詹翔霖教授，企二代接班管理，詹翔霖副教授，詹翔霖，詹仁松，教授，文化大學，教育，老師，情緒，講師，演講，親子，顧客，三寶教育基金會、50 vu;6xup6銷售

1. 美容業的服務行銷金三角運用策略
詹翔霖副教授-創新發展協會
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2. 誰有知識資產誰賺錢
• 醫生從出了學校後，診病下藥無不用此老
法子，於是漸漸步入沒落之途了。
• 應該去買些新發明的醫療器材及最近出現
的著名藥品，但都捨不得花錢。
• 不肯稍微抽出些時間來看些新出版的刊物，
更不肯稍費些心機去研究、實驗種種最新
的臨床療法。
• 所施用的診療法，都是些顯效遲緩、陳腐
不堪的老套，他所開出來的藥方，都是不
易見效的、人家用得不願再用了的老藥品

3. • 也沒留意到，在診所附近早已來了一位青年醫生，
已有了最新的完善設備，所用的器材無不是最新
的一種；開出來的藥方，都寫著最新發明的藥品；
所讀的都是些最新出版的醫學書報。同時他的診
所的擺設也是新穎完美的，病人走進去看了都很
滿意。
• 於是老醫生的生意，漸漸都跑到這位青年醫生那
裡去了。等到他發覺了這個情形，已經悔不及了。

4. 服務金三角（service triangle）
公司
內部行銷溝通外部行銷溝通
員工顧客
互動行銷
垂直溝通
水平溝通
人員銷售
顧客服務中心
服務接觸
廣告
促銷
公共關係
直效行銷

5. 顧問李奧納多．英格雷利
（Leonardo Inghilleri）
• 表示，服務力的一切都是人。而服務就像
壁畫創作，不單需要繪畫工具，還需要判
斷力和先見之明，尋找機會，用神來之筆
使整個畫面更動人，讓顧客留下深刻的印
象，所謂前瞻式服務的藝術需要有適當的
人員配合。

6. 服務(service)
從瞭解顧客的需要，到採取行動去滿
足其需要，並最終贏得顧客滿意的一
個完整過程，這一過程的產出是無形
的、不可觸及的，而且過程本身包含
顧客的參與。

7. 找出適合發揮服務力的員工
• 1.真誠和善
• 2.同理心
• 3.樂觀向上
• 4.團隊精神
• 5.責任心

8. 服務品質(service quality)意義
服務結果能符合所設定的標準，可以反
映顧客的滿意度，顧客對組織的作為及他們
的感受。品質的衡量是主觀的，也是絕對的
，只要顧客認為品質優良，就是品質好，否
則就是沒有品質。
好的服務品質，必須注意三個層面：
1. 確認顧客是誰？
2. 掌握顧客的使用目的。
3. 提供足以滿足其目的的服務。

9. RSQS(Retail Service Quality Scale)
•衡量服務品質的眾多量表中，最廣為人知及備受討論
的莫過於SERQUAL；但Dabholkar等學者(1996)指出
SERVQUAL並無法有效地成功應用在零售業，於是他
們以美國零售業為樣本，發展出一套專用於衡量零售
業服務品質之量表，稱為RSQS(Retail Service Quality
Scale)。包含了五個方向：
•1.實體方面：商店外觀與店面擺設的便利性。
•2.可靠性：零售商信守承諾與把事情作對。
•3.人員互動：員工是否有禮貌與樂於幫助顧客以及能
否取得顧客的信賴。
•4.問題解決：員工是訓練有素能解決潛在的問題，諸
如：顧客抱怨、退貨或換貨等。
•5.公司政策：營業時間、付款選擇、會員卡制及停車
設施等等。

10. 顧客服務(customer service)
提供各項活動以協助顧客的服務，一般認為超過顧
客期望的服務才是「好的服務」。
例如，多數人並不預期路邊攤會有菜單和服務生幫
顧客拉椅子就位，可是當顧客到某路邊攤，卻享受
到服務人員這些服務時，一定會大吃一驚，認為這
家路邊攤服務真好。
提供顧客服務最重要的就是知道顧客想要的是什麼
。

11. 顧客滿意(customer satisfaction)
顧客滿意(customer satisfaction)是指顧客對產品
或服務的期望與購買後知覺的經驗，兩者之間的差
距表示滿意與不滿意的程度。當實際知覺大於期望
的知覺，顧客產生滿意的態度；反之，當期望知覺
大於實際的知覺，則產生不滿意。亦即顧客的期望
能被滿足，則顧客將感到滿意；且當所獲得者遠超
過期望，則感到愉悅。一般說來，顧客對競爭對手
產品(或服務)所得到的滿意，也會相對影響對本公
司產品(或服務)的期望。

12. 顧客導向組織(customer-driven organization)
強調顧客滿意經營，重視顧客的需求，將顧客的需
求帶入組織內部作為生產過程的一部分，如此製造
出來的產品或提供的服務才能符合顧客的需求，也
才能受到顧客的喜愛。
因此，以顧客為導向的組織不僅僅表明其產品與服
務的特性能滿足顧客的基本要求，還顯示其比競爭
對手提供的更具特色，這些特色可能以新的或改進
的方式提供、產品與服務融合的方式提供、按顧客
要求訂做、多種接觸的機制、快速回應或特定的關
係等。

13. 左營水餃小店躋身網路夯店
• 商業周刊--台灣水餃店百家爭鳴，高雄的果
貿吳媽水餃店，在網路開店16個月，就創
下單月營收最高265萬元。從一個左營當地
人才知道的小店，成為2013年樂天市場新
店銷售冠軍，是如何做到的？

14. 累積曝光率
• 找部落客試吃又參加比賽
• 投入網路市場，是二代接班人吳書成的主意。企管系畢業
的他很清楚，如果不走出去，就永遠局限在左營。於是，
他跟父母借了100萬，買壓模機和宅配需要的包裝材料，
2012年底正式進軍網路市場。
• 不料，上線第一個月，只接到8張訂單，月營收僅5000元，
財務報表上的赤字，說服不了父母支持，兩代意見不合，
有時候吵到見面都不打招呼。
• 父母不再給錢，但網路商店需要打廣告，吳書成積極參加
美食比賽，同時也寄免費水餃給300位美食部落客，說服
他們試吃，慢慢累積曝光率。
• 上線前半年，他每天早上睜開眼睛，第一個動作就是坐在
電腦前面，研究各家網路商店的網頁配置、行銷活動、電
子報和臉書粉絲團。

15. 重視小細節
• 為了一隻蝦，調整兩個月
• 他分析一些熱門粉絲團，如歐可茶葉、快車肉乾，有機會
就參加商家交流活動，認識這些商店經營人。就這樣，一
天觀摩100多間，半年下來，他看過的網路商店超過萬家。
• 他上網訂購近80間水餃，並依照商品、價格和評分三個項
目，一一寫在筆記本上，然後想：「我們的商品如果是這
個評分的話，什麼價格客人可以接受。」
• 吃了別人的產品後，他發現自己原來的蝦仁太小，於是嘗
試用尺寸較大的蝦仁。沒想到蝦仁太大，進水一煮就破，
他又改變皮的厚度、調整其他餡料的含水量。為了一隻蝦，
花了兩個月的時間，就是為了做出市場區隔。

16. • 他注意到水餃在運送過程，受到外力和溫度的影
響會產生粘黏。他花了60萬研發包裝，讓每一顆
水餃都有一個「家」，並將24顆盒裝分成兩半，
「吃不完可以剪開，另外一邊還是密封狀態。」
• 吳書成試吃別家水餃時發現，如果有縫隙就會進
水，因而吃不出水餃的味道。他要求員工製作出
的水餃，絕不能有開口。嚴格統一每顆水餃的重
量、修邊和形狀。但是，這個規定卻讓店內包餃
子的師傅哀號：「怎麼可能會有人包得出這種東
西來。」

17. • 再加上父母不滿他做了原來價格四倍的包裝，這
種情緒反映在其他員工身上，沒人真心服他，只
把他當二少爺看待。「沒有人要包我的標準，我
只能自己包。」開店之初，吳書成早上拍照和寫
文案，中午則到廚房包水餃，算一算，「一天至
少包一千多顆水餃。」
• 扎實的基本功，讓果貿吳媽在半年內轉虧為盈。
不過，網路市場競爭激烈，吳書成不信熱門商品
會一直熱銷，「家家戶戶都會做水餃，為什麼要
買果貿吳媽？」他不斷問自己。

18. 大賺貼心財
• 才賺錢，轉手買贈品送人
• 於是，他把好不容易賺來的錢拿去買贈品，母親
節送康乃馨、耶誕節送小耶誕樹。還不定期寄送
新口味產品，給顧客試吃。
• 不過，隨著網路業績一路攀升，這些傳統店家要
面臨的問題，終究還是人力和品質控。吳書成明
白這點，他走得小心翼翼，不隨便參加團購活動，
怕的就是打亂品牌行情，「畢竟網路市場競爭激
烈，一步都不能出錯。」

19. 別說真的懂顧客
• 長期以來，企業都強調「接觸點」（touchpoint），
也就是顧客在購買之前與之後，與銷售產品的組
織、產品互動過程中的許多關鍵時刻。
但只狹隘地追求這些時刻的最高滿意度，可能會
導致扭曲事實，高估顧客對公司真正的評價。同
時也會分散注意力，忽略更全面，也更重要的狀
況：顧客從頭到尾的整個歷程。

20. • 公司必須結合由上而下、以判斷推動的評
量，以及由下而上、以資料推動的分析，
以確認關鍵的歷程。接著要動員整個組織，
重新設計顧客經驗。
• 這有賴於從各自為政轉向跨職能方式，並
由接觸點改為歷程導向。

21. 口碑與傳聞過去經驗
缺口四
缺口五
缺口二
缺口一
缺口三
個人需要
期望的服務
知覺的服務
服務的傳送
將認知轉變成為
服務品質的規格
管理者對於顧客
期望的認知
與顧客的外部溝通
消費者
行銷者
服務品質五大缺口差距模式

22. PZB模式之缺口
1. 差距一：認知缺口，零售服務提供者對消費者服務期望的認知
之差距，也就是零售業者對於消費者所感受到的消費者預期之
差距。
2. 差距二：服務品質標準缺口，零售業者所認知的服務品質標準
與顧客之需求與預期在實際操作上之差距，此差距可能由於管
理能力不足或資源的限制造成。
3. 差距三：傳遞缺口，零售業者提供的服務品質標準與實際提供
消費者的差距。
4. 差距四：外部溝通缺口，係指業者對消費者外部溝通的差距，
公司對消費者溝通所使用的工具不外乎媒體、廣告、視訊傳播、
口碑相傳、郵寄等工具，但業者對消費者應在其所能承諾的範
圍內，否則造成消費者過度的期望，造成承諾不實的現象，產
生更大的服務缺口。
5. 差距五：消費者的認知缺口，係指消費者的認知與其所期望服
務的差距，消費者在進入商店前與進入商店中，所期待與認知
的情形，和原有的認知有所差距。

23. PZB模式之架構表示
口碑個人需求過去經驗外部溝通
期望的服務
認知的服務
服務品質的構面
可靠性
回應性
確實性
關懷性
有形性
認知的服務品質
1.超過期望
非常滿意
2.等於期望
滿意
3.低於期望
不滿意

24. 影響顧客對服務期望的因素
欲求服務
容忍帶
足夠服務
Source: Adapted from Zeithaml, Parasuraman & Berry
個人需要
相信什
麼可能
知覺到服務
改善
情境的因素
明示及暗示的
服務承諾口碑
和過去的經驗
預期服務

25. 研討個案-班尼頓

28. 服務業者與顧客期望的落差(缺口一)
業者與顧客期望的落差發生的主要原因如下：
1. 業者對顧客的期望有不正確的認知與解釋。
2. 業者由市場研究或需求分析中得到不準確的資料。
3. 業者匆忙推出新服務，未能作詳細的需求分析。
4. 業者在市場區隔與定位上不夠詳盡，使得非其市場的顧客大
量進入。
5. 業者的組織層級太多，造成顧客需求在傳遞過程中扭曲。
解決之道：

29. 服務業者將認知轉化成服務規格的落差(缺口二)
管理當局對顧客期望的認知與所設計的服務規格之間的落
差，原因是管理者未能將顧客對服務期望的一些屬性與要求設
計在服務規格中。
將認知轉化成服務規格的落差發生的主要原因如下：
1. 遺漏或錯誤而未將顧客的期望設計在服務規格中。
2. 市場研究人員未能與服務設計人員充分溝通。
3. 組織缺乏明顯的服務觀念及目標設定。
4. 高階管理階層未充分地支持所規劃的服務品質
解決之道：

30. 門市人員實際提供的服務與公司原先設
計的落差(缺口三)
是人員在提供服務給顧客的過程中，並沒有完
全執行公司原先設計的服務規格，也就是服務績效
無法符合服務品質標準。例如，公司要求員工一定
要在活動結束當天，確實將各種相關的告示收好，
將賣場回復原狀，但是實際上卻沒有做到，這就是
執行上的疏失。
解決之道：

31. 顧客印象與實際提供不一致的落差
(缺口四)
這是業者藉由媒體宣傳所給予顧客印象與實際
所提供的服務不一致所造成的落差，亦即服務績效
水準無法達到行銷溝通所推廣的標準。
解決之道：

32. 顧客的期望與實際經驗的落差(缺口五)
這是顧客對服務的期望與實際經驗的認知不一致所
造成的落差
1. 顧客過高或不正確的期望。
2. 服務過程只因一個小瑕疵，但顧客擴大否定，以致服務品質全盤被否定。
3. 服務過程確實是服務品質低落。
4. 服務系統不穩定，無法提供穩定的服務品質。
解決之道：

33. approval同意者need需求money金錢
A+N+M=A級客
A+n+m=導入顧客關係/培養客
• A+N+m=分期付款
• A+n+M=用行銷法則與廣告刺激
• a+n+m=c級客/保持聯繫
• a+N+M=找出採購者
• a+N+m=b級客/會員制

35. 止於至善
• 齊家
• 治國
• 平天下
• 誠心
• 正意
• 格物
• 致知
• 修身
明明德