Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Download luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Tàu dịch vụ dầu khí, cho các bạn tham khảo

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU
-------------
TRẦN QUỐC TUẤN
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 01 năm 2018

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU
-------------
TRẦN QUỐC TUẤN
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. LÊ SĨ TRÍ
Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 01 năm 2018

3. -i-
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này hoàn toàn do tôi nghiên cứu và thực hiện.
Các đoạn trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và có độ
tin cậy cao trong phạm vi hiểu biết của tôi. Luận văn này và các hàm ý quản trị đề
xuất là dựa trên sự hiểu biết của tôi về công ty Tàu dịch vụ dầu khí và dựa trên kết
quả khảo sát, đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Tàu dịch vụ dầu khí.
Tác giả
Trần Quốc Tuấn

4. -ii-
LỜI CẢM ƠN
Đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Tàu dịch
vụ dầu khí” là nội dung tôi chọn để nghiên cứu và làm luận văn tốt nghiệp sau thời
gian theo học chương trình cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh tại trường
Đại học Bà Rịa Vũng Tàu.
Để hoàn thành khóa học và bài nghiên cứu này, đầu tiên tôi xin gửi lời biết
ơn chân thành đến Tiến sĩ Lê Sĩ Trí, người thầy đã trực tiếp chỉ bảo và hướng dẫn
tận tình để tôi thực hiện xong luận văn.
Tôi trân trọng biết ơn ban lãnh đạo, các anh chị đang công tác tại công ty Tàu
dịch vụ dầu khí, các chuyên gia, thuyền trưởng, máy trưởng và khách hàng, đồng
nghiệp đã nhiệt tình chia sẻ các ý kiến, đánh giá, tham gia trả lời các câu hỏi phỏng
vấn phục vụ đề tài nghiên cứu.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban ban lãnh đạo Trường Đại học Bà Rịa - Vũng
Tàu, Viện Du lịch - Quản trị - Kinh doanh và các thầy cô giáo đã tạo điều kiện cho
tôi học tập, nghiên cứu và trang bị cho tôi những kiến thức bổ ích trong lĩnh vực
quản trị kinh doanh.
Cuối cùng, tôi xin cảm ơn những người thân, người bạn đã luôn bên tôi,
động viên tôi hoàn thành khóa học và bài luận văn này.

5. -iii-
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Xuất phát thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty Tàu dịch vụ dầu khí,
tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của công ty Tàu dịch vụ dầu khí”. Dựa trên cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh,
đề tài đã đưa ra mô hình nghiên cứu bao gồm 7 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của công ty như: (1) Nguồn nhân lực; (2) Năng lực marketing, (3) Tranh chấp
thương mại; (4) Năng lực quản trị; (5) Năng lực cạnh tranh về giá; (6) Thiết bị công
nghệ và (7) Năng lực quản trị. Bằng phương pháp nghiên cứu định tính và định
lượng, đề tài tiến hành phỏng vấn, tham khảo ý kiến: ban giám đốc, cán bộ quản lý
và các thuyền trưởng, máy trưởng của công ty Tàu dịch vụ dầu khí; khách hàng đã
và đang sử dụng dịch vụ của công ty; chủ tàu cho công ty thuê tàu. Kết quả nghiên
cứu chỉ ra rằng có 6 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty. Các
nhân tố ảnh hưởng theo thứ tự lần lượt là: 1) Nguồn nhân lực; (2) Năng lực
marketing, (3) Tranh chấp thương mại; (4) Năng lực quản trị; (5) Năng lực cạnh
tranh về giá; (6) Thiết bị công nghệ. Từ kết quả nghiên cứu này, tác giả đã đề xuất
một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.

6. -iv-
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................... ii
MỤC LỤC................................................................................................................ iv
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1
2. Mục tiêu của đề tài ..................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................3
4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính ......................................................................3
4.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng...................................................................3
5. Đóng góp mới của luận văn ....................................................................................4
6. Kết cấu của luận văn ...............................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH...............6
1.1 Khái niệm về NLCT của doanh nghiệp ................................................................6
1.1.1 Cạnh tranh..........................................................................................................6
1.1.2 Lợi thế cạnh tranh ..............................................................................................7
1.1.3 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh.......................................................................7
1.2. Các nghiên cứu thực nghiệm................................................................................9
1.2.1. Nghiên cứu ngoài nước.....................................................................................9
1.2.2. Nghiên cứu trong nước....................................................................................10
1.3 Đề xuất một số yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty TDV ...13
1.3.1 Năng lực quản trị..............................................................................................13
1.3.2 Trình độ công nghệ sản xuất ............................................................................14
1.3.3 Nguồn nhân lực................................................................................................14
1.2.4 Năng lực tài chính ............................................................................................15
1.3.5 Năng lực marketing..........................................................................................15
1.3.6. Năng lực cạnh tranh về giá..............................................................................16

7. -v-
1.3.7 Năng lực xử lý tranh chấp thương mại.............................................................16
1.4 Mô hình nghiên cứu ............................................................................................16
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................19
2.1 Quy trình nghiên cứu ..........................................................................................19
2.2 Phương pháp nghiên cứu.....................................................................................20
2.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính ..................................................................20
2.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng...............................................................21
2.3 Kết quả nghiên cứu định tính..............................................................................21
2.4 Mẫu nghiên cứu chính thức.................................................................................23
Chương 3: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY...........25
3.1. Giới thiệu về Công ty TDV................................................................................25
3.2. Đánh giá NLCT của công ty TDV.....................................................................26
3.3. Những nguy cơ ảnh hưởng đến NLCT của công ty...........................................37
3.3.1. Sức ép đổi mới của công ty TDV với mục tiêu cao hơn, toàn diện hơn.........37
3.3.2. Sức ép đối với công ty TDV từ các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. .........37
3.3.3. Sức ép đổi mới với công ty TDV về nguồn nhân lực. ....................................38
3.3.4. Sức ép với công ty TDV từ phía quản lý trong nước và quốc tế. ...................38
3.3.5. Sức ép đổi mới với công ty TDV từ phía mức độ chuyển đổi chậm của quản
lý nhà nước đối với doanh nghiệp.............................................................................39
3.4. Cơ hội về nâng cao năng lực cạnh tranh ............................................................39
3.5. Đánh giá tổng hợp NLCT của của công ty ........................................................41
Tóm tắt chương 3 ....................................................................................................42
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................................43
4.1. Giới thiệu mẫu nghiên cứu.................................................................................43
4.2. Kiểm định độ tin cậy các thang đo.....................................................................44
4.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA.......................................................................47
4.2.1. Phân tích EFA cho các biến độc lập ...............................................................47
4.2.2. Phân tích EFA cho biến phụ thuộc..................................................................49
4.3. Điều chỉnh mô hình lý thuyết.............................................................................50

8. -vi-
4.5. Kết quả hồi quy ..................................................................................................51
4.6. Kết quả kiểm định ..............................................................................................51
4.6.1. Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến..............................................................51
4.6.2. Kiểm định hiện tượng tự tương quan..............................................................52
4.6.3. Kiểm định phương sai của phần dư ................................................................52
4.6.5. Kiểm định tính phù hợp của mô hình..............................................................54
4.6.6. Kiểm định các giả thiết hệ số hồi quy.............................................................55
4.6.7 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu...............................................................56
Tóm tắt chương 4 ....................................................................................................57
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ............................................59
5.1. Kết luận ..............................................................................................................59
5.2. Đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao NLCT của công ty TDV .....................60
5.2.1. Phát triển nguồn nhân lực của công ty TDV.................................................60
5.2.2. Nâng cao năng lực marketing .......................................................................61
5.2.3. Nâng cao năng lực xử lý tranh chấp thương mại tại công ty TDV ............63
5.2.4. Gia tăng năng lực quản trị tại công ty TDV..................................................64
5.2.5. Nâng cao năng lực cạnh tranh về giá của công ty TDV .................................66
5.2.6. Đầu tư nâng cao năng lực trang thiết bị công nghệ tại công ty TDV .............68
5.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.............................................................70
KẾT LUẬN..............................................................................................................71
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................... lxxii
PHỤ LỤC I: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM ................................................ lxxv
PHỤ LỤC II: DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA.......................................lxxviii
PHỤ LỤC III: KẾT QUẢ ĐIỀU CHỈNH MÔ HÌNH .................................... lxxix
PHỤ LỤC IV: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT................................................ lxxxi
PHỤ LỤC V: KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU..................................................lxxxiii

9. -vii-
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CHỮ VIẾT TẮT TÊN GỌI
Tổng công ty
DVKT
: Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu
khí Việt Nam
Công ty TDV : Công ty Tàu dịch vụ dầu khí
TCNS : Tổ chức – Nhân sự
WTO : Tổ chức thương mại thế giới
FTA : Free Trade Agreement
MBA : Master of Business Managment

10. -viii-
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Ma trận SWOT .........................................................................................21
Bảng 2.2. Đo lường các khái niệm nghiên cứu.........................................................22
Bảng 3.1. Kết quả hoạt động SXKD của công ty giai đoạn 2012 – 2016................26
Bảng 3.2 Thống kê mô tả các yếu tố cấu thành NLCT.............................................27
Bảng 3.3. Kết quả khảo sát yếu tố năng lực quản trị của công ty TDV....................28
Bảng 3.4. Kết quả khảo sát năng lực trang thiết bị công nghệ..................................29
Bảng 3.5 Kết quả khảo sát nguồn nhân lực...............................................................30
Bảng 3.6. Kết quả khảo sát năng lực tài chính của công ty. .....................................32
Bảng 3.7 Kết quả khảo sát năng lực marketing ........................................................33
Hình 3.3. Số lượng hợp đồng đã ký kết của công ty.................................................34
Bảng 3.8. Kết quả khảo sát NLCT về giá .................................................................35
Bảng 3.9. Kết quả khảo sát năng lực xử lý tranh chấp thương mại. .........................36
Bảng 4.1. Giới thiệu mẫu nghiên cứu .......................................................................43
Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s Alpha của các khái niệm nghiên cứu..........................44
Bảng 4.3. KMO and Bartlett's Test...........................................................................47
Bảng 4.4. Rotated Component Matrix ......................................................................47
Bảng 4.5. KMO and Bartlett’s Test ..........................................................................49
Bảng 4.6. Component Matrixa..................................................................................49
Bảng 4.7. Coefficientsa.............................................................................................51
Bảng 4.8. Model Summaryb .....................................................................................52
Bảng 4.9. Correlations...............................................................................................52
Bảng 4.10. ANOVAa ................................................................................................55
Bảng 4.11: Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.....................................................56
Bảng 5.1. Trọng số ảnh hưởng của các yếu tố ..........................................................59
Bảng 5.2. Thống kê mô tả biến nguồn nhân lực .......................................................60
Bảng 5.3. Thống kê mô tả biến năng lực Marketing.................................................61
Bảng 5.4. Thống kê mô tả biến tranh chấp thương mại............................................63
Bảng 5.5. Thống kê mô tả biến năng lực quản trị.....................................................64
Bảng 5.6. Thống kê mô tả biến năng lực cạnh tranh về giá......................................66
Bảng 5.7. Thống kê mô tả biến năng lực trang thiết bị.............................................68

11. -ix-
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu lý thuyết đề xuất ......................................................17
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty TDV...................................................25
Hình 3.2. Kết quả hoạt động giai đoạn 2014 – 2016 ................................................32
Hình 4.1. Mô hình nghiên cứu chính thức ................................................................50
Hình 4.2. Phân phối chuẩn của phần dư....................................................................53
Hình 4.3. Sự phân bố của phần dư so với đường kỳ vọng........................................54
Sơ đồ 2.1. Quy trình nghiên cứu ...............................................................................19

12. -1-
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ những tháng cuối năm 2014 ghi nhận sự sụt giảm của giá dầu thô từ hơn
100 Đô la Mỹ xuống mức khoảng 35 Đô la Mỹ, thậm chí vào thời điểm đầu năm
2016 xuống dưới 30 Đô la Mỹ, và duy trì dài hạn ở mức xung quanh 40-45 Đô la
Mỹ. Điều này đã và đang ảnh hưởng rất nghiêm trọng và nặng nề tới ngành công
nghiệp dầu khí toàn cầu nói chung và của Việt Nam nói riêng. Theo đó, nhiều công
ty dầu khí phải ra quyết định giãn, dừng triển khai các dự án mới, giảm công việc
hoặc đóng mỏ, các công ty dịch vụ phải cắt giảm nhân sự, tạm dừng hoạt động các
giàn khoan, giảm nhu cầu tàu dịch vụ với số lượng lớn.
Công ty Tàu dịch vụ dầu khí là Chi nhánh của Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ
Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam, hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các tàu dịch vụ dầu
khí, dịch vụ lai dắt, cứu hộ và cứu nạn trên biển và dịch vụ cung ứng thuyền viên
cho các nhà thầu hoạt động trong lĩnh vực thăm dò và khai thác dầu khí trong nước
và ngoài nước. Trước tình hình khó khăn chung của ngành dầu khí, công ty Tàu
dịch vụ dầu khí (gọi tắt công ty TDV) cũng gặp nhiều khó khăn. Ví dụ, công ty
đang có hợp đồng, khách hàng hàng yêu cầu giảm giá rất sâu và yêu cầu thay bằng
tàu có công suất nhỏ hơn với đơn giá thấp hơn. Đối với các nhu cầu mới, khách
hàng không đồng ý chỉ định cho công ty TDV như trước đây mà yêu cầu chào
giá/chào thầu làm giảm đáng kể cơ hội cung cấp dịch vụ, ngoài ra khách hàng yêu
cầu loại tàu chưa có trong đội tàu công ty TDV như các tàu loại 3.000-4.000 BHP
hoặc 6.000 BHP. Việt Nam ký kết các thỏa thuận và hiệp ước quốc tế WTO, FTA
… đã tạo điều kiện cho khu vực doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, tư nhân;
mở cửa, hội nhập tạo ra môi trường cạnh tranh gay gắt. Ngoài ra, công ty TDV đang
phải đối mặt với tình hình dư thừa nhân sự, gây rất nhiều khó khăn trong việc bố trí
công ăn việc làm cho người lao động, điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến tâm lý
và công việc của người lao động, tinh thần làm việc giảm sút, ảnh hưởng đến hiệu

13. -2-
quả công việc nói riêng và chất lượng dịch vụ của công ty TDV nói chung. Một khó
khăn khác hiện nay là đội tàu của công ty có độ tuổi trung bình cao (18 tuổi) một số
trang thiết bị, kỹ thuật không theo kịp tốc độ đổi mới và hiện đại hóa kỹ thuật của
ngành. Do đó, việc nghiên cứu để tìm ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
(NLCT) của công ty là yếu tố quan trọng cho sự duy trì, giữ chân các nhà thầu sử
dụng dịch vụ của công ty và phát triển thêm các nhà thầu mới. Từ lý do trên, tác giả
đã chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Tàu dịch
vụ dầu khí” làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu của đề tài
- Mục tiêu chung: Vận dụng lý thuyết về cạnh tranh, NLCT và các mô hình
phân tích NLCT của doanh nghiệp, xác định các yếu tố quyết định khả năng cạnh
tranh của công ty để từ đó đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao NLCT của công ty
TDV.
- Mục tiêu cụ thể:
+ Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty TDV;
+ Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến NLCT của công ty TDV;
+ Đưa ra hàm ý quản trị nhằm nâng cao NLCT của công ty TDV.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố đo lường NLCT và ảnh hưởng đến NLCT
của công ty.
Đối tượng khảo sát: Đối tượng phỏng vấn là lãnh đạo và các cán bộ quản lý
của công ty bao gồm: giám đốc, phó giám đốc, lãnh đạo các phòng chức năng,
thuyền trưởng, máy trưởng, chuyên viên có nhiều kinh nghiệm của công ty TDV;
khách hàng mà công ty đã và đang cung cấp vụ; các chủ tàu cho công ty TDV thuê
tàu.
Không gian nghiên cứu của đề tài là công ty TDV là một thành viên thuộc
Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam và có tham khảo tình
hình cung cấp dịch vụ của một số công ty hoạt động trong cùng lĩnh vực để có cách

14. -3-
nhìn tổng thể NLCT của doanh nghiệp trong mối quan hệ ngành.
Phạm vi phân tích chủ yếu đi sâu vào các yếu tố nội bộ của công ty và đặt
trong mối quan hệ tác động với các yếu tố bên ngoài để tiến hành phân tích, đánh
giá và đề ra những chính sách, giải pháp nhằm nâng cao NLCT của công ty TDV.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính
Đề tài này được thực hiện dựa trên phương pháp thảo luận nhóm để lấy ý
kiến của: giám đốc, phó giám đốc, lãnh đạo các phòng chức năng, thuyền trưởng,
máy trưởng, chuyên viên có nhiều kinh nghiệm của công ty TDV; khách hàng mà
công ty đã và đang cung cấp vụ; các chủ tàu cho công ty TDV thuê tàu để xác định
các yếu tố nội bộ cấu thành và các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng NLCT
của công ty.
Phương pháp sử dụng trong nghiên cứu định tính thảo luận nhóm với cỡ mẫu
là 20 (bao gồm các lãnh đạo, cán bộ quản lý và thuyền trưởng, máy trưởng của công
ty TDV) để điều chỉnh bảng câu hỏi khảo sát, điều chỉnh một số thuật ngữ được sử
dụng, bổ sung biến quan sát dùng để đo các khái niệm nghiên cứu trong bảng câu
hỏi.
4.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp khảo sát trực tiếp
hoặc gửi thư, email trực tiếp tới họ sau khi được họ chấp nhận tham gia. Mục đích
của phương pháp này kiểm định lại mức độ phù hợp của mô hình lý thuyết và kiểm
định lại các giả thuyết kỳ vọng trong mô hình.
Các khái niệm nghiên cứu trong mô hình được kiểm định bằng hệ số tin cậy
Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Phân tích hồi quy nhằm
phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty.

15. -4-
5. Đóng góp mới của luận văn
Luận văn đã hệ thống hoá sự phát triển về lý thuyết cạnh tranh của doanh
nghiệp, đã tiến hành đo lường các yếu tố cấu thành NLCT, một số yếu tố môi
trường bên ngoài ảnh hưởng đến NLCT, phân tích thực trạng các điểm mạnh, điểm
yếu, để từ đó đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao NLCT tại công ty TDV.
Đây là tài liệu tham khảo, là những gợi ý để các doanh nghiệp vận dụng phù hợp
với điều kiện thực tế của mình.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn kết cấu thành 5 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về NLCT: Chương này đề cập đến cơ sở lý thuyết
chung về NLCT, giới thiệu các phương pháp đánh giá NLCT và lựa chọn phương
pháp đánh giá các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến NLCT của của công ty TDV.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu: Trong chương này, tác giả trình bày
quy trình nghiên cứu và 2 phương pháp chủ yếu được sử dụng đó là phương pháp
nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng. Trên cơ sở đó, tác giả
đề xuất thang đo cho các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty.
Chương 3: Thực trạng về NLCT của công ty TDV: Trong chương này, tác
giả sử dụng thống kê mô tả chủ yếu để trình bày các kết quả khảo sát về mức độ
đánh giá của các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty. Chương này giới thiệu
sơ lược về công ty TDV, dựa trên việc khảo sát lấy ý kiến chuyên gia tiến hành
phân tích, đánh giá để nêu ra những mặt mạnh và những mặt còn hạn chế trong
NLCT từ đó làm căn cứ xây dựng giải pháp phát huy NLCT của công ty.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Bằng phương pháp nghiên cứu định tính và
định lượng chính thức, kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 nhân tố ảnh hưởng đến
NLCT: (1) Nguồn nhân lực; (2) Năng lực marketing, (3) Tranh chấp thương mại;
(4) Năng lực quản trị; (5) Năng lực cạnh tranh về giá; (6) Thiết bị công nghệ.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị: Chương này tác giả đề xuất 6 hàm ý

16. -5-
quản trị nhằm nâng cao NLCT của công ty TDV bao gồm: phát triển nguồn nhân
lực của công ty, gia tăng năng lực quản trị tại công ty TDV, nâng cao năng lực xử lý
tranh chấp thương mại, nâng cao năng lực marketing, nâng cao NLCT về giá, đầu tư
trang thiết bị công nghệ cho công ty TDV.

17. -6-
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1 Khái niệm về NLCT của doanh nghiệp
1.1.1 Cạnh tranh
Cạnh tranh là thuật ngữ được tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau, được sử
dụng rất phổ biến trong kinh tế, chính trị, quân sự, thể thao…Hầu hết các lý thuyết
của kinh tế học cổ điển quan niệm rằng cạnh tranh trong kinh doanh là sự chạy đua
của hai hay nhiều cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp để giành thị phần và lợi nhuận
trên thị trường.
Trong lĩnh vực kinh tế, khái niệm cạnh tranh có thể tiếp cận dưới góc độ
doanh nghiệp, địa phương hay quốc gia. Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế
(OECD), “tính cạnh tranh của một doanh nghiệp, ngành hay quốc gia là khả năng
của doanh nghiệp, ngành hay quốc gia hoặc vùng tạo ra mức thu nhập yếu tố và
tuyển dụng yếu tố tương đối cao khi phải đối mặt với cạnh tranh quốc tế”.
Theo từ điển Bách khoa Việt Nam thì “cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt
động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung – cầu nhằm
giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ, thị trường có lợi nhất”.
Về bản chất, cạnh tranh là ganh đua, là đấu tranh giữa các chủ thể kinh tế để
giành sự tồn tại, lợi nhuận hay địa vị trên thương trường. Cạnh tranh có thể xảy ra
giữa người sản xuất với người tiêu dùng để giành phần lợi ích lớn hơn; giữa người
tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn, tốt hơn; giữa những người sản xuất
với nhau để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ. Việc cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp diễn ra trên các khía cạnh chất lượng, mẫu mã, giá cả sản
phẩm, dịch vụ và thương hiệu. Tuy nhiên, cạnh tranh không phải lúc nào cũng đồng
nghĩa với việc triệt hạ nhau. Theo Michael Porter, “cạnh tranh là giành lấy thị phần,
là tìm kiếm lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có.
Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hoá lợi nhuận trong ngành và theo đó

18. -7-
giá cả có thể giảm đi. Hiện nay cạnh tranh và hợp tác đan xen nhau, song xu thế
chính là hợp tác”.
1.1.2 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là tập hợp những giá trị mà chủ thể kinh tế có được so với
các đối thủ cạnh tranh của họ để giành lấy những cơ hội kinh doanh tốt, mang lại
hiệu quả kinh doanh. Lợi thế cạnh tranh tạo ra sức mạnh của NLCT của doanh
nghiệp.
Lợi thế cạnh tranh có thể tiếp cận từ góc độ doanh nghiệp, quốc gia hay một
vùng lãnh thổ. Việc chỉ tập trung vào tăng trưởng và đa dạng hoá sản phẩm, thì
chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài. Các doanh nghiệp cần xây
dựng lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên việc cung cấp cho thị trường một giá trị
đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
1.1.3 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh
Adam Smith và David Ricardo là hai đại diện tiêu biểu cho lý thuyết cổ
điển về NLCT. Adam Smith quan niệm rằng mỗi quốc gia có lợi thế cạnh tranh
tuyệt đối về một ngành nào đó so với quốc gia khác đã tạo nên quá trình thương mại
giữa hai hay nhiều quốc gia. David Ricardo lại cho rằng, các quốc gia không có lợi
thế cạnh tranh tuyệt đối vẫn có thể mua bán trao đổi nhờ có lợi thế tương đối.
Lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter đưa ra mô hình 5 áp lực. Ông
cho rằng trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào cũng có 5 yếu tố tác động, đó là:
sự cạnh tranh giữa các công ty đang tồn tại; mối đe dọa về việc một đối thủ mới
tham gia vào thị trường; nguy cơ có các sản phẩm thay thế xuất hiện; vai trò của các
công ty bán lẻ; và cuối cùng nhà cung cấp đầy quyền lực và đề xuất 3 chiến lược
bao gồm chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm – dịch vụ
và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định. Trong các chiến
lược trên, ông nhấn mạnh đến năng lực tạo nên sự khác biệt. Ông đã đề xuất mô
hình kim cương để đo NLCT quốc gia dựa vào phân tích các yếu tố: vốn, chiến

19. -8-
lược, nhu cầu thị trường, sự phát triển ngành dịch vụ hỗ trợ và 2 yếu tố tác động là
chính phủ và cơ hội.
Quan điểm của trường phái “quản trị chiến lược”chú trọng đến việc làm
rõ nguồn lực bảo đảm cho NLCT. Các nguồn lực được quan tâm nhiều là: nhân lực,
vốn, công nghệ, marketing. Các nguồn lực được đo lường và so sánh giữa các
doanh nghiệp để xác định lợi thế cạnh tranh. Trường phái này có các tác giả tiêu
biểu như Fred David, Arthur A. Thompson, Jr & A.J. Strickland.
Quan điểm của trường phái “NLCT hoạt động” khi nghiên cứu NLCT thì
chú trọng vào những chỉ tiêu cơ bản gắn với hoạt động kinh doanh trên thực tế như:
thị phần, năng suất lao động, giá cả, chi phí… Theo những chỉ tiêu này, doanh
nghiệp có NLCT cao là những doanh nghiệp có các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh
hiệu quả, chẳng hạn như năng suất lao động cao, thị phần lớn, chi phí sản xuất
thấp…
Quan điểm của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) “NLCT
được đồng nghĩa với năng suất lao động, là sức sản xuất cao trên cơ sở sử dụng hiệu
quả yếu tố sản xuất để phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh”.
Chiến lược đại dương xanh của Chan Kim và Renée Mauborgne cho
rằng chiến lược đại dương xanh là làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết.
Chiến lược này chính là chiến lược đột phá để doanh nghiệp khai phá con đường
riêng, tìm kiếm những khoảng trống thị trường tiềm năng, làm cho đối thủ mất thế
cạnh tranh.
Từ những quan điểm, cách tiếp cận của nhiều tác giả, ta có thể hiểu NLCT
của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc sử
dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị phần nhằm đạt
hiệu quả kinh tế cao và bền vững. Việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên
trong đi đôi với việc kết hợp, vận dụng các yếu tố bên ngoài một cách phù hợp
nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát
triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh

20. -9-
tranh trên thị trường.
1.2. Các nghiên cứu thực nghiệm
1.2.1. Nghiên cứu ngoài nước
Nhiều tác giả nghiên cứu sâu về NLCT của doanh nghiệp, đặc biệt trong thời
gian gần đây, khi nền kinh tế đất nước đang vận hành theo cơ chế thị trường và hội
nhập kinh tế toàn cầu, việc nghiên cứu về NLCT của doanh nghiệp còn thu hút
nhiều tác giả quan tâm.
Ambastha và Momaya (2004) đã đưa ra lý thuyết về NLCT ở cấp độ doanh
nghiệp. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, NLCT của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi các
yếu tố: (1) Nguồn lực (nguồn nhân lực, cấu trúc, văn hóa, trình độ công nghệ, tài
sản của doanh nghiệp); (2) Quy trình (chiến lược, quy trình quản lý, quy trình công
nghệ, quy trình tiếp thị); (3) Hiệu suất (chi phí, giá cả, thị phần, phát triển sản phẩm
mới).
Ho (2005) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị trong doanh
nghiệp và NLCT. Tác giả đưa ra mô hình đo lường các hoạt động quản trị trong
doanh nghiệp thông qua năm khía cạnh, (1) Cơ cấu hội đồng quản trị; (2) Cương vị
quản lý; (3) Chiến lược lãnh đạo; (4) Sở hữu tập trung và các mối quan hệ vốn - thị
trường; (5) Trách nhiệm xã hội có mối quan hệ với NLCT của doanh nghiệp. Kết
quả phân tích hồi quy cho thấy, có sự ảnh hưởng của hoạt động quản trị trong doanh
nghiệp và NLCT.
Chang và cộng sự (2007) đã đưa ra mô hình gồm bảy yếu tố ảnh hưởng đến
NLCT cho các cửa hàng tại Đài Loan. Kết quả phân tích hồi qui cho thấy NLCT
của các cửa hàng tại Đài Loan bị ảnh hưởng bởi 7 yếu tố, (1) Chiến lược kinh
doanh; (2) Năng lực tài chính; (3) Cơ sở vật chất, các tiện nghi; (4) Sản phẩm, hàng
hóa; (5) Chất lượng dịch vụ; (6) Marketing, chiêu thị; (7) Nguồn nhân lực.
Williams và Hare (2012) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT cho các
khách sạn nhỏ tại Jamaica. Kết quả nghiên cứu cho thấy, NLCT của khách sạn nhỏ
tại Jamaica bị ảnh hưởng bởi các yếu tố, (1) Sự đổi mới; (2) Thương hiệu; (3) Khả
năng tổ chức quản lý; (4) Yếu tố điều kiện môi trường; (5) Chất lượng dịch vụ; (6)

21. -10-
Kiến thức ngành; (7) Khả năng thích ứng với sự cạnh tranh.
Review, Assistant, và Dubrovnik (2013) nghiên cứu NLCT của các doanh
nghiệp lữ hành tại thị trường du lịch Châu Âu. Kết quả nghiên cứu cho thấy, NLCT
của các doanh nghiệp này bị ảnh hưởng bởi các yếu tố, (1) Chất lượng dịch vụ; (2)
Giá; (3) Giá trị thu được so với chi phí bỏ ra; (4) Vấn đề môi trường; (5) Các vấn đề
xã hội; (6) An ninh.
1.2.2. Nghiên cứu trong nước
Lê Ngưu (2004) đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT của công ty
vận tải và cho thuê tàu Vietfracht TP. HCM. Nghiên cứu đã phân tích thực trạng của
các nhân tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đánh giá tình hình chung về năng lực
của công ty trên cơ sở đó đưa ra giải pháp để nâng cao NLCT của công ty.
Nguyễn Vĩnh Thanh (2005) nghiên cứu nâng cao NLCT của doanh nghiệp
Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. NLCT của doanh nghiệp Việt Nam còn thấp, do
hầu hết các doanh nghiệp chưa đủ thông tin về thị trường, ra quyết định theo kinh
nghiệm, theo cảm tính là chủ yếu.
Phan Minh Hoạt (2007) đã nghiên cứu nội dung “Vận dụng phương pháp
Thompson – Strickland đánh giá so sánh tổng thể năng lực tranh của doanh nghiệp”
thông qua 4 bước: (1) Xác định danh mục các nhân tố, năng lực bộ phận cấu thành
NLCT của doanh nghiệp; (2) Đánh giá định tính và cho điểm từng nhân tố, năng lực
bộ phận đối với từng doanh nghiệp; (3) Tổng hợp điểm và tính điểm bình quân của
từng doanh nghiệp; (4) So sánh điểm số của các doanh nghiệp để xác định vị thứ về
NLCT của các doanh nghiệp có thể so sánh, xác định vị trí các doanh nghiệp theo
từng nhân tố, cụm nhóm nhân tố và tổng thể tất cả các nhân tố.
Hoàng Thị Phương Anh (2010) đã chọn nghiên cứu nội dung “nâng cao
NLCT của VNTELECOM trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ di động 3G”. Nghiên
cứu đánh giá khả năng cạnh tranh của EVNTelecom và dự báo về tình hình kinh
doanh viễn thông của EVNTelecom. Nghiên cứu đề xuất một số kiến nghị với EVN
là đơn vị chủ quản của EVNTelecom trên cấp độ vĩ mô quản lý. Các giải pháp nêu
ra nhằm tạo cho EVNTelecom một sức cạnh tranh tổng thể ở tất cả các lĩnh vực:
Chất lượng dịch vụ, giá cả, chăm sóc khách hàng, chiến lược kinh doanh… Tuy

22. -11-
nhiên trong thực tế EVNTelecom phải áp dụng các giải pháp trên như thế nào để
vừa tạo lợi thế cạnh tranh của EVNTelecom với các đối thủ để duy trì và phát triển
thuê bao đồng thời tiết kiệm chi phí. Vì vậy việc triển khai và vận dụng cần phải
được xem xét một cách linh hoạt các giải pháp tùy theo từng thời điểm và tùy tại
từng khu vực.
Nguyễn Cao Trí (2011) với nghiên cứu “Nâng cao NLCT của các doanh
nghiệp du lịch TP. HCM đến năm 2020”. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 9 yếu tố
ảnh hưởng đến NLCT của các doanh nghiệp du lịch TP HCM, bao gồm: (1) Cơ sở
vật chất; (2) Tổ chức quản lý; (3) Hệ thống thông tin; (4) Nhân sự; (5) Thị trường;
(6) Marketing; (7) Vốn; (8) Tình hình cạnh tranh nội bộ ngành; (9) Chủ trương,
chính sách.
Lê Viễn (2011) đưa ra giải pháp nâng cao NLCT của công ty Petrosetco
Vũng Tàu. Nghiên cứu đã phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp nhằm nâng
cao NLCT như:
(1) Tiếp tục nâng cấp hệ thống quản lý hoạt động bao gồm hệ thống quản lý
chất lượng ISO 9001:2008 tích hợp với hệ thống HACCP, hệ thống đánh
gia và ngăn ngừa rủi ro trong quá trình lao động, hệ thống thẻ an toàn.
Ban hành các sửa đổi trong các quy trình một cách kịp thời, đầy đủ.
(2) Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với định hướng
phát triển kinh doanh của công ty thông qua việc xây dựng quy trình
tuyển dụng chi tiết, phù hợp với sự phát triển của công ty.
(3) Đầu tư nâng cấp các cơ sở cung cấp dịch vụ (Trung tâm giặt là, xưởng
Chế biến). Liên kết đầu tư để có được sự chủ động về nguồn nguyên vật
liệu với giá thành rẻ.
(4) Tăng cường công tác marketing để mở rộng thị trường nhằm mục đích
phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trần Thế Hoàng (2011) sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định
lượng, tác giả đã chỉ ra 2 nhóm yếu tố cấu thành và yếu tố ảnh hưởng đến NLCT
của doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản. Thứ nhất, các yếu tố cấu thành NLCT bao
gồm: (1) NLCT về giá; (2) Năng lực quản trị; (3) Năng lực nghiên cứu và triển

23. -12-
khai; (4) Trình độ công nghệ sản xuất; (5) Năng lực xử lý tranh chấp thương mại;
(6) Năng lực phát triển quan hệ kinh doanh; (7) Thương hiệu; (8) Năng lực
marketing; (9) Nguồn nhân lực; (10) Năng lực tài chính; (11) Vị thế của doanh
nghiệp; (12) Văn hóa doanh nghiệp. Thứ 2, các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT bao
gồm: (1) Thị trường; (2) Luật pháp và chính sách; (3) Kết cấu hạ tầng và dịch vụ hỗ
trợ.
Trần Văn Thi (2011) với nghiên cứu “Nâng cao NLCT của doanh nghiệp có
vốn đầu tư Việt Nam tại thị trường Campuchia đến năm 2020” đã sử dụng phương
pháp chuyên gia và khảo sát thực tế tại các doanh nghiệp Việt Nam tại thị trường
Campuchia. Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 2 nhóm yếu tố cấu thành và ảnh
hưởng đến NLCT của doanh nghiệp có vốn đầu tư Việt Nam tại thị trường
Campuchia. Nhóm 1, một số yếu tố nội lực cấu thành NLCT của doanh nghiệp, (1)
Quy mô của doanh nghiệp; (2) NLCT về giá cả; (3) Khả năng nghiên cứu và phát
triển sản phẩm; (3) Năng lực về quản lý; (4) Trình độ kỹ thuật công nghệ sản xuất;
(5) Năng lực nghiên cứu và tiếp cận thị trường; (6) Năng lực tổ chức tiêu thụ sản
phẩm; (7) Năng lực triển khai xây dựng và phát triển thương hiệu. Nhóm 2, một số
yếu tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp, (1) Quy mô
dung lượng của thị trường; (2) Tiềm năng tăng trưởng của thị trường; (3) Khả năng
biến động của thị trường; (4) Các điều kiện cạnh tranh của thị trường; (5) Sự trung
thành của người dân đối với nhãn hiệu; (6) Mức độ thay đổi công nghệ tại thị
trường sở tại; (7) Các quy chế của chính phủ tại thị trường sở tại.
Trần Hữu Ái (2014) nghiên cứu khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT
của các doanh nghiệp xuất khẩu thuỷ sản (DNXKTS) Việt Nam bằng việc khảo sát
318 người là lãnh đạo và cán bộ quản lí của các DNXKTS trên địa bàn Bà Rịa –
Vũng Tàu. Kết quả cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT được đo bằng 10
thành phần thể hiện theo thứ tự tầm quan trọng các năng lực: (1) Nghiên cứu và
triển khai, (2) Cạnh tranh thương hiệu, (3) Nguồn nhân lực, (4) Công nghệ sản xuất,
(5) Phát triển quan hệ kinh doanh, (6) Marketing, (7) Quản trị, (8) Cạnh tranh về
giá, (9) Tài chính, và (10) Xử lí tranh chấp thương mại. Nghiên cứu đề ra một số
kiến nghị với ban lãnh đạo các DNXKTS nhằm nâng cao NLCT.
Nguyễn Thành Long (2016) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT

24. -13-
của các doanh nghiệp du lịch Bên Tre. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 8 yếu tố ảnh
hưởng đến NLCT của doanh nghiệp du lịch Bến Tre, cụ thể: (1) Nguồn nhân lực;
(2) Chất lượng sản phẩm, dịch vụ; (3) Điều kiện môi trường điểm đến; (4) Cạnh
tranh về giá; (5) Năng lực tổ chức, quản lý; (6) Năng lực marketing; (7) Thương
hiệu; (8) Trách nhiệm xã hội gắn với đặc thù của Bến Tre bởi hệ thống sản phẩm -
dịch vụ mang tính đặc trưng riêng, đó chính là các sản phẩm dịch vụ - du lịch gắn
liền với cây dừa, sản phẩm từ dừa, môi trường thiên nhiên từ dừa.
Về phía công ty TDV, trong thời gian qua đã có nhiều đề tài nghiên cứu về
hoạt động của công ty như Lê Vũ Hùng (2008) đã nghiên cứu đề tài “Hoạch định
chiến lược kinh doanh cho công ty Tàu dịch vụ dầu khí giai đoạn 2009 – 2015”.
Nguyễn Thanh Hải (2011) đã nghiên cứu “Một số giải pháp giữ chân người lao
động có năng lực tại công ty Tàu dịch vụ dầu khí”. Tuy nhiên về lĩnh vực NLCT
của công ty TDV thì chưa có tác giả nào nghiên cứu. Vì vậy, đề tài “Các yếu tố ảnh
hưởng đến NLCT của công ty Tàu dịch vụ dầu khí” là một nội dung nghiên cứu mới
và có ý nghĩa thực tiễn trong việc điều hành, quản lý của công ty.
1.3 Đề xuất một số yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công
ty TDV
1.3.1 Năng lực quản trị
Năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp được coi là yếu tố quyết định sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như NLCT doanh nghiệp nói
riêng. Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp được thể hiện ở các mặt sau: Trình độ
của đội ngũ cán bộ quản lý: Trình độ của đội ngũ này không chỉ đơn thuần là trình
độ học vấn mà còn thể hiện những kiến thức rộng lớn và phức tạp thuộc rất nhiều
lĩnh vực liên quan tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ pháp luật trong
nước và quốc tế, thị trường, ngành hàng, …vv đến kiến thức về xã hội, nhân văn.
Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý và phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận. Việc
hình thành tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng tinh, gọn, nhẹ và hiệu
quả cao có ý nghĩa quan trọng không chỉ bảo đảm hiệu quả quản lý cao, ra quyết

25. -14-
định nhanh chóng, chính xác, mà còn làm giảm tương đối chi phí quản lý của doanh
nghiệp. Nhờ đó mà nâng cao NLCT của doanh nghiệp. Trình độ, năng lực quản lý
của doanh nghiệp còn thể hiện trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, lập kế
hoạch, điều hành tác nghiệp…vv. Theo (Porter. M. E, 1996) năng lực quản trị còn
thể hiện ở tốc độ thay thế nhân sự trước các biến đổi. Điều này có ý nghĩa lớn trong
việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn và do
đó có tác động mạnh tới việc nâng cao NLCT của doanh nghiệp. Giả thuyết H1
được phát biểu như sau:
Giả thuyết H1: Năng lực quản trị có ảnh hưởng tích cực đến NLCT của công
ty TDV.
1.3.2 Trình độ công nghệ sản xuất
Công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến NLCT
của doanh nghiệp. Để có NLCT, doanh nghiệp phải được trang bị công nghệ hiện
đại, sử dụng ít nhân lực, thời gian sản xuất ngắn, tiêu hao năng lượng, nguyên liệu
thấp, tăng năng suất, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm. Công nghệ còn
tác động đến tổ chức sản xuất, đến trình độ tự động hoá của doanh nghiệp. Công
nghệ thân thiện môi trường là xu thế và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Giả thuyết H2, được phát biểu như sau:
Giả thuyết H2: Trình độ công nghệ sản xuất có ảnh hưởng tích cực đến
NLCT của công ty TDV.
1.3.3 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là yếu tố năng động nhất, quyết định hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Trình độ của lao động ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ, ảnh hưởng
lớn đến năng suất và chi phí của doanh nghiệp. Trình độ nhân lực thể hiện ở trình
độ quản lý, trình độ lành nghề của cán bộ công nhân viên, trình độ văn hóa của mọi
thành viên. Đây là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới NLCT của doanh nghiệp. Để
nâng cao sức cạnh tranh, doanh nghiệp cần chú trọng bảo đảm cả chất lượng và số
lượng lao động, nâng cao tay nghề của người lao động, khuyến khích người lao

26. -15-
động tham gia vào quá trình quản lý và cải tiến kỹ thuật. Giả thuyết H3 được phát
biểu như sau:
Giả thuyết H3: Nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến NLCT của công
ty TDV.
1.2.4 Năng lực tài chính
Năng lực tài chính của công ty được thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy
động và sử dụng vốn, khả năng quản lý tài chính. Vốn là nguồn lực công ty cần có
trước tiên trong quá trình thành lập và tổ chức sản xuất kinh doanh. Để nâng cao
năng lực tài chính, công ty cần phải củng cố và phát triển nguồn vốn, đa dạng nguồn
vốn, tăng vốn tự có, mở rộng vốn vay, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn để tạo uy tín
đối với những người cho vay. Một công ty có NLCT đòi hỏi phải có nguồn vốn dồi
dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn
vốn huy động phù hợp; công ty phải có kế hoạch sử dụng vốn hợp lý, hiệu quả để
phát triển lợi nhuận; hạch toán các chi phí một cách rõ ràng để xác định được hiệu
quả một cách chính xác. Giả thuyết H4 được phát biểu như sau:
Giả thuyết H4: Năng lực tài chính có ảnh hưởng tích cực đến NLCT của
công ty TDV.
1.3.5 Năng lực marketing
Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị
trường, hoạch định chiến lược marketing và triển khai các chương trình marketing
hỗn hợp, là khả năng quảng bá và phát triển thương hiệu. Việc xây dựng thương
hiệu sản phẩm, thương hiệu doanh nghiệp là một vấn đề tối quan trọng. Bên cạnh đó
chính sách khuyến mãi, dịch vụ bán hàng và hậu mãi đóng vai trò quan trọng đến
việc thu hút và xây dựng đội ngũ khách hàng truyền thống. Năng lực marketing tác
động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng nhu cầu khách
hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần, nâng cao vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Giả thuyết H5 được phát biểu như sau:

27. -16-
Giả thuyết H5: Năng lực marketing có ảnh hưởng tích cực đến NLCT của
công ty TDV.
1.3.6. Năng lực cạnh tranh về giá
Giá sản phẩm được đặc trưng bởi tổng chi phí trên đơn vị sản phẩm. Doanh
nghiệp càng có chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm dịch vụ càng thấp sẽ càng
có ưu thế hơn doanh nghiệp khác có chi phí cao hơn. Chi phí thấp sẽ là lợi thế cho
công ty trong sự đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác, chi phí thấp hơn đồng
nghĩa với công ty vẫn còn có thể thu được lợi nhuận.
Theo TS. Dương Ngọc Dũng (2006), trong tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh
theo Lý thuyết Michael Porter”, để có chi phí thấp nhất, cần khẩn trương xây dựng
cơ sở vật chất, trang bị thiết bị, công nghệ ở quy mô lớn để có thể giảm bớt chi phí;
phải gia tăng việc kiểm soát các chi phí, đặc biệt là những chi phí không trực tiếp
liên quan đến sản xuất. Giả thuyết H6 được phát biểu như sau:
Giả thuyết H6: Năng lực cạnh tranh về giá có ảnh hưởng tích cực đến NLCT
của công ty TDV.
1.3.7 Năng lực xử lý tranh chấp thương mại
Trong quá trình hội nhập, doanh nghiệp luôn phải đối diện với những tranh
chấp thương mại (hợp đồng vận chuyển, bảo hiểm, khiếu kiện bán phá giá, khiếu
kiện về thuế, về an toàn vệ sinh thực phẩm…) đây là yếu tố cấu thành nên NLCT
của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể ứng phó với các vụ kiện, tranh chấp
thương mại trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay. Giả thuyết H7 được phát biểu
như sau:
Giả thuyết H7: Năng lực xử lý tranh chấp thương mại có ảnh hưởng tích cực
đến NLCT của công ty TDV.
1.4 Mô hình nghiên cứu
Từ cơ sở các lý thuyết và các nghiên cứu liên quan, trên cơ sở kế thừa và chọn
lọc các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty. Tác giả sử dụng các thành phần

28. -17-
trong các nghiên cứu thực nghiệm của Porter (1980); Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn
Thị Mai Trang (2009); Nguyễn Minh Tuấn (2010); Trần Hữu Ái (2011); Trần Thế
Hoàng (2011); Nguyễn Văn Đạt (2016); Nguyễn Thành Long (2016).
Căn cứ vào kết quả nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu định tính từ thảo luận
nhóm với lãnh đạo công ty và cán bộ quản lý để làm cơ sở đề xuất mô hình nghiên
cứu. Kết quả cho thấy các ý kiến đều rất đồng tình với các yếu tố trong nghiên cứu
mà tác giả đã đề xuất. Các yếu tố ảnh hưởng tới NLCT của công ty bao gồm: (1)
Năng lực quản trị, (2) Trình độ công nghệ sản suất; (3) Nguồn nhân lực; (4) Năng
lực tài chính; (5) Năng lực marketing; (6) NLCT về giá; (7) Năng lực xử lý tranh
chấp;
Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu lý thuyết đề xuất
Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu:
Giả thuyết H1: Năng lực quản trị có ảnh hưởng tích cực đến NLCT của công
ty TDV;
Giả thuyết H2: Trình độ công nghệ sản xuất có ảnh hưởng tích cực đến NLCT
của công ty TDV;
Năng lực quản trị
Trình độ công nghệ
Nguồn nhân lực
Năng lực tài chính
Năng lực Marketing
Năng lực cạnh tranh
về giá
Năng lực xử lý tranh
chấp thương mại
Năng
lực
cạnh
tranh
H1+
H2+
H3+
H4+
H5+
H6+
H7+

29. -18-
Giả thuyết H3: Nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến NLCT của công ty
TDV;
Giả thuyết H4: Năng lực tài chính có ảnh hưởng tích cực đến NLCT của công
ty;
Giả thuyết H5: Năng lực marketing có ảnh hưởng tích cực đến NLCT của
công ty;
Giả thuyết H6: Năng lực cạnh tranh về giá có ảnh hưởng tích cực đến NLCT
của công ty TDV;
Giả thuyết H7: Năng lực xử lý tranh chấp thương mại có ảnh hưởng tích cực
đến NLCT của công ty TDV;
Tóm tắt chương 1
Trong chương 1, tác giả nêu các cơ sở lý thuyết, khái niệm và các nghiên cứu
trước đây làm nền tảng của đề tài. Từ đó tổng hợp các nhân tố tác động đến NLCT
nhằm đề xuất mô hình nghiên cứu. Tác giả đã sử dụng các yếu tố ảnh hưởng đến
NLCT từ các nghiên cứu thực nghiệm và dựa vào kết quả nghiên cứu định tính từ
thảo luận nhóm với lãnh đạo công ty và cán bộ quản lý. Các yếu tố ảnh hưởng tới
NLCT của công ty bao gồm: (1) Năng lực quản trị, (2) Trình độ công nghệ sản suất;
(3) Nguồn nhân lực; (4) Năng lực tài chính; (5) Năng lực marketing; (6) NLCT về
giá; (7) Năng lực xử lý tranh chấp. Biến phụ thuộc là NLCT. Nghiên cứu đề xuất có
6 giả thuyết nghiên cứu.

30. -19-
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được được mô tả trong sơ đồ sau đây.
Sơ đồ 2.1. Quy trình nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu đã đề ra, nghiên cứu được thiết kế bao gồm 2 bước
chính sau đây: (1) Nghiên cứu tài liệu, đề xuất mô hình nghiên cứu lý thuyết, hoàn
thiện thang đo sơ bộ – giai đoạn này nghiên cứu định tính; (2) Nghiên cứu định
lượng chính thức.
Bước 1: Dựa trên mục tiêu nghiên cứu, tác giả tiến hành nghiên cứu tài liệu, các
công trình nghiên cứu trước đó để tìm ra các thuộc tính làm cơ sở cho việc xây
dựng dàn bài phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm nhằm thiết lập mô hình
nghiên cứu lý thuyết.
Cơ sở lý
thuyết
Thảo luận
nhóm
Mô hình lý
thuyết
Đánh giá
các yếu tố
ảnh hưởng
đến NLCT
Phân tích độ tin cậy Cronbach alpha
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích hồi quy tuyến tính
Kiểm định
mô hình
Hàm ý quản trị nhằm nâng cao NLCT
Tốt
Không

31. -20-
Bước 2: Nghiên cứu chính thức sẽ được thực hiện trên cơ sở điều tra mẫu. Khái
niệm trong mô hình nghiên cứu được đánh giá kiểm định trên cơ sở dữ liệu điều tra
với số phiếu khảo sát là 132 phiếu.
2.2 Phương pháp nghiên cứu
2.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
- Phương pháp thảo luận nhóm: Thảo luận nhóm với lãnh đạo công ty và cán
bộ quản lý nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty. Ngoài ra,
phương pháp thảo luận nhóm nhằm giúp điều chỉnh bảng câu hỏi để làm rõ nghĩa
hơn, tránh khó hiểu để phục vụ cho điều tra chính thức.
- Để đánh giá thực trạng NLCT, nghiên cứu sử dụng phương pháp cơ bản sử
dụng ma trận SWOT. Phương pháp ma trận SWOT thích hợp với những nghiên cứu
xây dựng chiến lược cạnh tranh. Nếu sử dụng SWOT trong nghiên cứu NLCT thì
có một số hạn chế trong việc đánh giá tổng quát về sức cạnh tranh của doanh
nghiệp (không cho phép xác định NLCT tuyệt đối của doanh nghiệp).
Ma trận SWOT là ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
và đánh giá, dự báo những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh bên ngoài,
từ đó có sự phối hợp giữa năng lực của doanh nghiệp với tình hình môi trường để
xây dựng nên các chiến lược kinh doanh phù hợp cho quá trình phát triển kinh
doanh của doanh nghiệp. SWOT được viết tắt từ 4 chữ: Strengths (điểm mạnh),
Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threatens (thách thức). Nếu phân
tích kỹ lưỡng và chính xác, doanh nghiệp có thể xác định được chiến lược cạnh
tranh qua việc phát huy hiệu quả năng lực bên trong của mình và nắm bắt các cơ hội
cũng như lường trước được những thách thức mà doanh nghiệp có thể đối mặt. Ma
trận SWOT giúp doanh nghiệp xây dựng 4 loại chiến lược cạnh tranh:
- Các chiến lược phát huy điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội;
- Các chiến lược tranh thủ cơ hội bên ngoài để khắc phục những điểm yếu;

32. -21-
- Các chiến lược sử dụng các điểm mạnh để giảm thiểu nguy cơ;
- Các chiến lược cải thiện điểm yếu để tránh các mối đe doạ bên ngoài.
Bảng 2.1: Ma trận SWOT
Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W)
Các cơ hội
(O)
Nhóm chiến lược S – O
(Các chiến lược phát huy điểm
mạnh bên trong để tận dụng cơ hội)
Nhóm chiến lược W – O
(Các chiến lược tranh thủ cơ hội
bên ngoài để khắc phục những
điểm yếu)
Các
thách thức
(T)
Nhóm chiến lược S – T
(Các chiến lược sử dụng các điểm
mạnh để giảm thiểu nguy cơ)
Nhóm chiến lược W – T
(Các chiến lược cải thiện điểm
yếu để tránh các mối đe doạ bên
ngoài)
2.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Sau khi hoàn thiện bảng câu hỏi, nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng
phương pháp định lượng. Các thang đo trong mô hình nghiên cứu được kiểm định
bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha. Sau đó, các thang đo được phân tích nhân tố
khám phá (EFA) nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty.
Tiếp theo là phân tích hồi quy nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu
tố đến NLCT. Cuối cùng là kiểm định mô hình và các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT.
2.3 Kết quả nghiên cứu định tính
Dựa vào cơ sở lý thuyết để chúng ta xem xét các yếu tố ảnh hưởng tới NLCT
của công ty TDV. Thông qua các cuộc thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia về
sự ảnh hưởng của các yếu tố tới NLCT của công ty. Kết quả cuối cùng cho thấy các
chuyên gia rất đồng ý với các yếu tố cả môi trường bên trong và môi trường bên
ngoài mà tác giả đã đề xuất ảnh hưởng tới NLCT. Kết quả nghiên cứu có 7 yếu tố

33. -22-
ảnh hưởng đến NLCT. Từ đó tác giả đã tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng sau khi
nghiên cứu định tính với kết quả được thể hiện tại Bảng 2.2
Bảng 2.2. Đo lường các khái niệm nghiên cứu
I. NĂNG LỰC QUẢN TRỊ Nguồn Mã hóa
1. Công ty có mô hình tổ chức phù hợp. Porter (1980) NLQT1
2. Công ty bố trí lao động phù hợp.
Porter (1980); Trần Hữu
Ái (2013)
NLQT2
3. Công ty đưa ra quyết định chính xác.
Nguyễn Hữu Thắng
(2008)
NLQT3
4. Công ty có hệ thống kiểm soát hữu
hiệu.
Porter (1980); Trần Thế
Hoàng (2011)
NLQT4
II. NĂNG LỰC TRANG THIẾT BỊ
CÔNG NGHỆ
1. Công ty quản lý đội tàu đa chức năng.
Tổng hợp ý kiến chuyên
gia
TBCN1
2. Công ty luôn chủ động trong việc cung
cấp các loại tàu dịch vụ.
Lospez và Garcia (2005) TBCN2
3. Quy mô đội tàu đáp ứng nhu cầu
khách hàng.
Khalil (2000); Grupp
(1997)
TBCN3
III. NGUỒN NHÂN LỰC
1. Người lao động đáp ứng yêu cầu công
việc.
Tổng hợp ý kiến chuyên
gia
NNL1
2. Người lao động có chuyên môn phù
hợp.
Porter (1980); NNL2
3. Người lao động có nhiều sáng tạo
trong công việc.
Tổng hợp ý kiến chuyên
gia
NNL3
IV. NĂNG LỰC TÀI CHÍNH
1. Công ty có khả năng huy động vốn tốt.
Nguyễn Minh Tuấn
(2010)
NLTC1
2. Công ty có lợi nhuận tăng hàng năm.
Trần Thế Hoàng (2011);
Trần Hữu Ái (2013)
NLTC2
3. Công ty có khả năng thanh toán tốt.
Chin và Ito (2008); Trần
Sửu (2006); Vũ Trọng
Lâm (2006)
NLTC3
V. NĂNG LỰC MARKETING
1. Công ty có đội ngũ marketing tốt.
Nguyễn Vĩnh Thanh
(2005)
NLMAR1
2. Công ty luôn hiểu rõ nhu cầu khách
hàng.
Kotler và cộng sự (2006);
Nguyễn Đình Thọ và
Nguyễn Thị Mai Trang
(2011)
NLMAR2

34. -23-
3. Công ty luôn theo sát động thái của
đối thủ cạnh tranh.
Kotler và cộng sự (2006);
Nguyễn Đình Thọ và
Nguyễn Thị Mai Trang
(2011); Trần Sửu (2006)
NLMAR3
VI. NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ
GIÁ
1. Công ty có giá cho thuê tàu phù hợp.
Tổng hợp ý kiến chuyên
gia
CTGIA1
2. Công ty có khả năng theo sát giá của
đối thủ.
Nguyễn Thành Long
(2016)
CTGIA2
3. Công ty có giá phù hợp với các thị
trường.
Nguyễn Thành Long
(2016)
CTGIA3
VII. NĂNG LỰC XỬ LÝ TRANH
CHẤP THƯƠNG MẠI
1. Công ty hiểu rõ quy định của tổ chức
hàng hải trong nước và quốc tế.
Trần Thế Hoàng (2011);
Trần Hữu Ái (2013)
TCTM1
2. Công ty hiểu rõ luật pháp của các
nước đối tác.
Trần Thế Hoàng (2011) TCTM2
3. Công ty thường xuyên được tư vấn
pháp luật.
Trần Hữu Ái (2013) TCTM3
VIII. NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1. Định hướng kinh doanh của công ty.
Nguyễn Đình Thọ và
Nguyễn Thị Mai Trang
(2009)
NLCT1
2. Năng lực sáng tạo của công ty.
Phát triển từ tổng hợp ý
kiến chuyên gia
NLCT2
3. Năng lực tổ chức dịch vụ của công ty.
Phát triển từ tổng hợp ý
kiến chuyên gia
NLCT3
Thang điểm câu trả lời theo thang đo Likert 5 mức độ: (1) Rất không đồng ý;
(2) Không đồng ý; (3) Trung dung; (4) Đồng ý; (5) Rất đồng ý.
2.4 Mẫu nghiên cứu chính thức
Xác định kích thước mẫu là một công việc không dễ dàng trong nghiên cứu
khoa học. Việc lựa chọn mẫu nghiên cứu rất quan trọng sao cho đảm bảo, phù hợp
cho tổng thể nghiên cứu và mức độ chính xác của kết quả nghiên cứu, thông thường
dựa theo kinh nghiệm. Trong EFA, kích thước mẫu thường được xác định dựa vào
(1) Kích thước tối thiểu và (2) Số lượng biến đo lường đưa vào phân tích. Hair &
Ctg (2006) cho rằng để dùng EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là

35. -24-
100 và tỉ lệ quan sát (observations)/ biến đo lường (items) là 5:1, nghĩa là 1 biến đo
lường cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên. Theo nguyên tắc này, số quan
sát của nghiên cứu là 25 biến quan sát, mẫu tối thiểu là 125.
Sau khi hoàn thiện bảng câu hỏi, tác giả tiến hành việc khảo sát. Tổng số
phiếu khảo sát mà tác giả gửi lấy ý kiến khảo sát là 160, tổng số phiếu thu về hợp
lệ là 132.
Cuộc khảo sát được tổ chức từ tháng 9/2017 đến tháng 11/2017. Đối tượng
phỏng vấn là lãnh đạo và các cán bộ quản lý của công ty bao gồm: giám đốc, phó
giám đốc, lãnh đạo các phòng chức năng, thuyền trưởng, máy trưởng của công ty
TDV, khách hàng mà công ty đã và đang cung cấp vụ, các chủ tàu cho công ty
TDV thuê tàu. Quy trình khảo sát được thực hiện như sau: liên hệ qua điện thoại,
gửi email hoặc xin gặp đối tượng muốn khảo sát lấy ý kiến, sau đó gửi bảng câu
hỏi phỏng vấn và trao đổi mục đích phỏng vấn và giải đáp những vấn đề đối tượng
phỏng vấn chưa rõ. Kết quả thu về với 132 phiếu hợp lệ.
Tóm tắt chương 2
Trong chương 2 này, tác giả đã xây dựng quy trình nghiên cứu, trình bày
phương pháp nghiên cứu được thực hiện để đánh giá thang đo các khái niệm nghiên
cứu và mô hình lý thuyết. Phương pháp nghiên cứu được thực hiện bằng phương
pháp hỗn hợp: kết hợp cả nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Trên cơ
sở kết quả nghiên cứu định tính đã hiệu chỉnh lại mô hình nghiên cứu và thang đo.
Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy có 7 yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công
ty như: (1) Năng lực quản trị, (2) Trình độ công nghệ sản suất; (3) Nguồn nhân lực;
(4) Năng lực tài chính; (5) Năng lực marketing; (6) Năng lực cạnh tranh về giá; (7)
Năng lực xử lý tranh chấp. Biến phụ thuộc là NLCT của công ty. Mẫu nghiên cứu
chính thức là 132 phiếu khảo sát chính thức.

36. -25-
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
3.1. Giới thiệu về Công ty TDV
Tên công ty viết bằng tiếng Việt: Chi nhánh Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ
Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam - Công ty Tàu dịch vụ dầu khí. Đơn vị chủ quản: Tổng
công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (Tổng công ty DVKT).
Tên giao dịch: Công ty Tàu dịch vụ dầu khí. Tên giao dịch quốc tế: PTSC
Marine. Trụ sở chính: Số 73 đường 30/4, phường Thắng Nhất, thành phố Vũng Tàu,
tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. ĐT: (0254) 3832181 (12 lines), Fax: (0254) 3832180 /
3839340.
Được thành lập vào ngày 02 tháng 3 năm 1993 theo Quyết định số: 203/DK–
TCNS– ĐT của Tổng công ty Dầu mỏ và Khí đốt Việt Nam (nay là Tập đoàn Dầu
khí Việt Nam), ngày 19 tháng 12 năm 2008 Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật
Dầu khí Việt Nam có Quyết định số: 349/QĐ-DVKT-HĐQT về việc thành lập Chi
nhánh Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam – Công ty Tàu
dịch vụ dầu khí.
Mô hình tổ chức
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty TDV
Giám đốc
Phó Giám đốcPhó Giám đốcPhó Giám đốc
Đội BV P.
HCTH
P.
TCNS
P.
ATCL
P.
KTSX
P.
TCKT
P.
TM
P.
QLHĐT
XCK

37. -26-
Công ty TDV được tổ chức quản lý theo cơ cấu chức năng, gồm ban giám
đốc, các phòng chức năng, xưởng cơ khí và đội bảo vệ. Khối lao động quản lý có
179 người, gồm: ban giám đốc: 4 người gồm có 1 giám đốc và 3 phó giám đốc. Các
phòng chức năng gồm: Thương mại; Tổ chức - Nhân sự; Quản lý hoạt động tàu;
Hành chính - Tổng hợp; Tài chính – Kế toán; Kỹ thuật - Sản xuất; An toàn - Chất
lượng; Đội Bảo vệ; Xưởng Cơ khí. Khối lao động trực tiếp có 666 người bao gồm
642 thuyền viên luân phiên làm việc trên các tàu dịch vụ do công ty quản lý và 24
nhân viên thực hiện việc sửa chữa tàu của công ty.
▪ Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) của công ty
Bảng 3.1. Kết quả hoạt động SXKD của công ty giai đoạn 2012 – 2016
Năm
Đơn
vị tính
2012 2013 2014 2015 2016
1. Doanh thu
Tỷ
VNĐ
5.177,22
(134,93
% KH)
5.496,24
(129,47
% KH)
6.812,99
(145,58
% KH)
4.687,19
(100,15
% KH)
1.998,16
(111,01
% KH)
2. Lợi nhuận trước
thuế
Tỷ
VNĐ
382,60 636,75 555,03 340,84 100,22
3. Nộp NSNN
Tỷ
VNĐ
170,00 459,98 607,85 527,46 64,02
4. Thu nhập bình
quân
(VNĐ/người/tháng)
Triệu 27,50 28,30 33,40 31,60 21,10
(Nguồn: Phòng kế toán tài chính của công ty)
Như vậy, nhìn chung tình hình tài chính của công ty có kết quả tốt, doanh thu
tăng đều qua các năm, thu nhập trung bình của người lao động không ngừng tăng
lên, công ty ngày càng đóng góp nhiều cho tổng thu ngân sách nhà nước.
3.2. Đánh giá NLCT của công ty TDV
Qua kết quả khảo sát các yếu tố cấu thành NLCT của công ty TDV, sau khi xử
lý số liệu theo phương pháp thống kê, kết quả như sau:

38. -27-
Bảng 3.2 Thống kê mô tả các yếu tố cấu thành NLCT
Yếu tố Số quan
sát
Thấp
nhất
Lớn
nhất
Trung
bình
Độ lệch
Năng lực quản trị (NLQT) 132 1.2500 5.0000 3.068182 1.1831720
Thiết bị công nghệ (TBCN) 132 1.3333 5.0000 3.409091 .9949754
Nguồn nhân lực (NNL) 132 1.3333 5.0000 2.964646 .8311754
Năng lực tài chính (NLTC) 132 1.0000 5.0000 2.952020 1.1037238
Năng lực Marketing
(NLMAR)
132 1.0000 5.0000 3.318182 1.0888156
Năng lực cạnh tranh giá về
(CTGIA)
132 1.0000 5.0000 2.803030 1.2417357
Tranh chấp thương mại
(TCTM)
132 1.0000 5.0000 2.638889 1.1174016
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Năng lực quản trị: Năng lực quản trị là một yếu tố cần tính đến trong cạnh
tranh của các doanh nghiệp. Năng lực quản trị trước hết thể hiện ở năng lực hoạch
định chiến lược, kế hoạch, mục tiêu của doanh nghiệp. Việc hoạch định ảnh hưởng
trực tiếp đến chiến lược phát triển của các doanh nghiệp. Năng lực quản trị còn thể
hiện ở khả năng tổ chức hoạt động, cung ứng dịch vụ trên nền tảng thiết lập hệ
thống tổ chức và xây dựng các quy chế vận hành, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân
lực phù hợp. Năng lực quản trị có ảnh hưởng đến NLCT của công ty với điểm trung
bình là 3.07 điểm. Các nhà quản lý ngày nay phải là những người tạo điều kiện hỗ
trợ trong công việc đối với nhân viên. Chúng ta cần ở họ khả năng hoạch định chính
sách, ra quyết định, động viên, hỗ trợ và biết nghe ý kiến đóng góp của nhân viên.
Kịp thời ghi nhận thành tích đóng góp của nhân viên, làm cho nhân viên tin tưởng,
cống hiến hết mình và gắn bó lâu dài với công ty. Đội ngũ quản lý của công ty TDV
trong những năm gần đây đã từng bước đáp ứng được yêu cầu về sản xuất kinh
doanh của công ty. Như vậy ta thấy công tác cán bộ của công ty tương đối hiệu quả,
hầu hết nhân viên, công nhân được tuyển dụng và bố trí phù hợp với chuyên môn
nghiệp vụ (đạt 96,5%), ngoài ra công tác đào tạo bỗi dưỡng nâng cao trình độ cho
nhân viên luôn được chú trọng. Hàng năm, công ty luôn tổ chức các lớp bồi dưỡng
và cử các đoàn tham gia học tập, bồi dưỡng nghiệp vụ trong và ngoài nước. Qua

39. -28-
khảo sát 132 phiếu về NLCT của công ty đối với yếu tố năng lực quản trị, ta có kết
quả như sau:
Bảng 3.3. Kết quả khảo sát yếu tố năng lực quản trị của công ty TDV
I. NĂNG LỰC QUẢN TRỊ
Rất
không
đồng
ý
Không
đồng
ý
Trung
dung
Đồng
ý
Rất
đồng
ý
Điểm
trung
bình
1. Công ty có mô hình tổ chức phù hợp 22 29 25 35 21 3.03
2. Công ty bố trí lao động phù hợp 20 30 26 28 28 3.11
3. Công ty đưa ra quyết định chính xác 20 26 34 28 24 3.08
4. Công ty có hệ thống kiểm soát hữu
hiệu
22 22 36 30 22
3.06
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Điểm mạnh: Điểm trung bình đánh giá năng lực quản trị của công ty TDV
đạt 3.07 điểm. Trong nhóm các câu hỏi để đánh giá đối với năng lực quản trị của
công ty, các tiêu chí được đánh giá cao là: bố trí lao động phù hợp (điểm trung bình
3.11), mô hình tổ chức phù hợp (điểm trung bình 3.03 điểm); công ty đưa ra quyết
định chính xác (điểm trung bình 3.08), công ty có hệ thống kiểm soát hữu hiệu
(điểm trung bình 3.06 điểm). Trong những năm gần đây, nhiều lãnh đạo doanh
nghiệp đã ý thức được tầm quan trọng của vấn đề này và đã tham gia các khoá học
ngắn hạn, các khoá đào tạo đại học, MBA trong và ngoài nước. Nhiều cán bộ lãnh
đạo, quản lý của công ty đã qua đào tạo chuyên ngành quản trị ở trình độ đại học và
trên đại học. Nhờ vậy, năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ chủ chốt của công ty đã
được cải thiện rõ rệt. Công tác cán bộ của công ty cũng được tổ chức hợp lý, người
lao động được bố trí phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ.
Điểm yếu: Do công ty TDV là chi nhánh của Tổng công ty DVKT nên một
số quyết định của lãnh đạo công ty còn phụ thuộc vào cấp trên theo đó việc ra quyết
định còn thiếu tính kịp thời. Việc bố trí cán bộ lãnh đạo là con em của cán bộ cấp
trên, hoặc là người thân của cán bộ trong công ty cũng tạo ra tâm lý bất mãn đối với
một bộ phận nhân viên.

40. -29-
Năng lực trang thiết bị công nghệ: Đây là yếu tố có mức ảnh hưởng trung
bình đến NLCT của công ty với điểm trung bình là 3.4 điểm. Điều này cho thấy
rằng trang thiết bị công nghệ có mức ảnh hưởng đến NLCT. Chỉ tiêu được đánh giá
cao gồm: công ty quản lý đội tàu đa chức năng; chủ động trong việc cung cấp các
loại tàu dịch vụ, quy mô đội tàu đáp ứng nhu cầu khách hàng được đánh giá với
điểm trung bình đạt được trên 3 điểm. Hiện nay trong tổng đội tàu do công ty quản
lý và cung cấp dịch vụ thì có một lượng lớn tàu quy mô, chất lượng cao là thuộc
nhóm tàu thuê trong nước và ngoài nước và một số tàu của công ty có tuổi tàu cao,
trang thiết bị lạc hậu khó có thể cạnh tranh với các tàu hiện đại của các công ty
nước ngoài trong cùng lĩnh vực hoạt động. Kết quả khảo sát được thể hiện cụ thể
như sau:
Bảng 3.4. Kết quả khảo sát năng lực trang thiết bị công nghệ
II. NĂNG LỰC TRANG THIẾT
BỊ CÔNG NGHỆ
Rất
không
đồng
ý
Không
đồng
ý
Trung
dung
Đồng
ý
Rất
đồng
ý
Điểm
trung
bình
1. Công ty quản lý đội tàu đa
chức năng
5 18 42 40 27
3.5
2. Công ty luôn chủ động trong
việc cung cấp các loại tàu dịch
vụ
13 19 32 45 23
3.35
3. Quy mô đội tàu đáp ứng nhu
cầu khách hàng.
9 19 32 57 15
3.38
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Điểm mạnh: Trong những năm qua, công ty đã chú trọng đầu tư cho việc
nâng cấp, trang bị mới những máy móc, thiết bị hiện đại phục vụ hoạt động của
công ty để nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao
của khách hàng. Năm 2009 đầu tư mua mới 02 tàu dịch vụ đa năng: PTSC Hai
Phong – 5150 BHP; PTSC Thai Binh - 8080 BHP. Năm 2010 đầu tư mua mới tàu
PTSC Thang Long – 7080 BHP. Năm 2015 đầu tư mua mới tàu PTSC Tien Phong –
7080 BHP. Đồng thời thuê tàu trần: tàu PTSC Sai Gon, PTSC Ha Noi, PTSC Lam
Son, PTSC Huong Giang, PTSC Lam Kinh, PTSC Ha Long, PTSC Dai Hung,

41. -30-
PTSC Hoa Binh để nâng cao năng lực dịch vụ, chất lượng đội tàu và giảm đáng kể
độ tuổi trung bình của đội tàu. Công ty cũng đang phối hợp với Tổng công ty
DVKT nghiên cứu nhu cầu thị trường để đề xuất phương án đầu tư tàu phù hợp
trong thời gian tới, góp phần thực hiện thành công chiến lược phát triển của công ty.
Điểm yếu: Tuổi trung bình đội tàu công ty quản lý là 18 tuổi, một số tàu trên
30 tuổi như An Bang, An Phong… nên chi phí duy trì bảo dưỡng, sửa chữa cao. Chi
phí đầu tư đóng mới một con tàu khá cao, do vậy nguồn cung cấp các tàu dịch vụ đa
năng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hiện có trong nước còn hạn chế, công ty
phải thuê lại tàu từ các chủ tàu ở trong nước và chủ tàu ở nước ngoài nên một số
trường hợp công ty chưa thực sự chủ động trong việc cung cấp tàu phục vụ cho nhu
cầu của khách hàng.
Nguồn nhân lực: Điểm trung bình của yếu tố nguồn nhân lực đạt 2.96 điểm.
Kết quả khảo sát có cho rằng đây là yếu tố quan trọng trung bình đối với NLCT của
công ty.
Bảng 3.5 Kết quả khảo sát nguồn nhân lực
III. NGUỒN NHÂN LỰC
Rất
không
đồng ý
Không
đồng
ý
Trung
dung
Đồng
ý
Rất
đồng
ý
Điểm
trung
bình
1. Nhân lực đáp ứng yêu cầu công
việc
10 25 68 17 12
2.89
2. Người lao động có chuyên môn
phù hợp 10 25 68 17 12
2.97
3. Người lao động có nhiều sáng tạo
trong công việc
12 21 63 22 14
3.04
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Điểm mạnh: Trình độ nhân lực của công ty ở mức trung bình và được bố trí
phù hợp với trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Đây là thành tựu trong công tác nhân
sự của công ty. Chính điều này đã phát huy được sức mạnh, góp phần mang lại
thắng lợi trong hoạt động kinh doanh của công ty. Cùng với sự phát triển không
ngừng của công ty trong những năm qua đội ngũ cán bộ, thuyền viên cũng tăng lên
cả về số lượng và chất lượng (tỉ lệ cán bộ thuyền viên có trình độ đại học, trên đại

42. -31-
học chiếm 59.8%) (phòng Tổ chức - Nhân sự công ty, 2017). Bên cạnh đó, chế độ
đãi ngộ, đào tạo của công ty khá tốt nên có nhiều cán bộ thuyền viên nguyên là
thuyền trưởng, sỹ quan boong, sỹ quan máy ở một số công ty khai thác tàu trong
nước đã về làm việc tại công ty. Hàng năm công ty tổ chức chương trình đào tạo
xuyên biên giới, giúp nhân viên tiếp cận được các phương thức quản lý tiên tiến của
các chủ tàu lớn ở nước ngoài. Qua khảo sát thì yếu tố nguồn nhân lực của công ty,
chỉ tiêu nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc, người lao động có chuyên môn phù
hợp được đánh giá với điểm trung bình lần lượt là 2.89 điểm và 2.97 điểm. Riêng
chỉ tiêu người lao động có nhiều sáng tạo trong công việc thì kết quả khảo sát chỉ
đạt 3.04 điểm. Người lao động có sự sáng tạo trong công việc, mạnh dạn đề xuất ý
kiến của mình cho lãnh đạo, cấp quản lý. Đây là chỉ tiêu cần cải thiện thêm để đội
ngũ lao động chủ động, tích cực sáng tạo trong công việc nhằm nâng cao chất lượng
hoạt động của công ty.
Điểm yếu: Các chuyên gia kỹ thuật của Việt Nam và thuyền viên của công
ty chưa thể sửa chữa các trang thiết bị hiện đại trang bị trên tàu mỗi khi có hư hỏng,
việc mời các chuyên gia kỹ thuật từ nước ngoài như Singapore sang sửa chữa cũng
mất một khoảng chi phí khá lớn. Việc tuyển dụng của công ty chưa hợp lý, hiện
tượng cục bộ, địa phương, nể nang gửi gắm còn khá phổ biến. Công ty cũng chưa
mạnh dạn luân chuyển hay cho thôi việc những nhân viên không đáp ứng yêu cầu
công việc. Trình độ tiếng anh, tin học của một số cán bộ thuyền viên cũng còn hạn
chế.
Năng lực tài chính: Điểm trung bình của năng lực tài chính là 2.95 điểm,
kết quả khảo sát cho rằng đây là yếu tố có giá trị trung bình và được đánh giá có
tầm quan trọng thấp đối với NLCT của công ty. Trong những năm gần đây, doanh
thu của công ty đã bị tụt giảm do ảnh hưởng của giá dầu thô đang duy trì ở mức
thấp, tuy nhiên lợi nhuận và nộp ngân sách nhà nước vẫn đảm bảo chỉ tiêu, kế
hoạch. Công ty là một trong những đơn vị đóng góp lớn cho ngân sách nhà nước.
Công ty TDV có hoạt động tài chính lành mạnh, lợi nhuận đảm bảo hàng năm, khả
năng thanh toán tốt. Trong những năm gần đây tình hình kinh tế thế giới và trong

43. -32-
nước gặp không ít khó khăn, hàng loạt công ty phá sản nhưng công ty TDV vẫn duy
trì được hoạt động sản xuất, đảm bảo công ăn, việc làm ổn định cho người lao động.
Hình 3.2. Kết quả hoạt động giai đoạn 2014 – 2016
(Nguồn: bvsc.com.vn)
Bảng 3.6. Kết quả khảo sát năng lực tài chính của công ty.
IV. NĂNG LỰC TÀI
CHÍNH
Rất
không
đồng ý
Không
đồng ý
Trung
dung
Đồng
ý
Rất
đồng ý
Điểm
trung
bình
1. Công ty có khả năng
huy động vốn tốt
17 22 55 21 17
2.99
2. Công ty có lợi nhuận
tăng hàng năm
14 35 40 22 21
3.01
3. Công ty có khả năng
thanh toán tốt
32 28 24 23 25
2.86
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Kết quả khảo sát một lần nữa khẳng định năng lực tài chính của công ty ở
mức trung bình khá với điểm trung bình của yếu tố đạt 2.95 điểm. Trong đó các chỉ
tiêu được đánh giá với điểm trung bình lần lượt: công ty có khả năng huy động tốt
(2.99 điểm), công ty có lợi nhuận tăng hàng năm (3.01 điểm), khả năng thanh toán
tốt (2.86 điểm).

44. -33-
Điểm yếu: Đối với một số hợp đồng cho thuê tàu với đơn giá đã bao gồm
nhiên liệu, sẽ cân đối lại với khách hàng vào cuối tháng hoặc cuối mỗi quý, sau đó
khách hàng mới thanh quyết toán với công ty, đây là khoản chi phí rất lớn làm cho
khả năng quay vòng vốn của công ty bị đánh giá thấp. Mặt khác trong những năm
qua để nâng cao khả năng cạnh tranh công ty đã đầu tư đóng mới, mua sắm trang
thiết bị nâng cấp đội tàu, với tác động sự biến động tỷ giá ngoại tệ (USD), lạm phát
tăng cao, tăng giá nhiên liệu trên thị trường đã ảnh hưởng rất lớn đến các khoản vay
đầu tư và chỉ tiêu lợi nhuận của công ty.
Năng lực marketing: Kết quả khảo sát cho rằng năng lực marketing có vai
trò ảnh hưởng trung bình là 3.32 điểm, yếu tố năng lực marketing có vai trò rất quan
trọng đối với NLCT của công ty TDV.
Bảng 3.7 Kết quả khảo sát năng lực marketing
V. NĂNG LỰC MARKETING
Rất
không
đồng ý
Không
đồng
ý
Trung
dung
Đồng
ý
Rất
đồng ý
Điểm
trung
bình
1. Công ty có đội ngũ marketing
tốt 13 15 46 41 17
3.26
2. Công ty luôn hiểu rõ nhu cầu
khách hàng
15 13 38 41 25
3.36
3. Công ty luôn theo sát động
thái của đối thủ cạnh tranh
14 13 41 43 21
3.33
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Qua khảo sát thì kết quả cho thấy năng lực marketing của công ty được đánh
giá tương đối ở mức trung bình, nằm ở mức trung bình cho phép (2.61 – 3.4). Điểm
trung bình của đội ngũ marketing là 3.26, có giá trị thấp nhất và công ty luôn hiểu
rõ nhu cầu khách hàng có giá trị trung bình cao nhất là 3.36. Công ty cần cải thiện
để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trong tương lai.
Điểm mạnh: Những năm gần đây, nhận thức được tầm quan trọng của hoạt
động marketing trong hoạt động cung cấp dịch vụ, công ty đã đầu tư ngày càng
nhiều cho hoạt động này thông qua các hình thức gặp gỡ, tiếp xúc, giao lưu, tổ chức
sự kiện. Từ năm 2012 đến 2016, công ty đã ký và gia hạn hợp đồng cho thuê tàu

45. -34-
dịch vụ các loại với các nhà thầu dầu khí trong nước và nước ngoài ổn định qua các
năm.
Hình 3.3. Số lượng hợp đồng đã ký kết của công ty
Điểm yếu: Mặc dù công ty đã ý thức được tầm quan trọng của hoạt động marketing
và đã có nhiều hoạt động cải tiến nhưng nhìn chung công tác marketing của công ty
còn nhiều hạn chế. Đội ngũ cán bộ làm công tác marketing chưa đáp ứng nhu cầu
công việc, hệ thống thông tin marketing yếu. Việc thu thập thông tin thị trường, tìm
kiếm cơ hội nhất là thị trường nước ngoài chưa tốt; công tác dự báo, lập kế hoạch để
xây dựng chiến lược giá cho tương lai chưa được quan tâm thực hiện. Do còn nhiều
bất cập trong công tác tổ chức nên các hoạt động marketing của công ty chủ yếu đối
với khách hàng trong nước, các kế hoạch quảng bá cung cấp tàu dịch vụ dầu khí của
công ty ra thị trường khu vực và thế giới còn nhiều hạn chế.
NLCT về giá: NLCT về giá là yếu tố đóng vai trò quan trọng đối với NLCT của
công ty. Cụ thể, kết quả khảo sát cho rằng yếu tố này có vai trò quan trọng trung
bình đối với NLCT của công ty, đạt ở mức trung bình là 2.8 điểm nằm trong khoảng
(2.61 – 3.4 điểm).

46. -35-
Bảng 3.8. Kết quả khảo sát NLCT về giá
VI. NLCT VỀ GIÁ
Rất
không
đồng ý
Không
đồng
ý
Trung
dung
Đồng
ý
Rất
đồng ý
Điểm
trung
bình
1. Công ty có giá cho
thuê tàu phù hợp
24 31 37 22 18 2.84
2. Công ty có khả năng
theo sát giá của đối thủ
37 23 22 31 19 2.79
3. Công ty có giá phù
hợp với các thị trường
34 21 33 28 16 2.78
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Điểm yếu: Kết quả phỏng vấn qua 132 phiếu thì kết quả đánh giá đối với
NLCT về giá của công ty chỉ đạt điểm trung bình 2.8 điểm. Các chuyên gia và đối
tượng phỏng vấn đa phần cho rằng chiến lược giá của công ty chưa thật sự tốt, giá
thành dịch vụ chưa thể cạnh tranh với các công ty trong nước và nước ngoài hoạt
động trong cùng lĩnh vực do chi phí cao, thiết bị còn lạc hậu nên chí phí sửa chữa,
bảo dưỡng cao. Đây là yếu tố công ty cần đánh giá cụ thể để có hướng cải thiện cho
phù hợp và nâng cao NLCT về giá trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Điểm
yếu tố công ty có khả năng hạ giá thành chỉ đạt được 2.28 điểm, điều này cho thấy
các chuyên gia nhận định chi phí đầu vào của công ty cao. Như vậy, do cơ chế bảo
hộ của nhà nước và công ty được Tập đoàn Dầu khí Việt Nam chỉ định làm đầu mối
cung cấp các tàu dịch vụ dầu khí, nên khả năng cạnh tranh về giá của công ty được
đánh giá rất yếu. Mặt khác, đội tàu công ty đang quản lý khai thác còn hạn chế (chưa
đủ đáp ứng nhu cầu về chủng loại của khách hàng), phải thuê lại của các chủ tàu
trong nước và nước ngoài cũng là một nguyên nhân làm cho khả năng cạnh tranh về
giá của công ty yếu so với đối thủ trên thị trường.
Năng lực xử lý tranh chấp thương mại: Qua khảo sát thì kết quả cho thấy
các chuyên gia đánh giá năng lực xử lý tranh chấp thương mại của công ty chưa đạt
mức trung bình với số điểm đạt được chỉ ở mức 2.64 điểm. Trong đó, chỉ có chỉ tiêu
nắm rõ quy định của các tổ chức hàng hải trong nước và quốc tế đạt số điểm trung
bình 2.67 điểm. Công ty bị đánh giá còn yếu trong việc hiểu rõ luật pháp của các

47. -36-
nước đối tác và chỉ tiêu thường xuyên được tư vấn luật. Kết quả được thể hiện trong
bảng sau:
Bảng 3.9. Kết quả khảo sát năng lực xử lý tranh chấp thương mại.
VII. NĂNG LỰC XỬ LÝ
TRANH CHẤP
THƯƠNG MẠI
Rất
không
đồng ý
Không
đồng ý
Trung
dung
Đồn
g ý
Rất
đồng ý
Điểm
trung
bình
1. Công ty hiểu rõ quy
định của tổ chức hàng hải
trong nước và quốc tế
22 36 44 23 7 2.67
2. Công ty hiểu rõ luật
pháp của các nước đối tác
13 19 32 45 23 2.69
3. Công ty thường xuyên
được tư vấn pháp luật
9 19 32 57 15 2.55
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Điểm yếu: Như vậy mặt yếu nhất trong khả năng xử lý tranh chấp thương
mại của doanh nghiệp là thường xuyên được tư vấn pháp luật (điểm trung bình
2.55). Ngoài ra, công ty hiểu rõ quy định của tổ chức hàng hải trong nước và quốc
tế (2.69 điểm), sự thiếu am hiểu luật pháp của các nước đối tác (điểm bình quân là
2.69 điểm) được đánh giá trung bình.
Trong cơ cấu tổ chức của công ty thì việc xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên
sâu về việc tìm hiểu pháp luật các nước đối tác và các quy định hàng hải chưa được
thực hiện. Các bộ phận có liên quan nắm bắt các quy định một cách rời rạc theo
từng lĩnh vực phụ trách. Chưa tổ chức được một bộ phận chuyên về công tác này để
tư vấn và hỗ trợ cho hoạt động của các phòng chức năng trong công ty. So với các
đối thủ cạnh tranh thì các doanh nghiệp Việt Nam kém hơn hẳn về công tác tư vấn
pháp luật, nếu như các công ty nước ngoài thường xuyên có luật sư (hoặc nhóm luật
sư) tham vấn, ở Việt Nam rất ít doanh nghiệp chú ý thuê luật sư riêng, công ty TDV
cũng không nằm ngoài số đó. Nhân viên có bằng cấp luật trong doanh nghiệp còn ít
về số lượng và chất lượng chuyên môn cũng chưa theo kịp yêu cầu. Một số quy
định hành chính ở nước ta về lĩnh vực hàng hải cũng gây không ít khó khăn trong

48. -37-
công tác đầu tư mua mới, hoặc làm thủ tục tạm nhập tái xuất khi thuê lại tàu của chủ
tàu nước ngoài vào Việt Nam làm việc.
3.3. Những nguy cơ ảnh hưởng đến NLCT của công ty
3.3.1. Sức ép đổi mới của công ty TDV với mục tiêu cao hơn, toàn diện
hơn.
Sức ép đầu tiên đối với công ty TDV là phải đảm bảo công ăn việc làm cho
hơn 845 cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại công ty. Cùng với đó là việc hiện
đại hóa đội tàu và trang thiết bị, nâng cao NLCT trong lĩnh vực cung cấp tàu dịch
vụ dầu khí. Điều đó thật không dễ dàng đối với một doanh nghiệp nhà nước đã quen
cơ chế cũ, chưa có nhiều kinh nghiệm hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Trước
đây, mục tiêu hoạt động của công ty TDV là hoàn thành tốt công việc của Tổng
công ty DVKT giao hàng năm. Hiện nay, với cơ chế thị trường cạnh tranh, mục tiêu
hoạt động của công ty TDV cũng có nhiều thay đổi, ngoài việc đáp ứng theo yêu
cầu về công việc của Tổng công ty DVKT, công ty TDV còn phải đảm bảo chỉ tiêu,
kế hoạch hàng năm. Đây là một sức ép mới và lớn đối với công ty TDV để không
ngừng nỗ lực vượt qua mọi khó khăn, thách thức phía trước.
3.3.2. Sức ép đối với công ty TDV từ các đối thủ cạnh tranh trên thị
trường.
Nhu cầu về tàu dịch vụ phục vụ trong việc tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu
khí đa dạng và nhiều biến động, sử dụng tàu từ 400 BHP tới > 15.000 BHP, thời kỳ
cao điểm tới 90-100 tàu nhưng thời kỳ thấp cũng có tới 20-30 tàu. Do đó, để đảm
bảo các tàu đáp ứng mọi yêu cầu của nhà thầu dầu khí trong nước và nước ngoài tại
các thời điểm khác nhau đòi hỏi CBNV của công ty phải cố gắng nỗ lực tối đa trong
việc phát triển đội tàu và duy trì quan hệ thật tốt với đối tác, khách hàng, các cơ
quan hữu quan.
Lĩnh vực cung cấp tàu dịch vụ dầu khí trên biển mang tính thời vụ và mức độ
rủi ro cao, mọi hoạt động kinh doanh đều bị động và phụ thuộc vào công tác đầu tư