Bygger i hög grad på Roman Pichlers bok samt en rad kulturarvsinstitutioners strategiska arbete.

1. Om produktstrategi
En (produkt)strategi är en övergripande plan som hjälper oss att
realisera en vision eller ett övergripande mål.
(Strategize: Roman Pichler -- https://www.romanpichler.com/ , Cogapp, “Digital Först”, Te Papa m fl)
Vita - utdrag ur
Strategize m fl
Gråa - utkast på
tillämpningar för
K-samsök
Blåa - från
RAÄs
styrdokument
(maj 2018)
Gula - Lars L
tycker eller gör
tendensiösa
urval

2. Produktstrategin förklarar
- vem produkten är till för
- varför någon vill ta till sig den och använda den
- vad produkten är
- vad som gör att den står ut
- vad målet är för den verksamhet som använder den
- varför organisationen ska investera i den

3. Visionen: tänk stort!
- Beskriver de positiva förändringarna som produkten bidrar med.
- Den har fyra aspekter
- den är stor, den beskriver en betydande förändring
- den delas, den motiverar och förenar människor, uppmuntrar till samarbete
- den inspirerar, har attraktionskraft hos de som arbetar med produkten
- den är koncis, lätt att kommunicera och förstå

4. Produktstrategins delar
Marknad och behov
Funktioner och
skillnadsgörare
Marknad/behov: beskriver målgrupper och
användare, de som kan tänkas använda
produkten samt vilka behov som produkten löser
eller vilka fördelar den för med sig.
Funktioner: de aspekter på produkten som gör
avgörande skillnad för användaren och som gör
att användaren väljer denna framföra andra
produkter.
Verksamhetsmål: omfattar det sätt som
verksamheten drar nytta av produkten och varför
organisationen ska välja att investera i den.
Verksamhetsmål
Produktstrategi

5. Vision - strategi - taktik: hur uttrycks de?
Pichler

6. Vision - strategi - taktik: och ja, det behövs konkretisering
Pichler
Vision
Strategi
Taktik
Först med en giltig produktstrategi kan man börja
arbetet med:
- epics
- user stories
- story map
- scenarios
- design sketches
- mock-ups
och sedan fatta beslut kring
- arkitektur
- teknologi
NB: räkna med att processen är dubbelriktad!

7. Pichler: Verksamhetsidé - verksamhetsstrategi - produktstrategi
En produktstrategi ska ligga i linje med
organisationens verksamhetsstrategi.
Verksamhetsstrategin beskriver:
- hur organisationen når sina övergripande mål
- vilka nya innovationer man vill investera i
- vilka marknader som man jobbar med
- vad som gör organisationen unik i förhållande
till konkurrenterna.

8. Begrepp
Kulturarvsarenan - omfattar de som idag verkar inom eller med ABMK för att bidra till lärande,
upplevelser och forskning kring kulturarv. Inkluderar även civilsamhällets aktörer såsom wiki-
sfären, hembygdsrörelsen, släktforskare och forskarinstitutioner som skapar och arbetar med
kulturarvsinformation.
Samma personer/roller som verkar inom kulturarvsarenan finns även inom planeringssektorn.
De skapar och använder samma grundinformation som sedan används inom exempelvis PBL,
MB och andra planeringsinstrument.

9. RAÄ:s “Digitala vision”? Strategi - taktik
eller hur man blir ledande
Vision
Strategi
Taktik
Vision: Kulturarvet är digitaliserat och användbart för alla (Digisam).
Strategi: Digitalt först, dvs ifrågasätt alla traditionella arbetssätt, processer
och
lösningar.
Implementera Digisams vägledningar och principer på RAÄ
Svara på vad vi vill med Kulturarvsarenan, peka ut riktning och
agera.
Alltid kundorienterat - behovsstyrt
Innovation kring att utnyttja ny teknik och nya medier. Våga
disruption.
Transparens - delaktighet. Jobba med dem som kan och vill.
Gör bara det vi är bäst på. Ha koll på resten, gör inte det andra kan.
Prioritera aktörer som vill, öppet för andra.
Styr genom bidrag (utifrån “Digitalt Först” och Digisams principer.
Utveckla utifrån “Open X”-communityn
Utvärdera löpande vision, strategi och taktik pga disruption.
Taktik: Innovationsteam - Agil utveckling
Satsa på K-samsök
Kommunicera stödjande material kring “Open X”
Omvärldsanalysera globala aktörer, medie- och marknadsföring/PR.
Dela med oss av allt - process som produkter på öppna plattformar.
Fokusera på kvantitativ och kvalitativ utveckling av infrastruktur, ej
på appar.

10. K-samsöks vision?
K-samsök sätter användaren i centrum genom att göra din digitala kulturarvsinformation hittbar och användbar genom
att sätta den i ett sammanhang och utveckla den genom samskapande.
K-samsök hjälper dig att vara bli relevant kulturarvsaktör på webben!
K-samsök gör att du kan lösa ditt uppdrag/uppgift mer effektivt tillsammans med andra!
K-samsök gör det möjligt för dig att skapa värden med hjälp av gratis och lättanvänd kulturarvsinformation!
Epic?
Webben erbjuder oändliga möjligheter att nå sina målgrupper och stötta dem med kvalitativ information för lärande, forskning och upplevelser. Samtidigt finns en del
utmaningar för att få full nytta med de investeringar man gör i olika system, appar och teknik. Den som vill använda information ställs inför en rad problem. Nämligen att
leta reda på de hundratals - om inte tusentals källor - som kan innehålla eftersökt information. Nästa utmaning är att ta reda på om informationen går att vidareutnyttja.
Ett tredje steg är att lösa det tekniskt. En annan utmaning är att allt fler aktörer skapar attraktiva plattformar för möten, opinionsbildning, informations, lärande och
upplevelser. Genom webben och ny teknik och nya medier befinner sig kulturarvsaktörerna i en ny och snabbt föränderlig verklighet.
Att vara en solitär fungerar dåligt idag. Det är vare sig effektivt och bidrar dåligt till att stärka kulturarvets roll i samhällsutveckling. Men det finns alternativa val att göra.
Och du kan lösa ditt uppdrag tillsammans med andra!
K-samsök är den enda öppna plattformen i Sverige för samordnade, kvalitativa informationskällor. Den erbjuder en samverkansplattform där du tillsammans med andra
kan lösa din uppgift eller utveckla din idé. K-samsök gör det möjligt för vem som helst med hela svenska kulturarvet som stöd utveckla kraftfulla applikationer på ett
effektivt sätt. Din information blir mer känd och använd och kulturarvsområdet kan kraftsamla för att göra kulturarvet mer angeläget i samhällsutvecklingen.

11. K-samsöks produktstrategi?
Marknad och behov
Funktioner och
skillnadsgörare
Marknad/behov
- medborgare som vill beforska, lära sig om och uppleva kulturarv.
- informationsförvaltare, främst minnesinstitutioner och universitet som vill
möta marknaden och verka utanför sina institutionella stuprör.
- verksamhets/affärsutvecklare som effektivt vill skapa konkurrenskraftiga,
nischade produkter för slutanvändare
Funktioner
- en lösning för att kunna använda många institutioners data genom en
accesspunkt.
- en teknisk infrastruktur som möjliggör länkning av information från olika
källor med hög informationskvalitet.
- en effektiv distributionskanal som skapar skalbara värden.
Verksamhetsmål
- erbjuda en lösning som ger konkret nytta för Kulturarvsarenan i enlighet
med RAÄ:s uppdrag.
- bidra till att RAÄ får positionen “ledande aktör inom digitalt kulturarv”.
- bidra till samhällsdigitaliseringen utifrån digitaliseringens möjligheter och
med utgångspunkt från människors beteenden och förväntningar.
- tillgängliggöra sektorns digitala samlingar på ett effektivt sätt för att
informationen ska kunna bidra till större genomslag i samhället.
- bidra till myndighetens utvecklade roll genom en samordnad, effektiv
utveckling och förvaltning av tidsenliga verksamhetsstöd.
- bidrar till ökad kunskap om kulturarvets mångfald och därmed ett bredare
och djupare perspektiv på kulturarv.
Verksamhetsmål
Produktstrategi

12. K-samsöks produktstrategi?
- är till för
- institutioner som vill ge användare en rikare/bredare upplevelse genom att tillämpa öppna
och länkade data.
- utvecklare som vill skapa (specifika) värden gentemot slutanvändare.
- RAÄ för att uppfylla sitt åtagande/uppdrag kring samordnat kulturarv och RAÄ:s ambition att
ta en ledande roll.
- varför vill man använda K-samsök?
- den är öppen och lätt att bygga applikationer på
- möjliggör bred informationssamverkan och kompetensstöd inom ABMK
- kostnadseffektiv för att uppnå politikens krav/förväntningar på samsök och
Europasamarbete
- vad produkten är
- en teknisk lösning som samlar in, lagrar, länkar samman och distribuerar metadata som
beskriver kulturarv
- vad som gör att den står ut
- samlar digitalt kulturarv och gör det avsevärt mer hittbart och användbart än solitärerna
- öppen och ensam i sitt slag
- en öppen samverkansplattform för ABMK kring praktiknära utveckling
- vad målet är för den verksamhet som använder den
- att skapa värden för användarnas enligt uppdrag/affärsidé.
- varför ska RAÄ investera i den
- det är den enda hållbara infrastrukturen för ett samlat svenskt kulturarv.
- för att lösa sitt uppdrag samt utveckla sin relevans inom kulturarvsdigitaliseringen
- ta sig an ett ledarskap på Kulturarvsarenan.

13. Risker, utmaningar och problem - do’s and don’ts
Det finns ingen anledning att hålla sig med en separat digital strategi. Däremot behövs en strategi som tar hänsyn till att världen blivit digital.
Om inte ledningen ser ett behov för eller vill äga en strategi så fyller en strategi ingen funktion. Därför ska inte ett “digitalt strategiarbete” placeras isolerat på en
IT-avdelning, kommunikationsavdelning eller marknadsavdelning utan det ska den ägas och drivas av digital kompetens som är placerad i ledningen. Ytterligare
ett argument är att digital transformation ställer krav på samarbete över avdelningsgränser. Där kan endast ledarskapet säkerställa att sådant samarbete
kommer till stånd. En strategi får en full verka först när den tillämpas av alla i en organisation. Nivån av acceptans är därför viktig. Det är viktigt att icke-
acceptans hanteras.
Arbete ska ledas av någon som fullt ut förstått digitaliseringen, och som står fri från organisationen och rådande arbetssätt. Om man låter räven utreda varför
det försvinner kycklingar på gården så blir resultatet därefter, dvs risken är att strategin anpassas till befintlig organisation och arbetssätt.
Nu och framåt kommer samhället att domineras av personer som aldrig upplevt en för-digital era. Därför är det viktigt att tänka i tid. De duktigaste vill inte jobba
i en 1900-tals organisation.
En bra strategi handlar lika mycket om vad man inte ska göra och vad som kan senareläggas. En strategi består inte av en önskelista på saker man vill göra.
En strategi ska inte ses som ett renodlat abstraktion. Den ska möjliggöra för organisationen att kunna agera snabbt och kunna göra det i små och täta
utvecklingssteg. Det handlar således om att ha en process som även bygger på tillit och delegation, inte centralstyrning.
Slutligen: Det är inte vi som ska skapa saker som är viktiga. Det är ytterst användaren och de värden som vi kan skapa för användaren som är viktiga.

14. 1”Vi vill att vår info utnyttjas
mer och på fler olika sätt”
2”Vi behöver få hjälp med att
andra kan återanvända vår
info. Men vi har inte
förmågan att göra det.”
3”Vi förväntas dela vidare till
Europeana. Vi kan inte och
har inte resurserna”
Stuprörslösningar,
antingen institution eller
samlingssystem.
Ohållbara stuprörs-
tjänster av institutioner
och företag där
informationen låses in
och ofta går till spillo.
1Möjliggöra att synas med
andra genom aggregering.
2API, överföring till
Wikidata-Wikimedia
3Europeanaaggregator
Leverantörer
Användare av API
Digisam
Systemutveckling
K-samsök sätter användaren i
centrum genom att göra din digitala
kulturarvsinformation hittbar och
användbar för alla. K-samsök gör att
du kan lösa ditt uppdrag/uppgift mer
effektivt tillsammans med andra! K-
samsök hjälper dig att vara bli
relevant kulturarvsaktör på webben!
K-samsök gör det möjligt för dig att
skapa värden med hjälp av gratis och
lättanvänd kulturarvsinformation!
Ett politiskt uppdrag att ta lead och bli
bäst.
Stor verksamhetskunskap och
erfarenhet att jobba brett kring
kulturarvsdata utifrån digitaliseringens
möjligheter.
Stor teknisk kunskap kring vad digital
infrastruktur kan åstadkomma.
Leverantörer.
Applikationsutvecklare och deras
beställare.
Leverantörer: de har vi redan.
??

15. Innovationsstrategi
Om en produkt ska skapa värde ska den erbjuda något nytt - den
ska vara en innovation. Innovationerna kan vara av olika slag och
möta olika ambitionsnivåer:
Core: optimera existerande produkt för en etablerad marknad. Resurser finns i
organisationen. liten risk.
Adjacent: ta existerande produkt till ny marknad eller skapa en ny produkt för en
befintlig marknad. Skapar nya värden men ställer krav på uppdaterad koll på
kundbehov, trender, teknologier och andra marknadsvariabler. Ofta krav på nya
förmågor och nya verksamhetsmodeller. Högre risk.
Disruptive: En disruptiv produkt löser ett behov bättre, mer anpassat och billigare
än andra alternativ. Är en förutsättning för långsiktighet och att vara relevant. Det
innebär avveckling av utgångna produkter, nya förmågor och nya sätt att bedriva
verksamhet på. Ovanstående är hinder i disruption. Att använda disruptiv teknologi
är inte nödvändigtvis disruptiv innovation. En fördel är att använda en inkubator,
som autonomt och befriad från tradition genom iterativt arbete tar fram nya
produkter och arbetssätt.

16. Tre innovationstyper och deras effekt

17. Balanced Product Scoreboard
Se till att produktmålen är mätbara.
Prioritera bland dem!
Välj de som hjälper dig att få reda på om
du möter verksamhetsmålen.

18. Engagera intressenterna
- En produktstrategi är meningslös om de som
berörs inte stödjer den.
- Identifiera intressenterna: alla som
påverkas/berörs av den eller som är
intresserade.
- Interna: Vilka behövs för att utveckla,
saluföra och tillhandahålla produkten?
- Nästa steg: Hur involvera dem på bästa sätt?
NB: samarbete förutsätter ledarskap. “A camel is a
horse designed by committee”.

19. Collaborative Strategy Workshop
Bra sätt att initiera en produktstrategi!
Bjud in players (dvs de med stort intresse, och inflytande).
Bjud in att delta i att forma produktstrategin. Använd PVB!
Ledaren/facilitatorn ska sätta tonen för en tillitsfull och kollaborativ atmosfär.

20. Involvera rätt människor
En produktstrategi är en lagsport, i synnerhet för adjacent och
disruptive products.
Bör involvera players för bedöma risker:
- teknisk genomförbarhet: utvecklare (UX, kodare, testare),
- verksamhet: systemförvaltare, objektspecialist, PR, juridik,
finans, Scrummaster/coach.
Graden av medverkan beror på hur innovativ produkten är.
Ett effektivt team är stabilt, har tid, har kompetens, är samlokaliserade.
Fördelar: ger delat ägarskap, acceptans, höjer kreativiteten, bättre
beslut och hanterar felaktiga slutsatser.

21. Använda data som stöd för beslut
Utvecklingen av produktstrategin bygger på idén att testa mot data och feedback
för rätt beslut.
Magkänsla, intuition och tyckande kan vara bra för nya idéer och optioner. Men
kan inte enbart ligga till grund för beslut. Den med mest auktoritet/inflytande kan
inte ensamt bestämma. “HIPPO: highest-paid person’s opinion”.

22. Gör misslyckandet till en möjlighet
“A person who never made a mistake never tried anything new”.
En process utan fel eller misstag kräver reflektion. “Confirming own ideas?”
Miljön ska kunna acceptera misslyckanden. Om verksamheten är känslig för det, etablera en separat
verksamhet, med lämpliga personer och/eller inrätta en inkubator. Mest lämplig för disruptiva och adjacent
innovation. Andra alternativ är Google-modellen eller interna hackathons.

23. Get out of the building
Vad man än gör - uppsök målgruppen i dess vardag, se, fråga och lyssna.
Sanningen finns inte i ditt huvud eller på ditt kontor.
Lita inte på enstaka funktioners uppfattning om marknaden, skapa dig en egen
uppfattning.

24. Identifiera de största riskerna
Vilka påståenden är osäkra och kan åstadkomma problem?
Vilka risker berör:
- marknaden och behov
- funktioner och teknologier
- verksamhetsmålen med produkten.
Utgå först från marknaden och behoven!
Red Dot Game.

25. Knights foundation
https://www.knightfoundation.org/articles/five-takeways-on-how-museums-are-adapting-to-digital-age-demands
1. Museums can learn from technology disruption in other sectors
Many of our relationships with companies, institutions and even people have become purely digital in the past 10
years. Fields such as journalism have evolved to find new ways to connect with audiences. Similarly, museums must
compete for attention in an environment where news, information and even art is accessible with the click of a mouse.
At the same time, digital communication has created tons of opportunities for museums to build connections,
communities and relationships. It provides museums with new avenues to share their collections and has created fresh
ways for museums to understand the visitor experience. Social media and other technologies can help museums get
more data on what's working, what isn’t and what people want out of their experience.
2. The role of museums is changing and so should the experience
Technology can be leveraged to support transformative art experiences online as well as in the gallery. Museums are
loosening their grip on the traditional structure of a museum visit and embracing new forms of communication,
storytelling, and engagement. I was lucky enough to speak with many innovators during my summer with Knight
Foundation including Franklin Sirmans, director of Pérez Art Museum Miami. Sirmans attended our roundtable
discussion and described museums as, “a place of innovation and change.” Museums tend to offer a neutral place for
discussion, thought and experience; they serve as a perfect platform for innovation within our communities. Museums
don’t need to invest in the most flashy or sexy technology on the market but they should use their platform to engage
in fresh and contemporary ways.

26. Knights foundation
https://www.knightfoundation.org/articles/five-takeways-on-how-museums-are-adapting-to-digital-age-demands
3. Digital transformation begins with infrastructure and organizational structure
While institutions recognize that technology can drive communication, make museums more accessible, and elevate voices that need to be heard, often they lack the infrastructure needed to support it.
Digital transformation is putting a major strain on museum staff across the country. I heard from many of the people I interviewed this summer that small to mid-sized museums have little capacity to
take on technology projects. In addition, necessary infrastructure, including extended Wi-Fi and upgraded management systems, come with an expensive price tag. Museums often don’t have the
capacity to hire staff who can advance the change process. While investing in structural changes is difficult, it’s also essential if museums are to stay relevant. Museums across the country are
formulating digital strategies and sharing them online.
4. Sharing lessons is vital
What I heard most from experts and others is that museums work in silos. Many museums are tackling similar issues with similar projects and documentation creates transparency. Digital
transformation is a challenge and can be extremely complicated. Sharing your failures with the museum community is just as important as sharing your successes. Formal documentation of this work
will improve the field as a whole. Look to other museums for examples on how to share your process.
5. An artist-first mentality can drive innovation
Many museums grapple with technology adoption. For those that work with contemporary artists, one method to overcome this challenge is to let new media artists take the reins. Thinking about
technology as an artist-first or artist-driven space will allow for the transformative art experiences that museums are positioned to provide.
Lauren McCarthy, artist and creator of p5.js, pushed the group at our roundtable convening to think about artists as collaborators. Giving a piece of your institution to an artist is mutually beneficial.
“Allow artists to show you a new lens to view technology,” she said. Commission digital artists online, offline and in your galleries. Museums can work with artists to imagine new ways to view,
experience, and even collect art. Artist communities can also shed light on how to preserve new media, helping museums fill another important gap.

27. Strategi utan entreprenörskap är centralstyrning!
Entreprenörskap utan strategi leder till kaos!
En viktig del i strategiarbetet är att säga “nej”!
Howard H. Stevenson of Harvard Business School : “Entrepreneurship as “the pursuit of opportunity without regard to
resources currently controlled.” This highlights the fundamental challenge confronting entrepreneurs: They all suffer from
a shortage of money, talent, intellectual property, access to distribution, and so on.”
Entreprenörskap och strategi

28. Howard H. Stevenson of Harvard Business School : “Entrepreneurship as “the pursuit of opportunity without regard to resources currently controlled.” This highlights the
fundamental challenge confronting entrepreneurs: They all suffer from a shortage of money, talent, intellectual property, access to distribution, and so on.”
Entrepreneurs need to know following principles:
The opportunity cost of doing A is that you cannot also do B.
In a resource-constrained venture, choices are mutually exclusive. If you allocate two software engineers to customize a product for a new customer, you will delay the release
of version 2.0 of the product by three months. No amount of experimentation will get around this problem. The single best piece of advice for entrepreneurs is this: Know
what not to do.
Every choice creates a unique path with a different outcome and unforeseen implications
This is why you cannot simply do A now and B later—because circumstances will almost certainly have changed. Competitors will have launched their own version 2.0. Key
suppliers will have signed contracts that commit all their capacity to others. Potential customers’ judgments about the service will already be clouded by their experience with
a competitor’s version. The employee who would have been instrumental in pursuing B will have left the company. Every choice is an irrevocable rejection of something else.
Decisions are interdependent.
If John in marketing does A, it has ramifications for Peter in product development, and vice versa. Any venture needs to ensure that the scarcest resource—people’s time—is
spent on the tasks that are critical to the organization as a whole, not just to one department. In an established firm, operating units are subject to many organizational
constraints: the brand’s positioning, a shared sales force, and so on. Those constraints help ensure consistency among initiatives and innovations. A new venture, however,
lacks organizational parameters; the world is its oyster. This makes it even more important for entrepreneurs to set boundaries.
Entreprenörskap och strategi

29. Vilket stöd ger RAÄ:s strategiska dokument för innovation?
RAÄ:s ska leda digitaliseringen av kulturarvsområdet och se till att sektorn drar nytta av digitaliseringens möjligheter. Samtidigt saknar RAÄ en idé om vad det innebär att vara
ledande aktör. Det finns därmed inga utgångspunkter för strategiska val. Så, vad vi vill med ABMK-sektorn i en digital verklighet, nu och under överskådlig framtid?
I strategiska planen finns en beställning på en vision och program för RAÄ:s digitala arbete. Det verkar som om det kommer dröja minst till 2019 innan ett sådant arbete är
genomfört. I dagsläget är Isy/DAP och portföljhantering som styr utvecklingen av RAÄ:s digitalisering. Dock har KuC/DF fått utrymme att bedriva utforskande arbete, i linje med vad
proppen uttrycker, och i samarbete med RAÄ:s “marknad”. (Här tänker jag de två marknaderna: “samhällsplanerare” respektive “ABMK”).
KuC/Idi:s produkter bör baseras på Digisams principer, som RAÄ liksom Idi:s partners, förbundit sig att följa. RAÄ har sedan tidigare tagit fram styrande dokument som tar fasta på
digitaliseringens möjligheter, som nog inte införts fullt ut på RAÄ.
Man kan utgå från att under överskådlig tid kommer RAÄ ha olika arbetssätt samt arbeta utifrån olika strategier och principer.
RAÄ om digitalisering (strategiska planen):
- [RAÄ ska] Gå i täten för att bli ledande på att ta tillvara digitaliseringens möjligheter.
- Skapa en RAÄ-vision och driva ett program som leder mot visionen.
- Driva öppna data i linje med Digisams principer.
- Öka mångfald av kulturarv och tillgängliggöra information om dessa.
- Utveckla samverkan inom Digisamkretsen mot visionen Kulturarvet är digitaliserat och användbart för alla.
Framgångsfaktorer enligt den strategiska planen:
- Vi förmedlar enhetliga och tydliga budskap inom prioriterade områden.
- Vi samverkar externt. Vi har koll på våra målgrupper.
- Vi samverkar internt och samplanerar löpande (med ett kundperspektiv).
- Vi drar nytta av ny teknik och nya medier och agerar innovativt och utnyttjar resurserna effektivt.

30. “Digital is just one tool in the toolbox”
https://www.aam-us.org/2017/07/10/museums-and-digital-strategy-today/
The overarching thought behind claiming that “there is no digital strategy – only museum
strategy” is that by defining a digital strategy as a document that is separate from your
museum’s core strategic plan, you risk a misalignment of those two plans.
More concerning would be the case where digital goals become about the ends and not the
means of achieving the museum’s real mission impacts (i.e. a digital strategy that proclaims
the museum “should” have an app without understanding why or whom would use such a
thing).
Digital strategy is a useful subversive technique inside your organization. In order to
achieve digital literacy across the organization, cultural change is required, and that culture is
dictated by museum leadership.
“Digital is just one tool in the toolbox. It may be the right way to fix the problem, or it might
not…” The important point is the understanding of the kinds of outcomes your museum and
visitors need from digital – not the other way around.
Digital strategy is inherently subversive because it commands change and therefore causes
discomfort.

31. Regeringens medskick – ”Digitalt först”
“Digitalt först” är regeringens program 2015-2018 för digital förnyelse
av det offentliga Sverige. Programmet är en viktig del i arbetet med
att stärka styrningen och samordningen på området och skapa en
enklare, öppnare och effektivare förvaltning.
“Digitalt först” är även en princip som säger att digitala tjänster, när
det är möjligt och relevant, ska vara förstahandsval i den offentliga
sektorns kontakter med privatpersoner och företag.
Målet är att det ska vara enkelt att komma i kontakt med det
offentliga Sverige.
Det handlar om att tänka digitalt först och se förvaltningen som en
digital förvaltning, där samma uppgifter inte ska behöva lämnas flera
gånger.

32. Vad är institutionernas utmaningar? Idi-enkäten
2017
Störst efterfrågan enligt rapporten:
- erfarenhetsutbyte om digital förmedling i/utanför sektorn.
- samarbete om digital förmedling i/utanför sektorn.
- digitala tekniklösningar i utställningar
- beställarkompetens av digitala förmedlingstjänster
- upphovsrätt
- licensiering av innehåll
- “ändamålsenlig digitisering” av samlingar bland små museer.
Liten efterfrågan på stöd kring “öppna källor”/licensiering, curering/bearbetning av digitalt
innehåll, storytelling och gamification, utvärdering av digital förmedling och förmedling via
sociala kanaler.
Enkäten visar inte vilka strategiska val som ligger bakom behoven.
“Vilka insatser på museet har betytt mest för att höja personalens digitala kompetens?
Mer än hälften av museerna uppger att insatser inte har gjorts för att öka personalens
digitala kompetens.”
Museerna i enkäten lägger i allt väsentligt krut på fysiska besök. Ledningarna ställer normalt
sett inga krav på uppföljning av digital verksamhet. Hög/högre mognad finns hos de större
institutionerna, och ibland isolerat till särskilda delar av institutionen. Liten satsning på
digital kompetensutveckling. Förefaller endast riktas till vissa personer. Digital är sekundärt
och i regel ett parallellt spår i verksamheten.
Övriga funderingar
- Regionerna har behov för vägledning (VGR, Skåne,
Ög, Gävleborg). De vet inte hur de ska tänka när de
delar ut utvecklingsmedel:
- Idi/Digisams roller: Om vi köper att problemet hos
många är omogen digital kompetens, ffa i
ledningen. Ska Idi driva opinion, ta fram argument,
ledarskaps/kunskapsutveckla regioner, kommuner
och ideellas ledningar? Dvs ska vi/Idi/Digisam se till
att medvetandegöra institutionsledningarnas
ansvar för att hantera strategiska frågor i sin
organisation? Om inte Idi gör det, vem gör det
(Digisam för statliga museer)?
- Idi kan ta fram praktiknära lösningsförslag,
stöddokument och utbildningar för institutioner.
Men om inte dessa har kapacitet omsätta det i
praktik, vad gör vi då?
- Segmenterat stöd? Ja/nej, om ja: hur?

33. Det finns ingen digital strategi – bara strategi i en digital värld
Dagens framgångsrika verksamheter har inga digitala strategier.
De har valt att att utgå från hur världen fungerar idag och vilka
möjligheter som finns för att lösa sitt uppdrag och forma sin
verksamhet, på smartast möjligaste sätt.
I Sverige talar politiken och offentlig förvaltning om “Digitalt
Först”. Där utgår man från användarna (medborgarna) och deras
behov. Det förefaller fullt tillämpbart även inom
kulturarvsområdet...
De lösningar man skapar ska anpassas till människors
förväntningar och beteenden och göra livet lättare för
medborgarna.
Men det följer krav på att det ska göras effektivt. För att lösa det
behöver offentliga aktörer samverka. Medborgarens behov ska
styra, inte organisationsstrukturen

34. Det finns ingen digital strategi – bara strategi i en digital värld
En strategi handlar inte om vardagliga val (taktik) utan en strategi ska vara ett samlat svar på hur en
organisation ska ta sig an en större/betydelsefull utmaning. Det handlar således inte om att välja
tekniska prylar eller samlingssystem, bygga appar etc.
Vårt strategiska arbete handlar om att kunna göra samordnande, grundläggande val, mot bakgrund av
att det sker en snabb teknisk utveckling och att det finns nya förväntningar på hur ABMK ska möta
samhället och bidra till samhällsutvecklingen.
Exempel: Globala nätaktörer, wikipedia, communities och spelindustrin åstadkommer idag mycket av
det som ABMK tidigare var marknadsledande på. Dessutom finns andra “marknadsaktörer” som med
framgång gör det enkelt att hitta och sprida alternativa fakta/sanningar. Hur ska ABMK hantera denna
verklighet?
Exempel på frågor som avgör strategiska val:
- På vilket sätt påverkar digitaliseringen institutionens förutsättningar att lösa sin uppgift för
sina målgrupper?
- Har människor samma beteenden och har de samma förväntningar idag som på 1900-talet?
- Finns det andra aktörer som är bättre på kunskap, information, lärande och upplevelser? Hur
gör de? Ska vi göra samma sak?
- Hur möts människor idag och hur bygger man relationer?
- Hur får man information om spännande evenemang och intressanta resurser?
- Vilka är de starka rösterna och effektiva kanalerna som ger genomslag för innehåll?
- Ska vi lösa vårt uppgift själva eller ska vi inleda partnerskap och samverkan med andra?

35. Det finns ingen digital strategi – bara strategi i en digital värld
Om man nu tycker att “marknaden” för ABMK ändrats, och att de
marknadsledande krafterna - konkurrenterna - finns på webben, behöver
man se över hur man löser sin kärnuppgift: Hur ska vi agera för att lösa
vårt uppdrag optimalt?
Svaret kan vara att lägga större fokus på att använda nya medier, öppna
samarbetsplattformar och ny teknik, dvs att finnas överallt med sitt
innehåll. Institutionen lägger på en digital verksamhet till den befintliga.
Ett annat svar kan vara att institutionen i stället fokuserar på att agera i sitt
fysiska rum, exempelvis att fokusera på att utveckla sig som mötesplats/
besöksmål för lärande, utforskande och skapande. Och lägga mer fokus på
att vårda, dela med sig av och utveckla kunskapen om sina samlingar för
andra att exploatera. I det senare fallet kan alltså digitalisering av sin
verksamhet vara något helt annat än att eftersträva en expansion av sin
“digitala verksamhet/närvaro”.
Ett digitalt strategiarbete är till sin natur subversivt genom att det ställer
krav på förändring. Förändring leder även till ett mått av obehag. Samtidigt
kan strategiarbete användas som ett verktyg för digital
kompetensutveckling och därmed ett större medvetande om kontexten
för de val som man behöver göra.

36. Pichler: Verksamhetsidé - verksamhetsstrategi
Company Vision - RAÄ:s vision
Business Strategy - Strategiska planen
Product Vision - (portföljvision?)
Product Strategy - produktstrategi

37. Yviga påståenden: Nuläget/diagnosen inför produktstrategi för K-samsök
K-samsökslovers
K-samsök är trots passiv avveckling framgångsrikt och fyller ett behov. Aggregering, samsök och öppna data är framtiden. Integrering med stora aktörer som Wikipediasfären och
andra stora aktörer är avgörande för relevans. Bara vi ser och fattar det. Vi har koll på kulturarvsdigitaliseringen, globalt. Liten intern efterfrågan på dessa kunskaper. Varför är
detta nedprioriterat? HAr vi inget förtroende för att driva detta?
Leverantörer
Vi inom ABMK ser generellt ingen/liten nytta i aggregering och samsök. Att tillhöra ett “informationskollektiv” ger små/få värden. Vi vill i första hand saluföra eget innehåll som
en solitär, under eget varumärke (egna system, webbar och appar) med syfte att stärka vår institution. Av det skälet är även LOD av underordnad betydelse. Kunden är ett medel
för att stärka institutionen. Och, oaktat utvecklingen, det är det fysiska besöket som räknas. Utställningen och den pedagogiska verksamheten runt denna är vårt “Analogt först”.
Det är i första hand RAÄ som drar nytta av K-samsök, inte vi som leverantör. Därför är det både rimligt och bra att RAÄ marknadsför K-samsöksinnehållet mot slutanvändare och
apputvecklare. Det ger nytta genom att det inte kostar oss något. För oss är det viktiga att leverantörsinstitutionen syns tydligt och kan räkna hem cred. Det är otydligt i t ex
Kringla. Bra att RAÄ sköter Europeanaleveranser. Vi är gärna med i Europeanasammanhang om det ger min institution cred/extra resurser. Bra att K-samsök samlar
verksamhetsutvecklare för kunskaps- och erfarenhetsutbyte.
Internt RAÄ
En publiceringsplattform löser extern exponering av RAÄ:s informationsmängder. Åtminstone för DAP:s behov. K-samsök är irrelevant.
Vi samverkar helst med stora statliga aktörer, helst inom GIS. Eller med forskarmiljöer, inklusive UBn.
Vi fokuserar vår utveckling/förvaltning mot samhällsplanerare, dvs våra traditionella användare av ffa Fornsök och BeBR.
Vi är sedan några år mer upptagna med hur man gör saker, och mindre på vad som görs.
Det är svårt att begripa sig på ABMK, vadå museiuppdrag? De funkar väl som samhällsplaneringssektorn i övrigt?
Varför ska vi befatta oss med andras information?
Glappen mellan vision, strategiska planen och VP ger stort tolknings- och handlingsutrymme. Varför har vi parallell verksamhetsutveckling?
Hur ska vi bli ledande inom kulturarvsdigitalisering, är det ens önskvärt?
Prioriteringar bör göras av IT-proffs, som jobbat i “samhällsplanerarmarkanden”. ABMK levererar underlag, vi väljer vilka krav som är relevanta och gör lösningen. Vattenfall är
bäst för oss.
Vi vill verka i alla led i informationsförsörjningen. Vi vill jobba med interna system och alla de målgrupper som passar in med det vi vill göra. Vi gör det genom att skapa
produkter, allt från register, nydigitalisering, inklusive metadatasättning, till att skapa appar för webb och utställningar, 3D-produktion och spelifiering. Viktigt att vi gör heta och
roliga saker.
Apputvecklare
Har dålig kännedom om K-samsök och potentialen hos dess innehåll. (De som har är genomgående positiva, om än inte överentusiastiska.)
Ställer krav på informationskvalitet och standardisering.

38. K-samsök: The Story

39. Cogapp: digital taktik 1
Strategin behöver löpande följas upp eftersom den snabba digitaliseringen medför disruptiv utveckling.
Strategi är ett rättesnöre för ledning och verksamhet som bygger på verksamhetens vision och mål.
Strategin ägs av ledningen. En engagerad och möjliggörande ledning är viktig för strategiarbetet. Om inte ledningen ser ett
behov för eller vill äga en strategi så fyller en strategi ingen funktion.
En bra strategi innebär att man använder tillgängliga resurser på smartaste och effektivaste sättet.
En strategi består inte av en önskelista på saker man vill göra. Det handlar om att formulera en rad åtgärder som samlat är
effektiva, konsekventa och ömsesidigt förstärkande.
En bra strategi handlar lika mycket om vad man inte ska göra och vad som kan senareläggas.
En strategi består av nulägesanalys, vägledande principer för förändring och ett samordnat agerande:
- Nulägesanalys: vårt digitala arbete speglar dåligt vår organisations potential. Vi är svaga i förhållande till andra
aktörer och vi är inte relevanta eller intressanta för vare sig användarna, de nya målgrupper som vi vill nå eller för
våra huvudmän
- Vägledande principen: de som använder våra online-resurser ska få samma nytta och upplevelse som de som
besöker oss på plats.
- Samlande åtgärd: vi tillsätter nu en grupp som ges mandat att under 15 månader ta fram en
avdelningsövergripande transformationsprogram. Det ska initialt inriktas på att förbättra online-besökarnas
upplevelser.

40. Cogapp: digital taktik 2
Roller
- Alla inblandade ska veta vad framgång består i.
- Alla vet vem som ska göra vad.
- Somliga vet vad de inte ska göra.
Ordet 'strategi' är kommer från grekiska ordet 'strategos', 'general'.
Det är den högsta ledningen som ansvarar för strategin. Andra kan bidra till att formulera den men endast
ledningen kan godkänna den och ge de mandat som behövs för att driva genomförandet.
Ledarskapets betydelse är särskilt viktigt för digitala strategier eftersom digital transformation ställer krav på
samarbete över avdelningsgränser. Där kan endast ledarskapet säkerställa att sådant samarbete kommer till
stånd.
“2015 was a year of significant change for digital development at Te Papa. A new Chief Executive saw digital
development as a vital way to increase reach, enhance visitor experience, and transform organizational
processes. A new digital directorate was established, with a Chief Digital Officer (CDO) on the executive leadership
team for the first time. With the subsequent development of a new digital strategy, new teams and roles were
created, as well as new ways of working.”
https://mw17.mwconf.org/paper/audience-centred-product-development-establishing-a-digital-product-
development-framework-at-te-papa/

41. Te Papa, NZ: användarorienterad utveckling
Ideas for digital products can come from all parts of an organization and can be all shapes and sizes. How do we make sure we
are actually working on the most relevant products for our audiences and using finite resources as best as we can?
In late 2015, in the lead up to a five-year program of museum renewal, Te Papa established:
- a new digital strategy,
- traversing audience-centered digital product development - DPDF
- transformation, and
- digital capability-building.
The DPDF was a new set of digital processes grounded in Lean and Agile methodologies to help teams identify, prioritize, and
validate ideas; to manage resources, deliver new product, and continuously improve existing Te Papa’s digital products and
platforms.
It consists of a set of clearly defined steps, using product development and managed product lifecycle practices common in
digital-first businesses—and includes a starter pack of the best and most relevant tools we could find from Lean, Agile, and
Design Thinking.
The framework guides the product team through the development of potential product ideas from ideation, through prototyping,
procurement, agile development, launch, and ongoing care and continuous improvement. It also allows for the wider organization
to see all the work happening at any time, prioritize, and constantly manage risk.
The DPDF itself was developed in a lean, collaborative, and iterative fashion. This presentation will discuss the development of
the DPDF; the tools that form the main components; the roll out, training, and reception; and of course, the difficulties with actual
implementation.
"Audience-centered product development: establishing a
digital product development framework at Te Papa."
MW17: MW 2017. Published January 31, 2017.
Consulted May 15, 2018.
https://mw17.mwconf.org/paper/audience-centred-
product-development-establishing-a-digital-product-
development-framework-at-te-papa/

42. Te Papa, NZ: användarorienterad utveckling
The DPDF lays out a set of phased steps that all products must go through:
1. Strategic alignment: matchar idén RAÄ:s strategier?
2. Problem validation: löser produkten en grupps behov och passar den just
den gruppen?
3. Approval to proceed, Product Portfolio Kanban
4. Solution validation
5. Develop and launch
6. High care
7. Sustain and grow

43. Te Papa, NZ: användarorienterad utveckling
Problem Validation step: the Lean Canvas.
The Canvas structure means the core aspects of a business model are
covered, tested against each other, and can be validated through rapid testing.
The canvas is usually developed by a small group: the product owner, possibly
an agile/lean coach, subject experts, and a UX team member. (Alltså
tyngdpunkt på verksamhetskunniga, inte tekniker)
Sätter fokus på initiativtagaren svar på avgörande frågor kring produkten vilket
också gör den intressant för intressenter och tänkbara partners som potentiellt
stöttar initiativet.
Den avgör om man talar om användarbehov eller interna önskemål. Den klargör
om det handlar om att föregripa lösningar istället för verksamhetsbehov. Den
säkrar upp att vi inte skapar verksamhetslösningar utan ett problem/behov eller
utan en målgrupp i fokus.

44. Te Papa, NZ: användarorienterad utveckling

45. Te Papa, NZ: användarorienterad utveckling
1.
1a. User problem
Identify the three problems (in relation to the proposed product) the potential user has. You should be able to say what evidence
you have that these problem exist. (If you can’t, that’s your first round of validation activity). A useful way to think about user
problems in relation to museum digital experiences is through the Jobs To Be Done framework. What job does this product do for
a key audience member in its intended context?
1b. Alternatives/competitors
How are the users solving these problems now? Who or what would this proposed product be competitive with? This includes a
scan of both internal and external alternatives—digital and analog.
2.
2a. Customer segments
The target or likely audiences for the product.
2b. Early adopter
Defining the more specific attributes—behaviors of audiences that are likely to be the first or most important group of people we
could reach and engage successfully with the product.
3.
Elevator pitch
Clear, simple, compelling message that turns an unaware customer into an interested one. Sometimes combined with a
“Commanders Intent” or short strapline that sells the magic of the idea.

46. Te Papa, NZ: användarorienterad utveckling
4.
Solution
The proposed solution for each identified user problem. This is highly unlikely to define a complete final product, rather it should
be a high-level description of approach and highest value features, which can be tested and validated.
5.
Channels
How will you reach your audience? This could include in-gallery (e.g. signage, Wifi login screen, Host recommendations) or online
channels (social media, website promotion, SEO, advertising, target audience platforms).
6.
Neighbors
Who will you need, inside and outside the museum, to help you create a successful product? Have you talked with them about
the possible product?
7.
Costs
List the approximate costs for building and maintaining the product. Obviously without knowing exactly what the final product
might be, you can’t have a completely accurate budget breakdown; but you should be able to identify the main areas of cost (for
example, estimated hardware costs, development, hosting, testing, marketing, etc.), and have a range of costs. These costs must
include the full lifespan of the product, including ongoing staff resources needed; i.e. ensuring there are people available to
manage, maintain, and improve the product, look after any community using the product, or any other need to ensure the product
is successful beyond launch. This sounds obvious, but it is often overlooked. This costing step is generally done as a basic
financial model in a separate spreadsheet, with the key figures rolled up into the Canvas.

47. Te Papa, NZ: användarorienterad utveckling
8.
Value/success metrics
How is value return created, and how will it be measured? We use Dave McClure’s Pirate metrics (McClure, 2007) AARRR;
Acquisition, Activation, Retention, Revenue (Return), Referral as a framework to help identify success metrics.
9.
Unfair advantage
What does Te Papa uniquely have that would allow us to “win” with the proposed product? In the private sector, this is something
that can’t be easily copied or bought by a competitor. In the museum context, it’s about being mindful of what we can bring to the
product from Te Papa’s existing set of services, channels, and experiences that will maximize its value to audience. A key
component of the canvas, as with any good product development tool, is a focus on the user, the person with a need, someone
(other than ourselves) that we are investing our time and money building the product for.

48. Te Papa, NZ: användarorienterad utveckling
Audience segmentation
Te Papa recently adopted the Morris Hargreaves McIntyre (MHM) Culture Segments (Morris Hargreaves McIntyre, 2013) to help ensure we are
building our exhibition experiences in a way that will meet Te Papa’s defined audiences’ expectations and psychographic motivations.
However, the MHM model currently has limited data around how visitors engage specifically with digital experiences on-floor (though many of the
overall motivational data still apply). There is also limited data on how visitors are motivated on-line in their daily “non-cultural” lives—a digital space
we would like to reach them with our online products and social media.
To ensure Digital’s approach (lean) was aligned with the wider museum’s approach to audience engagement through the Culture Segments, the
solution was to make MHM the overarching segmental tool to be used for all digital products in the “Customer Segments” section of the lean canvas.
Then in the next step, when identifying the “Early Adopter” for the proposed product, the Canvas goes into more detail describing the specific
attributes of the potential audience segment that will be the group that will make the product “win.” Those who will not only love the product for the
way it meets their needs/motivations, but also potentially promote the product to wider audiences.
There are a number of Lean and Design Thinking tools that can help ensure a product idea is on the right path. Product Owners need to test their
assumptions, check their ideas against actual user needs, and preferably, talk to real people to get real world information. The Problem Validation
phase is an important stage to get evidence that the proposed product does indeed have an audience. One tool that is optional is the Customer
Problem Interview. This is a structured approach to gathering data from actual people, but also an opportunity to get off paper and into the field. As
UX practitioners know, the importance of getting out of back of house and actually talking to key users in their context cannot be overstated.
The canvas does not define a final, locked-down definition of a product, rather an articulation of the product team’s assumptions and hypotheses
about the product; an articulation that can then be tested and validated (or invalidated) early in the process. A canvas is never really “finished;” as a
living document, it changes and adapts as you learn through testing and building. However, once a Product Owner is comfortable that the
assumptions are an accurate picture of reality, it is ready to move forward to the next stage, Approval.

49. Te Papa, NZ: användarorienterad utveckling
Submit for approval
All product proposals must be submitted to the Digital Steering Committee, comprised
of a small group of people from Digital, Technology, and key business owners. The
proposal package comprises a Strategic Alignment check, completed Lean Canvas
with clear MHM alignment, and any supporting documentation, such as results from
Customer Problem or Solution Interviews, audience research and market scans, or
wider exhibition concept development documents. The product should also be roughly
sized (S, M, L) based not just on potential costs, but other factors such as internal
resources required, potential audience impact and reach, length of development time,
and lifespan of product. The approval stage is a pragmatic requirement to ensure the
best products get through for further development, and also to manage workload and
available resources. It is designed not to be over bureaucratic, but to continue the light,
lean, and agile touch of the rest of the DPDF.

50. Te Papa, NZ: användarorienterad utveckling
Product Portfolio Kanban
Approved product proposals enter the Product Portfolio Kanban to allow for tracking and
management of the overall resources and amount of work underway at any particular point. Product
Managers meet weekly to update the Product team so the overall team knows exactly what is
happening, and can look for bottlenecks or other problems. Also, the rest of the organization can
see at any time how much work is in progress and due for release. Once the product enters the
Portfolio Kanban, the product team has an inception workshop—establishing the team, reviewing
the Canvas, and running through a small number of exercises to get the whole team on the same
page regarding the problem, audience, and path to solution.
Solution validation
For estimated “Small” products, the product team will move straight to step 5—develop and launch.
For Medium and Large products, 10% of the proposed budget is released to the product team to
more comprehensively prove the problem and validate solutions. The methods used here include
extensions of those used in Problem Validation as well as other agile, design thinking, and lean
tools. At the end of the agreed number of sprints, or set timeframe, the outputs are assessed to help
determine next steps, changes/modifications, or whether to stop. If required, we may repeat this
step before unlocking further funds. During this phase the Product Team’s output will vary
depending on the size of the product and may include prototypes or proofs of concept, a backlog for
a Minimum Viable Product (MVP), or even a business case

51. Te Papa, NZ: användarorienterad utveckling
Develop and launch
Working with an external vendor, or working entirely in-house, build the product! Rather than the previous waterfall
approach of attempting to decide what the delivered product looks like months before launch, we use agile
methodologies for planning and development. Regular sprint (usually two weeks) planning and backlog prioritization
ensures the aspects of the product that deliver the most value to our visitors are delivered first. Using regular and
continuous learning as part of the development process keeps the product, budget, and team health at optimal
levels. Regular reporting at the end of each sprint and the Portfolio Kanban process keeps the progress and product
transparent.
High care
Product launch is the beginning, not the end. Depending on the size of the product, a fixed time (for example three
months for the development of the main organizational website) is allocated post-launch for most of the team to stay
together, with an allocated budget, to manage the post-launch activities of the product. There are three main areas
of focus for high care: (1) to monitor and review metrics, user feedback, and make changes as required; (2) to
prioritize and address backlog items not prioritized for launch but that would still provide value; and (3) to embed
business as usual (BAU) or continuous improvement (CI) processes for the product.

52. Te Papa, NZ: användarorienterad utveckling
Framgångsfaktorer
“A major focus of the deployment of the framework (and the setup of the Digital team in
general) was ensuring that the wider organization continued to see Digital as an
enabler to all aspects of the business, integral to how they engage with their
audiences, rather than another “vertical” of the museum. One of the best ways to do
this was to make sure everyone could see what we were working on. The portfolio
KanBan was a significant part of this, as it had the potential to provide an overview of
all digital products in development, as well as their progress. “
“The organization was enthusiastic overall, but there have been some bumps along the
road, particularly when trying to introduce completely new processes and ways of
thinking into an organization that is historically successful and already undergoing
significant change. Communication, genuine consultation, and a willingness to
compromise and adapt have been crucial to rolling out the DPDF”

53. Produktvisualisering
Omfattar:
- Produktvision
- Marknad och målgrupper för
produkten
- Behoven som produkten rör
- Beskrivning av produkten
- Organisationens mål
Kan med fördel tas fram i samband
med Business model canvas

54. Extended Product Vision Board (Business model)

55. Business Model Canvas

56. Key Performance Indicators KPI
- mätetal som mäter hur produkten presterar
- den bidrar till att förstå hur produkten möter verksamhetens mål och om
produktstrategin fungerar.
- Indikatorerna ska vara mätbara och realistiska.
- Indikatorerna ska spegla produktens prestation, inte att de framstår som bra.
- Kvalitativ KPI: feedback vs Kvantitativ KPI: aktivitet

57. KPI perspektiv
Ekonomiska
Kund
Produkt och process
Människor
(Table 4 för mer om KPI)

58. Följ upp och uppdatera strategin!
“However beautiful the strategy, you should occasionally look at the results”.

59. Utvecklingen av en strategi
En framgångsrik strategi baseras på rätt strategiska beslut

60. Segmentera marknaden
- Vilka avgränsade kunder och användargrupper finns?
- Offentliga och B2B
- Små eller stora?
- Vilka är kunderna? Vilka behov har de?
Välja segment efter kund eller nytta?
Undvik följande misstag:
- Följ inte blint fördefinierade segment.
- Strunta inte an idé för att den inte passar in i fördefinierade segment.

61. Välja rätt segment
Om du har förmågan att definiera attraktivitet och förmåga
att betjäna ett segment (skills, knowledge, expertise),
kostnad att få nya användare?
- Behov: hur starkt är behovet, hur stor nytta ger
produkten segmentet?
- Segmentets storlek: How många berörs?
- Tillväxttakt: Finns det tecken på ökad tillväxt?
- Konkurrenter: Vilka är huvudkonkurrenter, hur hård
är konkurrensen?
- Ingångsbarriärer: finns det hinder som gör det svårt
att komma in på marknaden.

62. Personas för att beskriva kund och användare
Idealpersoner som bygger på kunskap om verkliga personer, deras karaktäristika, attityder, deras
beteenden och behov - dennes målsättning. Vad vill den uppnå eller vilket problem vill den ha löst?
Persona ska inte avspegla dina egna ideer och antaganden!
Skilj på kundpersonas (som ser till ekonomi) och användarpersonas (som ska använda produkten).
Välj primära personas!
Visualisera dem för att påminna om vem man skapar för!!

63. Vad kännetecknar en bra produkt?
Man behöver veta vilka problem/behov den löser, vilka frustrationer och obehag
den tar bort, och vilken nytta och nya fördelar den ger.
“Vitaminer”: Sonos - en bra-att-ha-produkt.
“Painkillers”: Google Search - Åtgärdar ett problem

64. Vilket värde skapar produkten?
Beskriv hur produkten löser problemet eller vilka fördelar det ger.
Testa vilket/vilka värden som är allra viktigast för segmentet.
Vilken framgång ger det kunden?
Val av primär nytta kan innebära att man avsäger sig kunder/användare.

65. Tydliggör produkten - vad skiljer ut den från
mängden?
Vilka olika faktorer gör att vår produkt är bättre eller sämre än andras?

66. Eliminera funktioner
Inte: “Våra produkter måste göras samma sak
som befintliga men mer och bättre!”
Hellre förenkla än komplicera!
Ställer högra krav på målgruppens behov.

67. Erbjud en bra användarupplevelse
Ge en bra upplevelse genom att ta bort hinder som gör den svår att använda.
Early adopters och geeks står ut med en kackig produkt men inte stora massan.
(s 76-77)

68. Knyt produktstrategin till varumärket
Kunder köper inte saker enbart för att de är bra utan även för att de
knyter an till varumärket.
Särprofilering eller eget varumärke?

69. Validera strategin - riskminimering
Genomför en iterativ process utifrån största
risken - den största osäkerhetskomponenten.
Hur ska risken hanteras (exempelvis genom att
intervjua kunder eller annan data/information)?
Core innovation - liten risk > liten insats
Adjacent/disruptive - hög risk > stor insats

70. Riskhantering
Välj rätt teknik för att lösa risken (feedback, MVP, intervju etc).
Välj rätt testgrupp.
Använd kvalitativa metoder - helst genom att direkt observera -tillsammans med
kvantitativa.