boekje, ben ik erkentelijk voor hun bijdrage.

98. Jouw versnellers:
Drs. Jos Arets, CPT
Drs. Jos Arets is algemeen directeur van Tulser Business
Improvers en door de International Society for Performance
Improvement gecertificeerd als performance technologist. Als
HPI-consultant adviseert hij bestuurders en managers op het
gebied van professionele en organisatieontwikkeling. Verder
heeft hij boeken en artikelen gepubliceerd over verschillende
onderwerpen met betrekking tot Human Performance
Improvement, POP’s en communicatie. Jos Arets is eindredacteur
van de serie Versnellers.

99. Jouw versnellers: