Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Các bạn sinh viên vào tải mẫu chuyên đề tốt nghiệp chuyên ngành QTKD đề tài chuyên đề Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty xây dựng Lũng Lô

1. CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
Hà Nội, ngày 25 tháng 04 năm 2008
--O0O--
BẢN CAM ĐOAN
Kính gửi : Khoa Kinh tế và Quản lý Nguồn nhân lực
Tên tôi là : Nguyễn Thị Hà
Lớp : Kinh tế lao động 46A
Đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại công ty xây dựng Lũng Lô” là chuyên đề mà nội dung nghiên cứu về
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đây là
chuyên đề do chính bản thân tôi tự làm dựa trên cơ sở thu thập số liệu từ nhà
máy, các tài liệu tham khảo chuyên ngành có liên quan và sự hướng dẫn hết
sức tận tình của thầy giáo hướng dẫn PGS.TS. Vũ Thị Mai.
Tôi xin cam đoan bản chuyên đề này hoàn toàn là do tôi tự làm, không
có sự sao chép của bất cứ chuyên đề nào cùng đề tài. Tôi xin hoàn toàn chịu
trách nhiệm về những thông tin đã đưa ra.
Hà nội, ngày 27 tháng 04 năm 2008
Nguyễn Thị Hà
1

2. LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực chuyên đề tốt nghiệp, em đã nhận được sự quan tâm
của các Anh, Chị và các Bác trong phòng Tổ chức Lao động Tiền lương trong
công ty Xây dựng Lũng Lô.
Em xin chân thành cảm ơn anh Nguyễn Mạnh Cường – trợ lý phòng Tổ
chức Lao động Tiền lương đã tạo điều kiện và chỉ bảo nhiệt tình cho em hoàn
thành chuyên đề tốt nghiệp. Cảm ơn sự hướng dẫn của Cô giáo PGS.TS Vũ
Thị Mai.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song do thời gian, trình độ, đặc biệt là kinh
nghiệm còn hạn chế nên chuyên đề của em còn có nhiều thiếu sót. Kính
mong được sự đóng góp ý kiến để em hoàn thành tốt hơn đề tài này.
2

3. MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, MẪU PHIẾU
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
3

4. LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài.
Một tổ chức, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì yếu tố đầu
tiên là cần có nguồn nhân lực vì con người là nguồn gốc để sáng tạo ra giá trị
mới, có con người thì các nguồn lực khác mới có khả năng phát huy tác dụng.
Đầu tư vào yếu tố con người mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với đầu tư đổi
mới trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh
doanh.
Thời đại công nghệ thông tin hiện nay đã tác động mãnh mẽ đến dây chuyền
sản xuất, cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong
doanh nghiệp. Điều đó đã làm cho các nhà lãnh đạo phần nào quan tâm và
trang bị cho người lao động mọi kiến thức kỹ năng để theo kịp với sự đổi
mới. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Được
xem như là mục tiêu chiến lược phát triển mỗi tổ chức.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một chức năng quan trọng của quản
trị nhân lực. Nó là phương hướng quan trọng để nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực, đây là nhu cầu không thể thiếu đối với bất kỳ loại hình tổ chức
nào.Tuy nhiên không phải bất kỳ tổ chức nào cũng nhận thức được đầy đủ vai
trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh những doanh
nghiệp biết chú trọng, đầu tư cho công tác này, cũng còn không ít những
doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm, tạo điều kiện cần thiết cho đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực. Điều đó ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu quả công việc,
cũng như sự phát triển bền vững ổn định của doanh nghiệp. Đặc biệt với
Công ty Xây dựng Lũng Lô, với quy mô doanh nghiệp tương đối lớn, đòi hỏi
đội ngũ cán bộ quản lý phải có trình độ chuyên môn cao để quản lý điều hành
công ty hiệu quả, cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy, Công ty đã rất chú trọng
cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
4

5. Nhận thức được tầm quan trọng đó, em quyết định chọn đề tài “ Hoàn
thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Xây Dựng
Lũng Lô”
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài.
* Mục đích:
- Nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
- Xác định rõ nguyên nhân, đánh giá đúng thực trạng để từ đó đưa ra
những giải pháp tối ưu nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại công ty Xây dựng Lũng Lô. Từ đó tạo cho công ty
có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn vững vàng, đáp ứng yêu cầu
công việc.
3. Đối tượng nghiên cứu của đề tài.
* Đối tượng nghiên cứu:
Đề tài tập trung nghiên cứu chủ yếu về công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty Xây dựng Lũng Lô.
* Phạm vi nghiên cứu:
Nghiên cứu trong phạm vi các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của Công ty Xây dựng Lũng Lô trong 3 năm từ 2005 - 2007.
4. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Đề tài đã sử dụng kết hợp các phương pháp sau:
- Phương pháp phân tích, tổng hợp.
- Phương pháp so sánh thống kê.
- Phương pháp khảo sát…
5. Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài.
5

6. - Giúp hệ thống hóa các kiến thức về một vấn đề khoa học quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp.
- Trau dồi phương pháp nghiên cứu khoa học, vận dụng các kiến thức lý luận
của hoạt động quản lý vào thực tiễn công tác sản xuất kinh doanh và giải
quyết các vấn đề đặt ra của doanh nghiệp.
6. Kết cấu của luận văn.
Chương I: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong Công ty Xây dựng Lũng Lô.
Chương III: Một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Xây dựng Lũng Lô.
6

7. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với
doanh nghiệp
1.1.1 Một số khái niệm liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người
hay nguồn nhân lực của nó. Theo quan điểm được đưa ra trong giáo trình
“Phân tích lao động xã hội” do TS Trần Xuân Cầu chủ biên thì “ Tổ chức
bao hàm một chỉnh thể hoạt động độc lập, có chính danh và tôn chỉ mục đích
hoạt động.” Nó có thể là một doanh nghiệp, một công ty, một cơ quan, một tổ
chức..Nguồn nhân lực hay con người là một nhân tố không thể thiếu trong tổ
chức. Không những thế, nguồn nhân lực là một nguồn lực sống, nguồn lực
mang tính chiến lược, là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp
và là một yếu tố của sự phát triển kinh tế xã hội. Nó được xem xét trên góc
độ số lượng và chất lượng. Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông
qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Chất lượng xem xét
trên các mặt: trình văn hóa, sức khỏe, chuyên môn…Nhân lực được hiểu là
toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra
trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con
người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh
nghiệp. Do vậy, nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao
động làm việc trong doanh nghiệp
Mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất
nguồn nhân lực. Không một doanh nghiệp nào hoạt động hiệu quả nếu thiếu
7

8. hoạt động công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực có vị trí quan trọng, ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân
lực của tổ chức. Cho nên cần làm rõ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
tổ chức. Theo quan điểm của Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn
Ngọc Quân trong giáo trình “ Quản trị nhân lực”- NXB Lao động – xã hội
thì “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm để duy
trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức”.
Có nhiều quan điểm khác nhau về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
nhưng nhìn chung các khái niệm đều đề cập đến một quá trình tương tự. “Đó
chính là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức hoặc các kỹ
năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực
hiện công việc của các cá nhân”. (Theo quan điểm của Tác giả Trần Kim
Dung, giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Thống kê).
Thực tế và lý luận đều cho rằng: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính
là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức và được tiến hành trong những
khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp;
chuẩn bị cho người lao động của tổ chức theo kịp với cơ cấu của tổ chức khi
nó thay đổi và phát triển. Tuy đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng
công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần
thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhằm chú trọng lên
các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Trên thực tế, trong một
tổ chức công tác này được tiến hành một cách thống nhất chứ không tách biệt
thành các hoạt động riêng biệt. Đó là một tiến trình liên tục không bao giờ
đứt. Phát triển được tiến hành khi đã đào tạo. Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực là hai quá trình có mối liên hệ mật thiết hữu cơ và hỗ trợ bổ sung
cho nhau.
8

9. 1.1.2 Tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những yếu tố tiên quyết
quyết định sự tồn tại, hưng thịnh và phát triển của mỗi quốc gia. Đảng Cộng
sản Việt nam đã khẳng định: “Giáo dục và đào tạo là quốc sách, là yếu tố
then chốt để phát triển và xây dựng nước ta”.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong việc giúp
con người có đủ kiến thức, kỹ năng cần thiết để tham gia vào một hoạt động
nào đó trong thế giới công việc ngoài xã hội; tham gia vào lao động sản xuất,
lao động quản lý, điều hành kỹ thuật công nghệ.. Chi phí cho đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực là tốn kém nhưng đó là một tất yếu khách quan mang lại
lợi ích trực tiếp và lâu dài cho doanh nghiệp nói chung và cho từng thành viên
doanh nghiệp nói riêng. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tầm quan
trọng trong đáp ứng nhu cầu, hiệu quả thực hiện công việc và mọi hoạt động
của tổ chức trong doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu học tập nâng cao trình độ
cho người lao động; tạo cho người lao động có cách nhìn, tư duy mới, là cơ sở
để phát huy được tính năng động sáng tạo của người lao động trong công
việc; duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đó cũng chính là thực
hiện chiến lược con người, mang ý nghĩa nhân văn thể hiện tính trách nhiệm
xã hội của doanh nghiệp đối với nhân viên của mình; gắn bó giữa người lao
động với doanh nghiệp; nâng cao tính năng động và ổn định tạo ra lợi thế
cạnh tranh giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh.
1.2 Phân loại các hình thức đào tạo
Hình thức đào tạo là các cách thức được các tổ chức áp dụng để tiến hành
đào tạo cho người lao động giúp cho họ thực hiện tốt công việc. Trong thực tế
có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo.
9

10. Nếu đứng trên góc độ học viên thì có đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo
nâng cao. Đào tạo lại đối tượng là những người lao động phổ thông chưa có
nghề được cung cấp các kiến thức và kỹ năng để tiếp cận với công việc; Đào
tạo lại áp dụng đối với lao động có trình độ lành nghề nhưng cần đổi nghề do
yêu cầu của doanh nghiệp; Đào tạo nâng cao là nâng cao kiến thức, chuyên
môn nghề nghiệp, kinh nghiệm giúp cho người lao động có thể đảm đương và
thực hiện được những công việc phức tạp hơn ví dụ như hàng năm công ty
thường đào tạo nâng cao cho đội ngũ công nhân phá mìn.
Bên cạnh đó theo mục đích của nội dung đào tạo thì có các hình thức như:
đào tạo kĩ thuật an toàn cho người lao động nhằm hướng dẫn người lao động
thực hiện an toàn công việc, ngăn ngừa tai nạn ví dụ như trong thi công xây
dựng và rà phá bom mìn. Là yêu cầu bắt buộc người lao động tham dự. Đào
tạo và phát triển năng lực cho các nhà quản trị giúp cho các nhà quản trị gia
nâng cao kỹ năng thực hành kinh nghiệm quản lý, khuyến khích nhân viên
trong doanh nghiệp. Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả
cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội
dung đào tạo và điều kiện kỹ thuật, tài chính ..cụ thể từng doanh nghiệp.
1.3 Tiến trình xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
1.3.1 Các căn cứ để xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
Khi xây dựng nội dung, chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
cần dựa vào các căn cứ sau:
- Căn cứ vào định hướng, chiến lựơc phát triển của doanh nghiệp do cấp quản
trị cao nhất vạch ra, từ đó giám đốc nhân sự hoạch định yêu cầu mang tính
chiến lược trong tương lai, để từ đó có hướng đào tạo và phát triển chuẩn bị
cho nhân sự từ xa.
10

11. - Dựa vào bảng phân tích công việc đặc biệt là khi phát sinh những công việc
mới, khi tính chất công việc thay đổi làm thay đổi yêu cầu kỹ năng của nhân
viên
- Dựa trên việc đánh giá thành tích giữa công việc, chỉ ra những bất cập giữa
người và việc, những lý do mà nhân viên không đáp ứng được yêu cầu công
việc, từ đó có các giải pháp khắc phục và đề ra chương trình đào tạo.
1.3.2 Tiến trình xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
еo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n lùc lµ mét qu¸ tr×nh liªn tôc, c¸c
doanh nghiÖp ph¶i thêng xuyªn, kÞp thêi nhËn thøc mäi sù thay ®æi
cña m«i trêng vµ c¸c nh©n viªn ®Ó x©y dùng néi dung ch¬ng tr×nh
®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n lùc. ViÖc x©y dùng ch¬ng tr×nh
®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n lùc ph¶i ®îc tiÕn hµnh mét c¸ch bµi
b¶n, hÖ thèng theo mét quy tr×nh nhÊt ®Þnh. Tr¸nh tuú tiÖn, ®¹i kh¸i
qua loa cã thÓ dÉn tíi thÊt b¹i, kÐm hiÖu qu¶. Theo kinh nghiÖm cña
c¸c doanh nghiÖp, th× quy tr×nh x©y dùng ch¬ng tr×nh gi¸o dôc, ®µo
t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n lùc trong doanh nghiÖp nªn tiÕn hµnh
theo các bíc sau ®©y:
1.3.2.1 Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo
Xác định nhu cầu đào là quá trình xác định để biết được cần đào tạo số
lượng người bao nhiêu, loại lao động cần đào tạo và ở bộ phận nào, trong thời
gian bao lâu. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên những cơ sở như: phân
tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên (con người).
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế
hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức. Trước hết
quan tâm đến mục tiêu doanh nghiệp: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. Bên cạnh
đó, phải phân tích nhu cầu nguồn nhân lực thông qua số và chất lượng nguồn
11

12. nhân lực cần có để thực hiện mục tiêu. Cuối cùng là các chỉ tiêu phản ánh
hiệu suất doanh nghiệp - điều mà các doanh nghiệp mong muốn thu được qua
đào tạo, bao gồm: giá thành lao động, chất lượng sản phẩm…
Giác độ thứ hai là phân tích tác nghiệp: xác định loại kỹ năng và các hành
vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi
giống với phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng
nhân viên không phải là định hướng công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú
trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt.
Cuối cùng là phân tích nhân viên: loại phân tích này chú trọng lên các năng
lực, đặc tính cá nhân của nhân viên, được xác định ai là người cần thiết được
đào tạo và những kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú ý
trong quá trình đào tạo, phát triển. Các chương trình đào tạo nên chú trọng
vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo. Phân tích nhân viên đòi hỏi đánh giá
đúng khả năng và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.
Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể dùng các phương pháp như sau:
 Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật:
- Phương pháp tính toán:
Để xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật trước hết cần xác định nhu
cầu công nhân kỹ thuật cần thiết để đáp ứng yêu cầu kế hoạch. Có thể tính
toán nhu cầu công nhân kỹ thuật cần thiết theo 3 phương pháp sau:
+ Phương pháp tính căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật
cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại công
nhân kỹ thuật tương ứng.
12
Kt i =
T i
Q i .Hi

13. (1
)
Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
Ti : Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề i hoặc chuyên môn
cần thiết để sản xuất trong tương lai.
Qi : Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc
chuyên môn i.
Hi : Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của công nhân kỹ thuật
thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
+ Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật
cần thiết cho sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân viên kỹ thuật và hệ
số ca làm việc của máy móc thiết bị.
(2
)
SM : Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất
ở kỳ kế hoạch.
H ca : Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị chính.
N : Số lượng máy móc trang thiết bị do một công nhân kỹ thuật phải phụ
trách.
- Phương pháp chỉ số.
1
. Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - 2004 - Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB
Lao động - Xã hội – trang 173
2
Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - 2004 - Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Lao
động - Xã hội – trang 173
13
Kt =
SM . H ca
N

14. (3
)
Ikt : Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật ở kỳ kế hoạch
I SP : Chỉ số tăng sản phẩm
I kt/cn : Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân kỳ
kế hoạch.
I w : Chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng hai cách tính ở hai
phương pháp trên, vì thế chỉ được dùng để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật
trong các kế hoạch dài hạn ở các doanh nghiệp lớn.
- Phương pháp trực tiếp
Căn cứ vào bản phân tích công việc, vào tình hình thực hiện công việc, cơ
cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số công nhân kỹ thuật của
từng nghề cần thiết trong từng bộ phận phân xưởng, sau đó tổng hợp lại thành
nhu cầu toàn doanh nghiệp. Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu, nhưng
chính xác.
- Phương pháp phân tích tư liệu
Sử dụng những tư liệu có sẵn như để phân tích nhu cầu của người nhậm chức
thì cần sử dụng bản thuyết minh phân tích công việc, nhật ký công tác. Còn
đối với nhân viên mới tuyển dụng so sánh với những quy định trong bảng
phân tích công việc, để xác định nhu cầu đào tạo.
3
Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - 2004 - Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Lao
động - Xã hội – trang 174
14
I kt =
I sp . I kt/cn
I w

15. - Phương pháp trưng cầu ý kiến
Thông qua việc trưng cầu ý kiến của những người có liên quan sẽ có lợi cho
việc đưa ra đánh giá về nhu cầu đào tạo của nhân viên. Phương pháp này phù
hợp với việc phân tích nhu cầu đào tạo của cán bộ quản lý.
 Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý
Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nói chung đều có thể sử dụng để
xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho cán bộ quản lý. Và nhu cầu đó
thường phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược chính sách quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, đề bạt,
thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao và thường xuyên quan
tâm bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ.. Nhu cầu đào tạo cán
bộ quản lý được xác định thông qua kết quả thực hiện công việc và so sánh
với các bản phân tích công việc. Những người thực hiện công việc chưa tốt sẽ
được tiến hành đào tạo bồi dưỡng để hoàn thành công việc hiện tại tốt hơn.
Còn những cán bộ quản lý đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có đầy đủ
những kỹ năng, phẩm chất cần thiết, có khả năng phát triển sẽ được đào tạo,
bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới để có thể đề bạt vào những vị trí công việc cao
hơn.
Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các
nhu cầu đào tạo sang mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh
nghiệp với mục tiêu đào tạo. Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên
mà không thể bỏ qua cho bất kỳ chương trình đào tạo nào. Xác định kết quả
cần đạt được sau mỗi chương trình đào tạo, bao gồm: những kỹ năng cần thiết
được đào tạo, trình độ chuyên môn, kỹ thuật quản lý, chuyển biến nhận thức,
thái độ sau các khóa học; xác định số lượng và cơ cấu học viên; ấn định thời
gian đào tạo và hoàn thành chương trình đào tạo.
15

16. Các mục tiêu đặt ra phải đạt các yêu cầu sau đây: hạn định thời gian hợp lý;
cụ thể; đo lường được.
Tóm lại, các mục tiêu có thể còn rất hạn hẹp, giới hạn vào khả năng của một
chức vụ nào đó. Mục tiêu cũng có thể tràn dải rộng như nâng cao kỹ năng
quản trị của tất cả các cấp quản trị tuyến thứ nhất bao gồm các quản đốc, kiểm
soát viên..Vì thế, mục tiêu đào tạo càng cụ thể bao nhiêu thì công tác đào tạo
càng đạt kết quả cao bấy nhiêu.
1.3.2.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Sau khi đã xác định rõ mục tiêu, nhà quản lý cần lựa chọn đối tượng và
phương tiện, cách thức đào tạo thích hợp nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Tùy
theo các đối tượng khác nhau thì nội dung, chương trình đào tạo cũng khác
nhau. Việc lựa chọn đối tượng dựa vào: triển vọng phát triển của từng người,
trình độ và khả năng sự tâm huyết, nhiệt tình của người lao động đối với công
việc và doanh nghiệp; tác dụng của công tác đào tạo sau các quá trình đào tạo;
nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động.
1.3.2.3 Xây dựng nội dung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
Sau khi cân nhắc các vấn đề trong chiến lược đào tạo, trên cơ sở xác định
nhu cầu đào tạo, mục tiêu, đối tượng, các kiến thức, kỹ năng cần có được sau
khóa đào tạo, các đặc điểm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần đi đến bước
tiếp theo là xác định nội dung và chương trình đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi
các doanh nghiệp phải thận trọng vì trong tất cả các chi phí trong đào tạo đều
phải được hoàn vốn.
Chương trình đào tạo gồm các môn học là những môn học nào, thời lượng
cho mỗi môn học là bao nhiêu, thứ tự các môn học và nội dung cụ thể thể của
từng môn học bài học. Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và
bài học được dạy nhằm vận dụng các kiến thức, kỹ năng vào công việc. Các
chương trình đào tạo cần phải xây dựng một cách khoa học, hợp lý và phù
16

17. hợp với chiến lược, mục tiêu đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp
phải thận trọng vì trong tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn
vốn. Chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn cá
nhân với mục tiêu doanh nghiệp.
Có rất nhiều phương pháp rất đa dạng và phong phú, phù hợp với từng đối
tượng khác nhau: người lao động, cho sinh viên thực tập, công nhân sản xuất,
cấp quản trị tuyến thứ nhất, cấp quản trị trung cấp và cấp cao như phương
pháp đào tạo trong công việc, đào tạo ngoài công việc, đào tạo cấp quàn lý,
đào tạo công nhân …Mỗi phương pháp là khác nhau do vậy các tổ chức cần
cân nhắc sao cho phù hợp với điều kiện làm việc, điều kiện về lao động và
nguồn tài chính.
a)Phương pháp đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại
nơi làm việc, trong đó các học viên được trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết
cho công việc trực tiếp tại nơi làm việc thông qua thực tế thực hiện công việc
dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Bao gồm các
phương pháp sau:
 Phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trước: là phương pháp phổ biến
dùng để đào tạo các kỹ năng …Người học quan sát, học hỏi làm thử các thao
tác theo sự chỉ dẫn tỉ mỉ các bước công việc của người dạy.
 Phương pháp đào tạo kiểu học nghề : là hình thức đào tạo mà học viên
học lý thuyết trên lớp, sau đó được đưa đến nơi làm việc dưới sự hướng dẫn
của công nhân lành nghề cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng của một
nghề nào đó. Phương pháp này dùng để dạy nghề hoàn chỉnh cho một vấn đề.
Hiện nay phương pháp chỉ dẫn và đào tạo theo kiểu học nghề rất phổ biến ở
Việt Nam, thực chất đây là phương pháp kèm cặp của công nhân lành nghề
đối với người học.
17

18.  Phương pháp kèm cặp và chỉ bảo: đây là hình thức đào tạo thường áp
dụng cho cán bộ quản lý, nhân viên giám sát nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng
cho công việc trước mắt và tương lai nhờ sự kèm cặp của người quản lý giỏi
hơn như người lãnh đạo trực tiếp, cố vấn hoặc người quản lý có kinh nghiệm
hơn.
 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là hình thức đào tạo mà người
học sẽ được luân chuyển một cách có kế hoạch từ bộ phận này tới bộ phận
khác với cương vị làm việc không đổi, hoặc tới bộ phận khác với cương vị
làm việc thay đổi hoặc luân chuyền các công việc thuộc các lĩnh vực khác
nhau trong nội bộ một nghề nhằm mở rộng hiểu biết nghề nghiệp, cung cấp
kiến thức kinh nghiệm nhiều lĩnh vực, từ đó có thể thực hiện các công việc
cao hơn trong tương lai.
* Ưu, nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc
- Ưu điểm:
+ Học viên được làm các công việc thiết thực và có thu nhập trong khi học.
+ Không yêu cầu không gian riêng hay các thiết bị đặc thù.
+ Tạo điều kiện cho các học viên được tiếp xúc, làm việc với các đồng nghiệp
trong tương lai, có thể bắt chước được hành vi lao động của doanh nghiệp.
- Nhược điểm:
+ Lý thuyết được trang bị không có hệ thống mà trong khi đó khi làm việc thì
thiên về thực hành hơn.
+ Học viên có thể bắt chước kinh nghiệm không tiên tiến của người dạy.
b) Phương pháp đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo mà trong
đó người học được tách rời khỏi việc thực hiện công việc tức là không liên
quan đến việc tạo ra sản phẩm. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc
như:
18

19.  Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức
tạp hoặc công việc có tính chất đặc thù thì công việc đào tạo kèm cặp không
thể đáp ứng yêu cầu cả về số lượng lẫn chất lượng. Người học học lý thuyết
trên lớp dưới sự hướng dẫn của các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật…và sau đó sẽ học
thực hành tại phân xưởng, xưởng thực tập do kỹ sư hoặc các công nhân lành
nghề.
 Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp có thể cử ứng viên
đi đào tạo tại các trường chính quy như trường dạy nghề hoặc quản lý do các
cán bộ ngành trung ương tổ chức.
 Các bài giảng, hội thảo, hội nghị
Các buổi hội nghị, hội thảo có thề được tổ chức ngay bên trong doanh
nghiệp hoặc bên ngoài doanh nghiệp, tổ chức riêng kết hợp với các chương
trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, người lãnh đạo sẽ hướng dẫn
các học viên vào các chủ đề hoặc học theo nhóm để họ có thể trao đổi kiến
thức, kinh nghiệm về lĩnh vực nào đó mà doanh nghiệp quan tâm.
 Đào tạo nhờ sự trợ giúp của máy vi tính: Người học có thể tự học kiến
thức, kỹ năng mà không cần có người dạy thông qua các chương trình được
viết sẵn trên đĩa mềm máy vi tính. Người học chỉ cần cài đặt và thực hiện theo
chỉ dẫn.
 Đào tạo từ xa: Người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau mà thông
qua phương tiện nghe nhìn trung gian như: sách, tài liệu học tập, internet...
 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các buổi
thảo luận trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô
phỏng trên máy vi tính, các bài tập giải quyết vấn đề. Là phương pháp hiện
đại ngày nay nhằm giúp cho các học viên giải quyết tình huống giống như
trên thực tế.
19

20.  Đào tạo theo mô hình: Đây là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch
được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc
biệt.
 Đào tạo theo kiểu xử lý công văn, giấy tờ: Cung cấp cho người học những
kỹ năng ra quyết định nhanh chóng trong công việc đối với các công văn, giấy
tờ, lời dặn dò của cấp trên nhận được khi tới nơi làm việc và họ có trách
nhiệm xử lý.
* Nhược ưu, nhược điểm của công tác đào tạo ngoài công việc:
- Ưu điểm: Giúp cho người học suy nghĩ một cách độc lập, sáng tạo.
- Nhược điểm: Không tạo điều kiện để chuyển giao một cách trực tiếp các kỹ
năng công việc; tốn kém về chi phí và thời gian.
1.3.2.4 Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm
các chi phí cho việc học tập và chi phí cho việc đào tạo. Chi phí cho việc học
tập: khoản tiền cho người lao động trong khi học việc; những giá trị hàng hóa
do gia công không đúng khi thực tập; giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu
quả làm việc thấp của học viên học nghề. Chi phí vật chất trong đào tạo: tiền
thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo; chi phí cho các phương
tiện trong quá trình giảng dạy; địa điểm; tiền lương quản lý và phục vụ, thù
lao cố vấn. Chi phí đào có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công tác đào tạo
nguồn nhân lực. Vì thế, chi phí đào tạo phải được tính toán thật kỹ lưỡng sao
cho phù hợp với mục tiêu đào tạo và khả năng tài chính của doanh nghiệp,
tương xứng giữa chi phí bỏ ra và kết quả thu được.
1.3.2.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Chất lượng của đội ngũ giáo viên có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của
công tác đào tạo. Bộ phận đào tạo phải xây dựng cho doanh nghiệp một đội
ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng để đảm bảo cho việc đào tạo thành công.
20

21. Căn cứ vào mục tiêu, nội dung, phương pháp đào tạo và đối tượng đào tạo có
thể lựa chọn giáo viên là cán bộ trong biên chế doanh nghiệp kiêm nhiệm
hoặc giáo viên thuê ngoài là giảng viên các trường đại học, cao đẳng, các
trung tâm. Đối với giáo viên là cán bộ kiêm nhiệm thì có ưu điểm là am hiểu
sâu về thực tế công việc, việc sử dụng họ sẽ tiết kiệm chi phí hơn. Tuy nhiên,
nhược điểm là họ hạn chế trong việc cập nhật kiến thức mới, khả năng truyền
đạt kiến thức không cao, gián đoạn công việc của người dạy. Có thể lựa chọn
các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê
ngoài như: giảng viên các trường đại học, trung tâm đào tạo.. Đối với giáo
viên thuê ngoài thì có ưu điểm là kiến thức của họ có hệ thống, luôn cập nhật
những kiến thức mới, có kỹ năng giảng dạy. Tuy nhiên hạn chế là tốn kém chi
phí, khả năng am hiểu sâu về công việc thực tế hạn chế hơn so với công nhân
lành nghề.
1.3.2.6 Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo
Tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo là công việc cuối cùng trong công tác
đào tạo. Việc đánh giá này vừa đo lường được hiệu quả và lợi ích trong giai
đoạn đào tạo trước, cung cấp tiêu chuẩn và cơ sở cho việc vận dụng thành quả
đào tạo một cách có hiệu quả, đồng thời còn là một khâu quan trọng để xác
định phương pháp sửa đổi và hoàn thiện công tác đào tạo của giai đoạn sau.
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: điểm
mạnh, yếu của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào
tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả chương trình, từ đó so sánh chi phí
và lợi ích của chương trình; mục tiêu đào tạo có đạt được hay không. Thường
xuyên kiểm tra và đánh giá chương trình.
Để đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo có thể áp dụng một số cách sau:
 Phân tích thực nghiệm:
21

22. Chọn 2 nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc mỗi nhóm
trước khi áp dụng các chương trình đào tạo: một nhóm tham gia đào tạo,
nhóm kia thực hiện công việc một cách bình thường. Sau một thời gian đào
tạo sẽ ghi lại kết quả thực hiện về số lượng và chất lượng công việc giữa 2
nhóm. Phân tích so sánh với chi phí đào tạo, từ đó xác định được mức độ hiệu
quả của công tác.
 Đánh giá những thay đổi của học viên
Đánh giá phản ứng học viên với chương trình đào tạo: Họ có thích chương
trình không? Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế không?
Có xứng đáng về chi phí, tiền bạc, thời gian của cá nhân và doanh nghiệp
không?
 Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo
Khi thực hiện các chương trình đào tạo các doanh nghiệp nên có sự tính
toán và đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh,
phân tích tổng hợp chi phí và tổng lợi nhuận do đào tạo mang lại. Có thể dùng
hai cách tính chi phí vốn nội bộ (IRR); theo thời gian thu hồi vốn. Kết quả
đào tạo gồm: kết quả nhận thức, sự thõa mãn của người học đối với chương
trình đào tạo, khả năng vận dụng kiến thức, lĩnh hội được từ chương trình đào
tạo, thay đổi hành vi tích cực…
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
1.4.1 Quan điểm của doanh nghiệp về đến công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực
Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở mỗi doanh
nghiệp khác nhau, điều này cũng bắt nguồn từ những quan điểm khác nhau
của các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp. Có hai quan điểm về công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực mà mỗi doanh nghiệp phải nắm rõ. Đó là
22

23. việc phải coi nguồn nhân lực như là một yếu tố đặc biệt quan trọng trong quá
trình sản xuất, kinh doanh và việc đào tạo là những chi phí mà doanh nghiệp
phải bỏ ra. Bên cạnh đó, mỗi lãnh đạo doanh nghiệp đều phải coi nguồn nhân
lực như là tài sản, là vốn của doanh nghiệp và phải làm sao nhận được những
lợi ích to lớn từ công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Do đó chiến
lược đào tạo là rất cần thiết, thậm chí nó song hành với chiến lược chung của
doanh nghiệp với tầm nhìn ít nhất 5-10 năm. Mức đầu tư cho hoạt động này
phải đạt ít nhất 4-8% quỹ lương của doanh nghiệp(không bao gồm các hoạt
động đào tạo trong công việc).
1.4.2 Mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng đều phải xây
dựng cho mình mục tiêu chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh trong từng
thời kỳ. Vào từng giai đoạn, các mục tiêu, chiến lược dài hạn sẽ được cụ thể
hóa thành kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh cụ thể. Để có thể đạt được
các mục tiêu đặt ra đòi hỏi phải có một nguồn nhân lực đủ về số lượng và cao
về chất lượng. Quy mô nguồn nhân lực có thể đáp ứng thông qua tuyển dụng,
luân chuyển, đề bạt.... nhưng để có nguồn nhân lực có trình độ cao tất yếu
phải thông qua đào tạo.
1.4.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ, kinh phí, cơ sở
vật chất
Hiện nay chúng ta đang sống trong thời đại là thời đại bùng nổ công nghệ
thông tin. Chính sự bùng nổ này đã tác động mạnh mẽ đến dây chuyền sản
xuất, đến cung cách quản lý, đến suy nghĩ và nếp sống của người lao động
trong xí nghiệp, và cũng chính sự bùng nổ này đã làm cho các cấp lãnh đạo
nhận thấy được vai trò quan trọng của công tác đào tạo, và công tác này trở
nên cấp bách hơn bao giờ hết. Nhờ có công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực từ đó giúp cho người lao động có đủ kỹ năng, kinh nghiệm bắt kịp
23

24. với những thay đổi của thời đại. Mặt khác, kinh phí và hệ thống cơ sở vật chất
có ảnh hưởng đáng kể đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có nguồn kinh phí cho công tác đào tạo và
phát triển lớn, cơ sở vật chất tốt thì người lao động của doanh nghiệp đó có
nhiều cơ hội tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ, đồng thời doanh
nghiệp cũng có nhiều cơ hội để lựa chọn các chương trình đào tạo tốt nhất.
Ngược lại thì sẽ gây khó khăn cho việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương
trình đào tạo như không đào tạo được đủ nhu cầu, hoặc phải chọn chương
trình đào tạo không phải là tốt nhất để tiết kiệm kinh phí...Tuy nhiên, nguồn
kinh phí lớn chỉ là điều kiện cần để thực hiện công tác đào tạo đạt hiệu quả,
hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào nhiều
yếu tố.
1.4.4 Các chính sách phát triển và đặc điểm cạnh tranh của nguồn nhân
lực
Chính sách nhân sự là sự thể hiện một cách tổng hợp quan niệm quản lý
nguồn nhân lực, thể hiện nhưng nguyên tắc quản lý nhất định. Chính sách
phát triển nguồn nhân lực là những công cụ của các tổ chức được thực hiện
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của nguồn nhân lực. Các chính sách đó
phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược dùng người của công ty. Nó là kim chỉ nam
hướng dẫn chứ không phải là một luật lệ cứng nhắc, nó có một ảnh hưởng
quan trọng đến cách hành xử công việc của các nhà quản trị. Các chính sách
ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực như: cung cấp cho nhân viên
một nơi làm việc an toàn; khuyến khích mọi người làm hết khả năng của
mình; trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc một cách công
bằng; bảo đảm nhân viên đang làm việc trong công ty sẽ được ưu tiên hơn khi
có một địa vị người cần thay thế, nếu họ chứng tỏ được khả năng của mình.
24

25. Nguồn nhân lực là chìa khóa thành công trong mỗi doanh nghiệp. Đóng vai
trò quan trọng, ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực. Điều đó thể hiện thông qua số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Nhu
cầu đào tạo trở nên cấp bách cần thiết nếu doanh nghiệp còn tồn tại đội ngũ
công nhân viên có trình độ chuyên môn thấp. Bên cạnh đó, yếu tố về cơ cấu
tuổi và giới tính cũng phải được quan tâm nhằm có chính sách đào tạo cân đối
nhằm phù hợp doanh nghiệp, đạt được mục tiêu đề ra.
1.4.5 Yếu tố khác
Nhân tố khách quan khác ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực là yếu tố pháp luật. Bất kỳ một tổ chức nào muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh
trong doanh nghiệp thì phải tập trung nghiên cứu, đầu tư cho công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực. Đây có thể nói là việc làm thông minh nhằm tạo
ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Ngoài ra một số doanh nghiệp không đủ điều
kiện kinh phí để phục vụ công tác này thì theo Luật quy định có thể trích từ
quỹ tiền lương. Một số doanh nghiệp phát triển trên thế giới thường trích 2%-
3% tổng quỹ tiền lương để thực hiện công tác đào tạo và phát triển. Hiện nay
ở nước ta, theo luật quy định các doanh nghiệp thường trích 15% trong tổng
quỹ tiền lương.
Bên cạnh đó yếu tố không thể thiếu trong một doanh nghiệp đó là môi
trường văn hóa trong doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là những quan
niệm giá trị của doanh nghiệp thể hiện qua phương châm, chính sách, nguyên
tắc, chế độ của doanh nghiệp. Đó là môi trường tâm lý xã hội, bầu không khí
tập thể doanh nghiệp, cách ứng xử giữa người với người trong quá trình làm
việc, học tập nhằm hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp đề ra. Thể hiện mối
quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp, giữa các nhân viên
với nhau, giữa cấp trên với cấp dưới. Nó được thể hiện thông qua các chuẩn
mực giá trị được tích lũy qua thời gian và được mọi người thừa nhận. Vì vậy
25

26. các nhà quản trị cần hướng tới tạo ra bầu không khí tập thể, một không gian
học tập, đào tạo cởi mở phát huy tính dân chủ, công bằng, khai thác, tận dụng
các yếu tố sáng tạo, sáng kiến, đoàn kết hợp tác, phối hợp hoạt động, khuyến
khích động viên nhân viên hoàn thành tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực phục vụ mục tiêu chung của doanh nghiệp. Việc xây dựng văn hóa
doanh nghiệp là việc quan trọng nhất hiện nay của các nhà quản lý, là nhiệm
vụ cơ bản của việc quản lý nguồn nhân lực, liên quan đến toàn bộ sự vận hành
và phát triển của doanh nghiệp. Nếu có thể xây dựng được văn hóa doanh
nghiệp trong thời giàn dài thì chúng ta có thể giành thắng lợi trong cạnh tranh.
CHƯƠNG 2 :THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG LŨNG LÔ
2.1 Một số đặc điểm công ty ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Xây dựng Lũng Lô
2.1.1.1 Giới thiệu chung
- Tên công ty: Công ty Xây Dựng Lũng Lô – Bộ Quốc Phòng.
- Tên giao dịch quốc tế: Lung lo contruction company – LLC.
Trụ sở: 162 Trường Chinh – Đống Đa – Hà Nội
- Tel: 84- 4- 5.633582; 5.633681; 5.633683 - Fax: 84-4-5.633582
- Mã số thuế: 01.00779189 – 1
- Website: http:// www.lunglo.com
- Đại diện pháp lý: Đại tá - kỹ sư: Nguyễn Văn Hùng – Giám đốc công ty
26

27. Công ty Xây Dựng Lũng Lô là doanh nghiệp Nhà nước được thành lập theo
quyết định số 466/QĐ - QP ngày 17 tháng 4 năm 1996 của Bộ trưởng Bộ
Quốc Phòng, trực thuộc Bộ Tư Lệnh Công Binh.
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Xây dựng Lũng Lô
Công ty xây dựng Lũng Lô là doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng thuộc
Binh Chủng Công Binh, thành lập ngày 16 tháng 11 năm 1989 với tên gọi là
Công ty khảo sát – thiết kế và xây dựng Lũng Lô. Đến tháng 8 năm 1993
được đổi tên thành Công ty xây dựng Lũng Lô theo quyết định số 557/QĐ -
QP của Bộ Quốc phòng.
Bước vào thời kỳ đổi mới, dưới ánh sáng Nghị Quyết Đại hội lần thứ VII và
VIII của Đảng, thực hiện chủ trương sắp xếp lại doanh nghiệp của Nhà nước,
Quân đội, Công ty xây dựng Lũng Lô được sát nhập với hai doanh nghiệp
khác là: Công ty xây dựng 25- 3, Xí nghiệp khảo sát thiết kế và tư vấn xây
dựng và giữ nguyên tên gọi là “CÔNG TY XÂY DỰNG LŨNG LÔ”. Công
ty có tên giao dịch quốc tế là LLC (Lung Lo contruction army engineering) và
trụ sở : 162 Trường Chinh - Quận Đống Đa – Hà Nội.
Phát huy truyền thống “Mở đường thắng lợi” của Bộ đội Công Binh Việt
Nam anh hùng, những năm qua Công ty Xây dựng Lũng Lô đã nộ lực phấn
đấu vượt qua khó khăn và đạt được một số thành tích tiêu biểu:
- Công ty luôn củng cố và phát triển vững chắc theo định hướng xã hội chủ
nghĩa, tập trung phát triển một số ngành nghề truyền thống, phát huy sức
mạnh tổng hợp của các đơn vị thành viên trong đầu tư, đổi mới trang thiết bị,
công nghệ tiên tiến, hiện đại đủ năng lực tham gia thi công các dự án trọng
điểm cấp Nhà nước, có yêu cầu cao về chất lượng, tiến độ, góp phần xứng
đáng vào sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước.
- Công ty đã được các Chủ đầu tư tin tưởng lựa chọn làm nhà thầu thi công
nhiều công trình trọng điểm như: Đường hầm nhà máy thủy điện Đa My –
27

28. Hàm Thuận; Nhà máy thủy điện A Vương, Sông Tranh 2, hầm Đô Lương –
Nghệ An; Quốc lộ 18, Đường Hồ Chí Minh; một số hạng mục chính của nhà
máy lọc dầu số 1 – Dung Quất; Tham gia khảo sát, thiết kế đường công
nghiệp Bắc Nam, đường Đông Trường Sơn…Đồng thời với sự phát huy
nghành nghề truyến thống, Công ty đã tích cực tham gia rà phá bom, mìn, vật
liệu nổ, xử lý bom đạn do chiến tranh để lại, bảo đảm yên bình cho cuộc sống
nhân dân, an toàn cho nhiều dự án cấp Nhà nước được khởi công đúng tiến độ
như: Đường quốc lộ 1A, Đường Hồ Chí Minh, Nhà máy lọc dầu số 1- Dung
Quất, Làng văn hóa các dân tộc Việt Nam; Hệ thống kênh thoát lũ đồng bằng
Sông Cửu Long…
- Công ty cũng đa tham gia xây dựng nhiều công trình nơi đảo xa, thềm lục
địa của Tổ Quốc, nhiều công trình nối dài đất nước, vươn ra biển cả làm cầu
cảng, khu dịch vụ thủy sản như hệ thống cảng biển nghề cá ở Thanh Hóa,
Quảng Bình, Bình Thuận, Bạc Liêu đặc biệt là cảng và khu neo đậu tàu Bạch
Long Vĩ - Hải Phòng, giai đoạn 1 – Đê chắn song nhà máy lọc dầu Dung
Quất.
- Ghi nhận thành tích trong lao động sản xuất, thi đua quyết thắng của tập thể
đội ngũ cán bộ, công nhân viên người lao động trong Công ty Xây dựng Lũng
Lô trong nhiều năm qua, Bộ Tư lệnh Công Binh, Bộ Quốc Phòng đã tặng
thưởng nhiều bằng khen, cờ thi đua cho những thành tích xuất sắc đã đạt
được. Công ty cũng được 9 tỉnh, thành phố trong cả nước khen thưởng vì có
thành tích tham gia xây dựng các công trình kinh tế có hiệu quả tại các địa
phương như: Hải Phòng, Phú Thọ, Thanh Hóa, Quảng Trị, Huế, Bình Thuận,
Quảng Nam, Quảng Ngãi, Cà Mau. Bộ Xây dựng tặng 01 huân chương lao
động hạng 3 vì có thành tích xuất sắc trong thi công dự án hầm Đô Lương.
Năm 2004 tặng 01 huân chương lao động hạng nhì vì đã có thành tích xuất
28

29. sắc trong thiết kế, thi công công trình cảng và khu neo đậu tầu Bạch Long Vĩ
- Hải Phòng, góp phần vào xây dựng và bảo vệ Tổ quốc.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của Công ty Xây dựng Lũng Lô theo
quyết định số 466/ QĐ- BQP ngày 17 tháng 4 năm 1996 bao gồm:
* Khối cơ quan Công ty :
- Ban Giám Đốc gồm Giám Đốc và 04 Phó Giám Đốc
- Các phòng, ban chức năng:
+ Phòng kế toán Tổng hợp
+ Phòng kỹ thuật thi công
+ Phòng tài chính Kế toán
+ Phòng Chính trị
+ Phòng Tổ chức lao động – tiền lương
+ Văn phòng
+ Ban bom mìn
+ Ban kiểm toán
* Các xí nghiệp thành viên
- Xí nghiệp Khảo sát thiết kế và tư vấn xây dựng;
- Xí nghiệp xây dựng công trình Ngầm;
- Xí nghiệp xây dựng phía Bắc;
- Xí nghiệp xây dựng phía Nam;
- Xí nghiệp xử lý môi trường và ứng dụng vật liệu Nổ (XLMT& ƯDVLN)
- Xí nghiệp công trình giao thông phía Bắc;
* Các văn phòng đại diện
- Văn phòng đại diện Miền Trung;
29

30. - Văn phòng đại diện Miền Nam;
30

31. Xuất phát từ đặc điểm của công tác quản lý hoạt động kinh doanh xây lắp
cũng như tính chất đặc thù của doanh nghiệp thuộc Bộ quốc phòng. Có thể
thấy cơ cấu tổ chức của công ty theo mô hình trực tuyến chức năng. Những
người lao động được sự trợ giúp của các phòng, ban, chức năng, chuyên gia
các hội đồng tư vấn trong suy nghĩ, nghiên cứu bàn bạc tìm giải pháp tối ưu
cho những vấn đề phức tạp. Tuy vậy, quyền ra quyết định thuộc về lãnh đạo
doanh nghiệp. Các phòng ban có sự chuyên môn hóa rõ ràng, có trách nhiệm
tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến. Kiểu tổ chức này phát huy năng
lực chuyên môn các bộ phận quản lý chức năng, vừa đảm bảo quyền chỉ huy
trực tuyến. Đây là loại cơ cấu áp dụng nhiều doanh nghiệp đặc biệt đối với
các tổng công ty xây lắp như Công ty xây dựng Trường Sơn, Lũng Lô. Nhưng
mặt khác, cũng đòi hỏi người quản lý phải có trình độ chuyên môn để có để
điều hành công việc một cách hiệu quả. Công tác đào tạo và phát triển nguồn
31

32. nhân lực của toàn công ty sẽ do phòng Tổ chức – lao động – tiền lương phụ
trách.. Bên cạnh đó, mỗi xí nghiệp, công trường, phòng ban cũng có cán bộ
đảm nhiệm các công việc liên quan đến đào tạo như: xác định nhu cầu; lựa
chọn đối tượng...nhằm giúp cho đào tạo được hoàn thiện. Nhưng cũng đặt ra
vấn đề đối với công tác đào tạo và phát triển là phải có đội ngũ công nhân
viên thực sự có năng lực chuyên môn và quản lý để thực hiện các mục tiêu đề
ra của công ty.
2.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty Xây dựng Lũng Lô
* Ban giám đốc công ty: gồm giám đốc và các phó giám đốc.
 Giám đốc công ty: Đại tá Nguyễn Văn Hùng - là đại diện theo pháp luật
của công ty. Là người điều hành cao nhất và chịu trách nhiệm trước Bộ Quốc
Phòng, Bộ Tư lệnh công binh và Đảng ủy công ty về mọi hoạt động của công
ty và trước pháp luật về quyền và nghĩa vụ được giao.
 Các phó giám đốc: Giúp Giám đốc điều hành công ty theo sự phân công
hoặc ủy quyền của Ban Giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp
luật về các nhiệm vụ được phân công theo quy định của công ty, nắm bắt tình
hình sản xuất kinh doanh, quản lý và chỉ đạo xí nghiệp, phòng, ban theo sự
phân công. Báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ của mình và đơn vị được
phân công theo dõi với giám đốc. Gồm:
* Các phòng ban (khối cơ quan).
 Phòng Kế hoạch tổng hợp: Có chức năng tổng hợp, tham mưu cho Ban
Giám Đốc trong việc điều hành quản lý sản xuất kinh doanh và nhiệm vụ
quân sự toàn Công ty. Phòng trực tiếp quản lý và triển khai các họp đồng kinh
tế, các hợp tác kinh doanh, xây dựng giá thành của từng dự án, thanh lý hợp
đồng kinh tế của từng dự án, thực hiện công tác tìm kiếm việc làm
(marketing), tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh hàng tuần, tháng, quý.
32

33.  Phòng kỹ thuật trang bị vật tư: Giữ vai trò trong việc nghiên cứu thị
trường, đầu tư mua sắm quản lý trang thiết bị, vật liệu nổ công nghiệp phục
vụ thi công công trình.
 Phòng kỹ thuật thi công: Có trách nhiệm chỉ đạo, quản lý, kiểm tra việc
thực hiện, tuân thủ các quy trình, quy phạm kỹ thuật chuyên ngành trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty, kiểm tra giám sát khối lượng, chất
lượng sản phẩm. Phòng chịu trách nhiệm chính trong việc nghiệm thu khối
lượng, chất lượng sản phẩm nội bộ, giám sát và chỉ đạo việc đảm bảo an toàn
lao động trong thi công của toàn công ty, đặc biệt là công tác an toàn rà phá
bom mìn và xử lý vật liệu nổ.
 Phòng Tài chính kế toán: Tổ chức thực hiện công tác thống kê kế toán
đúng pháp luật, đúng quy định của Nhà nước và Bộ quốc phòng từ công ty
đến các xí nghiệp thành viên.
 Phòng Tổ chức- lao động - tiền lương: Tham mưu cho Đảng ủy và Ban
Giám đốc về kế hoạch đảm bảo quân số, tuyển dụng lao động, đào tạo và sử
dụng lao động trong toàn công ty. Phòng thực hiện và hướng dẫn các đơn vị
thành viên quản lý đội ngũ quân nhân chuyên nghiệp của Bộ Quốc Phòng và
quy chế tuyển dụng lao động của công ty ban hành. Phòng tham gia xây dựng
và trình duyệt đơn giá tiền lương, quỹ lương khối văn phòng công ty và các xí
nghiệp thành viên, các công trường trực thuộc.
 Phòng chính trị tham mưu: Giúp Đảng ủy và Giám đôc công ty xây dựng
kế hoạch và tổ chức thực hiên công tác Đảng, công tác chính trị trong toàn
công ty. Xây dựng, chỉ đạo các tổ chức quần chúng, hoạt động đúng chức
năng có hiệu quả đồng thời tổ chức hướng dẫn chỉ đạo, thực hiện công tác
giáo dục chính trị tư tưởng, công tác tuyên truyền thi đua trong toàn công ty
cũng là nhiệm vụ và quyền hạn chuyên môn của phòng.
33

34.  Ban bom mìn: Tham mưu cho Giám Đốc công ty về công tác quản lý hoạt
động kinh doanh, khảo sát, dò tìm và xủ lý bom mìn, vật nổ toàn công ty.
 Ban kiểm toán: Kiểm tra tính phù hợp, hiệu quả của hệ thống kiểm toán
nội bộ, kiểm tra và xác nhận độ tin cậy của hệ thống kinh tế tài chính của báo
cáo tài chính, báo cáo kế toán quản trị trước khi duyệt. Ban còn kiểm tra nhân
sự tuân thủ các nguyên tắc hoạt động quản lý kinh doanh đặc biệt là sự tuân
thủ pháp luật, chính sách, chế độ tài chính, kế toán, qua đó phát hiện ra những
sơ hở, yếu kém, gian lận trong quản lý, trong bảo vệ tài sản của công ty. Ban
đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý điều hành kinh doanh
của công ty.
 Văn phòng công ty: Là nơi quản lý con dấu, lưu trữ công văn tài liệu đúng
nguyên tắc bảo mật tổ chức quản lý và lưu trữ các hồ sơ kỹ thuật, hoàn công
của các công trình trong toàn công ty. Văn phòng quản lý và bảo quản trang
thiết bị văn phòng, nhà xưởng phục vụ cho hoạt động của cơ quan. Đồng thời
quản lý kiểm tra hoạt động của văn phòng miền Trung, Nam.
 Văn phòng đại diện Miền Trung, Nam: Là các văn phòng đại diện không
có tư cách pháp nhân để hoạt động sản xuất kinh doanh độc lập mà được
Giám đốc công ty ủy quyền thay mặt công ty giao dịch, tiếp thị, tìm kiếm thị
trường trong khu vực. Văn phòng đại diện chịu trách nhiệm quản lý chặt chẽ
và tổ chức tốt nơi ăn nghỉ, phương tiện đi lại cho cán bộ của công ty đi công
tác trong khu vực.
* Các xí nghiệp thành viên: Có quyền hạn và nghĩa vụ theo điều lệ của công
ty, chịu sự quản lý trực tiếp của công ty về mọi mặt. Xí nghiệp được tự tạo
quan hệ giao dịch để tìm kiếm thị trường, tạo việc làm, tiêu thụ sản phẩm;
được ký các văn bản hợp đồng kinh tế khi Giám đốc công ty ủy quyền; được
tuyển lao động phù hợp với tổ chức sản xuất kinh doanh của mình và phải
thực hiện đúng luật lao động.
34

35. 2.1.3 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh
C«ng ty x©y dùng Lòng L« ®îc phÐp kinh doanh trong lÜnh vùc
ngµnh nghÒ cho phÐp trªn ph¹m vi c¶ níc, ®ång thêi thùc hiÖn nhiÖm
vô qu©n sù do Bé Quèc phßng, Bé t lÖnh C«ng binh giao lµ triÓn khai
x©y dùng, tæ chøc huÊn luyÖn vµ s½n sµng chiÕn ®Çu b¶o vÖ ®Þa
bµn s¶n xuÊt trong thêi b×nh. Các ngành nghề kinh doanh cụ thể như sau:
- Thi c«ng x©y l¾p c«ng tr×nh c«ng nghiÖp, d©n dông, giao th«ng
thñy lîi, c«ng tr×nh ngÇm, s©n bay, c¶ng s«ng biÓn, ®ường d©y vµ
tr¹m biÕn thÕ, kh¶o s¸t thiÕt kÕ vµ t vÊn x©y dùng.
- Khai thác khoáng sản, s¶n xuÊt kinh doanh vËt liÖu x©y dùng. H¬n
thÕ, ®¸p øng yªu cÇu c«ng nghiÖp hãa vµ hiÖn ®¹i hãa cña ®Êt níc.
- Tham gia dß t×m xö lý bom m×n vËt næ sau chiÕn tranh.
- Kinh doanh bÊt ®éng s¶n, nghiªn cøu øng dông vËt liÖu x©y dùng
míi, nghiªn cøu vËt liÖu næ, söa ch÷a m¸y mãc…
- Thi công xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, thủy lợi
và các công trình ngầm, sân bay, cảng sông biển; xây lắp hệ thống cấp thoát
nước.
Với đặc điểm ngành nghề kinh doanh như trên cho nên sản phẩm chủ yếu của
công là công trình giao thông, công trình ngầm, cảng biển, thủy lợi; tư vấn
khảo sát thiết kế xây dựng; khảo sát, dò tìm, xử lý bom mìn, vật nổ.
XuÊt ph¸t tõ nhiÖm vô s¶n xuÊt kinh doanh, cho thÊy C«ng ty x©y
dùng Lòng L« lµ mét c«ng ty ®a chøc n¨ng ho¹t ®éng chñ yÕu trong
lÜnh vùc x©y dùng nhng C«ng ty ®· biÕt dùa vµo chÝnh kh¶ n¨ng tù
cã cña m×nh vµ tiÕn tíi tham gia vµo nh÷ng lÜnh vùc vèn kh«ng ph¶i
lµ së trêng cña m×nh c¶ nh÷ng lÜnh vùc míi mÎ kh¸c kh«ng Ýt khã
kh¨n thö th¸ch…Đến bây giờ có thể nhận thấy, với đặc điểm ngành nghề
kinh doanh phong phú như trên cũng đặt ra nhiều vấn đề đối với công tác đào
35

36. tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Đó là làm thế nào để đào tạo
được lao động đáp ứng yêu cầu của từng ngành nghề ngày càng đa dạng và
đòi hỏi chất lượng ngày càng cao.
2.1.4 Đặc điểm về nguồn nhân lực
2.1.4.1 Cơ cấu nguồn nhân lực trong công ty Xây dựng Lũng Lô
Đối với bất kì doanh nghiệp nào cũng vậy, lực lượng lao động là yếu tố cơ
bản quyết định đến sự thành bại. Nó là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận, là
nguồn lực mang tính chiến lược. Nhận thức sâu sắc về vấn đề này, công ty
Xây dựng Lũng Lô luôn quan tâm đến lực lượng lao động, không ngừng tăng
cường cả về số lượng lẫn chất lượng của nguồn nhân lực. Công ty thường
xuyên cử cán bộ, công ty thường xuyên cử cán bộ, công nhân tham gia các
lớp học, khóa học về quản lý, kỹ thuật, kiểm soát chất lượng nhằm đáp ứng
nhu cầu phát triển không ngừng của công ty; khuyến khích và tiếp nhận đội
ngũ cán bộ trẻ có tay nghề và tiếp thu được trình độ khoa học công nghệ hiện
đại. Trong năm qua quân số thường xuyên thay đổi đáp ứng nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh như sau:
Bảng số 1: Cơ cấu nguồn nhân lực từ năm 2005 - 2007 của công ty Xây
dựng Lũng Lô
Đvt: Người; %
TT
Nội dung
Năm
2005
Năm
2006
Tỉ lệ
tăng,
giảm(%)
Năm
2007
Tỉ lệ
tăng,
giảm(%)
1 Tổng quân số 1753 2086 +19% 1848 -11,41%
- Sỹ quan, giữ
chức sỹ quan
106 123 +13,82% 116 -5,69%
- Quân nhân CN 80 71 -11,25% 76 +7,04%
- CNV quốc
phòng
74 72 -2,7% 60 -16,67%
36

37. - Hợp đồng dài
hạn 506 547 +8,1% 450 -17,73%
- Hợp đồng ngắn
hạn 987 1273 +28,98% 1146 -11,08%
Nguồn: “Thống kê lao động - Phòng Tổ chức – Lao động”.
Qua bảng trên cho thấy, năm 2006 số lao động tăng gần 19% so với 2005 là
vì trong giai đoạn này công ty đang tiến hành thi công nhiều dự án, công trình
trọng điểm như: Thủy điện A Vương, đường Hồ Chí Minh…Nhưng đến năm
2007, số lao động giảm 11,41% so với 2006 là vì trong giai đoạn nàyc ông ty
đang từng bước tiến hành cổ phần hóa xí nghiệp thành viên tiến tới theo mô
hình “Công ty mẹ - Công ty con” cho nên công ty không quản lý trực tiếp số
quân nhân chuyên nghiệp, công nhân viên quốc phòng; thanh lý nhiều hợp
đồng lao động; giảm số lao động phổ thông; giảm tuyển dụng. Vì thế trong
công tác đào tạo cũng phải có sự thay đổi cho phù hợp với tình hình phát triển
của công ty trong từng giai đoạn.
2.1.4.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng
Bảng số 2: Quy mô theo chức năng của công ty Xây dựng Lũng Lô từ năm
2005 - 2007
Đvt: Người; %
TT Nội dung
Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Theo chức năng Số
người
Tỉ lệ
%
Số
người
Tỉ lệ
%
Số
người
Tỉ lệ
%
Lao động gián
tiếp
260 14,83 266 12,75 252 13,64
Lao động trực
tiếp
1493 85,17 1820 87,25 1596 86,36
37

38. Nguồn: “Thống kê lao động - Phòng Tổ chức – Lao động”.
Qua bảng ta nhận thấy lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng cao nhất, năm 2006
là 1820 lao động, chiếm 87,25% và đến năm 2007 tỉ lệ này giảm còn 86,36%.
Trong khi đó tỷ lệ lao động gián tiếp tương ứng năm 2006 – 2007 tăng từ
12,75% đến 13,64%. Có thể nói cơ cấu này rất hợp lý vì công ty hoạt động
trong lĩnh vực xây lắp và tình hình công ty trong tiến trình cổ phần hóa xí
nghiệp. Cùng với việc công ty ngày càng mở rộng quy mô sản xuất kinh
doanh thì tỉ lệ này càng được điều chỉnh phù hợp. Tỷ lệ giữa lao động gián
tiếp và lao động trực tiếp năm 2007 là 1 : 6,3. Chính điều này cũng rất thuận
lợi trong việc thực hiện đào tạo nguồn nhân lực trong công ty.Khi tiến hành
đào tạo thì người quản lý có thể giám sát học viên tham gia đào tạo chặt chẽ
và có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, với sự khác nhau khá nhiều về tuổi tác, giới
tính, trình độ, thâm niên nghề nghiệp thì công tác cũng gặp không ít thách
thức trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo hợp lý; lên kế hoạch phù hợp…
2.1.4.3 Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo hợp đồng lao động
Qua bảng số liệu 1 ta thấy lao động hợp đồng ngắn hạn chiếm số lượng đáng
kể, năm 2006 là 1273 tăng 28,98% so với 2005 và đến 2007 giảm còn 1146
người, tương ứng giảm 11,08%. Số lao động này mang tính chất mùa vụ( có
nghĩa là lao động được bổ sung dựa trên những yêu cầu khi tiến hành thi công
các công trình) nên rất khó thống kê lại theo một hệ thống nhất định. Nó có
thể thay đổi theo từng tháng, quý. Con số đó sẽ chỉ có trong bảng lương hàng
tháng. Lao động này có được do tính chất của công việc hay dự án…Còn lao
động hợp đồng dài hạn có thể thấy được tính ổn định, cụ thể tăng không đáng
kể từ năm 2005 là 506 người đến 2006 là 547 người tăng 8,1%. Khi đó việc
quản lý không mấy khó khăn nhưng việc đảm bảo đầy đủ các quyền lợi cho
người lao động là việc không dễ dàng. Ngoài ra khi thực hiện các dự án tại địa
phương thì việc luân chuyển cán bộ công nhân viên là một điều không đơn
38

39. giản. Vì Công ty Xây dựng Lũng Lô phân tán nhiều cơ sở và chi nhánh ở
nhiều nơi. Cho nên, việc thuê thêm công nhân mới mang tính chất mùa vụ sẽ
tiết kiệm nguồn nhân lực cho công ty về mặt chi phí và thời gian trong đào tạo
nhân lực. Để làm tốt điều đó thì công tác đào tạo nguồn nhân lực cũng phải
xác định được nhu cầu đào tạo, đối tượng và hình thức, chương trình (mang
tính chất ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn) sao cho hợp lý nhằm đạt hiệu quả
cao nhất trong việc thi công.
2.1.4.4 Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty theo độ tuổi
Bảng số 3: Bảng cơ cấu nguồn nhân lực theo tuổi của công ty 2005-2007
Đvt: Người; tỉ lệ %
TT Nội dung Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Theo độ tuổi Số
người
Tỉ lệ % Số
người
Tỉ lệ
%
Số
người
Tỉ lệ
%
- < 30 911 51,97 1105 52,97 1109 60,01
- 30 - 45 500 28,52 569 27,28 462 25
- > 45 342 19,51 412 19,75 277 14,49
Tổng 1753 100 2086 100 1848 100
Nguồn: “Thống kê lao động - Phòng Tổ chức – Lao động”.
Một đặc điểm dễ thấy trong công ty là lực lượng lao động còn khá trẻ và
được duy trì trong những năm qua. Qua bảng số 3 cho thấy, lao động trong độ
tuổi từ 18-30 chiếm tỉ lệ cao nhất là 60,01%; sau đó là lao động trong độ tuổi
31-45 chiếm 25%; cuối cùng là lao động trong độ tuổi 46-60 chiếm 14,99%.
Lực lượng lao động trẻ chủ yếu tập trung ở các công trường và xí nghiệp. Đây
là một lợi thế khi mà họ phát huy được các khả năng của mình như: nhanh
nhẹn, có thể lực tốt, tiếp thu nhanh sự phát triển của kiến thức khoa học công
nghệ. Tuy nhiên họ lại là những người thiếu kinh nghiệm trong quá trình làm
39

40. việc. Vì lẽ đó, vấn đề đặt ra đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực là làm thế nào để nâng cao kinh nghiệm để họ có thể thực hiện tốt các yêu
cầu ngày càng cao của công việc. Bên canh đó, công ty cần quan tâm thu hút
đội ngũ 45 - 60 với kinh nghiệm lâu năm vào công tác giảng dạy trong đào
tạo. Thực tế trong quá trình đào tạo công ty Xây dựng Lũng Lô đã nhận thức
và thực hiện đào tạo bằng nhiều hình thức để phát huy nguồn lực này.
2.1.4.5 Cơ cấu trình độ đào tạo của nhân lực
Bảng số 4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
Đvt: Người; tỉ lệ %
TT Nội dung
Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Số
người
Tỉ lệ % Số
người
Tỉ lệ % Số người Tỉ lệ %
- ĐH – CĐ 391 22,3 406 19,47 347 18,78
- Trung cấp 177 10,1 164 7,86 149 8,06
- Lái xe, lái
máy thợ các
loại
511 29,15 561 26,89 527 28,52
- LĐ phổ
thông
674 38,45 955 45,78 825 44,64
Tổng số 1753 100 2086 100 1848 100
Nguồn: “Thống kê lao động - Phòng Tổ chức – Lao động”.
Lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật tăng, ngày càng cao góp phần
nâng cao năng lực cạnh tranh. Năm 2006 số lao động có trình độ đại học, cao
đẳng tăng so với năm 2005 là 15 người tương ứng tăng 3,84%. Lao động có
trình độ đại học cũng chiếm tỉ lệ đáng kể và tập trung chủ yếu trong lao động
40

41. quản lý. Điều này hoàn toàn phù hợp với điều kiện công ty Xây dựng Lũng
Lô là công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng đòi hỏi nhiều thợ và công
nhân. Mặt khác, thợ các loại, lái xe, lái máy nhìn chung đều tăng: thể hiện ở
tỷ trọng số lao động loại này trong tổng số lao động công ty năm 2007 đạt
28,52%.
Nhìn chung, công ty đã xây dựng được đội ngũ cán bộ chỉ huy, cán bộ kỹ
thuật mạnh có đủ năng lực quản lý, thi công dự án lớn. Đội ngũ công nhân kỹ
thuật thợ lành nghề tăng, có thể đảm đương công việc cao đòi hỏi kỹ, mỹ
thuật. Đội ngũ nhân viên thi công rà phá bom mìn được chú trọng. Do đặc
trưng của ngành xây dựng là cần nhiều lao động phổ thông để thi công các
công trình. Nên nó chiếm tỷ trọng lớn từ 38,45% năm 2005 đến 45,78% năm
2006. Lực lượng lao động kỹ thuật cao phục vụ lập kế hoạch, thiết kế công
trình, vì thế không cần nhiều so với công nhân với tỷ trọng 22,3% năm 2005
và giảm xuống còn 18,78% ở năm 2007. Với trình độ đào tạo khá phù hợp với
yêu cầu thực hiện công việc, tạo thuận lợi trong đào tạo, với nội dung chương
trình đào tạo đúng với công việc đang làm thì người lao động có thể tiếp thu
và vận dụng hiệu quả vào thực tiễn sản xuất. Tuy nhiên, do tính chất công
việc không ổn định, phân tán, đi xa nên nhiều lúc không sử dụng đúng theo
chức danh nghề nghiệp người lao động , có khi là kiêm nhiệm. Không những
thế, số lao động tuyển theo mùa vụ nên trong công tác đào tạo cũng còn nhiều
khó khăn ở việc xác định nhu cầu đào tạo (theo tình hình sản xuất kinh doanh
công ty); đối tượng đào tạo; các hình thức đào tạo phù hợp với yêu cầu công
việc hiện tại; và trở ngại trong xây dựng các chương trình đào tạo - phải luôn
luôn linh động nhưng sát thực tế của yêu cầu đào tạo. Có như vậy mới thu
được kết quả cao trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
41

42. 2.1.5 Tình hình thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh trong những
năm gần đây
Bảng số 5 : Các chỉ tiêu tổng hợp thực hiện năm 2005 – 2007 của công ty
Xây dựng Lũng Lô
Đvt: Tỷ đồng
TT Các chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
1
Doanh thu
(Tỷ đồng)
400,840 521,666 466,006
2
Lợi nhuận
(Tỷ đồng)
33,403 40,128 40,833
3
Tổng số lao động
(Người)
1753 2086 1848
4
Tổng quỹ lương
(Tỷ đồng)
45,227 62,830 58,101
5
Tiền lương bình quân
(Trđ/người/tháng)
2,150 2,510 2,62
6
NSLĐ bình quân
(Trđ/người/tháng) 19,055 20,840 21,014
Nguồn: “Báo cáo tổng hợp - Phòng Tài chính”.
Nhìn chung tất cả những chi tiêu của kết quả sản xuất kinh doanh đều biến
động không đều, lúc tăng lúc giảm tùy theo tình hình hoạt động của công ty.
Thể hiện:
42

43. - Doanh thu: đạt cao nhất vào năm 2006 với 521,666 tỷ đồng; nhưng lại giảm
trong năm 2007 còn 466,006 tỷ đồng (tương ứng 10,67%).
- Lợi nhuận: bình quân từ năm 2005 đến 2007 lợi nhuận tăng 2,47 tỷ
đồng/năm. Mặc dù so với năm 2006 giá trị sản lượng năm 2007 có giảm đi
một ít nhưng lợi nhuận thu được của năm 2007 vẫn tăng hơn so với năm 2006
là 0,705 tỷ đồng.
- Tổng quỹ lương và tiền lương bình quân: 62,83 tỷ đồng là con số cao nhất
của tổng quỹ lương của công ty vào năm 2006 với tiền lương bình quân là
2,51 trđ/người. Tiền lương bình quân tăng với tốc độ chậm từ năm 2005 –
2006 là 1,21 lần. Trong khi đó tốc độ tăng của năng suất lao động tương ứng
là 1,103 lần.
2.1.6 Các hoạt động của công tác quản trị nhân lực của Công ty Xây dựng
Lũng Lô
2.1.6.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Hàng năm,công ty có kế hoạch rõ ràng về lao động vào năm tiếp theo. Kế
hoạch hóa nguồn nhân lực của công ty gắn bó chặt chẽ với kế hoạch sản xuất
kinh doanh. Trên cơ sở sản xuất kinh doanh, công ty tính toán số lao động cần
thiết, ước tính số lao động sẽ nghỉ việc và đặt kế hoạch bổ sung nguồn nhân
lực cho công ty. Phương pháp chủ yếu để bổ sung nguồn nhân lực là thông
qua sự giới thiệu của CBCNV trong công ty và gửi bản thông báo cho các
phòng ban, tuyển dụng trên báo và ưu tiên con em cán bộ trong ngành. Nên
tiết kiệm được thời gian làm quen công việc, quá trình thực hiện công việc
không bị gián đoạn, hạn chế tối đa các quyết định sai sót trong đề bạt,thuyên
chuyển.
2.1.6.2 Tuyển dụng lao động
* Chế độ tuyển dụng
43

44. - Ưu tiên tuyển chọn quân nhân hoàn thành nghĩa vụ ở các đơn vị Công binh
hoặc con em cán bộ trong Binh chủng và các cán bộ trong Binh chủng chuyển
ra ngoài Quân đội nhưng còn sức khỏe lao động.
Riêng đối với lao động đặc thù Quốc phòng, sẽ áp dụng hình thức hợp đồng
lao động đặc biệt. Công ty muốn tuyển dụng hoặc cho thôi việc phải báo cáo
lên Thủ trưởng báo cáo lên Thủ trưởng Bộ tư lệnh phê duyệt (trên cơ sở quy
hoạch quân số Quốc phòng).
- Người lao động trong các doanh nghiệp Quốc phòng tuyển dụng theo hình
thức hợp đồng lao động đặc biệt theo quy định được hưởng mọi chế độ chính
sách hiện hành của Nhà nước và Bộ quốc Phòng;
- Chiến sỹ nghĩa vụ quân sự của công ty được thực hiện đầy đủ nghĩa vụ và
quyền lợi như quân nhân nghĩa vụ quân sự khác.
Quá trình tuyển dụng được tiến hành bởi ban Giám Đốc, phòng tổ chức hành
chính và những người quản lý trực tiếp của các vị trí cần tuyển dụng.
Bảng số 6: Số liệu về tuyển dụng và quản lý lao động 2005- 2007
Đvt: Người
TT Nội dung Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
1 Tuyển dụng mới 196 317 117
- Chuyên viên 4 0 0
- ĐH - CĐ 53 51 13
- Trung cấp 9 13 4
- Lái xe, lái máy thợ
các loại
49 97 22
- LĐ phổ thông 81 156 78
2 Tuyển dụng CNVQP 22 0 0
3 Chuyển loại HĐLĐ dài
hạn
148 42 0
4 Thanh lý HĐLĐ 48 73 178
5 Tiếp nhận đơn vị khác 8 4 4
Nguồn: “Thống kê lao động - Phòng Tổ chức - Lao động”.
44

45. Nhìn chung các đơn vị đã thực hiện công tác tuyển dụng, quản lý lao động
theo đúng tuần tự của Quy chế tiếp nhận, tuyển dụng và quản lý lao động của
công ty đã ban hành, quy định của Luật lao động, Quân đội. Xuất phát từ yêu
cầu thực tế cảu nhiệm vụ để các đơn vị tuyển dụng lao động, nhìn chung các
đơn vị không tuyển dụng tràn lan, bố trí nhân sự chồng chéo, tránh lãng phí
về chí phí nhân công. Các phòng ban Xí nghiệp đều có báo cáo tờ trình với
Giám Đốc công ty khi có nhu cầu tuyển dụng.
* Hạn chế: Tuy nhiên một số xí nghiệp vẫn chưa quản lý được lực lượng lao
động thời vụ tại các công trường, việc tuyển dụng lao động thời vụ, ngắn hạn
theo tổ đội, xí nghiệp giao hết cho chỉ huy công trường, không có kế hoạch sử
dụng lao động cụ thể, cần thiết cho từng dự án nên việc quản lý quân số thời
vụ gặp nhiều khó khăn.
Vì lẽ đó có nhiều vấn đề đặt ra đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực.
2.1.6.3 Các phúc lợi và khuyến khích
 Các phúc lợi và khuyến khích tài chính
Khuyến khích tài chính của công ty chỉ bao gồm các khoản tiền thưởng theo
quý năm, vào các dịp Tết. Tiền thưởng phụ thuộc vào tình hình sản xuất kinh
doanh trong quý và mức độ hoàn thành công việc được giao. Đối tượng được
xét khen thưởng là công nhân viên chức làm việc thường xuyên trong công ty
có từ 1 năm trở lên, chấp hành tốt nội quy, kỷ luật lao động, có đóng góp vào
kết quả sản xuất kinh doanh công ty. Mức tiền thưởng cụ thể cho từng cá
nhân, đơn vị được thực hiện xem xét và được Giám đốc công ty quyết định cụ
thể.
 Các phúc lợi và khuyến khích phi tài chính
+ Những ngày lễ, tết người lao động vẫn được hưởng nguyên lương theo quy
định Nhà nước.
45

46. + Nghỉ mát, đi du lịch cho cán bộ công nhân viên
+ Các chế độ bảo hiểm bắt buộc
+ Môi trường và điều kiện làm việc: nơi làm việc được bố trí hợp lý tạo sự
hứng thú cho người lao động trong quá trình làm việc.
 Phụ cấp: Phụ cấp làm thêm giờ quy định: mỗi giờ làm thêm vào ngày được
hưởng 150% tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường; vào ngày nghỉ
hàng tuần được hưởng 200%. Vào ngày nghỉ lễ, ngày nghỉ có hưởng lương
300% tiền lương giờ cùa ngày làm việc bình thường.
2.2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của Công ty Xây dựng Lũng Lô
Đối với đơn vị sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng thuộc Bộ
Quốc phòng – Bộ tư lệnh Công binh như Công ty Xây dựng Lũng Lô thì các
yêu cầu về trình độ nhân sự đặt ra là:
- Đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý phải có năng lực, có tầm nhìn chiến lược
trong định hướng phát triển, nhạy bén trong kinh tế thị trường...
- Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ nghiệp vụ phải có trình độ chuyên môn và
thường xuyên được bồi dưỡng, cập nhật kiến thức mới, có khả năng tìm tòi,
học hỏi, tư duy sáng tạo và độc lập trong công tác.
- Đội ngũ công nhân được đào tạo bài bản, có tác phong công nghiệp, có trách
nhiệm trong công việc.
Các định hướng trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gắn với
Việc sử dụng lao động tại các đơn vị, xí nghiệp, công trường xây dựng.
- Có kế hoạch trung và ngắn hạn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù
hợp quy hoạch tổng thể ngành điện, phù hợp với sự phát triển kinh tế, xã hội
của địa phương.
- Liên kết và hợp tác đào tạo với các cơ sở đào tạo trong và ngoài ngành xây
dựng trong và ngoài nước để đa dạng hóa các loại hình đào tạo, xây dựng các
46

47. chương trình đào tạo chuẩn, nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực Công ty.
- Xây dựng đội ngũ cán bộ đầu đàn tại cơ sở có kỹ năng chuyên môn, tay
nghề cao có khả năng thực hiện công tác đào tạo tại chỗ, huấn luyện và kèm
cặp công nhân mới.
- Đào tạo đội ngũ kỹ sư trẻ, có năng lực chuyên môn làm lực lượng kế thừa và
phát huy tốt các công tác của các bậc đàn anh đi trước, áp dụng được nhu cầu
Cán bộ kỹ thuật cho ngành xây dựng trong tương lai.
2.2.1 Thực trạng công tác đào tạo tại Công ty Xây dựng Lũng Lô
2.2.1.1 Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo
Công ty đã căn cứ vào việc phân tích nhiệm vụ và đánh giá công việc để xác
định nhu cầu đào tạo. Cụ thể công việc được tiến hành như sau:
- Xác định khả năng làm việc, trình độ của người lao động trong doanh
nghiệp, từ đó tìm ra được những thiếu sót trong kỹ năng, trình độ chuyên môn
của họ như:
+ Thiếu bằng cấp cũng như chuyên môn, tay nghề do đó họ không có khả
năng hoàn thành tốt công việc được đảm nhiệm.
+ Thiếu những kỹ năng cần thiết hay thiếu sai sót trong khi thực hiện các thao
tác trong quá trình làm việc.
- Xác định những nhu cầu của công ty về kiến thức, kỹ năng mới của cán bộ
công nhân viên trong công ty để từ đó họ có kiến thức, kỹ năng thực hiện
công việc, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của công việc.
- Căn cứ sự thay đổi trong khâu tổ chức, từ đó xác định nhu cầu đào tạo.
- Căn cứ vào quy hoạch nhân sự, phân tích những vấn đề về tổ chức như: như
năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động…sự phân công
trách nhiệm và nghĩa vụ từng cá nhân cán bộ công nhân viên trong công ty, từ
đó xem xét sự phân công đó đã hợp lý hay chưa, có thiếu sót gì cần bổ sung,
để từ đó xác định nhu cầu đào tạo.
47

48. - Xác định nhu cầu đào tạo phải dựa trên nguồn kinh phí hiện có của công ty
sau đó mới lập ra các chương trình đào tạo phù hợp.
Việc xác định nhu cầu giáo dục, đào tạo và nâng cao năng lực quản trị có
thể được thực hiện theo trình tự sau:
+ Xây dựng, thiết kế tổ chức, thiết kế nhu cầu phát triẻn lãnh đạo trong doanh
nghiệp ở các phòng ban, trên cơ sở dựa trên các bản hợp đồng kinh tế hay kế
hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh, các chính sách, chiến lược của doanh
nghiệp...
+ Các phòng ban, các cán bộ tổ chức cần xem xét lại các hồ sơ tóm tắt năng
lực của cá nhân người lao động đang làm việc tại công ty để xác định rõ hơn
khả năng của các nhân viên. bản tóm tắt dựa trên việc tổng hợp các dữ liệu về
người lao động như: trình độ hoc vấn, kinh nghiệm công tác, kết quả đánh giá
thực hiện công việc...
+ Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển công tác, phiếu thăng chức: để từ đó doanh
nghiệp có thể xác định được nhu cầu đào tạo nâng cao năng lực quản trị và
người lao động trong công ty cũng như tiềm năng phát triển nguồn nhân lực
của doanh nghiệp. biểu đồ thuyên chuyển công việc chỉ rõ khả năng thực hiện
công việc hiện tại của người lao động, khả năng thăng tiến của họ trong tương
lai. phiếu thăng chức chỉ rõ chức vụ và đặc điểm cá nhân của người lao động
cũng như cơ hội thăng tiến hay nhu cầu đào tạo thêm cho người lao động.
Cuối năm, phòng Tổ chức tiến hành đánh giá tổng thể nguồn nhân lực trong
công ty; căn cứ vào kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và các biểu nhu
cầu đào tạo do trưởng các bộ phận đề xuất để xác định yêu cầu thực tế về
nguồn nhân lực phục vụ cho việc hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh
của công ty trong năm tới. Sau đó phòng tiến hành xem xét, tổng hợp nhu cầu
đào tạo và xây dựng kế hoạch đào tạo cho năm sau trình lãnh đạo phê duyệt.
Công ty đưa ra các phiếu thăm dò, hoặc lập bảng hỏi để điều tra nhu cầu đào
48

49. tạo và tổng hợp nhu cầu đào tạo cán bộ công nhân viên trong công ty như mẫu
phiếu 1 và 2 ở phần phụ.
Trong những năm qua nhu cầu đào tạo như sau:
Bảng số 7: Nhu cầu đào tạo của công ty Xây dựng Lũng Lô năm 2005-
2007
Đvt: Người; %
Chỉ tiêu ĐVT Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Số
người
Tỉ lệ
%
Số
người
Tỉ lệ
%
Số
người
Tỉ lệ
%
Nhu cầu đào
tạo và phát
triển NNL
Người
820 100 950 100 800 100
Số người được
đào tạo và phát
triển
Người
752 91.7 892 93.9 720 90.05
Nguồn: “Báo cáo công tác đào tạo - Phòng Tổ chức – Lao động”.
Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy nhu cầu về công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực ngày càng gia tăng. Bên cạnh đó thể hiện số người được đào
tạo tăng từ 91,7% năm 2005 đến 93,9% năm 2006. Nhưng đến năm 2007 tỉ lệ
đó lại giảm xuống còn 90,05% bởi vì do tiến trình cổ phần hóa của công ty(so
với nguồn nhân lực, trong năm 2004 mặc dù có nhiều khó khăn, song công ty
vẫn rất chú trọng, quan tâm đến công tác đào tạo. Cụ thể, trong năm 2004 số
cán bộ công nhân viên được đào tạo là 728 người đạt 89,38% so với nhu cầu,
năm 2005 đã đào tạo được 752 người đạt 91,7% so với nhu cầu đề ra, năm
2006 đào tạo được 892 người đạt 93,9% so với nhu cầu đề ra. Công ty đã chú
trọng đến công tác đào tạo, thấy được vai trò quan trọng của công tác này.
Như vậy chứng tỏ công ty đã có hình thức vừa nâng cao khả năng trình độ của
49

50. người lao động, bên cạnh đó lại có giải pháp thuyên chuyển hoặc khuyến
khích người không có sức khỏe về hưu sớm.
Sau khi xác định nhu cầu đào tạo thì cần xác định mục tiêu đào tạo. Mục
tiêu đào tạo: đào tạo song hành và đón đầu với tốc độ phát triển ngành xây
dựng phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế khu vực. Đào tạo được một đội ngũ
CBCNV có trình độ chuyên môn, có năng lực công tác đáp ứng được yêu cầu
công việc trong từng giai đoạn phát triển kinh tế đất nước. Đối với từng khóa
học công ty đề ra mục tiêu cụ thể chẳng hạn:
- Sau khóa học học viên sẽ thành thạo những kỹ năng nào?
- Sẽ đạt được ở trình độ nào?
- Bao nhiêu người đạt loại khá giỏi?
- Ý thức, thái độ, kỷ luật, nhận thức....sẽ chuyển biến ra sao?
Từ đó làm căn cứ đánh giá kết quả chương trình, các loại hình đào tạo. Tuy
nhiên công ty vẫn chưa xác định mục tiêu cụ thể cho từng khóa học nên gặp
khó khăn trong quá trình xác định đối tượng đào tạo nhằm phù hợp với nội
dung chương trình đào tạo. Mỗi loại hình tương ứng với những mục tiêu nhất
định. Tuy nhiên nó mang tính chủ quan, vì thế khó đánh giá hiệu quả của
công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Có thể nhận thấy việc tiến hành xác định nhu cầu đào tạo của công ty đã đạt
được một số kết quả nhất định. Tuy nhiên với phương pháp xác định nhu cầu
đào tạo như trên công ty Xây dựng Lũng Lô mới chỉ xác định được là cần đào
tạo bao nhiêu lao động, loại lao động nào và nội dung đào tạo liên quan đến
công việc của người lao động mà cái quan trọng là Công ty đã chưa xác định
được thực sự người lao động đang thiếu hụt kiến thức, kỹ năng gì cần phải
đào tạo.
50

51. 2.2.1.2 Lựa chọn đối tượng
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo cụ thể do từng phòng ban đề xuất, phòng tổ
chức - lao động - tiền lương có trách nhiệm tổng hợp đưa ra Hội đồng. Hội
đồng bao gồm:
+ Chủ tịch hội đồng: Giám đốc
+ Phó chủ tịch: Trưởng phòng tổ chức - lao động – tiền lương
+ Ủy viên: Một số nhân viên phòng tổ chức - lao động – tiền lương và các
trưởng phòng ban.
Đối với Công ty Xây dựng Lũng Lô việc tiến hành xác định đối tượng đào
tạo chủ yếu do các công trường, xí nghiệp tùy theo tình hình và yêu cầu của
sản xuất kinh doanh xác định và thực hiện công tác đào tạo trực tiếp. Sau quá
trình đào tạo có sự đề xuất lên hội đồng xem xét và ký duyệt. Việc cử ai đi
học được tiến hành căn cứ vào những tiêu thức khác nhau tùy theo từng nội
dung đào tạo và tùy theo yêu cầu thực tế tại công ty.
2.2.1.3 Lựa chọn phương pháp đào tạo
Khi công ty đã xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu đề ra, các nhà quản lý sẽ
có nhiệm vụ đưa ra các phương pháp, hình thức đào tạo sao cho phù hợp, nhà
quản lý sẽ căn cứ vào hồ sơ, quá trình công tác của người lao động từ đó sẽ
xác định nên lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp từng người, từng công
việc cụ thể đáp ứng cả về mặt số lượng và chất lượng nguồn nhân lưc, làm
sao cho thời gian đào tạo ngắn, ít tốn kém nhất.
Công ty đã đưa ra một số phương pháp đào tạo nguồn nhân lực hiện nay
đang phổ biến và thích hợp với điều kiện công ty như:
51

52. Bảng số 8: Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực của công ty Xây
dựng Lũng Lô
Các phương
pháp đào tạo
Đối tượng đào tạo
Đang làm việc Ngoài làm
việc
Cán bộ
quản lý
Công
nhân sản
xuất
Cán bộ
quản lý và
CNSX
Phương pháp
dạy kèm
0 Áp dụng 0 Áp dụng 0
Phương pháp
đào tạo học nghề
0 Áp dụng 0 Áp dụng Áp dụng
Dự hội nghị Áp dụng 0 0 Áp dụng
Gửi đi học ở các
trường chính quy
Áp dụng Áp dụng Áp dụng 0 Áp dụng
Luân chuyển,
thuyên chuyển
công tác xa
Áp dụng Áp dụng Áp dụng Áp dụng Áp dụng
Đào tạo từ xa 0 Áp dụng 0 Áp dụng 0
Chỉ dẫn công
việc
0 Áp dụng 0 Áp dụng 0
Phương pháp
học nghề
0 Áp dụng 0 Áp dụng 0
 Đào tạo tại chỗ:
Mục đích để cán bộ công nhân viên trong công ty có thể làm quen với công
việc mới và đạt được hiệu quả cao trong quá trình làm việc, công ty đã đưa ra
một số phương pháp đào tạo như: dạy kèm; luân chuyển; đào tạo theo kiểu
học nghề; nhờ sự trợ giúp của máy tính; mở các lớp dạy nghề và kỹ năng cho
52