Prezentacja przedstawiona przez Maciej Meder podczas 104 Seminarium BRE-CASE "Nowe Wyzwania w Zarządzaniu Bankami w Czasie Kryzysu" (24.09.2009) Zobacz więcej na nasze stronie: http://www.case-research.eu/en/node/56592

1. Zeszyty BRE Bank – CASE
Nowe Nr104
wyzwania
w zarzàdzaniu
bankami
w czasie
kryzysu
Centrum Analiz
SpoΠeczno-Ekonomicznych
www.case.com.pl
2 0 0 9

2. Publikacja jest kontynuacją serii wydawniczej Zeszyty PBR-CASE
CASE-Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych, Fundacja Naukowa
00–010 Warszawa, ul. Sienkiewicza 12
BRE Bank SA
00–950 Warszawa, ul. Senatorska 18
Copyright by: CASE – Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych – Fundacja Naukowa i BRE Bank SA
Redakcja naukowa
Ewa Balcerowicz
Sekretarz Zeszytów
Krystyna Olechowska
Autorzy
Maciej Meder
Michał Obłój
Dominik Ogonowski
Witold Skrok
Projekt okładki
Jacek Bieńkowski
DTP
SK Studio
ISSN 1233-121X
Wydawca
CASE – Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych – Fundacja Naukowa, 00–010 Warszawa, ul. Sienkiewicza 12
Nakładca
Fundacja BRE Banku, 00-950 Warszawa, ul. Królewska 14
Oddano do druku w październiku 2009 r. Nakład 300 egz.
2 104 seminarium BRE-CASE, Warszawa, 24 września 2009 r. Nowe wyzwania w zarządzaniu bankami
w czasie kryzysu

3. SPIS TREŚCI
LISTA UCZESTNIKÓW SEMINARIUM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
WPROWADZENIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
AGENDA CFO WCZASACH KRYZY SU –WYZWANIA DLA OBSZARU FINANSÓW
Maciej Meder, Mikołaj Obłój . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
JAK ZARZĄDZAĆ WARTO ŚCIĄ WBANKU WCZASACH KRYZY SU – Witold Skrok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W TRUDNYCH CZASACH – Dominik Ogonowski. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Nowe wyzwania w zarządzaniu bankami 104 seminarium BRE-CASE, Warszawa, 24 września 2009 r. 3
w czasie kryzysu

4. LISTA UCZESTNIKÓW SEMINARIUM
Ewa Balcerowicz CASE
Barbara Błaszczyk CASE
Dawid Chylaszek E&Y
Tomasz Cicirko BRE Bank
Marek Dąbrowski CASE
Adam Drozdowski PZU Asset Management
Krzysztof Gębicki DnB Nord
Arkadiusz Gwóźdź ING BSK
Małgorzata Iwonicz-Drozdowska SGH
Krzysztof Kirilenko BGŻ
Jakub Korczak Bank Pocztowy
Michał Kuchta Pekao Bank Hipoteczny
Dariusz Ledworowski PGiL
Paweł Lipiński BRE Bank
Małgorzata Łoboda AIG Bank
Agnieszka Malec-Wasilewska zeb/
Maciej Meder zeb/
Piotr Michalski BRE Bank
Paweł Muchowicz GMAC Bank Polska
Marcin Murawski BGK
Dominik Ogonowski ING BŚ
Henryk Okrzeja Fundacja BRE Banku
Krystyna Olechowska CASE
Małgorzata Pawłowska NBP
Emilia Płóciennik-Kępczyńska BRE Bank
Grzegorz Podgórski BRE Bank
Adrian Podhorodecki BRE Bank
Katarzyna Preuss BRE Bank
Andrzej Raczko KNF
Emil Radziszewski KNF
Andrzej Reich NBP
Diana Rosz zeb/
Elżbieta Sawicka PKO BP
Witold Skrok Alior Bank
Włodzimierz Śliwa zeb/
Marcelina Sowa AIG Bank
Krzysztof Stefański Raiffeisen
Wiesław Szczuka BRE Bank
Piotr Szpunar NBP
Zdzisław Wojtera BRE Bank
Andrzej Wolski ZBP
Barbara Wyczańska BRE Bank
Marcin Żochowski DZ Bank Polska
Jolanta Zombirt UJ
4 104 seminarium BRE-CASE, Warszawa, 24 września 2009 r. Nowe wyzwania w zarządzaniu bankami
w czasie kryzysu

5. Wprowadzenie
Onowych wyzwaniach w zarządzaniu bankami w czasie kryzysu dyskutowa li pane liści i goście 104
seminarium BRE-CASE. Seminarium zorganizowa ła Fundacja CA SE we współpracy z BRE Ban-kiem
SA w ramach stałego cyklu spotkań pane lowych. Seminarium odbyło się wWarsza wie, we wrze-śniu
2009 r. Organiza torzy do wygłoszenia re fera tów zaprosili: Macieja Medera, dyrektora zeb/rolfes.
schierenbeck. associa tes; Wi tolda Skroka, dyrektora zarządzającego Alior Banku SA; Dominika
Ogonow skie go, dy rek to ra De par ta men tu Za rzą dza nia Kre dy to wym Ry zy kiem De ta licz nym ING
Banku Śląskiego SA oraz goście 104 seminarium z cyklu BRE-CASE.
Dyskusja dotyczyła głównie polityki kredytu detaliczne go. Jak wynika z analizy NBP w bankach ko-mercyjnych
następuje bardzo silne przesunięcie z kredytów hipotecznych na kredyty konsumpcyjne
(P. Szpunar, NBP), które bardzo szybko rosną zwłaszcza w relacji do wzrostu pozostałych kredytów dla
gospodarstw domowych, nie wspominając o ciągle zmniejszającej się puli kredytów korporacyjnych.
Jak to się ma do oce ny ry zy ka? Czy to zna czy, że pio ny sprze da ży w ban kach zdo mi no wa ły pio ny od -
powiedzialne za ryzyko?
Uwzględniając przychody z kredytów gotówkowych imarże (po odjęciu ryzyka) kredyty konsumpcyj-ne
są bar dziej zy skow ne niż kre dy ty hi po tecz ne (D. Ogo now ski, ING BŚ). Rok te mu i dwa la ta te mu
toczyła się wojna cenowa na rynku kredytów hipotecznych. Nie było opłat za przygotowa nie kredytu,
nie było prowizji za udzielenie kredytu. Stosowa no jedynie dosyć niską marżę. Optymalizując rachu-nek
wyników każdy z banków podejmu je decyzje dotyczące stra tegii produktowej. Dzisiaj pożyczki go-tówkowe,
karty kredytowe, czy linie kredytowe w koncie są produktami, które mają znacząco wyższą
marżę na wet po odjęciu kosztów ryzyka.
Oprócz marży i kosztów ryzyka trze ba też pamiętać o płynności banku (M. Meder, zeb/). Analizując
dzisiejszą strukturę de pozytów trudno znaleźć de pozyty o zapadalności dłuższej niż jeden rok, a jeśli
Nowe wyzwania w zarządzaniu bankami 104 seminarium BRE-CASE, Warszawa, 24 września 2009 r. 5
w czasie kryzysu

6. są, to ich udział w ogól nej licz bie de po zy tów jest mniej szy niż 5%. Kre dy tu hi po tecz ne go nikt nie bie -
rze na rok, czy dwa la ta. W okre sie nie pew no ści każ dy z ban ków ma wła sną struk tu rę sta wek, we dług
których odbywa się sprzedaż pieniądza między skarbem a bizne sem. Analiza wskazuje, że w okresie
kryzysu le piej jest sprzedać krótki kredyt i sfinansować go pra wie dopasowa nym de pozytem.
Sposób percepcji i szacowa nia ryzyka dla kredytu hipoteczne go powinien być inny niż dla consumer
fi nan ce (A. Racz ko, KNF). Te raz wła śnie ten ry nek bu dzi naj wię cej obaw za rów no NPB jak i nad zo ru
finansowe go, chociaż zagranicznym specjalistom wydaje się, że powinno być odwrotnie. Dlaczego? Przy kre-dytach
consumer finance zabezpieczenie jest iluzoryczne, na tomiast przy dobrze skonstruowanych kre-dytach
hipotecznych jest pra wie pewne. Ty powy kredyt hipoteczny udzielany jest na 30 lub 40 lat. To,
jakie kredytobiorca ma dzisiaj dochody, ile ma dzieci i jakie są jego koszty utrzymania z tej perspek -
tywy są mało ważne. Na tomiast bardzo ważny jest wskaźnik long to va lue i wycena wartości nierucho-mości.
Rzeczywistą wartość nieruchomości znają najle piej urzędy skarbowe i notariusze, banki są mniej
lub bardziej zorien towa ne. Kwestia następna to metody wycen. Wczasach mody na banki hipotecz-ne
wymyślono procedurę bankowo-hipotecznej wyceny, która, co warto przypomnieć, była bardzo ostro-żna,
bardzo konserwa tywna, na wet zdaniem banków zbyt konserwa tywna, ale tej metody nie zaakcep-towa
ła bankowość komercyjna.Odpowiednia relacja long to va lue, odpowiednie wyliczenie wartości
nieruchomości, jest szczególnie ważne, gdy kredyt jest udzielany w innej wa lucie niż polski złoty, po-nieważ
wówczas kurs wa lutowy jest dodatkowym czynnikiem ryzyka – przecież wartość nieruchomo-ści
jest liczona w PLN. Skutki tej sytuacji dotknęły już kilku banków działających w Polsce, które udzie-lały
kredytów hipotecznych we frankach szwajcarskich, a powodem nie były gwałtownie spadające ce-ny
nieruchomości, ale gwałtownie zmieniający się kurs wa lutowy..
De ba tując o wyższości kredytów hipotecznych nad kredytami konsumenc kimi trze ba podkreślić, że
te drugie są zdecydowa nie ryzykownym segmen tem bankowości detalicznej. Czy wysoka marża mo-że
zabezpieczyć bank? Je śli produkt ten dotknie gwałtowa na bu rza np. gwałtowny wzrost bezrobocia,
to może się okazać, że estymacje dotyczące dopuszczalne go ryzyka zostaną błyska wicznie prze kroczo-ne.
Gdyby dodatkowo poja wiło się bogoojczyźniane rozwiązanie (bo twórczość parlamen tarna nie zna
granic), które pozwoli np. wchodzić w spór z bankami na temat konieczności spła ty kredytu, wówczas
banki zostaną pozosta wione same sobie z tym problemem.
6 104 seminarium BRE-CASE, Warszawa, 24 września 2009 r. Nowe wyzwania w zarządzaniu bankami
w czasie kryzysu

7. Nowe wyzwania w zarządzaniu bankami 104 seminarium BRE-CASE, Warszawa, 24 września 2009 r. 7
w czasie kryzysu
aki
Maciej Meder – dok tor na uk ekonomicznych, dy rek tor w war szaw skim biu rze zeb/
Michał Obłój – star szy kon sul tant w war szaw skim biu rze zeb/
Agen da CFO w cza sach kry zy su
–wy zwa nia dla ob sza ru fi nan sów
Wstęp
Kry zys na świa to wych ryn kach fi nan so wych
zmie nił ra dy kal nie wa run ki funk cjo no wa nia
banków, również w Polsce. W celu określenia
wpływu nowej sytuacji na zakres odpowiedzial-no
ści ob sza ru fi nan sów w pol skich ban kach
prze prowa dziliśmy w 2 kwartale 2009 r. badanie
skie ro wa ne do czo ło wych ban ków dzia ła ją cych
na pol skim ryn ku. Wy ni ki ba da nia wska zu ją, że
do tych cza so wy mo del funk cjo no wa nia de par ta -
men tów con trol lin gu i ich za kres za dań ule gły
du żym prze obra że niom. Do naj waż niej szych
zmian moż na za li czyć do sto so wa nie klu czo -
wych wskaź ni ków (KPIs) do no wych stra te gii
ban ków, do sto so wa nie pro ce sów pla no wa nia
i ra por to wa nia oraz uak tu al nie nie me to do lo gii
kal ku la cji do cho do wo ści tak, by w więk szym
stop niu od zwier cie dla ła re alia oto cze nia go spo -
dar cze go.
No wa sy tu acja na ryn ku
Od końca 2008 r. banki w Polsce znalazły się
w nowej sytuacji. Drastycznie spadły możliwości
uzyskania finansowa nia, zarówno ze strony spółek
ma tek, jak i również rynku międzybankowe go.
Na to nałożyło się pogorszenie jakości portfela kre-dytowe
go i związany z tym wzrost poziomu rezerw.
Spółki matki polskich banków do tej pory hojnie
wspie ra ją ce je nie zbęd nym ka pi ta łem oraz li nia -
mi kredytowymi (szczególnie w walutach ob-cych,
np. CHF), napotykając problemy na swoich
ojczystych rynkach ograniczyły podaż finanso-wa
nia, a także dodatkowo nałożyły ograniczenia
na swoje spółki córki mające na celu minimali-zację
ryzyka.
W tym sa mym cza sie ry nek mię dzy ban ko wy
naj pierw prak tycz nie ustał, po tem z cza sem

8. Wy kres 1. Kluczowe wskaźniki (KPIs) są w obecnej sytuacji
dużo ściślej monitorowane
8 104 seminarium BRE-CASE, Warszawa, 24 września 2009 r. Nowe wyzwania w zarządzaniu bankami
w czasie kryzysu
za czął ofe ro wać je dy nie krót ko ter mi no we
i bar dzo ogra ni czo ne fi nan so wa nie. W tej
sytu acji ban ki nie mia ły in ne go wyj ścia niż
się gnąć po oszczęd no ści klien tów de ta licz -
nych. Tak roz po czę ła się woj na de po zy to wa,
w któ rej lo ka ty ofe ro wa no czę sto po wy żej sto -
py WI BOR.
Na trud ną sy tu ację ban ków zwią za ną z fi nan -
so wa niem biz ne su na ło ży ło się po gor sze nie ja -
ko ści port fe li kre dy to wych. Zwią za ne to by ło
z wa ha nia mi kur su zło te go, któ re skut ko wa ło
zmia ną pa ra me trów kre dy tów za cią gnię tych
w wa lu tach ob cych. Osła bie nie zło te go po wo -
do wa ło wzrost LTV (Lo an -To -Va lue), co wy mu -
sza ło na ban kach wy stą pie nie o do dat ko we za -
bez pie cze nia, czę sto nie do stęp ne dla kre dy to -
bior ców.
No we wy zwa nia ob sza ru fi nan sów
Wo bec nowych wyzwań stojących przed banka-mi
w Polsce, firma zeb/ postanowiła zapytać
osoby zarządzające obszarem con trollingu i fi-nansów
o najważniejsze przemiany, jakie zaszły
w działalności ich de partamen tów oraz ich ocze -
kiwa nia dotyczące najbliższej przyszłości. Spo-śród
18 banków biorących udział w badaniu
pra wie wszystkie potwierdziły, że zadania i prio-rytety
con trollingu i finansów uległy zmianie
w ciągu ostatnich 12 miesięcy, ponad połowa ba-danych
określiła te zmiany jako istotne. Naj-większym
zmianom, we dług badanych, uległy:
kluczowe wskaźniki (KPIs), proces raportowa nia,
procesy planowa nia i prognozowa nia oraz meto-dologia
kalkulacji wyników.
Klu czo we wskaź ni ki (KPIs)
Nowe wa runki rynkowe spra wiły, że w wielu
przypadkach zakwestionowa ne zostały wskaźni-ki,
na których kadra zarządzająca do tej pory
opierała swoje decyzje. Zmianom uległ zarówno
sam zestaw kluczowych wskaźników jak i spo-sób
ich monitorowa nia i analizy.
Trudna sytuacja rynkowa spra wiła, że na pierwszy
plan wysunęły się wskaźniki związane z efektywno-ścią
kosztową oraz te, które odpowiadały za spowo-dowa
nie trudności na rynku bankowym: monito-rujące
ryzyko, koszty płynności oraz strukturę bi-lansu.
Na znaczeniu straciły wskaźniki związane ze
wzrostem bizne su, np. wolumeny produktów.
Kluczowe wskaźniki są również dzisiaj ściślej
mo ni to ro wa ne (patrz wykres 1). Naj czę ściej
zmiany koncen trują się na zwiększonej częstotli-wo
ści ra por to wa nia, roz bi ciu po szcze gól nych
wskaźników na szczegółowe komponen ty oraz
szerszej komu nikacji w strukturach banku.
Pro ce sy: ra por to wa nie
Wzrost wymagań dotyczących komu nikacji da-nych
finansowych jest również bardzo wyraźnie

9. zauważalny podczas analizy procesów raporto-wa
nia. Po nad po ło wa ba da nych pod mio tów
wskazała na istotny wzrost zarówno liczby jak
i czę sto tli wo ści przy go to wy wa nych ra por tów.
Największy wzrost dotyczył analiz przygotowy-wa
nych ad -hoc, nie stan dar do wych, słu żą cych
do oceny nowej sytuacji rynkowej.
W miarę przedłużającej się trudnej sytuacji ryn-kowej
i ciągłego zapotrze bowa nia na zwiększoną
ilość danych finansowych de partamen ty con trol-lin
gu ba da nych ban ków roz po czę ły pra ce
nad automa tyzacją procesów spra wozdawczych
i uwzględnieniem nowych wymagań kadry za-rządzającej
w przygotowywa nych automa tycznie
standardowych raportach. Proces ten miał na ce-lu
z jednej strony szybsze dostarczanie informa-cji
niezbędnych do podjęcia decyzji zarządczych,
z drugiej zaś odciążenie de partamen tów con trol-lingu
od żmudne go procesu ręczne go gene rowa -
nia i dystrybu cji raportów.
Pro ce sy: pla no wa nie
i pro gno zo wa nie
We dług opinii uczestników badania, wzrost wy-magań
kadry zarządzającej nie dotyczył wyłącznie
raportowa nia aktualnych wyników finansowych.
W szczególności na znaczeniu zyskał proces pro-gnozowa
nia (patrz wykres 2). Ze względu na
zwiększoną dynamikę rynku, prognozy kwartalne
stały się jednym z podsta wowych narzędzi zarzą-dzania
bankiem, wypierając mniej aktualne dane
z budżetów rocznych. Z tego względu mu siały one
zostać uszczegółowione i objąć nowe kluczowe
wskaźniki wyznaczone przez kadrę zarządzającą.
Zmianom uległy także modele planistyczne słu-żą
ce do pro gno zo wa nia zmian ma kro eko no -
micznych, zostały wprowa dzone dodatkowe pa-rametry
odzwierciedlające elemen ty aktualnie
najbardziej wpływa jące na sytuację rynkową.
Wy kres 2. Proces prognozowania (forecasting) znacznie
zyskał na znaczeniu
Poza zakresem prognoz, zmianom uległ również
proces ich monitorowa nia. Coraz częściej in te-gralną
częścią prognoz jest analiza rozbieżności
oraz iden tyfikacja poszczególnych czynników je
wywołujących. Ze względu na dużą nie pewność
dotyczącą sytuacji rynkowej, na znaczeniu zy-skały
analizy scenariuszowe.
Me to do lo gia
Pogarszające się wyniki sektora bankowe go wy-mu
siły również re wizję metodologii kalkulacji
wyników w poszczególnych bankach. W szcze-gól
no ści kry ty ko wa na by ła kal ku la cja sta wek
transferowych w bankach, w których nie od-zwierciedlała
ona w odpowiedni sposób kosztów
płynności (patrz wykres 3). Wycena płynności,
często traktowa na do tej pory jako mniej istotna,
stała się szybko jednym z czynników decydują-cych
o dochodowości poszczególnych produk-tów
czy linii bizne sowych.
Nowe wyzwania w zarządzaniu bankami 104 seminarium BRE-CASE, Warszawa, 24 września 2009 r. 9
w czasie kryzysu

10. Pod silną presją znalazły się również modele za-rządzania
i alokacji kosztów. Jednak w ankieto-wa
nych bankach główny nacisk położony został
raczej na ogólną redukcję kosztów niż zmiany
ich alokacji między poszczególnymi jednostkami
organizacyjnymi.
Ze wzglę du na to, że ka pi tał stał się do brem
rzadkim, na znaczeniu zyskały również metodo-logie
alokacji kapitału oraz kalkulacja zwrotu
z kapitału, typu RORAC/RAROC. Te go rodzaju
rozwiązania nie są jednak jeszcze powszechne
w bankach w Polsce i były raczej wskazywa ne ja-ko
planowa ne rozszerzenia istniejących metodo-logii
w ciągu najbliższych 2–3 lat.
Kon tro la
Ele men tem wspól nym wszyst kich opi sa nych
zmian jest zacieśnienie kon troli nad działalno-ścią
bankową przez kadrę zarządzającą wyższe-go
szcze bla. Dokładniejsze raportowa nie, częst-sze
analizy odchyleń, kwestionowa nie założeń
kalkulacji dochodowości mają na celu skrócenie
czasu reakcji banków na bardzo nie pewną sytu-ację
na rynku. Uczestnicy badania wskazywa li
również na inne zmiany wpisujące się w ten
trend, takie jak monitoring akwizycji i aktywiza-cji
klien tów czy bardzo dokładne monitorowa nie
wymiernych rezulta tów inicja tyw stra tegicznych
podejmowa nych przez poszczególne banki.
Pod su mo wa nie
Nowa sytuacja rynkowa i zmieniające się ocze ki-wa
nia kadry zarządzającej sta wiają nowe wy-zwania
przed obszarem con trollingu i finansów.
W oparciu o prze prowa dzone badanie oraz wła-sne
doświadczenie projektowe w obszarze con -
trollingu firma zeb/ziden tyfikowa ła trzy główne
obszary uspraw nień.
Wzmoc nie nie ro li con trol lin gu
i fi nan sów
Aby uspraw nić działanie banku w trudnych wa -
runkach rynkowych obszar con trollingu i finan-sów
mu si przyjąć aktywną rolę krytyczne go ana-lityka
działań poszczególnych linii bizne sowych.
Musi również być w stanie szybko iden tyfikować
odchylenia od ustalonych planów oraz egze kwo-wać
działania niezbędne do eliminacji tych od-chyleń.
Con trolling powinien również aktywnie
wspie rać za rząd ban ku po przez iden ty fi ka cję
i analizę kluczowych czynników wpływa jących
na pozycję banku na rynku.
Uspraw nie nie pro ce sów
Wzmożone ocze kiwa nia kadry zarządzającej do-tyczące
większej liczby raportów i analiz, a także
szybszych czasów reakcji wymu szają uspraw nie-
10 104 seminarium BRE-CASE, Warszawa, 24 września 2009 r. Nowe wyzwania w zarządzaniu bankami
w czasie kryzysu
Wy kres 3. Stawki transferowe funduszy, a zwłaszcza
aspekt płynności, są bardziej istotne

11. nie i zwiększenie wydajności kluczowych proce-sów
(planowa nie, prognozowa nie i raportowa -
nie). W śred nim okre sie ozna cza to po trze bę
wdro że nia no wych na rzę dzi po zwa la ją cych
na ob słu gę zwięk szo ne go za po trze bo wa nia
na szybką i szczegółową informację zarządczą.
Zo rien to wa nie na za rzą dza nie
war to ścią
Ze względu na rosnące znaczenie perspek tywy
ryzyka niezbędna jest również rozbu dowa istnie-jących
metodologii i uwzględnienie wszystkich
aspek tów funkcjonowa nia banku dzięki wdroże-niu
zin te gro wa ne go za rzą dza nia war to ścią.
W szczególności oznacza to popra wę alokacji
kapitału ekonomiczne go oraz włączenie tego ele-men
tu w procesy zarządcze banku, np. przy kal-kulacji
dochodowości. Dzięki temu, zarząd ban-ku
dysponu je informacją na temat obszarów ge-ne
rujących wartość dodaną (va lue ad ded) i mo -
że ją uwzględnić w podejmowa nych decyzjach
dotyczących rozwoju działalności w przyszłości.
Nowe wyzwania w zarządzaniu bankami 104 seminarium BRE-CASE, Warszawa, 24 września 2009 r. 11
w czasie kryzysu

12. 12 104 seminarium BRE-CASE, Warszawa, 24 września 2009 r. Nowe wyzwania w zarządzaniu bankami
w czasie kryzysu
n o t a t k i

13. Nowe wyzwania w zarządzaniu bankami 104 seminarium BRE-CASE, Warszawa, 24 września 2009 r. 13
w czasie kryzysu
aki
Witold Skrok – dyrektor zarządzający Alior Banku
Jak za rzą dzać war to ścią w ban ku
w cza sach kry zy su
Wczasach kryzysu otoczenie makroekono-miczne
banków jest zdecydowa nie gorsze
niż by ło dwa la ta te mu. Ale Pol ska w cza sie świa -
towe go kryzysu radzi sobie bardzo dobrze (wy-kres
1). Słowa cja, Rumu nia, Łotwa odnotowa ły
2 proc. spa dek PKB. W Pol sce na to miast wskaź -
nik PKB cią gle jest na plu sie. Pol ski sek tor ban ko -
wy nie po wi nien więc nad to na rze kać na ma kro -
ekonomiczne otoczenie.
Co ła two zauważyć, rola dyrektorów finansowych
dynamicznie ewoluuje. Kryzys posta wił przed ni-mi
no we wy zwa nia. Ja ka jest dzi siaj ro la osób od -
powiedzialnych za zarządzanie finansami banków
(CFO – Chief Fi nan cial Of fi cer)? Oczywiście rolą
jest zarządzanie wartością firmy, a na wet można po-wiedzieć,
że rolą jest maksymalizacja wartości fir-my.
Za rzą dza nie to opie ra się na trzech fi la rach, two -
rzą cych swo isty trój kąt. Pierw szy to płyn ność.
Drugi – zwrot z kapitału. A trzeci – dostępny ka-pitał.
Wzależności od tego na jakim etapie rozwo-ju
jest bank, w ja kiej jest kon dy cji i ja ka jest sy tu -
acja otoczenia makroekonomiczne go, finanse ban-ku
powinny znaleźć właściwe proporcje między
trzema wymienionymi filarami zarządzania.
Pro blem z płyn no ścią w ban kach za czął się
pod ko niec 2007 r. Ale to, co zda rzy ło się rok póź -
niej i na po cząt ku 2009 r., rów nież w Pol sce, to
ty po wy przy kład kry zy su płyn no ści. Cho ciaż
trud no so bie wy obra zić, że by bank, któ ry dzia ła
bar dzo do brze, któ ry ge ne ru je wy so kie zy ski,
Wy kres 1. Pol ska go spo dar ka gwiaz dą Eu ro py

14. 14 104 seminarium BRE-CASE, Warszawa, 24 września 2009 r. Nowe wyzwania w zarządzaniu bankami
w czasie kryzysu
wy so ki zwrot z ka pi ta łu na gle zban kru to wał, to
jed nak jest ta ka moż li wość. Wią że się ona z tym,
że w przy pad ku bra ku płyn no ści, w przy pad ku
błęd ne go za rzą dza nia płyn no ścią mo że dojść
do ta kiej sy tu acji, że cho ciaż ma my wy star cza ją -
cą ilość ka pi ta łu i że przy no si on wy star cza ją cy
zysk, to z po wo du błę dów w za rzą dza niu płyn -
no ścią bank mo że stra cić płyn ność i de fac to ogło-sić
upa dłość.
Współczynnik wypłacalności banku (zwa ny współczyn-nikiem
ade kwat ności kapitałowej albo współczynni-kiem
Co oke’a) trak to wa ny jest przez nad zór ban ko -
wy za podsta wowy wskaźnik sytuacji finansowej.
Wskazuje jak duża jest stre fa bezpieczeństwa dla de -
pozytariuszy iwierzycieli nawypadek nieocze kiwa nych
strat, które może ponosić bank. Współczynnik wypła-calności
we dług standardów Rady EWG przyjęty przez
polski nadzór bankowy wynosi 8%. Istnieje ryzyko, że
nie którzy z graczy na naszym rynku mogą otrzeć się
o ten limit. Zpunktu widzenia tego, co wpraktyce sta-ło
się wczasie jedne go roku wnie których przypadkach
to spadek współczynnika wypłacalności o 2 pkt.
proc. Jeżeli nadal przyrastałaby baza kredytów, tak jak
to było wprzeszłości, to właściwie poja wi się problem
z drugim filarem, o którym była już mowa, czyli
zbrakiem kapitału. Dzisiaj podsta wowym problemem
związanym z efektywnością banków są rosnące rezer-wy
na utracone (lub prze widywa ne jako utracone) kre-dyty.
Bardzo wzrósł wskaźnik nieefek tywnych kredy-tów,
co powinno nie pokoić.
Fi lary zarządzania finansami banku (dwa z nich pre-zen
tuje wykres 3) prze kładają się na wartość firmy.
Rok wystarczył, aby wskaźniki – wartość rynkowa
dowartości księgowej i cena do dochodów – dużych
banków działających wPolsce zmalały czterokrot-nie.
Wpraktyce jest to spadek efek tywności, który
został wyceniony przez rynek, co automa tycznie prze-łożyło
się nawartość firmy. Zarządzanie i ren towność
to naczynia połączone. Zmiany ren towności, spadek,
czy załamanie jedne go z filarów zarządzania za wsze
wpływa ją nawartość firmy. Rolą zaś zarządcy finan-sów
jest maksymalizacja wartości firmy.
Wy kres 2. Ja kość port fe la kre dy to we go i współ czyn nik
wy pła cal no ści
Wy kres 3. Gor sze wy ni ki wpły nę ły na zde cy do wa ne
zmniej sze nie war to ści (prze ce nę) ban ków
Źródło: Polish banks, Nomura, April 22, 2009.

15. Wy kres 4. Do prze rwy 1: 0 dla Pol ski, ale przed na mi
jesz cze dru ga po ło wa
Czego możemy się spodzie wać w bliskiej przyszło-ści?
Sy tu acja ma kro eko no micz na Pol ski jest nie -
zła, bo in fla cja jest ni ska, wzrost go spo dar czy nie
jest ne ga tyw ny, a na wet co raz wię cej eks per tów
twier dzi, że wzrost go spo dar czy w 2009 r. bę dzie
w okolicach 1%. Warto jednak przypomnieć sytu-ację
z lat 2001-2002, kie dy PKB osią gnę ło swój
naj niż szy po ziom. Wte dy wy da wa ło się, że re al -
na gospodarka zaczyna się odbijać od dna, wa run-ki
bę dą co raz lep sze, więc sek tor ban ko wy po wi -
nien dzia łać efek tyw nie. Tak jed nak się nie sta ło.
Należy oba wiać się, że podobny scenariusz powtó-rzy
się i tym razem. Pierwsze sygnały popra wy w re-alnej
gospodarce nie oznaczają automa tycznej hos-sy
w sek torze bankowym. Mimo osiągnięcia zdro-we
go wzrostu gospodarczego, ciągle w następnych
dwóch, a mo że na wet trzech kwar ta łach bę dzie -
my od no to wy wać ne ga tyw ny wpływ na fi nan se
ban ków ro sną cych strat zwią za nych ze zły mi
kre dy ta mi.
Jak się uchronić przed tym zagrożeniem? Wyda-je
się, że najważniejsza jest metodologia. Trze ba za-pobiegać
ryzyku a nie iden tyfikować go i elimino-wać
ex post. Ta ka wła śnie po win na być ro la me -
ne dżerów odpowiedzialnych za finanse banku. Jak
ra dzi my so bie z pro ble mem w Alior Ban ku?
Po pierwsze – ade kwat ne zastosowa nie kosztów
płynności. Banki zbyt późno zareagowa ły na rosną-ce
koszty płynności. Akcja kredytowa rosła, cho-ciaż
koszt pozyskania pieniądza już nie uzasadniał
tych sta wek, po których były udzielane kredyty. Dru-gą
rzeczą jest uwzględnienie kosztów kapitału. Co
praw da wiele banków oceniając działalność po-szczególnych
linii bizne sowych uwzględnia koszt
kapitału, ale robią to ex post, czy li wte dy, kie dy do -
chodzi już do monitorowa nia wyników. I kolejnym
bardzo istotnym elemen tem jest uwzględnienie an -
tycypowa nych kosztów ryzyka WAlior Bank każ-da
decyzja o udzieleniu kredytu uwzględnia kosz-ty:
płynności, kapitału i ryzyka. Tylko w ten spo-sób
jesteśmy w stanie zminimalizować przyszłe
możliwe stra ty.
Wy kres 5. O war to ści fir my de cy du je każ dy „de al”
Nowe wyzwania w zarządzaniu bankami 104 seminarium BRE-CASE, Warszawa, 24 września 2009 r. 15
w czasie kryzysu

16. 16 104 seminarium BRE-CASE, Warszawa, 24 września 2009 r. Nowe wyzwania w zarządzaniu bankami
w czasie kryzysu
n o t a t k i

17. Nowe wyzwania w zarządzaniu bankami 104 seminarium BRE-CASE, Warszawa, 24 września 2009 r. 17
w czasie kryzysu
aki
Dominik Ogonowski – dyrektor Departamentu Zarządzania Kredytowym Ryzykiem
Detalicznym ING Bank Śląski
Zarządzanie ryzykiem w trudnych
czasach
Ry zy ko w ban ku
Ry zy ko ban ko we nie od łącz nie to wa rzy szy dzia -
łal no ści ban ku. Funk cjo nal ny po dział ry zy ka
w ban ku znaj du je od zwier cie dle nie w je go
struk tu rze or ga ni za cyj nej. Ry zy ko dzie li my
na kre dy to we, ope ra cyj ne, ryn ko we, re pu ta cyj -
ne, praw ne, a tak że ry zy ko zgod no ści (com plian -
ce). Zwy kle w ban ku ma my róż ne sta no wi ska,
któ re są od po wie dzial ne za róż ne ro dza je ry zy -
ka. W ni niej szych roz wa ża niach skon cen tru je -
my się przede wszyst kim na kre dy to wym ry zy ku
de ta licz nym.
Ry zy ko kre dy to we
Oma wiając ryzyko kredytowe należy skupić się
na trzech głów nych ele men tach zwią za nych
z tym ryzykiem.
Za da niem oce nia ją cych ry zy ko kor po ra cyj ne,
czyli ryzyko kredytowe dużych firm, jest udziele-nie
odpowiedzi, czy korporacja będzie w stanie
wywiązać się ze swoich zobowiązań; przy czym
w grę wcho dzą ogrom ne licz by.
Ryzyko rynkowe ostatnio zostało trochę zrede fi-niowa
ne w tym sensie, że jeszcze niedawno firmy
o najwyższym ra tingu jak Lehman Brothers, Bear
Stearns, AIG uchodziły za firmy, które nie mogą
upaść. Do kryzysu finansowe go w świadomości
bankowców dominowa ła zasada to big, to fa il.
Wspól ne przed się wzię cie np. z AIG by ło dla fir -
my gwarancją wywiązania się ze zobowiązań.
Dopiero po upadku Lehman Brothers i sprzeda-ży
Bear Stearns banki zaczęły brać „na poważ-nie”
pod uwa gę ryzyko kon trahen ta.
Trzecim ważnym elemen tem ryzyka kredytowe -
go jest ryzyko detaliczne, czyli ryzyko kredytowe

18. 18 104 seminarium BRE-CASE, Warszawa, 24 września 2009 r. Nowe wyzwania w zarządzaniu bankami
w czasie kryzysu
osób fizycznych. Dzielimy go na trzy główne gru-py
produktowe, czyli hipote ki; kredyty niezabez-pieczone,
takie jak pożyczki gotówkowe, karty
kre dy to we i li nie w kon cie oso bi stym; ma łe
i średnie firmy. Ryzyko kredytowe małych i śred-nich
firm to ryzyko na pograniczu ryzyka kredy-to
we go kor po ra cyj ne go i ry zy ka de ta licz ne go.
Ban ki chcą oce niać ma łe fir my szyb ko i ta nio, bo
przy kwotach kredytów, które wchodzą w grę,
potencjalny zarobek nie uzasadnia czasu pracy
analityka nad uproszczonymi spra wozdaniami
finansowymi. Banki chcą podejmować decyzje
kredytowe dla sektora MSP szybko i spraw nie,
ale, jak powszechnie wiadomo, z analizy doku-men
tów finansowych firm tego sektora (podat-kowa
księga przychodów i rozchodów, ewidencja
środków trwałych) nie wiele wynika. W przypad-ku
osoby fizycznej prowa dzącej działalność go-spodarczą
na nie wielką skalę, która wybrała jako
sposób opodatkowa nia jedną z dwóch form po-datków
uproszczonych: kartę podatkową lub ry-czałt
od przychodów ewidencjonowa nych bank
przy podejmowa niu decyzji kredytowej dyspo-nu
je bardzo ograniczonymi informacjami. Wsto-sunku
do rozwijających się firm sektora MPS
banki stosują kryteria przeznaczone dla przed-siębiorstw
korporacyjnych. Zapewne jest to seg-ment
rynku, który wymaga od banków usta wicz-nej
pracy, aby szybko, sprawnie i tanio podejmo-wać
dobre decyzje kredytowe.
Fi la ry de ta licz ne go ry zy ka
kre dy to we go
W przypadku detaliczne go ryzyka kredytowe go
wy mie nia się czte ry je go fi la ry. Po pierw sze
– zdolność kredytowa. Bank rozpa trując wniosek
kredytowy klien ta stara się ocenić, czy osoba
ubiegająca się o kredyt będzie miała wystarcza-ją
ce wol ne środ ki, aby spła cić nie tyl ko kre dy ty,
któ re już ma, ale i no wy kre dyt.
Bardziej skomplikowa nym elemen tem detalicz-ne
go ryzyka kredytowe go jest wiarygodność kre-dytowa.
Bank stara się sta tystycznie ocenić ryzy-ko
braku spła ty. Przy ocenie banki wykorzystują
dosyć zaawansowa ne metody sta tystyczne. Ale…
W momencie, kiedy coś zaczyna być bardziej
skomplikowa ne, to czasami zdarza się, że prze-sta
je my ro zu mieć, co tak na praw dę wpły wa
na ryzyko, czyli jakie elemen ty decydują o przy-szłym
ryzyku braku spła ty. Następnymi filarami
detaliczne go ryzyka kredytowe go są zabezpie-czenie
oraz wa runki kredytowa nia, w tym cena
kredytu.
Kry zys a fi la ry ry zy ka kre dy to we go
Zdol ność kre dy to wa. Kryzys finansowy spo-wodował,
że każdy z banków „stanął w prawdzie
przed so bą” i oce nił w ja ki spo sób li czy zdol ność
kredytową. W ciągu roku w zasadzie wszystkie
banki zaostrzyły wymogi dotyczące zdolności
kredytowej. Jak wynika z danych opublikowa -
nych w sierp niu 2009 r. przez Expan der (fir ma
pośrednictwa finansowe go), w ciągu ostatnich 12
miesięcy banki drama tycznie ograniczyły kwoty
kre dy tów za ostrza jąc wy ma ga nia do ty czą ce
zdolności kredytowej, ograniczoną albo procen -
tem mak sy mal nej kwo ty do cho dów (zwy kle
max 50% dochodu rozporządzalne go na ra ty
kredytów; w tym już obsługiwa ne), albo tzw. pa-

19. rametrem kosztów utrzymania. Wprowa dzono
we ryfikację zarobków i oświadczeń o za trudnie-niu.
Banki w kalkulacji potencjalnych kosztów
ry zy ka kre dy to we go za czę ły uwzględ niać nie tyl -
ko stopy procen towe, ale również wskaźniki bez-robocia.
Wia ry god ność kre dy to wa. Pod sta wą za -
awansowa nych metod oceny ryzyka jest model
sta tystyczny powstały na podsta wie historycznej
in for ma cji sprzed dwóch, trzech, pię ciu lat. Mo -
del powinien być regularnie wa lidowa ny, czyli
regularnie powinniśmy sprawdzać, czy to, czego
go nauczyliśmy nadal funkcjonu je. Czy elemen -
ty, które uważamy za wa runkujące ryzyko dalej
działają. Zwykle w przypadku jakich kol wiek wa -
hań w gospodarce okazuje się, że część elemen -
tów, kryteriów, charakterystyk przestaje działać
w ocze kiwa ny sposób. Konieczna jest więc bie-żąca
aktualizacja modeli. W tej sytuacji trze ba
szcze gó ło wo prze ana li zo wać bu do wę na szych
modeli scoringowych. Dla lepszego zrozumienia
tej kwestii, posłużmy się anegdotą. Znany fizyk
Richard P. Feynman został poproszony o wytłu-maczenie
w prosty i przejrzysty sposób, dlaczego
cząst ka mion ma spin 1/2. Tłumaczenie odłożył
na następny dzień. Nazajutrz oświadczył, że wy-tłumaczenie
jest niemożliwe, bo studenci I roku
California Institute of Tech nology (Caltech), jed-nej
z najlepszych prywatnych uczelni w Stanach
Zjednoczonych nie zrozumieliby jego wywodu.
Czy li pro blem tak do koń ca nie mo że być zro zu -
miany. Warto pamiętać o przypadku Feynmana.
Każdy to podejmu je decyzje dotyczące ryzyka,
bizne su powinien rozumieć jak funkcjonu ją me-tody
oceny ryzyka, co wa runkuje ryzyko i w jaki
sposób te algorytmy funkcjonu ją, w jaki sposób
działają. Co więcej, regularnie należy sprawdzać
decyzyjne modele scoringowe. Warto też pamię-tać
o punktach odcięcia (weryfikacji), czyli jaki
maksymalny poziom ryzyka akceptujemy, biorąc
pod uwa gę nową sprzedaż i akwizycję. Zwykle
jest to element bardzo cie ka wych dyskusji z ko-legami
z działów bizne su, którzy koniecznie chcą
maksymalizować udział w rynku, sprzedaż i wo-lumen.
Trze ba więc odpowiedzieć na pytanie,
w jaki sposób mamy współdziałać w in teresie
banku.
Za bez pie cze nie. Wią że się ono z ce na mi nie -
ruchomości w przypadku nierównowa gi popytu
i podaży; aktualizacją wyceny nieruchomości;
ceną przy sprzedaży wymu szonej oraz we ryfika-cją
wartości zabezpieczenia. Ta jemnicą poliszy-ne
la jest to, że w Pol sce nie ma wia ry god nej in -
formacji o tym, jak się kształtują ceny transak-cyjne
na rynkach. Tylko trzy grupy za wodowe
(notariusze, rzeczoznaw cy i pracownicy urzędów
skarbowych) mają rozeznanie cen. To duży pro-blem
dla na sze go ryn ku. Wy da je się bo wiem, że
każdy bardziej zaawansowa ny kraj (Stany Zjed-noczone,
Au stralia, Holandia) ma wiedzę o tym,
jak wyglądają ceny transakcyjne. Według ING
Banku Śląskiego różnice w ocenie cen transak-cyjnych
na polskim rynku wa hają się od 15
do 20 proc. To nie wąt pli wie pro blem z punk tu
widzenia zarządzania zabezpieczeniami.
Wa run ki kre dy to wa nia. Oczywiście najważ-niejszą
kwestią jest cena kredytu w porównaniu
do ocze kiwa nej stra ty, czyli znalezienie właściwej
odpowiedzi na pytanie, czy marża pokryje przy-szłe
ryzyko? Następne pytanie dotyczy okresu
kre dy to wa nia. Czy kre dy tu je my in we sty cję
Nowe wyzwania w zarządzaniu bankami 104 seminarium BRE-CASE, Warszawa, 24 września 2009 r. 19
w czasie kryzysu

20. w trakcie („dziurę w ziemi”), czy też inwe stycję
w budowie? Ostatnie pytanie dotyczy ubezpie-cze
nia kre dy tu, czy li czy to ma być ubez pie cze -
nie pomostowe, wysoki wkład własny, ubezpie-czenie
od utra ty pracy itp. Wa runki kredytowa -
nia dotyczą również określenia wa runków, które
powinien spełnić klient przy uruchomieniu kre-dytu,
po i przed podpisaniem umowy, np. taki
najbardziej prozaiczny i najczęstszy jak wpis
do księgi wieczystej.
Pod su mo wa nie
Przed kryzysem na amerykańskim rynku kredy-tów
hipotecznych został zliberalizowa ny każdy
z filarów oceny ryzyka kredytowe go. Źle zde fi-niowa
no rynek docelowy. Kredyty otrzymywa li,
jak się zwykło dzisiaj uogólniać, ludzie z wyroka-mi
i kelnerki (czytaj: pracownicy szarej stre fy).
Obowiązywa ły liberalne zasady liczenia zdolno-ści
kredytowej; liberalizacja była dosyć znacząca.
We ry fi ka cje za rob ków za stą pi ły oświad cze nia
klien tów. Nastały złote la ta dla kredytów NINJA
(no in co me, no job, no as sets), czyli kredyty
udzielane pożyczkobiorcom bez stałych docho-dów,
pracy i odpowiedniego majątku, zwane też
„pożyczkami dla kłamców”. Klienci wcale nie
mu sieli specjalnie zabiegać, by uwierzyli im ban-kowi
urzędnicy. NINJA była wkalkulowa na w ry-zyko
banku, w osta teczności bank mógł taką po-życzkę
odsprzedać. Urzędnik, który zbyt skrupu-latnie
badał zdolność kredytową klien tów, nie
mógł liczyć na premię, raczej na re prymendę.
Banki były prze konane, że mają odpowiednie
zabezpieczenia w postaci hipotek na nierucho-mościach
nabywa nych na kredyt przez klien tów.
Dopóki rosła wartość domów, wszystko wyda wa -
ło się w po rząd ku. Ban kow cy li czy li na to, że je -
śli na wet dług nie zostanie spłacony, odbiorą nie-solidne
mu klien towi dom. Ale od 2006 r. war-tość
do mów za czę ła spa dać, więc war tość wie lu
kredytów okazała się większa niż wartość kupio-nych
na kredyt nieruchomości.
Za wiodły wszystkie elemen ty, które mają pod-trzymywać
dobry kredyt, dobre aktywa w bilan-sie
ban ku. Trud no więc by ło ocze ki wać, że kre -
dyty będą spłacane. Podsumujmy, liberalna wia-rygodność
kredytowa, liberalne punkty obcięcia,
liberalne podejście do klien ta w biurze akcji kre-dytowej,
bardzo liberalne zasady wyceny nieru-cho
mo ści, bo ry nek za kła dał, że ce ny bę dą
na pewno rosły. Kolejną kwestią były szczególne
wa runki kredytowa nia. Stopa procen towa kredy-tów
ARM (ad ju sta ble ra te mort ga ge) rośnie z po-ziomu
promocyjne go do właściwe go poziomu
po trzech la tach. Co to ozna cza? Że zdol ność kre -
dytowa (czyli najważniejszy element oceny ryzy-ka)
po trzech la tach prze sta je być speł nia na, czy -
li no wa ra ta kre dy tu jest wyż sza niż zdol ność
kre dy to wa klien ta. Z jed nej stro ny mie li śmy
do czynienia z liberalizacją postępowa nia ban-ków,
z drugiej – ze spe kulacyjnym postępowa -
niem konsumen tów: skoro ceny nieruchomości
rosną, to zrobię świetny in teres kupując nieru-chomość
właśnie teraz.
Po cząt ko wo opi sa ne li be ral ne po stę po wa nie
amerykańskich banków dotyczyło jedynie klien -
tów oddziałów banków. Dotyczyło tylko i wy-łącznie
sprzedaży pożyczek gotówkowych oso-bom
bez zdolności kredytowej (tzw. sub pri me
len ding), czyli o niskiej wiarygodności kredyto-
20 104 seminarium BRE-CASE, Warszawa, 24 września 2009 r. Nowe wyzwania w zarządzaniu bankami
w czasie kryzysu

21. wej i niskich dochodach. Ta kie modele bizne so-we
w Sta nach Zjed no czo nych funk cjo no wa ły
od lat. Dopiero po przeniesieniu ich na ogólno-krajowy
rynek hipotek, gdzie kredyty zaczynały
się od 120 000 USD a nie 1000 czy 1200 USD
za czął się ogrom ny pro blem z ich spła ce niem.
Percepcja kryzysu i kryzys miał i ma w Polsce
wpływ na fi la ry oce ny zdol no ści kre dy to wej.
Uważamy, że zdolność i wiarygodność kredytowa
klien ta są najważniejszymi elemen tami przy oce-nie
ryzyka. I wreszcie, czy in teres ekonomiczny
banku może być wspólny z in teresem klien ta?
Inaczej mówiąc, jaka jest moralna rola banku
w tym, aby po móc klien tom, zwią za nym od lat
z bankiem w przetrwa niu trudne go okresu?
Nowe wyzwania w zarządzaniu bankami 104 seminarium BRE-CASE, Warszawa, 24 września 2009 r. 21
w czasie kryzysu

22. 22 104 seminarium BRE-CASE, Warszawa, 24 września 2009 r. Nowe wyzwania w zarządzaniu bankami
w czasie kryzysu
n o t a t k i

23. Z e s z y t y B R E - C A S E
1 Absorpcja kredytów i pomocy zagranicznej w Polsce w la tach 1989-1992
2 Absorpcja zagranicznych kredytów inwe stycyjnych w Polsce z perspek tywy pożyczkodawców i pożyczkobiorców
3 Rozliczenia de wizowe z Rosją i innymi re publikami b. ZSRR. Stan obecny i perspek tywy
4 Rynkowe mechanizmy racjonalizacji użytkowa nia energii
5 Restrukturyzacja finansowa polskich przedsiębiorstw i banków
6 Sposoby finansowa nia inwe stycji w tele komu nikacji
7 Informacje o bankach. Możliwości zastosowa nia ra tingu
8 Gospodarka Polski w la tach 1990 – 92. Pomiary a rzeczywistość
9 Restrukturyzacja finansowa przedsiębiorstw i banków
10 Wycena ryzyka finansowe go
11 Majątek trwały jako zabezpieczenie kredytowe
12 Polska droga restrukturyzacji złych kredytów
13 Prywa tyzacja sektora bankowe go w Polsce - stan obecny i perspek tywy
14 Etyka biznesu
15 Perspek tywy bankowości inwe stycyjnej w Polsce
16 Restrukturyzacja finansowa przedsiębiorstw i portfeli trudnych kredytów banków komercyjnych
(podsumowa nie skutków usta wy o restrukturyzacji)
17 Fundusze inwe stycyjne jako instrument kreowa nia rynku finansowe go w Polsce
18 Dług publiczny
19 Pa piery wartościowe i derywa ty. Procesy se kurytyzacji
20 Obrót wierzytelnościami
21 Rynek finansowy i kapitałowy w Polsce a regulacje Unii Europejskiej
22 Nadzór właścicielski i nadzór bankowy
23 Sanacja banków
24 Banki zagraniczne w Polsce a konkurencja w sek torze finansowym
25 Fi nansowa nie projektów ekologicznych
26 Instrumen ty dłużne na polskim rynku
27 Obligacje gmin
28 Sposoby zabezpieczania się przed ryzykiem nie wypłacalności kon trahen tów
Wydanie specjalne Jak dokończyć prywa tyzację banków w Polsce
29 Jak rozwiązać problem finansowa nia bu downictwa mieszkaniowe go
30 Scenariusze rozwoju sektora bankowe go w Polsce
31 Mieszkalnictwo jako problem lokalny
32 Doświadczenia w restrukturyzacji i prywa tyzacji przedsiębiorstw w krajach Europy Środkowej
33 (nie ukazał się)
34 Rynek inwe stycji energooszczędnych
35 Globalizacja rynków finansowych
36 Kryzysy na rynkach finansowych – skutki dla gospodarki polskiej
37 Przygotowa nie polskiego systemu bankowe go do liberalizacji rynków kapitałowych
38 Docelowy model bankowości spółdzielczej
39 Czy komercyjna instytucja finansowa może skutecznie realizować politykę gospodarczą państwa?
40 Perspektywy gospodarki światowej i polskiej po kryzysie rosyjskim
41 Jaka reforma podatkowa jest potrzebna dla szybkiego wzrostu gospodarczego?
42 Fundusze inwestycyjne na polskim rynku – znaczenie i tendencje rozwoju
43 Strategia walki z korupcją – teoria i praktyka
44 Kiedy koniec złotego?
45 Fuzje i przejęcia bankowe
46 Budżet 2000
47 Perspektywy gospodarki rosyjskiej po kryzysie i wyborach
48 Znaczenie kapitału zagranicznego dla polskiej gospodarki
49 Pierwszy rok sfery euro – doświadczenia i perspektywy
50 Finansowanie dużych przedsięwzięć o strategicznym znaczeniu dla polskiej gospodarki
51 Finansowanie budownictwa mieszkaniowego
52 Rozwój i restrukturyzacja sektora bankowego w Polsce – doświadczenia 11 lat

24. Z e s z y t y B R E - C A S E
53 Dlaczego Niemcy boją się rozszerzenia strefy euro?
54 Doświadczenia i perspektywy rozwoju sektora finansowego w Europie Środkowo-Wschodniej
55 Portugalskie do świad cze nia w restrukturyzacji i prywatyzacji banków
56 Czy warto liczyć inflację bazową?
57 Nowy system emerytalny w Polsce – wpływ na krótko- i długoterminowe perspektywy gospodarki i rynków finansowych
58 Wpływ światowej recesji na polską gospodarkę
59 Strategia bezpośrednich celów inflacyjnych w Ameryce Łacińskiej
59/a Reformy gospodarcze w Ameryce Łacińskiej
60 (nie ukazał się)
61 Stan sektora bankowego w gospodarkach wschodzących – znaczenie prywatyzacji
62 Rola inwestycji zagranicznych w gospodarce
63 Rola sektora nieruchomości w wydajnej realokacji zasobów przestrzennych
64 Przyszłość warszawskiej Giełdy Papierów Wartościowych
65 Stan finansów publicznych w Polsce – konieczność reformy
66 Polska w Unii Europejskiej. Jaki wzrost gospodarczy?
67 Wpływ sytuacji gospodarczej Niemiec na polską gospodarkę
68 Konkurencyjność reform podatkowych – Polska na tle innych krajów
69 Konsekwencje przystąpienia Chin do WTO dla krajów sąsiednich
70 Koszty spowolnienia prywatyzacji w Polsce
71 Polski sektor bankowy po wejściu Polski do Unii Europejskiej
72 Reforma procesu stanowienia prawa
73 Elastyczny rynek pracy w Polsce. Jak sprostać temu wyzwaniu?
74 Problem inwestycji zagranicznych w funduszu emerytalnym
75 Funkcjonowanie Unii Gospodarczej i Walutowej
76 Konkurencyjność sektora bankowego po wejściu Polski do Unii Europejskiej
77 Zmiany w systemie polityki monetarnej na drodze do euro
78 Elastyczność krajowego sektora bankowego w finansowaniu MSP
79 Czy sektor bankowy w Polsce jest innowacyjny?
80 In tegracja europejskiego rynku finansowe go – Zmiana roli banków krajowych
81 Absorpcja funduszy strukturalnych
82 Sekurytyzacja aktywów bankowych
83 Jakie reformy są potrzebne Polsce?
84 Obligacje komunalne w Polsce
85 Perspektywy wejścia Polski do strefy euro
86 Ryzyko inwestycyjne Polski
87 Elastyczność i sprawność rynku pracy
88 Bułgaria i Rumunia w Unii Europejskiej – Szansa czy konkurencja dla Polski?
89 Przedsiębiorstwa sektora prywatnego i publicznego w Polsce (1999–2005)
90 SEPA – bankowa rewolucja
91 Energetyka-polityka-ekonomia
92 Ryzyko rynku nieruchomości
93 Wyzwania dla wzrostu gospodarczego Chin
94 Reforma finans6w publicznych w Polsce
95 Inflacja – czy mamy nowy problem?
96 Zaburzenia na światowych rynkach a sektor finansowy w Polsce
97 Stan finansów ochrony zdrowia
98 NUK - Nowa Umowa Kapitałowa
99 Rozwój bankowości transgranicznej a konkurencyjność sektora bankowego w Polsce
100 Kryzys finansowy i przyszłość systemu finansowego
101 Działalność antykryzysowa banków centralnych
102 Jak z powodzeniem wejść do strefy euro
103 Integracja rynku finansowego po pięciu latach członkostwa Polski w Unii Europejskiej
104 Nowe wyzwania w zarządzaniu bankami w czasie kryzysu