Управління проектами. визначення та концепції

2.  Проект - основа інновацій
 Критерії успішності проекту
 Проект і організаційна структура компанії
 Організація проектної команди
 Життєвий цикл проекту, Фази і продукти

3.  Класичне управління проектами виділяє два види організації
людської діяльності: операційна і проектна.
• Операційна діяльність застосовується, коли зовнішні умови добре
відомі і стабільні, коли виробничі операції добре вивчені і
неодноразово випробувані, а функції виконавців визначені і постійні.
• Там, де розробляється новий продукт, зовнішні умови і вимоги до
якого постійно змінюються, де застосовуються виробничі технології
використовуються вперше, де постійно потрібні пошук нових
можливостей, інтелектуальні зусилля і творчість, там потрібні
проекти.

4. Проекти перетворять стратегії в дії, а цілі в реальність.

5. Фактори успіху:
1. Виконаний у відповідність зі специфікаціями.
2. Виконано в термін.
3. Виконаний у межах бюджету.
4. Кожен учасник команди йшов з роботи в 18:00
з почуттям успіху.

6. Вміст
Вартість Час

7. Завдання проекту - досягнення конкретної бізнес-мети, при
дотриманні обмежень «залізного трикутника».Бізнес-мета
знаходиться по середині цього трикутника, де ефективність це
відношення отриманого результату до виробленим затратам.
Сучасне підприємство зобов'язане ставитися до своїх працівників
так само, як до своїх кращих клієнтів. Головний капітал сучасної
компанії - це знання, а більша частина цих знань невід'ємна від їх
носія - людини.

8. Організаційна структура компанії відображає її внутрішній
устрій, потоки управляючих впливів, розподіл праці і
специфічні особливості виробництва.
Функціональна і проектна організації - протилежні
полюси. Синонім функціональної структури - ієрархічна
структура.

9. Синонім функціональної структури - ієрархічна структура

10. Функціональна структура має такі особливості:
• зберігається принцип єдиноначальності;
• зрозумілі та стабільні умови роботи;
• добре пристосовані для операційної діяльності;
• спеціалізація підрозділів дозволяє накопичувати
експертизу;
• утруднене прийняття рішень та комунікації між
виконавцями. Здійснюються лише через
керівництво;
• управління сконцентровано і тримається на
компетенції вищого керівництва;
• як правило, неефективний контроль за ходом
проекту (немає цілісної картини).

11. У чисто проектних організаціях:
• проект організовується як самостійна виробничий підрозділ;
• персонал на проект набирається за тимчасовими контрактами;
• після завершення проекту персонал звільняється;
• повільний старт;
• досвід не акумулюється;
• команди не зберігаються.
Проектні організації не найефективніші, але деколи єдино
можливі для виконання проектів, які фізично віддалені від
виконуючої організації, наприклад, будівництво нового
нафтопроводу.

12.  У розробці ПЗ найбільш поширена матрична організація.
Розрізняють три види матричної організаційної
структури: слабка, збалансована і сильна.
 У компаніях, які орієнтовані в основному на замовлену
розробку ПЗ, функціональні підрозділи частіше
об'єднуються у відповідність з використовуваними
інформаційними технологіями.

13.  У слабкій матриці роль і повноваження співробітника, який
координує проект, сильно обмежені. Реальне керівництво
проектом здійснює один з функціональних керівників.

14.  Збалансована матриця характеризується тим, що з'являється менеджер
проекту, який реально керує виділеними на проект ресурсами. Він планує
роботи, розподіляє завдання серед виконавців, контролює терміни та
результати, несе повну відповідальність за досягнення цілей проекту, при
дотриманні обмежень.

15.  У сильної матриці зізнається, що проектне управління є самостійною
областю компетенції, в якій необхідно накопичувати експертизу і
використовувати загальні ресурси. Тому в сильній матриці менеджери
проектів об'єднуються в самостійний функціональний підрозділ - офіс
управління проектами (ОУП).

16.  Кожен проект розробки ПЗ має свою організаційну
структуру, яка визначає розподіл відповідальності та
повноважень серед учасників проекту, а також обов'язків
та відносин звітності. Чим менший проект, тим більше
ролей доводиться поєднувати одному виконавцю.

17.  Ролі та відповідальності учасників типового проекту
розробки ПЗ можна умовно розділити на п'ять груп:
• Аналіз. Витяг, документування та супроводження вимог до
продукту;
• Аналіз. Витяг, документування та супроводження вимог до
продукту;
• Виробництво. Проектування і розробка ПЗ;
• Тестування. Тестування ПЗ;
• Забезпечення. Виробництво додаткових продуктів і послуг.

18.  Організаційна структура проекту обов'язково повинна
включати в себе ефективну систему звітності, оцінки ходу
виконання проекту і систему прийняття рішень. Можна
рекомендувати щотижневі збори за статусом проекту, на
яких аналізуються ризики, оцінюються
результати, досягнуті на попередньому тижні, і
уточнюються завдання на новий період.

19.  кожен програмний продукт має свій життєвий цикл, в
який проект розробки чергового релізу входить як одна з
фаз. Кожен проект розробки ПЗ має свій власний
життєвий цикл, який складається з чотирьох фаз

21.  Проект часто починається з ідеї, яка з'являється в однієї
людини. Поступово, у міру формулювання, аналізу та
оцінки цієї ідеї, залучаються додаткові фахівці. Ще більше
учасників вимагається на фазі планування проекту. Пік
споживання ресурсів припадає на фазу реалізації.

22.  У сучасних моделях розробки ПЗ реалізація здійснюється на
основі поєднання ітеративного та інкрементального підходів:
• Ітеративний припускає, що вимоги до системи і її архітектура
опрацьовуються не один раз, а поступово уточнюються від ітерації до
ітерації.
• Інкрементальне полягає в тому, що результатом кожної ітерації є
версія ПЗ, яка реалізує частину функціональності майбутнього
програмного продукту і може бути введена в тестову або дослідну
експлуатацію, а також оцінена замовником і майбутніми
користувачами.
 Поєднання ітеративності і інкрементальності забезпечує
ефективність розробки та суттєве зниження ризиків по ходу проекту.

23. Кінець
Виконав:
Студент групи СН-21
Богуславський В.О.