Prospects for the Russian Economy in the Aftermath of Crisis and Elections (01.01.1998)

1. 50
FINANSOWANIE DU¯YCH PRZEDSIÊWZIÊÆ
O STRATEGICZNYM ZNACZENIU
DLA POLSKIEJ GOSPODARKI

2. Publikacja jest kontynuacj¹ serii wydawniczej Zeszyty PBR-CASE
CASE-Centrum Analiz Spo³eczno-Ekonomicznych, Fundacja Naukowa
00 – 944 Warszawa, ul. Sienkiewicza 12
BRE Bank SA
00 – 950 Warszawa, ul. Senatorska 18
Copyright by: CASE-Centrum Analiz Spo³eczno-Ekonomicznych, Fundacja Naukowa i BRE Bank SA
Redakcja Zeszytów
Redakcja naukowa
Ewa Balcerowicz
Sekretarz Zeszytów
Krystyna Olechowska
Autorzy
Pawe³ Pi³atkowski
Edmund Cumber
Pawe³ Samecki
Opracowanie graficzne: Agnieszka Bury
DTP: SK Studio
ISSN 1233-121X
Wydawca:
CASE-Centrum Analiz Spo³eczno-Ekonomicznych, Fundacja Naukowa, 00 - 944 Warszawa, ul. Sienkiewicza 12
Nak³adca:
BRE Bank SA, 00-950 Warszawa, ul. Senatorska 18
Oddano do druku w paŸdzierniku 2000 r. Nak³ad 600 egz.

3. SPIS TREŒCI
Lista uczestników seminarium 4
Od Redakcji – WPROWADZENIE 5
Pawe³ Pi³atkowski – MO¯LIWOŒÆ FINANSOWANIA PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH
NA PRZYK£ADZIE BUDOWY AUTOSTRAD W POLSCE 7
1. Wstêp 7
2. Jak pomóc w³adzom lokalnym wspó³pracowaæ z kapita³em prywatnym
w realizacji inwestycji publicznych 7
3. System partnerstwa prywatno-publicznego 10
4. Koncepcja BOT: mo¿liwoœæ zastosowania przy inwestycjach infrastrukturalnych (prezentacja) 15
Edmund Cumber – ROLA BANKÓW W FINANSOWANIU PRZEDSIÊWZIÊÆ
O ZNACZENIU STRATEGICZNYM DLA GOSPODARKI 25
1. Wstêp 25
2. Klienci banków 26
3. Kryteria udzielania kredytów inwestycyjnych 27
4. Wspó³dzia³anie publiczno-prywatne w inwestycjach 30
5. Bank jako doradca finansowy 30
Pawe³ Samecki – WSPARCIE FINANSOWE DU¯YCH PRZEDSIÊWZIÊÆ ŒRODKAMI
UNII EUROPEJSKIEJ PRZED I PO PRZYST¥PIENIU POLSKI DO UNII 33
1. Program PHARE 33
2. Program Wspó³pracy Przygranicznej PHARE Crossbroder Co-operation Programme – CBC 35
3. Program ISPA 42

4. LISTA UCZESTNIKÓW SEMINARIUM
4
Micha³ Bagiñski Biznes Polska
Ewa Balcerowicz Fundacja CASE
Pawe³ Bieñkowski Interfax
Anna Bigolas-Siwicka BRE Bank SA
Anita B³aszczak Rzeczpospolita
Barbara B³aszczyk Fundacja CASE
Maria Bobiñska Gazeta Prawna
El¿bieta Bodio Ministerstwo Gospodarki
Marzena Borowiec Polski Koncern Naftowy
Magdalena Brêczewska Trybuna
Piotr Bujak Fundacja CASE
Jacek Bukowski Polskie Koleje Pañstwowe
Andrzej Chmielewski Nowe ¯ycie Gospodarcze
Janusz Chojna Instytut Koniunktur i Cen
Edmund Cumber BRE Bank SA
Ryszard Czarnecki Sejm RP
Jacek D¹browski BIG Bank GDAÑSKI SA
Marek Dul KPWiG
Barbara Durka Instytut Koniunktur i Cen
Miros³aw Dusza Narodowy Bank Polski
Micha³ Dwurzyñski Kredyt Bank SA
Gerarf Ferent Société Générale-Warsaw Branch
Dariusz Filar Bank Pekao SA
Maciej Fornalczyk Comper
El¿bieta Gajeska Przedstawicielstwo Komisji
Europejskiej w Polsce
Ewa Godula Prawo i Gospodarka
Szymon Grochowski Uniwersytet £ódzki
W³odzimierz Grudziñski BISE
Beata Hawrylik Komitet Badañ Naukowych
Danuta Horodyska Warmiñsko-Mazurski Bank
Regionalny SA
Mariusz Jarmu¿ek Uniwersytet £ódzki, CASE
Bogumi³ Kamiñski Szko³a G³ówna Handlowa
Piotr Kobierski Chejron-Konsultanci
Micha³ Kobosko Puls Biznesu
Lidia Ko³ucka Fundacja Forda
Norbert Korczyñski Uniwersytet £ódzki
Marzena Kowalska Wood & Company SA
Marek Kozak Polska Agencja Rozwoju
Regionalnego
Waldemar Kozio³ Uniwersytet Warszawski
Ma³gorzata Koz³owska Komitet Badañ Naukowych
Jerzy Kropiwnicki Rz¹dowe Centrum Studiów
Strategicznych
Pawe³ Krzeczunowicz USAID
Arkadiusz Krzeœniak WBK SA
Zenon Kulesza Krajowa Izba Gospodarcza
Wojciech Kwaœniak GINB
Jerzy Kwieciñski Przedstawicielstwo Komisji
Europejskiej w Polsce
Piotr Liese PAIZ
Magdalena Lidak Unia Europejska
Krzysztof Lis Fundacja Centrum Prywatyzacji
Miros³aw Maszybrocki DAEWOO TU SA
Aleksandra Michalska Gazeta Finansowa
Ewa Morawska Hydro Poland Sp. z o.o.
Tomasz Myszkorowski Bank Handlowy w Warszawie SA
Henryk Okrzeja BRE Bank SA
Krystyna Olechowska Fundacja CASE
Pawe³ Olesiñski PLD
Aleksander Oleœ Pekao SA
Karol Olkucki Budimex
Marek Opi³owski Rz¹dowe Centrum Studiów
Strategicznych
Adam Paw³owicz PAIZ
Ryszard Pazura Bank Gospodarstwa Krajowego
Jerzy Pieñkowski Przedstawicielstwo Komisji
Europejskiej w Polsce
Pawe³ Pi³atkowski Agencja Budowy i Eksploatacji
Autostrad
Maciej Piotrowski Bank of America (Polska) SA
Ma³gorzata Przebindowska ABN-AMRO Bank(Polska) SA
Stanis³aw M. Popów Bank of America (Polska) SA
Andrzej Pyszkowski Polska Agencja Rozwoju
Regionalnego
Krystyna Rawska Górnoœl¹ski Bank Gospodarczy SA
Katarzyna Roszkowska Hydro Poland Sp. z o.o.
Krzysztof Rybiñski ING Barings Polska
Piotr Rymaszewski VIII NFI-OCTAVA SA
Ewa Sadowska-Cieœlak Narodowy Bank Polski
Pawe³ Samecki UKIE
El¿bieta Sawicka PKO BP SA
Izabela Sewerynik Kredyt Bank SA
S³awomir Sikora PBK SA
El¿bieta Skrzeszewska-Paczek Bank Handlowy w Warszawie SA
Andrzej S³awiñski Narodowy Bank Polski
Józef Sobota Narodowy Bank Polski
Jan K. Solarz Narodowy Bank Polski
Piotr Sota Ministerstwo Finansów
Tomasz Stankiewicz WNE UW
Romeo Stanciu Ambasada Rumunii
Maciej Stañczuk WestLB Polska SA
Waldrmar Stawski PKO Bank Polski
Piotr Stefaniak BOSS
Stanis³aw Sudak Rz¹dowe Centrum Studiów
Strategicznych
Tomasz Szapiro Szko³a G³ówna Handlowa
Mateusz Szczurek ING Barings
Tadeusz Szkamruk Rynki Zagraniczne
Piotr Szpunar Narodowy Bank Polski
Sylwester Szafarz BBN
Andrzej Œniecikowski IBD Zmiany SA
Krzysztof Telega PTE Skarbiec-Emerytura
Piotr Tefelski PBK SA
Piotr Tomaszewski Bank Pocztowy SA
Piotr Utrata Parkiet
Stanis³aw Wellisz
Adam Wiœniewski Uniwersytet £ódzki
Tadeusz Wnuk Górnoœl¹ski Bank Gospodarczy SA
Gra¿yna Wojciechowicz Fundacja CASE
Jacek Wojciechowicz Biuro Banku Œwiatowego w Polsce
Jaros³aw Wolfram Bank Handlowy w Warszawie SA
Pawe³ Wróbel BRE Bank SA
Anna Zaj¹czkowska Narodowy Bank Polski
Artur Zapa³a KPWiG
Jadwiga Zarêba BPH SA
Anna Z¹bkowicz INE PAN
Anna Zwoliñska KPWiG
£ukasz Wilkowicz Gazeta Bankowa
Katarzyna Zawaliñska Fundacja CASE
Katarzyna Zajdel Citibank (Polska) SA
Tomasz Zieliñski Uniwersytet Warszawski
Adam ¯o³nowski PAIZ

5. WPROWADZENIE
Od Redakcji
Tam, gdzie nak³ady inwestycyjne s¹ zbyt du¿e, a jednoczeœnie potencjalne zyski zbyt ma³e, aby przyci¹gn¹æ prywat-ny
kapita³, koniecznym staje siê wspó³dzia³anie publiczno-prywatne w inwestycjach. Polega ono na wspólnym finanso-waniu
rozmaitych inwestycji przez rz¹d b¹dŸ w³adze samorz¹dowe i prywatnych przedsiêbiorców. Pañstwo jest zaintere-sowane
realizacj¹ danego projektu ze wzglêdu na jego znaczenie dla ogólnego rozwoju i dlatego ponosi czêœæ kosztów.
Resztê daj¹ prywatni przedsiêbiorcy, którzy na mocy koncesji zarz¹dzaj¹ projektem po jego ukoñczeniu.
Zastosowanie formu³y wspó³dzia³ania publiczno-prywatnego w inwestycjach odci¹¿a bud¿et pañstwa nie tylko na eta-pie
inwestycyjnym, ale równie¿ podczas eksploatacji, gdy¿ projektem zarz¹dza prywatny w³aœciciel, który mo¿e zapew-ni
æ lepsz¹ kontrolê kosztów, a przez to wiêksz¹ efektywnoœæ. Dlaczego w takim razie ca³kowicie nie sprywatyzowaæ takich
przedsiêwziêæ? Niestety, czêœæ z nich jest z natury deficytowa, jak wiêzienia; inne, jak szko³y czy szpitale nie zawsze da-j
¹ siê w stu procentach skomercjalizowaæ. Mo¿e to dotyczyæ równie¿ niektórych innych przedsiêwziêæ, jak np. p³atne dro-gi,
koleje, oczyszczalnie œcieków itd. Wiadomo, ¿e zacofany system transportowy odstrasza inwestorów, wiêc czasami
warto do³o¿yæ z bud¿etu, ¿eby projekt móg³ wystartowaæ ni¿ liczyæ wy³¹cznie na finansowanie komercyjne.
Finansowanie du¿ych przedsiêwziêæ o strategicznym znaczeniu dla polskiej gospodarki by³o przedmiotem dyskusji
panelowej podczas 50 seminarium BRE-CASE, które odby³o siê 21 wrzeœnia 2000 roku wWarszawie. Do dyskusji orga-nizatorzy
zaprosili przedstawicieli Agencji Budowy i Eksploatacji Autostrad, BRE Banku SA oraz Urzêdu Komitetu Integra-cji
Europejskiej.
WZeszycie zamieszczamy wyst¹pienia trzech panelistów. Pawe³ Pi³atkowski, naczelnik Wydzia³u Koncesji i Finanso-wania
Agencji Budowy i Eksploatacji Autostrad udowadnia, ¿e odpowiednie wywa¿enie uczestnictwa w korzyœciach i ry-zyku
przedsiêwziêcia jest spraw¹ priorytetow¹ w ka¿dym projekcie zak³adaj¹cym pañstwowo-prywatne wspó³dzia³anie.
Projekt bazuj¹cy na modelu BOT zak³ada w³aœnie wspó³dzia³anie pomiêdzy pañstwowym w³aœcicielem a prywatnym kon-cesjobiorc
¹.We wspó³dzia³aniu tym jednak, tak jak i w wielu innych innych rodzajach, ka¿da ze stron ma swoje cele, które
chcia³aby zrealizowaæ i swoje potrzeby, które chcia³aby zaspokoiæ. Pañstwowy w³aœciciel chcia³by mieæ pewnoœæ, ¿e pod-j
êty projekt koncesyjny jest jak najbardziej zgodny z szeroko pojêtym interesem spo³ecznym. Koncesjobiorca zaœ chcia³-
by mieæ poczucie stabilnoœci ca³ego przedsiêwziêcia, niezbêdnej do pokrycia kosztów projektu koncesyjnego i sprzyja-j
¹cej osi¹gniêciu zysku. Jest wiêc rzecz¹ zupe³nie zrozumia³¹, ¿e wspó³uczestnicy projektu koncesyjnego d¹¿¹ do ma-ksymalnego
zabezpieczenia swoich interesów i precyzyjnego okreœlenia relacji miedzy sob¹ tak, a¿eby ¿aden z nich nie
czu³ siê dyskryminowany. Jednoczeœnie jednak musz¹ oni d¹¿yæ do zbudowania wzajemnego zaufania i wiary w dobre
intencje ka¿dego z nich. Je¿eli jakiœ projekt koncesyjny koñczy³ siê w przesz³oœci niepowodzeniem, to g³ównie dlatego, ¿e
jego wspó³uczestnicy nie potrafili w wywa¿ony sposób dzieliæ miêdzy sob¹ korzyœci i ponosiæ ryzyka.
Edmund Cumber, dyrektor Departamentu Finansowania Projektów BRE Banku SA omawia rolê banku w finansowa-niu
przedsiêwziêæ o znaczeniu strategicznym dla gospodarki – kredytodawcy oraz organizatora emisji obligacji. Zdaniem
E. Cumbera projekty inwestycyjne finansowane w ramach wspó³dzia³ania publiczno-prywatnego mog¹ byæ z sukcesem
5

6. realizowane pod bardzo wa¿nym warunkiem, a mianowicie, ¿e w³adze pañstwowe lub samorz¹dowe posiadaj¹ odpo-wiednie
kwalifikacje do oceny efektywnoœci przedsiêwziêæ inwestycyjnych i korzystaj¹ z fachowych doradców, którzy zna-j
¹ wszystkie aspekty danego projektu i problemy, z jakimi mo¿na siê zetkn¹æ. I tu jest miejsce dla banków, które mog¹
z powodzeniem pe³niæ rolê doradców finansowych.
Pawe³ Samecki, podsekretarz stanu w Urzêdzie Komitetu Integracji Europejskiej omówi³ mo¿liwoœci wsparcia finan-sowego
du¿ych przedsiêwziêæ œrodkami Unii Europejskiej przed i po przyst¹pieniu Polski do Unii.Podkreœli³, ¿e dla wszy-stkich
krajów kandyduj¹cych do cz³onkostwa w UE na lata 2000 – 2006 przewiduje siê, i¿ bud¿et programu PHARE wy-niesie
10.920 mld euro, zatem roczne wsparcie ma wynieϾ 1.560 mld euro. Komisja Europejska nie wyklucza rocznych
wahañ bud¿etu. Wielkoœæ kwot dla ka¿dego z krajów kandyduj¹cych bêdzie wyliczona w oparciu o nastêpuj¹ce kryteria:
udzia³ ludnoœci danego kraju w ludnoœci ca³kowitej pañstw objêtych PHARE, wysokoœæ produktu krajowego brutto oraz zdol-no
œæ absorpcji jak i postêpy we wdra¿aniu Partnerstwa dla Cz³onkostwa. Z prawnego punktu widzenia PHARE mo¿e byæ
alokowany wy³¹cznie w rocznych przedzia³ach czasowych, jednak¿e stwierdzono przydatnoœæ programowania wielolet-niego.
Dlatego Komisja Europejska zaproponowa³a wstêpn¹ alokacjê dla Polski œrednio 398 mln euro rocznie w okresie
2000 - 2002. Ostateczna kwota jest alokowana co roku i wskazana w Memorandum Finansowym.W odniesieniu do po-
³¹czenia wspó³finansowania z bud¿etu oraz ze œrodków pochodz¹cych z trzech instrumentów (PHARE, ISPA,
SAPARD) nale¿y planowaæ z rocznym przesuniêciem w czasie tzn. bud¿et 2001 – PHARE 2000.
Prezentowane w Zeszycie teksty s¹ rozszerzonymi wersjami wyst¹pieñ wyg³oszonych na wrzeœniowym seminarium.
Zosta³y przygotowane specjalnie na potrzeby seminarium i niniejszej publikacji, za co ich Autorom organizatorzy sk³a-daj
¹ serdeczne podziêkowanie.
6

7. 1.Wstêp
MO¯LIWOŒCI FINANSOWANIA
PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH
NAPRZYK£ADZIE BUDOWY
AUTOSTRAD W POLSCE
Pawe³ Pi³atkowski*
Na pocz¹tku lat 90. planowano wybudowanie 2 600 km
autostrad. Budowê przewidywano na 20, maksymalnie
– 30 lat. Zak³adano, ¿e budowa zostanie sfinansowana
w przewa¿aj¹cej mierze prywatnymi œrodkami finanso-wymi.
Przewidywano, ¿e jedyn¹ mo¿liw¹ form¹ zaanga-
¿owania siê skarbu pañstwa bêdzie mo¿liwoœæ udziele-nia
gwarancji na kredyty zaci¹gniête przez koncesjona-riusza
do wysokoœci 50 proc. wartoœci inwestycji.
W praktyce niewiele projektów by³o w stanie spe³niæ te-go
rodzaju kryterium, st¹d w ci¹gu ostatnich piêciu lat
mieliœmy powa¿ne problemy w osi¹gniêciu zamkniêcia
finansowego dla istniej¹cych projektów.W miêdzycza-sie,
na podstawie nabytych doœwiadczeñ, podjêto decy-zj
ê o znowelizowaniu ustawy o autostradach p³atnych.
G³ównym celem tej nowelizacji by³o stworzenie nowych,
szerszych form finansowego zaanga¿owania skarbu
pañstwa.
2. Jak pomóc w³adzom lokalnym
wspó³pracowaæ z kapita³em prywatnym
w realizacji inwestycji publicznych
Zdaj¹c sobie sprawê z tego, ¿e stworzenie infra-struktury
nie bêdzie mo¿liwe w oparciu jedynie o trady-cyjne
Ÿród³a finansowania, nale¿a³oby rozwa¿yæ inne
sposoby znalezienia funduszy na ten cel. Jednym
z mo¿liwych rozwi¹zañ jest model oparty na wspó³pra-cy
sektorów pañstwowego i prywatnego czyli tzw. mo-del
BOT. Jest to model koncesjonowania (zbuduj –
eksploatuj – przeka¿) [the BOT: build-operate-transfer].
Wed³ug modelu koncesjonowania BOT, przedsiêbior-stwo
prywatne – zazwyczaj w formie konsorcjum finan-suje,
buduje i eksploatuje dan¹ inwestycjê w umówio-nym
okresie czasu, podczas gdy rz¹d kraju-gospoda-rza,
z którego inicjatywy inwestycja powstaje, spe³nia
wobec niej funkcje nadzorcze i regulacyjne. Pod koniec
umówionego okresu ca³a inwestycja zostaje przekaza-na
rz¹dowi.
Podjêcie decyzji o zastosowaniu modelu koncesjo-nowania
BOT to dopiero wstêpny, ale bardzo wa¿ny
krok dla ca³oœci procesu maj¹cego w efekcie doprowa-dzi
æ do powstania sprawnie funkcjonuj¹cej i rentownej
infrastruktury w Polsce. W kolejnym kroku nale¿y po-czyni
æ szczegó³owe analizy w celu pomyœlnej realizacji
inwestycji, jak np.:
– uszczegó³owienie celów,
– analiza zdolnoœci realizacyjnych,
– podzia³ zadañ, okreœlenie kompetencji,
– nabywanie nieruchomoœci,
– wstêpna analiza ekologiczna – ocena oddzia³ywa-nia
danej inwestycji na œrodowisko,
– przygotowanie dokumentów procesu przetargowe-go
(wybór wykonawców),
– ocena uczestników przetargu i wynegocjowanie
umowy,
– finansowanie,
– budowa,
– próba sprawnoœciowo-wytrzyma³oœciowa urz¹dzeñ
i ich przyjêcie.
7

8. 2. 1. Finansowanie inwestycji infrastrukturalnych
ze œrodków prywatnych jest rozwi¹zaniem
stosunkowo nowym.
W niektórych przypadkach inwestycje takie nie za-pewni
³y oczekiwanego rezultatu, g³ównie z powodu Ÿle
wywa¿onej partycypacji sektorów pañstwowego i prywat-nego
w korzyœciach i ryzyku przedsiêwziêcia. Spoœród
nich, kilka nigdy nie wysz³o poza fazê pomys³u, kilka oka-za
³o siê nieudanymi w trakcie budowy, a kilka przynios³o
straty po zbudowaniu. Nieudane inwestycje mog¹ mieæ
daleko id¹ce szkodliwe konsekwencje. Ich niepowodze-nie
na etapie okreœlania za³o¿eñ mo¿e spowodowaæ g³ê-
bokie rozczarowanie spo³eczeñstwa lokalnego i wielu in-stytucji,
zainteresowanych ide¹ kooperacji sektorów pañ-
stwowego i prywatnego. Niepowodzenie na etapie budo-wy,
a zw³aszcza na etapie eksploatacji, mo¿e mieæ je-szcze
bardziej szkodliwe konsekwencje, których minima-lizacja
wymagaæ bêdzie olbrzymich i ci¹g³ych zastrzyków
finansowych ze strony w³adz samorz¹dowych, czy nawet
rz¹du; mo¿e to poci¹gn¹æ za sob¹ np. upad³oœæ polskich
firm budowlanych, wywo³aæ liczne spory administracyjne
i prawne co do w³asnoœci gruntów przeznaczonych pod
inwestycje i ich najbli¿sze otoczenie, jak równie¿ spowo-dowa
æ powa¿ne problemy finansowe i tym samym wyma-ga
æ bêdzie pilnej restrukturyzacji.
Równie¿ niekorzystnym rezultatem ewentualnego
niepowodzenia mo¿e byæ z pewnoœci¹ utrata dobrego
imienia u miêdzynarodowych instytucji finansowych
i banków krajowych, finansuj¹cych projekt koncesyjny.
2. 2. Odpowiednie wywa¿enie uczestnictwa
w korzyœciach i ryzyku przedsiêwziêcia
jest spraw¹ priorytetow¹ w ka¿dym projekcie
zak³adaj¹cym pañstwowo-prywatne
wspó³dzia³anie.
Projekt bazuj¹cy na modelu BOT zak³ada w³aœnie
wspó³dzia³anie pomiêdzy pañstwowym w³aœcicielem a pry-watnym
koncesjobiorc¹.We wspó³dzia³aniu tym jednak, tak
jak i w wielu innych rodzajach wspó³dzia³ania, ka¿da ze
stron ma swoje cele, które chcia³aby zrealizowaæ i swoje
potrzeby, które chcia³aby zaspokoiæ. Pañstwowy w³aœciciel
chcia³by mieæ pewnoœæ, ¿e podjêty projekt koncesyjny jest
jak najbardziej zgodny z szeroko pojêtym interesem spo-
³ecznym. Koncesjobiorca zaœ chcia³by mieæ poczucie sta-bilno
œci ca³ego przedsiêwziêcia, niezbêdnej do pokrycia
kosztów projektu koncesyjnego i sprzyjaj¹cej osi¹gniêciu
zysku. Jest wiêc rzecz¹ zupe³nie zrozumia³¹, ¿e wspó³u-czestnicy
projektu koncesyjnego d¹¿¹ do maksymalnego
zabezpieczenia swoich interesów i precyzyjnego okreœle-nia
relacji miedzy sob¹ tak, a¿eby ¿aden z nich nie czu³ siê
dyskryminowany. Jednoczeœnie jednak musz¹ oni d¹¿yæ
do zbudowania wzajemnego zaufania i wiary w dobre in-tencje
ka¿dego z nich. Je¿eli jakiœ projekt koncesyjny koñ-
czy³ siê w przesz³oœci niepowodzeniem, to g³ównie dlatego,
¿e jego wspó³uczestnicy nie potrafili w wywa¿ony sposób
dzieliæ miêdzy sob¹ korzyœci i ponosiæ ryzyka.
2. 2. 1. Potrzeby spo³eczne
Najlepiej ekonomicznie uzasadniony projekt konce-syjny
mo¿e spowodowaæ polityczne perturbacje. Nader
czêsto jest on wy³¹cznie postrzegany w kategoriach
ekonomicznych jako narzêdzie aktywizacji gospodar-czej
oraz œrodek s³u¿¹cy szybkiemu zwiêkszeniu docho-d
ów skarbu pañstwa czy w³adz lokalnych. Zapomina siê
o tym, ¿e kosztowna, trwa³a, wysokiej jakoœci nowocze-sna
infrastruktura ma przecie¿ s³u¿yæ zarówno krótko-jak
i d³ugoterminowym interesom ca³ego spo³eczeñstwa
lub danej spo³ecznoœci lokalnej. Ryzyko niepowodzenia
projektu koncesyjnego zwiêksza siê znacznie, gdy nie
posiada on w miarê mocnego poparcia spo³ecznego,
czy te¿, innymi s³owy, gdy nie jest dostatecznie zintegro-wany
z lokalnym œrodowiskiem, infrastruktur¹ i kultur¹.
Istotn¹ spraw¹ dla bezkonfliktowego w³¹czenia projektu
koncesyjnego do zastanej na danym terenie szeroko
pojêtej infrastruktury jest uprzednie, wczeœniejsze zapo-znanie
siê z interesami spo³ecznymi tego terenu.
2. 2. 2. Potrzeby w³adz lokalnych
Nierzadko zdarza siê, ¿e w projektach w³adze lokal-ne
chêtnie widzia³yby dogodny sposób na uwolnienie
siê od ciê¿aru finansowania inwestycji. Wielu urzêdni-k
ów podejmuj¹cych decyzje inwestycyjne, czy to na
szczeblu centralnym, czy te¿ lokalnym uwa¿a, ¿e wy-
8

9. starczy wydaæ koncesjê i zezwoliæ koncesjobiorcy na
podejmowanie wszelkich decyzji, a pieni¹dze bêd¹ sa-me
p³ynê³y szerokim strumieniem do kasy. Niestety, ta-ki
scenariusz ma niewiele wspólnego z rzeczywisto-
œci¹. Istnieje bowiem ca³y szereg spraw o wymiarze
spo³ecznym i politycznym, które nie mog¹ byæ po pro-stu
pozostawione w wy³¹cznej gestii koncesjobiorcy,
a mianowicie:
– harmonogram projektu,
– planowane zdolnoœci realizacyjne,
– stopieñ spo³ecznego poparcia,
– skutki inwestycji dla u¿ytkowania ziemi i dla istnie-j
¹cych na danym terenie wzorów spo³eczno-kultu-rowych,
– skutki ekologiczne i ich monitowanie,
– potrzeba i konsekwencje wsparcia bezpoœrednie-go
wsparcia kredytowego, czy te¿ poprzez odpo-wiednie
gwarancje kredytowe udzielane przez
skarb pañstwa, w³adze lokalne,
– przekazanie ziemi, urz¹dzeñ i funduszy pañstwo-wych,
– wymogi ró¿norodnych instytucji rz¹dowych,
– stosunki z podobnymi, konkurencyjnymi inwestycjami,
– kontrola jakoœciowa budowy,
– nadzorowanie zgodnoœci bie¿¹cej eksploatacji
i utrzymania obiektu z ustalonymi standardami,
– wysokoœci op³at za u¿ytkowanie i sposób ich po-bierania.
Pozostawienie podobnych kwestii bez udzia³u w³adz
lokalnych mo¿e w efekcie doprowadziæ do sytuacji,
w której spó³ka koncesyjna bêdzie uzyskiwa³a niezas³u-
¿enie wiêksze korzyœci i gratyfikacje ni¿ zak³adano i tym
samym zasada proporcjonalnych udzia³ów w korzy-
œciach i ryzyku zostanie podwa¿ona. Projekt koncesyjny,
który bezpodstawnie faworyzuje koncesjobiorcê jest
w pewnym momencie skazany na pora¿kê pod naporem
niezadowolenia zarówno w³adz lokalnych, jak i szerokiej
opinii publicznej.
2. 2. 3. Potrzeby koncesjobiorcy
Celem projektu koncesyjnego jest wyselekcjonowa-nie
prywatnego przedsiêbiorstwa podejmuj¹cego siê sfi-nansowania
pañstwowej inwestycji, której organ pañ-
stwowy/samorz¹dowy nie jest w stanie, albo te¿ z ja-kich
œ powodównie chce finansowaæ. Potrzeby i wymogi
prywatnych inwestorów musz¹ byæ odpowiednio do ich
statusu wziête pod uwagê w negocjacjach z koncesjo-biorc
¹. A¿eby nak³oniæ prywatnego koncesjobiorcê do
sfinansowania pañstwowej inwestycji, nale¿y go przeko-na
æ, i¿ mo¿e spodziewaæ siê godziwego zysku w za-mian
za wy³o¿enie swojego kapita³u. Nak³onienie pry-watnego
koncesjobiorcy do finansowania projektu kon-cesyjnego
o wysokim stopniu ryzyka wymaga, oczywi-
œcie, przekonania go, ¿e wy³o¿ony przezeñ kapita³ przy-niesie
wiêkszy zysk ni¿ przy finansowaniu projektów
o mniejszym stopniu ryzyka.
Trudnoœci ze znalezieniem prywatnego kapita³u
gotowego finansowaæ pañstwowe inwestycje mog¹
pojawiaæ siê wtedy, gdy koncesjodawca nie zdo³a za-pewni
æ prywatnemu koncesjobiorcy dogodnych wa-runk
ów dla osi¹gniêcia godziwego zysku, a zw³a-szcza,
gdy bêdzie stara³ siê przerzuciæ gros ryzyka na
koncesjobiorcê. Istotnym zatem zadaniem w procesie
planowania projektu koncesyjnego jest dokonanie
przez koncesjodawcê ju¿ na samym pocz¹tku tego
procesu rozwa¿nej analizy metod uczestniczenia
w podziale pomiêdzy stronami zakresu odpowiedzial-no
œci za poszczególne ryzyka, jak i podziale zysków.
Nie trzeba tu ponownie dodawaæ, i¿ traktowanie przez
koncesjodawcê koncesjobiorcy jako pe³noprawnego
partnera do udzia³u w zyskach, z którym koncesjo-dawca
równie¿ dzieli i minimalizuje ryzyko, jest wymo-giem
zwyk³ej uczciwoœci, nie mówi¹c ju¿ o praktycznej
koniecznoœci. Brak takiego rzetelnego partnerstwa
w projekcie koncesyjnym doprowadziæ mo¿e do ca³ko-witej
jego pora¿ki.
2. 2. 4. Doœwiadczenie w kierowaniu
Kierowanie i uwieñczenie sukcesem projektu konce-syjnego
wymaga dobrej znajomoœci sektorów tak pañ-
stwowego jak i prywatnego, które na bazie modelu kon-cesjonowania
BOT, podejmuj¹ wspó³pracê celem reali-zacji
inwestycji. Zawsze istnieje potrzeba przy realizacji
tego typu przedsiêwziêæ, zatrudnienia wysoce kwalifiko-wanej
grupy doradców z dziedziny prawa, finansów oraz
w zakresie aspektów technicznych.
9

10. 3. System partnerstwa
prywatno-publicznego
Formu³a BOT jest pojêciem dosyæ szerokim. Najo-g
ólniej rzecz ujmuj¹c chodzi o stworzenie sprawnego
i dobrze funkcjonuj¹cego przedsiêwziêcia, a nie jak ma
to miejsce w wielu przypadkach realizacjê jedynie kon-traktu
budowlanego. BOT, czy mo¿e raczej w warunkach
polskich, czy nawet europejskich, system partnerstwa
publiczno-prywatnego (PPP), na podstawie dotychcza-sowych,
œwiatowych doœwiadczeñ zapewnia nie tylko
najwiêksze szanse powodzenia danego przedsiêwziê-
cia, lecz wrêcz pozwala na przyspieszenie rozwoju in-frastruktury
w poszczególnych krajach poprzez przyjê-
cie nowatorskich sposobów finansowania i realizacji in-westycji.
Formu³a ta umo¿liwia w³adzom lokalnym, we
wspó³pracy z poszczególnymi koncesjonariuszami,
stworzenie podstawy maj¹tkowej, której ¿adna ze stron
nie by³aby w stanie utworzyæ samodzielnie.
Mo¿na wyobraziæ sobie oczywiœcie szereg warian-t
ów PPP (w zale¿noœci chocia¿by od formu³y/formy za-anga
¿owania siê pañstwa/gminy w realizacjê danego
przedsiêwziêcia infrastrukturalnego), które mog¹ byæ
korzystne dla samego przedsiêwziêcia, jak i bezpoœre-dnio
dla w³adz terytorialnych. Bardzo istotnym jest rów-nie
¿ okreœlenie celów, jakie przyœwiecaj¹ polityce regio-nalnej
w odniesieniu do infrastruktury, które mo¿na by
okreœliæ nastêpuj¹co:
1. Realizacja rozwoju infrastruktury tak szybko, jak to
mo¿liwe; z uwzglêdnieniem ograniczeñ, jakie wy-nikaj
¹ z sytuacji makroekonomicznej Polski oraz
w sposób zapewniaj¹cy powstanie najwiêkszych
korzyœci makroekonomicznych, powsta³ych przy
realizacji przedsiêwziêæ infrastrukturalnych.
2. Uzyskanie dostêpu do prywatnych Ÿróde³ finanso-wania
i ich wykorzystanie.
3. Zminimalizowanie udzia³u rz¹du/skarbu pañstwa,
bud¿etów lokalnych.
4. Osi¹ganie maksymalnych korzyœci, w tym spo-
³ecznych w ca³ym okresie koncesji.
Istotnym jest równie¿ stwierdzenie, ¿e przy realizacji
tego typu przedsiêwziêæ, dla przyci¹gniêcia inwestorów
prywatnych do realizacji projektu, krytycznym elemen-tem
jest okreœlenie formu³y wsparcia finansowego ze
strony pañstwa/w³adz lokalnych. Nie jest to oczywiœcie
niczym nowym w porównaniu do doœwiadczeñ œwiato-wych
przy realizacji projektów infrastrukturalnych.W wie-lu
innych krajach powodzenie w³¹czenia inwestorów pry-watnych
w realizacjê inwestycji infrastrukturalnych zale-
¿a³o od formy i zakresu udzia³u pañstwa.
Wybór struktury realizacji przedsiêwziêcia, która
przynosiæ ma najwiêcej korzyœci, zale¿y oczywiœcie od
celów, jakie przyœwiecaj¹ w³adzom, a tak¿e warunków
ekonomicznych, w jakich przypada realizacja konkret-nego
schematu realizacji; chodzi tu o to, czy jest to ty-powe
BOT, okreœlona formu³a PPP, czy te¿ bardziej tra-dycyjne
formy realizacji (tzn. finansowane przez pañ-
stwo bezpoœrednio z wp³ywów podatkowych, czy te¿
œrodków pozyskanych staraniem pañstwa – œrodki po-mocowe,
kredyty. Jednak, jak to zosta³o stwierdzone
w dotychczasowej praktyce, udana realizacja przedsiê-
wziêæ infrastrukturalnych, w du¿ej mierze zale¿y od
wprowadzenia w³aœnie formu³y BOT/PPP w³aœnie tam,
gdzie odpowiednie projekty infrastrukturalne by³yby
w stanie wygenerowaæ odpowiedni poziom przychodów,
szczególnie w pocz¹tkowym okresie eksploatacji, po-zwalaj
¹cych na pokrycie:
– kosztów utrzymania i eksploatacji,
– obs³ugê kredytów zaci¹gniêtych na poczet sfinan-sowania
budowy danej inwestycji
oraz zapewniaj¹cych akceptowany poziom zwrotu zaan-ga
¿owanych œrodków finansowych przez inwestorów
prywatnych.
Najczêstsz¹ form¹ uczestniczenia sektora publicz-nego
w finansowaniu projektów infrastrukturalnych jest:
– mo¿liwoœæ udzielania gwarancji na kredyty zaci¹-
gane na poczet sfinansowania budowy autostrady,
– udzia³ w sfinansowaniu czêœci kosztów budowy,
– stworzenie mo¿liwoœci pokrywania niedoborów eks-ploatacji,
w momencie kiedy by siê okaza³o, ¿e popyt
jest ni¿szy od prognozowanego, jednak nie z przy-czyn
le¿¹cych po stronie koncesjonariusza; przeka-zywanie
gotowych elementów infrastruktury itp.
Oczywistym jest, ¿e ka¿dy z projektów mo¿e siê ró¿-
niæ w zasadniczy sposób co do warunków jego realizacji,
10

11. w tym warunków finansowych i komercyjnych (struktura
podzia³u ryzyka pomiêdzy stronami), st¹d decyzje o osta-tecznym
wyborze poszczególnej formu³y realizacji bêd¹
podejmowane z uwzglêdnieniem korzyœci jakie z tego wy-nikaj
¹ dla rz¹du, w³adz samorz¹dowych w porównaniu
np. do tradycyjnych form realizacji przedsiêwziêæ inwesty-cyjnych
jakie dotychczas dominowa³y w Polsce.
Wspomniany system PPP nie jest przeciwieñstwem
systemu BOT.W ka¿dym z przypadków bardzo istotnym
jest zachowanie przejrzystoœci rozwi¹zañ i procedur doty-cz
¹cych finansowania oraz podzia³u dochodów z eksplo-atacji
danej inwestycji. System BOT, w czystej postaci,
czyli kiedy pañstwo, bez ¿adnych form zaanga¿owania fi-nansowego,
w warunkach rynkowych (koszty przygoto-wania
inwestycji, wykonania dokumentacji projektowej,
samej budowy, kosztów finansowych, kosztów eksploata-cji,
innych kategorii kosztów z jednej strony, a z drugiej
strony prognozowany poziom ruchu oraz spodziewane
przychody) zrzeka siê czêœci swoich praw na rzecz spó³-
ki koncesyjnej specjalnego przeznaczenia Special Purpo-se
Company/vehicle, specjalnie powo³anej do realizacji
danego przedsiêwziêcia jest bardzo trudny czy te¿ wrêcz
niemo¿liwy do zrealizowania w przypadku wielu przedsiê-
wziêæ, w tym autostrad p³atnych.
Przypadek autostrad jest o tyle trudny, ¿e nale¿y po-godzi
æ cele czysto komercyjne z elementami i ró¿nymi
aspektami polityki spo³ecznej. Trudno np. wyobraziæ sobie
sytuacjê, w której jedynym po³¹czeniem na danym odcin-ku
by³aby autostrada p³atna. Zazwyczaj istnieje równie¿
równoleg³a droga bezp³atna, czêsto o gorszych parame-trach
ruchu, jednak mimo wszystko odbiera ona znaczny
procent ruchu z korytarza transportowego – szczególnie
w pocz¹tkowym okresie, kiedy u¿ytkownicy nie s¹ przy-zwyczajeni
do korzystania z autostrady oferuj¹cej wy¿sz¹
jakoœæ podró¿owania.Ten element sprawia w³aœnie, ¿e ry-zyko
po stronie projektu jest znacznie wy¿sze ni¿ w przy-padku
np. metra, kiedy mamy do czynienia z quasi pozy-cj
¹ monopolistyczn¹ danego œrodka transportu. Trudno
wyobraziæ sobie sytuacjê, w której bêd¹ dwie, blisko sie-bie
rozlokowane, równoleg³e linie metra. Ponadto, w przy-padku
metra, kolejnym czynnikiem zmniejszaj¹cym ryzy-ko
komercyjne jest fakt, ¿e czêstotliwoœæ podró¿y jest
znacznie wy¿sza ni¿ podró¿owanie autostrad¹ pomiêdzy
du¿ymi aglomeracjami miejskimi. St¹d wniosek, ¿e z za-stosowaniem
systemu BOT znacznie ³atwiej jest przepro-wadzi
æ prywatyzacjê metra (bo o to tak na dobr¹ sprawê
chodzi) czy te¿ np. elektrowni, wodoci¹gów, oczyszczalni,
gazoci¹gów ni¿ autostrad.
Nale¿y zwróciæ ponadto uwagê, ¿e inwestycje infra-strukturalne
s¹ realizowane zazwyczaj w oparciu o œrod-ki
finansowe, w sk³ad których wchodz¹:
– œrodki w³asne koncesjonariusza (kapita³ w³asny,
kredyty udzielone spó³ce koncesyjnej przez g³ów-nych
jej akcjonariuszy),
– kredyty zaci¹gniête na poczet realizacji przedsiê-
wziêcia, a zabezpieczone przysz³ymi przychodami
(tzw. senior loans),
– ró¿nego rodzaju œrodki bezzwrotne (granty, miê-
dzynarodowe œrodki pomocowe),
– dochody w trakcie budowy,
– gotowe odcinki lub fragmenty istniej¹cej ju¿ infra-struktury,
która jest zazwyczaj jedynie ulepszana,
co sprawia, ¿e istniej¹ca i ulepszona infrastruktu-ra
w po³¹czeniu z nowo wybudowan¹ daje wiêk-sz
¹ wiarygodnoœæ prognozom przychodów, co
z kolei zmniejsza ryzyko, a w ostatecznoœci koszty
finansowe projektu, powsta³e z tytu³u zaci¹gniê-
tych kredytów.
Pos³uguj¹c siê przyk³adem autostrad w Polsce, to
gdyby oczekiwaæ, ¿e ka¿de z planowanych przedsiê-
wziêæ bêdzie na tyle dochodowe, aby zapewniæ pokrycie
bie¿¹cych kosztów utrzymania i eksploatacji, sp³atê za-ci
¹gniêtych kredytów oraz zapewniæ akceptowaln¹ sto-p
ê zwrotu od zainwestowanego kapita³u, to w zasadzie,
¿aden z odcinków planowanych autostrad w Polsce nie
jest dochodowy, tym samym nale¿a³oby podjêcie decy-zji
o rozpoczêciu budowy autostrad odsun¹æ o oko³o 15
lat, kiedy to planowany poziom ruchu by³by na wystar-czaj
¹cym poziomie. Oczywiœcie nikt odpowiedzialny nie
móg³by podj¹æ takiej decyzji. St¹d podstawowym kryte-rium
rozstrzygaj¹cym o realizacji danej inwestycji, jest
powstanie takich korzyœci makroekonomicznych, po-wsta
³ych w wyniku jej realizacji, które przewy¿sza³yby
koszty towarzysz¹ce jej istnieniu.
Przyk³adowo w³adze lokalne mog¹ dopuszczaæ mo¿-
liwoœæ nieop³acalnoœci danej inwestycji w wê¿szym ro-
11

12. zumieniu, czysto finansowym, w okreœlonym przedziale
czasowym, kiedy mog¹ powstaæ czasowe braki œrodków
gotówkowych na regulowanie bie¿¹cych zobowi¹zañ
spó³ki, pod warunkiem jednak, ¿e rachunek makroeko-nomiczny
uzasadnia powstanie danej inwestycji. I tak,
w przypadku autostrad bêdzie to np. zmniejszenie iloœci
wypadków drogowych, zmniejszenie czasu podró¿y,
zwiêkszenie aktywnoœci gospodarczej, szczególnie na
terenach wokó³ autostradowych, zwiêkszenie mobilno-
œci ludzi, spe³nienie norm ochrony œrodowiska, zwiêk-szenie
turystyki, transfer technologii. Korzyœci w rozu-mieniu
czysto finansowym to przede wszystkim podatki
(VAT, CIT), ró¿nego rodzaju op³aty i p³atnoœci od spó³ki
koncesyjnej na rzecz pañstwa/w³adz lokalnych.
Wymieniaj¹c ponownie szereg korzyœci wynikaj¹cych
z wprowadzenia systemu BOT, czy te¿ bardziej w warun-kach
polskich, systemu PPP, mo¿na wymieniæ m.in.:
1. Umo¿liwienie realizacji wybranych projektów infra-strukturalnych
w najbli¿szej perspektywie czasowej.
2. Osi¹gniêcie najni¿szych ³¹cznych kosztów w ca-
³ym cyklu ¿ycia danej inwestycji, które bêd¹ pono-szone
przez rz¹d centralny, w³adze terytorialne,
z tytu³u realizacji ca³ej inwestycji, tj. kosztów prac
projektowych, kosztów budowy, kosztów finanso-wych
oraz kosztów utrzymania i zarz¹dzania.
3.W przypadku pomyœlnej realizacji Programu Bu-dowy
Autostrad – stworzenie nowego sektora go-spodarki
narodowej opartego na silnych podsta-wawch
rynkowych, tj. przedsiêbiorstwach budowy
i eksploatacji p³atnych autostrad, które bêd¹ mo-g
³y w perspektywie 10 – 15 lat pomyœlnie konkuro-wa
æ na rynkach krajowych i zagranicznych o zdo-bycie
intratnych kontraktów, szczególnie w Euro-pie
Œrodkowo-Wschodniej.
Udzia³ pañstwa w realizacji projektów infrastruktu-ralnych,
zgodnie z zasadami PPP, w formie bezpoœre-dniej
(granty, gotowe elementy infrastruktury, itd.), czy
poœredniej (zwolnienia podatkowe, gwarancje, œrodki fi-nansowe
do wykorzystania w okresie eksploatacji, fun-dusze
specjalnego przeznaczenia, itd.) jest rzecz¹ jak
najbardziej powszechn¹. Pañstwo zazwyczaj okreœla
poziom i formê zaanga¿owania w taki sposób, aby
umo¿liwia³o to „zamkniêcie projektu i w efekcie jego re-alizacj
ê”. Najwa¿niejszym jest jednak, aby realizacja ta-kich
przedsiêwziêæ odbywa siê w oparciu o miêdzyna-rodowe,
otwarte przetargi, wed³ug standardów, które
pozwalaj¹ na zachowanie konkurencyjnoœci dla uzy-skanych
ofert od sektora prywatnego.
Czêsto skala projektowanych przedsiêwziêæ spra-wia,
¿e do przetargów przystêpuj¹ ca³e grupy przedsiê-
biorstw, z partnerem zagranicznym, sk³adaj¹ce siê
z firm, dzia³aj¹cych w ró¿nych dziedzinach:
– projektowanie,
– organizacja i wykonanie budowy,
– organizacja finansowania,
– zarz¹dzanie projektem,
– utrzymanie i eksploatacja,
– marketing, itp.
W okresie trwania ca³ego okresu koncesji, powsta³a
firma bêdzie uiszcza³a nale¿ne podatki, szereg op³at
niezale¿nych od przychodów, tj. o charakterze czysto
uznaniowym i okreœlonym przez pañstwo/w³adze lokal-ne
oraz op³aty, które zale¿¹ od przep³ywów finansowych
(tzw. op³aty podporz¹dkowane – czyli podzia³ zysków).
Nale¿y jednak pamiêtaæ, ¿e wszystkie te op³aty bêd¹
ostatecznie odzwierciedlaæ skalê i sposób podzia³u ry-zyka
pomiêdzy stronami umowy koncesyjnej, czyli skar-bem
pañstwa a sektorem prywatnym.
Nale¿y mieæ równie¿ na uwadze, w ka¿dej z wybra-nych
form realizacji danej inwestycji, ¿e koncesjonariusz
bêdzie zobowi¹zany do spe³nienia szeregu warunków,
co do jakoœci i standardów œwiadczonych us³ug (osi¹-
gniêcie satysfakcji klientów, itd.).
Wydaje siê, ¿e z punktu widzenia zarówno rz¹du, jak
i w³adz lokalnych najwa¿niejsz¹ korzyœci¹ z zastosowa-nia
metody BOT („budowa – eksploatacja – przekaza-nie
”) w przedsiêwziêciach infrastrukturalnych jest fakt, i¿
rz¹d mo¿e polegaæ na zainteresowaniu koncesjonariu-sza
i jego kredytodawców osi¹gniêciem eksploatacyjne-go
i finansowego sukcesu (powodzenia) przedsiêwziê-
cia.W przeciwieñstwie do typowych wykonawców robót
zlecanych przez rz¹d, otrzymuj¹cych od rz¹du zrycza³-
towane wynagrodzenie za wykonanie okreœlonego za-kresu
prac, koncesjonariusz w systemie BOT wykorzy-stuje
przychody z eksploatacji obiektów w celu pokrycia
swoich kosztów bie¿¹cych oraz uzyskania zysku z wnie-
12

13. sionej inwestycji kapita³owej. Zatem, koncesjonariusz
w systemie BOT i jego kredytodawcy s¹ ¿ywotnie zain-teresowani
tym, aby budowa zosta³a zrealizowana w ter-minie,
aby obiekty by³y zaprojektowane i wybudowane
w sposób zapewniaj¹cy ich atrakcyjnoœæ dla u¿ytkowni-k
ów, aby obiekty by³y efektywnie i oszczêdnie eksploa-towane
i utrzymywane w dobrym stanie technicznym nie
wp³ywaj¹cym na zmniejszenie przychodów, jak równie¿
aby op³aty uiszczane przez u¿ytkowników (w przypadku
autostrad – op³aty za przejazd) by³y na poziomie zapew-niaj
¹cym uzyskiwanie optymalnych przychodów.
W przedsiêwziêciu typu BOT, rz¹d mo¿e skoncentro-wa
æ swoje wysi³ki na kontroli stosunkowo niewielu
umownych zobowi¹zañ koncesjonariusza (np. dotycz¹-
ce ochrony œrodowiska lub te¿ przekazania obiektów
w dobrym stanie technicznym po zakoñczeniu okresu
koncesji), kiedy interes w³asny koncesjonariusza i jego
kredytodawców nie zawsze jest zgodny z interesem
pañstwa.
Przedsiêwziêcia typu BOT wymagaj¹ od akcjonariu-szy
spó³ki specjalnego przeznaczenia znacznego zain-westowania
w przedsiêwziêcie equity, tzn. kapita³u w³a-snego
i kredytów podporz¹dkowanych (zazwyczaj po-mi
êdzy 10 – 30% kosztów ca³kowitych przedsiêwziêcia),
co sprawia, ¿e akcjonariusze spodziewaj¹c siê zwrotu
zainwestowanych œrodków w postaci zysków, ca³y czas
s¹ zainteresowani maksymalizacj¹ przep³ywów gotów-kowych
netto.
Typowe umowy oparte na zasadach BOT przewiduj¹,
i¿ wszystkie przychody z eksploatacji danego przedsiê-
wziêcia zostan¹ z³o¿one na specjalnym rachunku, z które-go
œrodki bêd¹ w pierwszej kolejnoœci wykorzystywane na
pokrycie bie¿¹cych wydatków zwi¹zanych z eksploatacj¹
i utrzymaniem danego obiektu, a nastêpnie na utworzenie
rachunków rezerwowych zapewniaj¹cych fundusze na po-krycie,
wed³ug okreœlonego harmonogramu, kosztów rea-lizacji
okresowych remontów g³ównych, czy te¿ moderni-zacji,
a nastêpnie na sp³atê kwoty g³ównej i odsetek zad³u-
¿enia typu senior (nadrzêdnego lub inaczej z pierwszeñ-
stwem sp³aty), zaci¹gniêtego uprzednio na poczet sfinan-sowania
realizacji przedsiêwziêcia.
Zazwyczaj nie dopuszcza siê mo¿liwoœci osi¹gania
przez akcjonariuszy ¿adnych zysków, je¿eli bêdzie nie-sp
³acona jakakolwiek czêœæ d³ugu g³ównego lub d³ugu
gwarantowanego przez skarb pañstwa lub jego podmio-ty,
jeœli taki wystêpuje. W takiej sytuacji mo¿na oczeki-wa
æ, ¿e potencjalny akcjonariusz bêdzie w odpowiednim
stopniu zainteresowany istnieniem sytuacji, w której jak
najszybciej zostanie sp³acony kredyt g³ówny oraz uwol-nione
zostan¹ wszelkie ewentualne gwarancje rz¹dowe,
czy te¿ udzielone przez w³adze samorz¹dowe/lokalne.
Typowa umowa BOT powinna zapewniæ w³adzom lo-kalnym
udzia³ w przychodach w inwestycji, czyli prawo
do uzyskania ró¿nych p³atnoœci gotówkowych, których
³¹czna kwota bêdzie ostatecznie zale¿na od ekonomicz-nego
sukcesu (powodzenia) przedsiêwziêcia. Mo¿na tu-taj
sobie wyobraziæ ró¿nego rodzaju op³aty za udziele-nie
koncesji, czy te¿ wy³¹cznego prawa na okreœlon¹
dzia³alnoœæ, nastêpnie op³atê dzier¿awn¹ za wydzier¿a-wienie
danego terenu, czy te¿ w koñcu, dzielenie siê zy-skiem
pocz¹wszy od momentu, kiedy ca³oœæ zad³u¿enia
typu senior zostanie odpowiednio sp³acona.
Od koncesjonariusza wymaga siê równie¿ uiszcza-nia
podatku VAT od przychodów z eksploatacji danej in-westycji
oraz podatku dochodowego od otrzymanych
zysków. Konstrukcja transakcji powinna sprawiaæ, ¿e
bezpoœredni interes w³asny spó³ki koncesyjnej bêdzie j¹
motywowa³ do maksymalizacji tych p³atnoœci na rzecz
odpowiednich w³adz.
3. 1. Ryzyko jednostek/organów zlecaj¹cych
Istotn¹ korzyœci¹ modelu BOT jest fakt, i¿ pozwala
on rz¹dowi czy w³adzom lokalnym unikn¹æ odpowie-dzialno
œci za koszty, które rz¹d/ w³adze lokalne musieli-by
ponieœæ (finansuj¹c te wydatki z ró¿nego rodzaju po-datk
ów lub z funduszy po¿yczonych), gdyby zamawiali
na konwencjonalnych zasadach projekt, budowê, zarz¹-
dzanie i/lub utrzymanie obiektu, oraz/lub unikn¹æ ryzyka
zwi¹zanego z niedostatecznymi przychodami, na które
to ryzyko projekt by³by wystawiony w przypadku finan-sowania
poprzez kredyt zaci¹gniêty przez skarb pañ-
stwa/w³adze lokalne.
Jednak¿e, by³oby nierealistycznym za³o¿eniem ze
strony w³adz oczekiwaæ od koncesjonowanej spó³ki i jej
13

14. po¿yczkodawców, ¿e zwolni¹ w³adze lokalne ze wszyst-kich
rodzajów ryzyka zwi¹zanych z projektem. Rozró¿-
nienie, które czasami daje siê zaobserwowaæ pomiêdzy
„BOT” a „partnerstwem publiczno-prywatnym” jest roz-r
ó¿nieniem fa³szywym. Bez wzglêdu na to jakich u¿ywa
siê okreœleñ, ka¿da koncesja zwi¹zana z infrastruktur¹
zawiera w sobie negocjowaln¹ alokacjê ryzyka i wyna-grodze
ñ pomiêdzy w³adzami lokalnymi a koncesjonariu-szem;
i jest czymœ typowym dla umów koncesyjnych ty-pu
BOT przydzielanie w³adzom lokalnym ró¿norodnych
rodzajów ryzyka, do których kontroli i absorbowania s¹
one lepiej przygotowane ni¿ koncesjonariusze lub ich
po¿yczkodawcy.
Dlatego te¿ przy ocenie ryzyka transakcji nie jest
czymœ w³aœciwym porównywanie „na si³ê” transakcji do
standardu jakiejœ wyimaginowanej transakcji, w której
w³adze lokalne czy te¿ rz¹d nie przyjmuj¹ na siebie jakie-gokolwiek
ryzyka. Takie ryzyko powinno byæ raczej po-r
ównywane z ryzykiem alternatywnego scenariusza,
w którym w³adze lokalne przejmuj¹ 100% kosztów pro-jektu,
bior¹ na siebie odpowiedzialnoœæ wygenerowania
z projektu dostatecznych przychodów dla obs³ugi zad³u-
¿enia z nim zwi¹zanego, a tak¿e samodzielnie podpisu-j
¹ umowê (albo poprzez pojedynczy kontrakt albo po-przez
osobne kontrakty) dotycz¹c¹ projektu, budowy, na-st
êpnie eksploatacji i utrzymania infrastruktury.
* Autor jest naczelnikiem Wydzia³u Koncesji i Finansowania Agencji
Budowy i Eksploatacji Autostrad
14

15. KONCEPCJABOT:
MO¯LIWOŒÆ ZASTOSOWANIA
PRZY INWESTYCJACH
INFRASTRUKTURALNYCH
PREZENTACJA
15

16. 16

17. 17

18. 18

19. 19

20. 20

21. 21

22. 22

23. 23

24. 24

25. 1.Wstêp
ROLA BANKÓW W FINANSOWANIU
PRZEDSIÊWZIÊÆ O ZNACZENIU
STRATEGICZNYM DLA GOSPODARKI
Edmund Cumber*
W gospodarce rynkowej banki mog¹ i powinny pe³niæ
aktywn¹ rolê w alokowaniu krajowych oszczêdnoœci
w tych dziedzinach gospodarki, które przynosz¹ najwy¿-
sz¹ stopê zwrotu z w³o¿onego kapita³u. Podstawowymi
przes³ankami do takiego twierdzenia s¹:
– zgromadzone przez banki depozyty, które powinny
byæ w efektywny sposób inwestowane,
– wiedza i doœwiadczenie specjalistów bankowych,
s³u¿¹ce do oceny efektywnoœci inwestycji, a tak¿e
ustalenia w³aœciwej struktury finansowania.
Szczególnie ten drugi aspekt ma newralgiczne
znacznie dla rozwoju gospodarczego, bo to banki naj-cz
êœciej s¹ kluczowym ogniwem w procesie weryfikowa-nia
op³acalnoœci inwestycji zanim zostanie ona rozpo-cz
êta, a wiêc zanim wydane zostan¹ pieni¹dze. Wcze-
œniej czy póŸniej ka¿dy projekt bêdzie podlega³ weryfi-kacji
przez rynek. Nietrafione projekty oznaczaj¹ zmar-nowane
pieni¹dze i nie ma znaczenia, czy pochodz¹
one z prywatnych czy publicznych Ÿróde³.
Jako Ÿród³o finansowania banki mog¹ zasadniczo wy-st
êpowaæ w jednej z dwu ról lub w obu jednoczeœnie. S¹ to:
– rola kredytodawcy, pojedynczego lub wystêpuj¹ce-go
w konsorcjum bankowym.
– rola organizatora emisji obligacji (w tym wypadku
bank wystêpuje jako poœrednik miêdzy inwestorem
a rynkiem kapita³owym).
Czasami bank mo¿e wystêpowaæ równie¿ jako
udzia³owiec spó³ki, ale wówczas jego rola jest zupe³nie
inna od wymienionych wy¿ej, a co wiêcej koliduje z ni-mi.
Zasadna wiêc wydaje siê teza, ¿e raczej powinno siê
unikaæ sytuacji, w których bank jest zaanga¿owany ka-pita
³owo i jednoczeœnie jest aran¿erem kredytu lub emi-sji
obligacji, bowiem w przypadku wyst¹pienia proble-m
ów nieunikniony jest konflikt interesów miêdzy kredy-todawcami
a udzia³owcami.
1. 2. Bank jako kredytodawca
Banki jako kredytodawcy bardzo lubi¹ anga¿owaæ
siê w zarz¹dzanie projektami. W negocjacjach kredyto-wych
s¹ trudnym partnerem, przywi¹zuj¹cym nieraz
nadmiern¹ wagê do drobnych detali, co powoduje
opóŸnienie zamkniêcia finansowania i zagra¿a op³acal-no
œci projektu. ¯¹daj¹ spe³niania przez projekt ca³ego
mnóstwa wskaŸników technicznych, finansowych i in-nych,
które potem z luboœci¹ monitoruj¹, czym uprzy-krzaj
¹ ¿ycie kredytobiorcy. Z drugiej strony w trakcie d³u-gich
i szczegó³owych negocjacji wychodzi na jaw szereg
czynników ryzyka, które mo¿na w porê usun¹æ lub ogra-niczy
æ z po¿ytkiem dla wszystkich stron.
Zalet¹ kredytu jest to, ¿e mo¿e on byæ lepiej dosto-sowany
do potrzeb i mo¿liwoœci projektu, jak to siê mówi
„jest skrojony na miarê”. Oznacza to wiêksz¹ elastycz-no
Ͼ w trakcie jego wykorzystywania, szybsze dostoso-wywanie
do zmieniaj¹cych siê warunków. Wreszcie ban-ki
s¹ bardziej cierpliwe i sk³onne do ustêpstw w przy-padku
trudnoœci w realizacji projektu. Czuj¹ siê ponie-k
¹d sponsorami projektu!
Bior¹c pod uwagê fakt, i¿ kredyt bankowy jest instru-mentem
poufnym, którego szczegó³y nigdy nie s¹ upu-bliczniane,
istnieje mo¿liwoœæ zawarcia transakcji o bar-dzo
nietypowej strukturze czy zabezpieczeniach. Przyj-
25

26. mowane w negocjacjach kredytowych rozwi¹zania cza-sami
mog¹ wrêcz wydaæ siê nielogiczne, ale najwa¿niej-sze,
¿e dzia³aj¹ i zapewniaj¹ stronom komfort, bowiem
bardziej standardowe rozwi¹zania mog¹ byæ obarczone
wiêkszym ryzykiem. Stosowane w kredycie klauzule
czasami nasuwaj¹ na myœl zasadê wet za wet, której nie
zobaczymy w prospekcie emisyjnym obligacji dopu-szczonych
do publicznego obrotu.
Kredyt bankowy z regu³y jest oparty na zmiennej sto-pie
procentowej, co nara¿a klienta na ryzyko jej zmiany,
a w konsekwencji grozi niewyp³acalnoœci¹. Dzieje siê
tak szczególnie wówczas, gdy stopy bazowe WIBOR,
LIBOR itp. osi¹gaj¹ wartoœci znacznie powy¿ej wskaŸni-ka
inflacji w d³ugim okresie czasu. Realizowanie inwe-stycji
w takich warunkach jest obarczone du¿ym ryzy-kiem
i bank musi stosowaæ ostre kryteria wyboru najlep-szych
projektów. Niestety, na ma³o p³ynnych rynkach, ja-kim
jest rynek polski, trudno jest oferowaæ sta³¹ stopê
procentow¹, a instrumenty zabezpieczaj¹ce z tego sa-mego
wzglêdu (p³ynnoœæ) s¹ drogie.
Okres kredytowania mo¿e byæ bardzo ró¿ny, ale naj-cz
êœciej nie przekracza 10 – 12 lat. Wi¹¿e siê to z zapa-dalno
œci¹ depozytów bankowych. Przy obecnej struktu-rze
depozytów z³otowych w polskich bankach, nawet kil-ka
lat jest d³ugim okresem kredytowania. Rynek kapita-
³owy w Polsce nie jest w stanie zaoferowaæ d³u¿szych
okresów ni¿ kredyt bankowy, ale w ci¹gu kilku ostatnich
lat na Zachodzie upowszechni³y siê emisje obligacji
z okresem wykupu nawet kilkadziesi¹t lat.
1. 3. Bank jako organizator emisji obligacji
Bank jest z regu³y nieodzowny równie¿ wtedy, kiedy
jest mo¿liwe siêgniêcie do rynku kapita³owego w formie
emisji obligacji. Zwa¿my, ¿e nabywcy obligacji rzadko
posiadaj¹ wystarczaj¹c¹ wiedzê i doœwiadczenie do
oceny projektów inwestycyjnych, a tym bardziej do ne-gocjacji
z klientem. Oczekuj¹ oni gotowego produktu
przedstawionego w prospekcie emisyjnym najlepiej z ra-tingiem
projektu i jego sponsorów. Renomowany bank
stoj¹cy za emisj¹ niew¹tpliwie mo¿e przyci¹gn¹æ uwagê
inwestorów do danego projektu.
Korzyœci dla inwestora wynikaj¹ce z emisji obligacji
w porównaniu z kredytem to ni¿sze oprocentowanie,
a czêsto tak¿e d³u¿szy termin sp³aty, okres karencji i ka-pitalizacji
odsetek.Wa¿ne jest równie¿ to, ¿e obligatariu-sze
przyjmuj¹ zwykle biern¹ postawê wobec projektu
nie interesuj¹c siê nadmiernie jego losami, chyba ¿e
dzieje siê coœ naprawdê z³ego – przez co s¹ znacznie
mniej uci¹¿liwi dla klienta.
Do wad emisji obligacji w pierwszym rzêdzie nale¿y
zaliczyæ mniejsz¹ elastycznoœæ tego instrumentu w po-r
ównaniu z kredytem. Kwoty emisji musz¹ byæ stosunko-wo
du¿e i nie mo¿na ich dzieliæ na szereg ci¹gnieñ dopa-sowanych
do harmonogramu wydatków inwestycyjnych,
inaczej koszty emisji nadmiernie wzrosn¹.
Inn¹ wad¹ jest du¿a zmiennoœæ nastrojów panuj¹ca
na rynkach kapita³owych, która powoduje, ¿e d³ugotrwa-le
przygotowywane emisje mog¹ raptem okazaæ siê nie-sprzedawalne
albo znacznie dro¿sze ni¿ przewidywano,
bo zmieni³a siê koniunktura na rynku. Zabezpieczeniem
przed tym mo¿e byæ gwarancja objêcia ca³ej lub czêœci
emisji przez bank (underwriting).
2. Klienci banków
Podstawowymi partnerami banków s¹ klienci komer-cyjni
potrzebuj¹cy banku do rozliczania bie¿¹cej dzia³al-no
œci gospodarczej, finansowania tej dzia³alnoœci, a tak-
¿e korzystaj¹cy z rozmaitych instrumentów finansowych
pozwalaj¹cych odpowiednio zarz¹dzaæ zasobami finan-sowymi
firmy i wi¹¿¹cym siê z tym ryzykiem. Wiêkszoœæ
banków komercyjnych w pierwszym rzêdzie stara siê za-pewni
æ kredytowanie swoim sta³ym klientom w formie
krótkoterminowych kredytów obrotowych, gwarancji
i akredytyw finansuj¹cych handel. W mniejszym stopniu
bank jest zainteresowany udzielaniem wieloletnich kredy-t
ów inwestycyjnych przeznaczonych na rozwój i moderni-zacj
ê, oczekuj¹c, ¿e firmy proukty te sfinansuj¹ z kapita-
³u i wypracowywanych zysków. Polityka ta wi¹¿e siê z jed-nej
strony z wy¿szym ryzykiem takich kredytów, a z dru-giej
ze struktur¹ pasywów banku, które w zdecydowanej
wiêkszoœci s¹ krótkoterminowe (szczególnie z³otowe).
26

27. Wniektórych bankach lepiej jest pod tym wzglêdem z wa-lutami
obcymi, ale nadmierne zad³u¿anie siê firm w dewi-zach
rodzi ryzyko kursowe i kryzysu walutowego.
Banki niechêtnie udzielaj¹ kredytów nowym
podmiotom gospodarczym. Zbyt bowiem czêsto okazu-je
siê, ¿e mieæ dobry pomys³ i trochê kapita³u na starcie
to za ma³o, aby móc przetrwaæ w warunkach gospodar-ki
konkurencyjnej. Jednak nie znaczy to, ¿e banki nie
kredytuj¹ zupe³nie nowych przedsiêwziêæ gospodar-czych.
Wymaga to jednak d³ugotrwa³ej i specyficznej
analizy i negocjacji.
Wiêksze przedsiêwziêcia s¹ najczêœciej finansowa-ne
na zasadzie „project finance”. Jest to powszechnie
stosowana na œwiecie metoda, która pozwala precyzyj-nie
roz³o¿yæ ryzyko projektu, jasno okreœliæ obowi¹zki
i odpowiedzialnoœæ stron uczestnicz¹cych oraz zacho-wa
æ kontrolê nad przep³ywami finansowymi. Co wiêcej,
zapewnia ona brak lub ograniczony tylko regres banku
do sponsorów projektu w przypadku niepowodzenia.
3. Kryteria udzielania kredytów
inwestycyjnych
Warto chocia¿ pobie¿nie owówiæ generalne zasady
udzielania kredytów inwestycyjnych, gdy¿ pozwoli to le-piej
zrozumieæ logikê, jak¹ kieruj¹ siê kredytowcy w swo-jej
pracy.
Najwa¿niejsz¹ zasad¹ jest w³aœciwe roz³o¿enie ryzyka
projektu miêdzy stronami zaanga¿owanymi w jego finanso-wanie.
W³aœciciel, wk³adaj¹cy kapita³ zak³adowy/akcyjny,
zarz¹dza projektem i czerpie z niego zyski, które teoretycz-nie
mog¹ byæ nieskoñczone. Natomiast zarobek banku
udzielaj¹cego kredytu jest œciœle okreœlony i rzadko prze-kracza
kilka punktów procentowych w postaci mar¿y i pro-wizji.
Bardzo wa¿n¹ konsekwencj¹, tej zasady jest to, ¿e ry-zyko
straty poniesionej przez bank musi byæ mniejsze ni¿
mar¿a, a wiêc naprawdê minimalne. Mo¿na powiedzieæ, ¿e
bank nie powinien traciæ wiêcej ni¿ 1 kredyt na 50 udzielo-nych,
inaczej bêdzie to dzia³alnoœæ charytatywna.
Ta asymetria w potencjalnych zarobkach jest wyrów-nywana
przez to, ¿e bank ma pierwszeñstwo w zaspo-kajaniu
swoich roszczeñ przed udzia³owcami firmy.
W razie niepowodzenia to ich kapita³ idzie w pierwszym
rzêdzie na straty. Tak wiêc podstawowym sposobem
zmniejszenia ryzyka banku jest wystarczaj¹cy udzia³
w³asny (kapita³ wniesiony przez w³aœcicieli). Powinien on
wahaæ siê od 30 do 50 proc. ca³oœci nak³adów inwesty-cyjnych,
jednak nie s¹ to bezwzglêdnie obowi¹zuj¹ce
granice. Mo¿na znaleŸæ projekty, w których 20-proc.
udzia³ kapita³u jest wystarczaj¹cy dla banku, jak równie¿
projekty w których 80-proc. udzia³ kapita³u jest zbyt ma-
³y. Jako przyk³ad tych pierwszych mog¹ nam pos³u¿yæ
projekty elektrowni, które maj¹ zawarte d³ugoletnie
umowy sprzeda¿y energii elektrycznej z wiarygodnymi
odbiorcami. Natomiast przedsiêwziêcia z bran¿y IT z re-gu
³y nie nadaj¹ siê w ogóle do kredytowania, bowiem
ich przychody s¹ niemo¿liwe do przewidzenia w per-spektywie
kilku miesiêcy, a w przypadku upad³oœci mo¿-
na nie odzyskaæ nawet 10 proc. udzielonego kredytu,
gdy¿ praktycznie jedynymi aktywami tych firm s¹ ludzie,
na których nie mo¿na ustanowiæ hipoteki ani zastawu.
W przypadku niedokapitalizowania projektu bank
mo¿e zaoferowaæ udzielenie kredytu typu mezzanine,
tzn. podporz¹dkowanego wzglêdem innych kredytów
ale nadrzêdnego wobec kapita³u z dodatkowym wyna-grodzeniem
w postaci udzia³u w przysz³ych zyskach lub
mo¿liwoœci zamiany na akcje. Odpowiedni¹ proporcjê
kapita³u w³asnego do d³ugu mo¿na okreœliæ dopiero po
dokonaniu pe³nej analizy projektu.
3. 1. Analiza techniczna wykonalnoœci
Polega ona na zbadaniu technicznych mo¿liwoœci re-alizacji
danego projektu. Bank powinien przy tym opie-ra
æ siê na opinii wyspecjalizowanych firm konsultingo-wych,
gdy¿ bankowi eksperci nie s¹ w stanie podo³aæ te-mu
zadaniu.
27

28. Warto podkreœliæ, ¿e projekty typowo innowacyjne
nie maj¹ szans na kredyt bankowy, chyba ¿e bêdzie
on porêczony przez sponsorów. Ryzyko, ¿e produkt
czy technologia s¹ niedopracowane jest nie do przyjê-
cia. Innym aspektem tego samego problemu jest to,
jakie jest ryzyko wprowadzenia przez konkurencjê no-wych
produktów czy technologii, które dokonaj¹ prze-
³omu, odbieraj¹c w krótkim czasie rynek naszemu
klientowi.
Wa¿nym elementem tej analizy jest sprawdzenie,
czy wykonawcy s¹ doœwiadczeni i zapewniaj¹ realizacjê
projektu „pod klucz” za okreœlon¹ cenê. Bank musi za-pewni
æ w³asny nadzór nad realizacj¹ projektu, przede
wszystkim po to, aby mieæ pewnoœæ, ¿e kredyt jest wy-korzystany
zgodnie z przeznaczeniem.
Operacyjne ryzyko techniczne to inny problem lek-cewa
¿ony czêsto przez inwestorów rozpoczynaj¹cych
now¹ dzia³alnoœæ. Wydaje im siê, ¿e po zainstalowaniu
technologii renomowanej zachodniej firmy, wystarczy
nacisn¹æ guzik i wszystko dalej toczy siê automatycz-nie.
Niestety nie. Znamy przyk³ady bardzo d³ugiego do-strajania
maszyn i urz¹dzeñ zanim osi¹gn¹ one zak³a-dan
¹ wydajnoœæ i jakoœæ produkcji. A to kosztuje czas
i pieni¹dze.
3 .2. Analiza ekonomiczna projektu
Analiza ekonomiczna, w której weryfikuje siê przyjê-
te za³o¿enia co do przychodów i kosztów operacyjnych,
buduje model finansowy projektu i bada zdolnoϾ do ob-s
³ugi zad³u¿enia przy mo¿liwie najbardziej konserwa-tywnym
podejœciu. Liczne przyk³ady œwiadcz¹ o tym, jak
bardzo z³udne s¹ wszelkie prognozy popytu oparte na
wyczuciu, czy raczej „widzimisiê” sponsorów, a czasami
tak¿e ich konsultantów. Rzetelne badania rynkowe s¹
absolutnie niezbêdne, a i tak bank musi kierowaæ siê
wielk¹ doz¹ zdrowego rozs¹dku i nie ulegaæ iluzjom, jak
na przyk³ad banki finansuj¹ce Eurotunel, które zak³ada-
³y, ¿e potencjalny rynek, to wszyscy podró¿uj¹cy z Wiel-kiej
Brytanii na kontynent i odwrotnie, tak¿e ci, którzy ja-d
¹ np. na wakacje do Grecji, zapominaj¹c, ¿e bêd¹ to
zawsze klienci linii lotniczych!
Banki pragn¹ unikn¹æ niepewnoœci co do przysz³ych
przychodów najlepiej przez zwi¹zanie kredytobiorcy d³u-goletni
¹ umow¹ sprzeda¿y z wiarygodnym odbiorc¹.Tak
siê dzieje zw³aszcza w energetyce. Ale postêp technolo-giczny
jest bardzo szybki i po kilku latach okazuje siê, ¿e
firmy odbieraj¹ce energiê s¹ zobowi¹zane p³aciæ cenê
znacznie wy¿sz¹ ni¿ rynkowa i próbuj¹ wypl¹taæ siê
z zawartych kontraktów. Dlatego coraz czêœciej odstê-
puje siê od tego modelu na rzecz finansowania nieza-bezpieczonego
kontraktem odbioru, ale wówczas banki
¿¹daj¹ znacznie wy¿szego udzia³u kapita³u w³asnego.
Co robiæ z projektami eksploatacji z³ó¿ surowców mi-neralnych?
Dziœ ropa jest po ponad 30 dolarów za ba-ry
³kê, wiêc op³aca siê podejmowaæ wydobycie ze z³ó¿
o kosztach eksploatacyjnych poni¿ej 20 dolarów, ale co
bêdzie, gdy cena ropy spadnie z powrotem do poziomu
10-15 dolarów, jak ju¿ nieraz bywa³o? Kto jest w stanie
to przewidzieæ? Na pocz¹tku 1999 roku, gdy cena ropy
waha³a siê tu¿ powy¿ej 10 dolarów, szanowany tygodnik
The Economist nie wyklucza³ jej spadku nawet do 5 do-lar
ów, a ju¿ kilka tygodni póŸniej zacz¹³ siê wzrost a¿ do
obecnego poziomu
S¹ równie¿ projekty, w których nie ma mowy o kon-traktach
odbioru, jak np. autostrady. Szczególn¹ trudnoœæ
nastrêcza przewidzenie natê¿enia ruchu oraz wra¿liwoœci
na cenê przejazdu. W przypadku budowy nowych po³¹-
czeñ drogowych pozostaje przecie¿ istniej¹ca droga,
z której nadal bêd¹ korzystaæ oszczêdni kierowcy. Doœæ
sprytnym rozwi¹zaniem zapobiegaj¹cym temu zjawisku
jest tzw. „shadow tolling”, czyli pokrywanie op³at przez
pañstwo na podstawie rzeczywistej liczby pojazdów ko-rzystaj
¹cej z autostrady. Jednak pieni¹dze na to id¹ z bu-d
¿etu, a nie o to chodzi pañstwu borykaj¹cemu siê z de-ficytem
bud¿etowym. Niebagatelny wp³yw na powodzenie
projektu mo¿e mieæ równie¿ cena paliwa. Czy do prote-stuj
¹cych przeciwko akcyzie kierowców do³¹cz¹ firmy
koncesjonariusze autostrad?
Najwa¿niejszym dokumentem, który otrzymujemy
w wyniku analizy ekonomicznej jest prognoza przep³y-w
ów pieniê¿nych, najlepiej sporz¹dzona w kilku wers-jach
dla kilku ró¿nych za³o¿eñ. W ca³ym okresie kredy-towania
generowany przez projekt strumieñ gotówki,
która mo¿e byæ przeznaczona na obs³ugê zad³u¿enia,
28

29. podlega wahaniom w czasie, ale w ka¿dym roku powin-na
z zapasem wystarczyæ na sp³atê rat i odsetek od kre-dytu.
Je¿eli tak nie jest, to nale¿y zwiêkszyæ udzia³ finan-sowania
w³asnego w projekcie, czy to w formie kapita³u,
czy po¿yczek podporz¹dkowanych.
Je¿eli bank stwierdzi, ¿e ma do czynienia z projek-tem,
w którym nie mo¿na przewidzieæ z jakimœ sen-sownym
prawdopodobieñstwem przychodów i ko-szt
ów, to nie powinien w ogóle zajmowaæ siê takim
projektem.
Nawet wówczas, gdy projekt z wielkim zapasem ge-neruje
gotówkê na sp³atê kredytu, to pewien udzia³ œrod-k
ów w³asnych w³aœcicieli jest nieodzowny, po to, aby
i oni mieli coœ do stracenia. Inaczej lepiej by³oby dla ban-ku
zostaæ faktycznym w³aœcicielem, a do zarz¹dzania
projektem zatrudniæ profesjonalnych mened¿erów.
3. 3. Identyfikacja i alokacja ryzyka
Analiza techniczna i ekonomiczna projektu pozwalaj¹
stwierdziæ, czy projekt nadaje siê do sfinansowania przez
banki. Ale ustalenie ostatecznej struktury kredytu, wszy-stkich
warunków, umów i zabezpieczeñ, to najczêœciej je-szcze
d³uga i ¿mudna praca. Polega ona na identyfikacji
czynników ryzyka, które mog¹ wyst¹piæ i przydziale ich
do najodpowiedniejszego partnera. Mo¿e byæ nim
w pierwszym rzêdzie spó³ka realizuj¹ca projekt, ale rów-nie
¿ sponsorzy, czyli jej g³ówni udzia³owcy, banki, instytu-cje
ubezpieczeniowe, rz¹d lub jego
agencje, dostawcy i wykonawcy itd.
Najwa¿niejsze rodzaje ryzyka s¹
nastêpuj¹ce:
1. Ryzyko kraju – najczêœciej bierze
je na siebie agencja ubezpiecza-nia
kredytów eksportowych.
2. Ryzyko polityczne – zagro¿e-nie
zmianami prawa; o ile to
mo¿liwe(?) nale¿y d¹¿yæ do
zagwarantowania w umowie,
¿e konsekwencje niekorzyst-nych
zmian prawa bêdzie po-nosi
³o pañstwo.
3. Ryzyko kursowe (walutowe) – waluta kredytu po-winna
odpowiadaæ walucie, w jakiej bêd¹ przy-chody
spó³ki. Je¿eli jest to niemo¿liwe, wówczas
ryzyko powinna wzi¹æ na siebie strona niezwykle
silna finansowo. Jednak nie zawsze daje siê
wszystko przewidzieæ. Na przyk³ad w finansowa-niu
elektrowni budowanych przez sponsorów za-chodnich
w krajach rozwijaj¹cych siê naturalne
jest ustalenie waluty p³atnoœci za dostarczan¹
energiê w USD. Ryzyko dewaluacji bierze na sie-bie
odbiorca, którym najczêœciej jest lokalny mo-nopolista,
zdolny do przerzucenia tego ryzyka na
finalnych odbiorców. Ale w przypadku wyst¹pie-nia
kryzysu walutowego i drastycznej dewaluacji
miejscowej waluty, jak to by³o w Azji trzy lata te-mu,
nawet ten sponsor mo¿e okazaæ siê za s³a-by.
W Indonezji rupia zosta³a zdewaluowana
o 300 proc. i nie by³o mo¿liwe przerzucenie tego
na odbiorców, gdy¿ ci nie wytrzymaliby takiej
zwy¿ki cen energii elektrycznej.
4. Ryzyko konstrukcyjne – wi¹¿ce siê z niedotrzyma-niem
terminu oddania obiektu, przekroczeniem
kosztów budowy, nieosi¹gniêciem za³o¿onych
zdolnoœci produkcyjnych; mo¿e byæ zabezpieczo-ne
kontraktem „pod klucz” z wiarygodn¹ firm¹
i gwarancjami dobrego wykonania.
5. Ryzyko stóp procentowych – zwy¿ka stóp bazo-wych
WIBOR, LIBOR mo¿e roz³o¿yæ niejeden pro-jekt,
a jednoczeœnie, o czym ju¿ wczeœniej mówi-
29

30. ³em, nie jest ³atwo siê zabezpieczyæ przed tym ry-zykiem.
Nie jest Ÿle, je¿eli ta zwy¿ka idzie w parze
ze wzrostem inflacji, gdy¿ mo¿na liczyæ na propor-cjonalny
wzrost przychodów (ale i kosztów). le,
gdy wzrastaj¹ stopy realne. Tylko dobrze skapitali-zowane
projekty mog¹ to wytrzymaæ.
Mocnym argumentem na korzyϾ projektu jest spon-sor,
jego doœwiadczenie w danej dziedzinie i gotowoœæ
wsparcia w ka¿dej sytuacji.
4.Wspó³dzia³anie publiczno-prywatne
w inwestycjach
Idea ta polega na wspólnym finansowaniu rozmai-tych
inwestycji przez rz¹d b¹dŸ w³adze samorz¹dowe
i prywatnych przedsiêbiorców. Jest to konieczne tam,
gdzie nak³ady inwestycyjne s¹ zbyt du¿e, a jednocze-
œnie potencjalne zyski zbyt ma³e, aby przyci¹gn¹æ pry-watny
kapita³. Pañstwo jest zainteresowane realizacj¹
danego projektu ze wzglêdu na jego znaczenie dla ogól-nego
rozwoju i dlatego ponosi czêœæ kosztów. Resztê
daj¹ prywatni przedsiêbiorcy, którzy na mocy koncesji
zarz¹dzaj¹ projektem po jego ukoñczeniu.
Odci¹¿a to bud¿et nie tylko na etapie inwestycyj-nym,
ale równie¿ podczas eksploatacji, gdy¿ projek-tem
zarz¹dza prywatny w³aœciciel, który mo¿e zapew-ni
æ lepsz¹ kontrolê kosztów, a przez to wiêksz¹ efek-tywno
œæ. Dlaczego w takim razie ca³kowicie nie spry-watyzowa
æ takich przedsiêwziêæ? Niestety, czêœæ
z nich jest z natury deficytowa, jak wiêzienia; inne, jak
szko³y czy szpitale, nie zawsze daj¹ siê w stu procen-tach
skomercjalizowaæ. Mo¿e to dotyczyæ równie¿ nie-kt
órych innych przedsiêwziêæ, jak np. drogi p³atne, ko-leje,
oczyszczalnie œcieków itd. Wiadomo, ¿e zacofany
system transportowy odstrasza inwestorów, wiêc cza-sami
warto do³o¿yæ z bud¿etu, ¿eby projekt móg³ „wy-startowa
æ” ni¿ liczyæ wy³¹cznie na finansowanie ko-mercyjne.
Stosuj¹c shadow tolling, pañstwo p³aci okreœlon¹
stawkê za rzeczywisty ruch na autostradzie. Ale s¹ takie
projekty drogowe za granic¹, w których pañstwo p³aci za
dostêpnoœæ drogi, bior¹c na siebie ryzyko ruchu. Pozwa-la
to lepiej zarz¹dzaæ p³ynnoœci¹ ruchu w du¿ych skupi-skach
miejskich, gdzie natê¿enie ruchu jest bardzo du-
¿e. Szpitale b¹dŸ inne obiekty publiczne budowane by-waj
¹ za prywatne pieni¹dze, ale za ich u¿ytkowanie p³a-ci
w formie rat leasingowych lub czynszu ubezpieczal-nia,
albo wprost bud¿et.
Warto zwróciæ uwagê, ¿e w ten sposób finansowane
projekty nie zdejmuj¹ z bud¿etu pañstwa obci¹¿enia,
a odk³adaj¹ je w czasie. Tym niemniej jest to wa¿ny ar-gument,
zw³aszcza ¿e dodatkowo mo¿na liczyæ na nie-bagatelne
oszczêdnoœci zwi¹zane z lepszym zarz¹dza-niem
procesem inwestycyjnym.
Powy¿sze projektu mog¹ byæ z sukcesem realizowa-ne
pod bardzo wa¿nym warunkiem, a mianowicie, ¿e
w³adze pañstwowe lub samorz¹dowe posiadaj¹ odpo-wiednie
kwalifikacje do oceny efektywnoœci przedsiê-
wziêæ inwestycyjnych i korzystaj¹ z fachowych dorad-c
ów, którzy znaj¹ wszystkie aspekty danego projektu
i problemy, z jakimi mo¿na siê zetkn¹æ. I tu jest miejsce
dla banków, które mog¹ z powodzeniem pe³niæ rolê do-radc
ów finansowych.
5. Bank jako doradca finansowy
Du¿y renomowany bank z doœwiadczeniem w reali-zacji
i finansowaniu wielu projektów z danej dziedziny
jest absolutnie niezbêdny jako doradca w³adz pañstwo-wych
czy samorz¹dowych i jakiekolwiek oszczêdnoœci
w tym wzglêdzie mog¹ bardzo niekorzystnie wp³yn¹æ na
realizacjê i efektywnoœæ projektu. Z drugiej strony nie
mo¿na oczekiwaæ cudów i ¿adne metody in¿ynierii fi-nansowej
nie s¹ w stanie zmieniæ praw ekonomii. Je¿e-li
miasto nie ma pieniêdzy na metro, a wp³ywy z biletów
nigdy nie pokryj¹ kosztów finansowania budowy i eks-ploatacji,
to nie ma cudów, ¿eby z tego uczyniæ projekt
samofinansuj¹cy siê. Je¿eli ktoœ mówi, ¿e mo¿na prze-cie
¿ sp³acaæ kredyty z wp³ywów ze sprzeda¿y (lub czyn-szu)
obiektów handlowych czy us³ugowych wybudowa-nych
przy tej okazji na stacjach metra, to mówi o dwóch
ró¿nych projektach, które powinno siê rozpatrywaæ nie-
30

31. zale¿nie, a pytanie co zrobi z zyskami w³aœciciel docho-dowego
interesu (np. pokryje deficyt innego projektu)
nie wchodzi w zakres zainteresowañ banku.
Jego rola obejmuje nie tylko sprawdzenie, czy dopil-nowanie
efektywnoœci finansowej projektu. To mo¿e byæ
szczegó³owa strukturyzacja projektu, w³¹cznie z zapla-nowaniem
np. cen czy taryf, standardów obs³ugi, czy po-ziomu
kosztów. Bank mo¿e pomóc w przyci¹gniêciu in-westor
ów (wielu z nich zna jako klientów), zasiêgniêciu
ich opinii co do struktury transakcji, a wreszcie w prze-prowadzeniu
przetargu i negocjacjach z inwestorami.
Zadaniem banku mo¿e byæ zbudowanie modelu oceny
ofert i wspó³praca z prawnikami w przygotowaniu doku-mentacji
projektowej i negocjacji z inwestorem.
* Autor jest dyrektorem Departamentu Finansowania Projektów
BRE Banku SA
31

32. 32

33. 1. Program PHARE
1. 1. Cel ogólny programu PHARE
WSPARCIE FINANSOWE DU¯YCH
PRZEDSIÊWZIÊÆ ŒRODKAMI
UNII EUROPEJSKIEJ PRZED I PO
PRZYST¥PIENIU POLSKI DO UNII
Pawe³ Samecki*
Ogólnym celem programu jest pomoc krajom kandy-duj
¹cym w ich przygotowaniach do wejœcia do Unii Eu-ropejskiej.
Koncentruje siê na wspieraniu priorytetów,
które pomog¹ pañstwom kandyduj¹cym wype³niæ kryte-ria
kopenhaskie.
W zwi¹zku z tym, wsparcie w ramach tego programu
koncentruje siê na obszarach priorytetowych zidentyfiko-wanych
w dokumentach Partnerstwo dla Cz³onkostwa
(Accession Partnership) oraz Narodowy Program Przy-gotowania
do Cz³onkostwa (NPPC). Nowe podejœcie pro-gramu
PHARE polegaj¹ce w³aœnie na kierunkowym
wspieraniu przygotowañ do integracji z Uni¹ Europejsk¹,
opartym na ograniczonej iloœci priorytetów, zosta³o uzu-pe
³nione zmianami w systemie zarz¹dzania programem.
Maj¹ one na celu poprawê tempa, wydajnoœci, efektyw-no
œci oraz przejrzystoœci dzia³añ. Wprowadzona w 1998
roku Nowa Orientacja PHARE okreœli³a minimaln¹ wiel-ko
œæ projektu (2 mln euro) oraz wybór wy³¹cznie goto-wych
do realizacji projektów (wdro¿ona i zgodna z pra-wodawstwem
wspólnotowym legislacja, zezwolenia bu-dowlane,
uregulowane stosunki w³asnoœciowe, studia
wykonalnoœci, oceny oddzia³ywania na œrodowisko itp.).
1. 2. Programowanie – zasady ogólne
Programowanie PHARE od roku 2000 bêdzie opar-te,
jak poprzednio na dokumentach: Partnerstwo dla
Cz³onkostwa oraz Narodowy Program Przygotowania
do Cz³onkostwa.
Dla wszystkich krajów kandyduj¹cych do cz³onko-stwa
w UE na lata 2000 – 2006 przewiduje siê, i¿ bu-d
¿et programu PHARE wyniesie 10.920 mld euro, za-tem
roczne wsparcie ma wynieϾ 1.560 mld euro. Komi-sja
nie wyklucza rocznych wahañ bud¿etu. Wielkoœæ
kwot dla ka¿dego z krajów kandyduj¹cych bêdzie wyli-czona
w oparciu o nastêpuj¹ce kryteria: udzia³ ludnoœci
danego kraju w ludnoœci ca³kowitej pañstw objêtych
PHARE, wysokoœci produktu krajowego brutto oraz
zdolnoœæ absorpcji jak i postêpy we wdra¿aniu Partner-stwa
dla Cz³onkostwa. Z prawnego punktu widzenia
PHARE mo¿e byæ alokowany wy³¹cznie w rocznych
przedzia³ach czasowych, jednak¿e stwierdzono przy-datno
Ͼ programowania wieloletniego. Dlatego Komisja
Europejska zaproponowa³a wstêpn¹ alokacjê dla Polski
œrednio 398 mln euro rocznie w okresie 2000 – 2002.
Ostateczna kwota jest alokowana co roku i wskazana
w Memorandum Finansowym. W odniesieniu do po³¹-
czenia wspó³finansowania z bud¿etu oraz ze œrodków
pochodz¹cych z trzech instrumentów (PHARE, ISPA,
SAPARD) nale¿y planowaæ z rocznym przesuniêciem
w czasie tzn. bud¿et 2001 – PHARE 2000.
W odniesieniu do mechanizmów implementacyj-nych,
bêd¹ one oparte na Narodowym Funduszu i jed-nostkach
implementacyjnych z zachowaniem Centralnej
Jednostki Finansuj¹co-Kontraktuj¹cej.
Program Crossborder Cooperation bêdzie nadal
funkcjonowa³ zgodnie z Rozporz¹dzeniem 2760/98 z 18
grudnia 1998 roku i stopniowo stanie siê czêœci¹ zinte-growanej
polityki rozwoju regionalnego.
33

34. 1. 3. ZawartoϾ merytoryczna programu
Od roku 1998 wraz z wejœciem Nowej Orientacji
PHARE wprowadzono kierunkowy podzia³ programu,
gdzie 30% jego rocznej alokacji bêdzie przeznaczone
na projekty wspieraj¹ce rozwój instytucjonalny, zaœ 70%
na projekty typu inwestycyjnego. Ten sam podzia³ utrzy-ma
siê w nastêpnych latach.
1. 4.Wsparcie inwestycyjne
Przyjmuje ono dwie formy:
1. Inwestowanie w infrastrukturê niezbêdn¹ do stoso-wania
zharmonizowanych przepisów prawnych
oraz inwestycje bezpoœrednio zwi¹zane z wdra¿a-niem:
acquis communautaire, norm i standardów.
Obejmie to wyposa¿anie wiod¹cych instytucji,
których zdolnoœæ do monitorowania i wdra¿ania
acquis musi byæ wzmocniona. Przyk³adem mo¿e
byæ inwestowanie w obszarach: bezpieczeñstwo
i higiena pracy, sprawiedliwoœæ i sprawy wewnêtrz-ne,
kontrola granic oraz kontrola weterynaryjna.
2. Inwestowanie w spójnoœæ gospodarczo-spo³eczn¹
poprzez dzia³ania zaradcze podobne do tych,
które wspierane s¹ w krajach cz³onkowskich w ra-mach
Europejskiego Funduszu Rozwoju Regio-nalnego
i Europejskiego Funduszu Socjalnego.
1. 5.Wsparcie rozwoju spo³eczno–gospodarczego
(spójnoœæ gospodarczo-spo³eczna)
Wyrównywanie poziomu gospodarczego, jak i spo-
³ecznego pomiêdzy regionami stanowi czêœæ dorobku
prawnego Unii i w jego ramach jest wspierane poprzez
Fundusze Strukturalne. Jest to równie¿ priorytet ziden-tyfikowany
w Partnerstwie dla Cz³onkostwa i w najbli¿-
szym czasie znaczenie tego priorytetu bêdzie ros³o.
Jest zrozumia³e, i¿ czêœæ PHARE przeznaczona na
tego typu inwestycje nie bêdzie mog³a zaspokoiæ wszy-stkich
potrzeb pañstw kandyduj¹cych, dlatego program
ten winien odegraæ rolê katalizatora w odniesieniu do
przedsiêwziêæ finansowych podejmowanych przez Eu-ropejski
Bank Inwestycyjny (EBI) lub inne miêdzynaro-dowe
instytucje finansowe. W tym te¿ celu zosta³o za-warte
porozumienie z Europejskim Bankiem Odbudowy
i Rozwoju oraz Bankiem Œwiatowym dotycz¹ce wspó³-
pracy w przygotowaniach przedakcesyjnych, z którymi
zwi¹zany jest EBI. Porozumienie to ma na celu wzmoc-nienie
koordynacji, zharmonizowania dzia³añ i wzmoc-nienia
wspó³pracy pomiêdzy wspomnianymi instytucja-mi
tak, aby identyfikowaæ przedsiêwziêcia do wspólnego
dofinansowania oraz stosowania zbli¿onych procedur.
Wyrównywanie poziomu gospodarczego, jak i spo-
³ecznego pomiêdzy regionami bêdzie finansowane przez
PHARE. Wsparcie bêd¹ mog³y uzyskaæ projekty rozwoju
instytucjonalnego realizowane na poziomie krajowym,
regionalnym jak i lokalnym, jak i projekty inwestycyjne.
Ostatni typ wsparcia, skoncentruje siê na prioryte-tach
zidentyfikowanych we Wstêpnym Narodowym Pla-nie
Rozwoju. Zasadnicze wsparcie finansowe na reali-zacj
ê zadañ przewidzianych we Wstêpnym Narodowym
Planie Rozwoju bêdzie musia³o pochodziæ od krajów
kandyduj¹cych (zasada wspó³finasowania).
1. 6.Wstêpny Narodowy Plan Rozwoju
Wstêpny Narodowy Plan Rozwoju (WNPR) bêdzie
strategicznym wieloletnim dokumentem okreœlaj¹cym
miêdzy innymi wsparcie œrodkami PHARE procesu wy-r
ównywania dysproporcji gospodarczych i spo³ecznych.
Priorytety przedstawione do sfinansowania ze œrodków
PHARE winny byæ zbie¿ne z priorytetami w dokumencie
Partnerstwo dla Cz³onkostwa oraz NPPC.
Wstêpny Narodowy Plan Rozwoju zawiera:
– analizê obecnej sytuacji w kraju kandyduj¹cym,
identyfikuj¹c¹ zasadnicze ró¿nice w poziomie roz-woju
wewn¹trz terytorium kraju oraz pomiêdzy kra-jem
kandyduj¹cym i Uni¹ Europejsk¹;
– zidentyfikowane priorytety s³u¿¹ce rozwojowi re-gionalnemu
i spo³ecznemu, których osi¹gniêcie
bêdzie istotne w okresie przedakcesyjnym (je¿eli
w³adze regionu uznaj¹ za jeden z priorytetów roz-wojowych
wspó³pracê transgraniczn¹, mo¿liwoœæ
wspierania takich inicjatyw istnieje w czêœci doty-
34

35. cz¹cej spójnoœci spo³eczno – gospodarczej pro-gramu
PHARE);
– ogóln¹ perspektywê finansowania w odniesieniu
do œrodków krajowych oraz wspólnotowych w tym
zakresie na lata 2000-2002 dla ca³ego kraju oraz
dla wybranych regionów. Nie bêdzie on jednak
okreœla³ alokacji na poszczególne projekty.
Ze wzglêdu na ograniczonoœæ œrodków wsparcie
w jego ramach musi na pocz¹tku:
– skupiæ siê wy³¹cznie na priorytetach zidentyfiko-wanych
w WNPR,
– skoncentrowaæ siê na ograniczonej liczbie regio-n
ów, je¿eli wsparcie to ma przynieœæ efekt.
Przy programowaniu nale¿y uwzglêdniæ podstawowe
zasady:
– program PHARE bêdzie zgodny z Wstêpnym Na-rodowym
Planem Rozwoju,
– zidentyfikuje kluczowe regiony, które otrzymaj¹
wsparcie w 2000 roku,
– w odniesieniu do ka¿dego z tych regionów nale¿y
zidentyfikowaæ priorytety, które uzyskaj¹ wsparcie,
– ogólna perspektywa finansowa na lata 2000-2002
okreœli potrzeby finansowe poszczególnych regio-n
ów, okreœlaj¹c œrodki krajowe jak i PHARE –
szczegó³y wspó³finansowania bêd¹ przedstawione
w projektach,
– koordynacja – zapewnienie zasady uzupe³niania
siê pomiêdzy PHARE, SAPARD i ISPA oraz œrod-kami
z bud¿etu pañstwa.
1. 7. Rodzaje wsparcia
W ramach czêœci PHARE okreœlonej jako spójnoœæ
gospodarczo-spo³eczna program bêdzie wspiera³:
1.Wzrost dzia³alnoœci sektora produkcyjnego. Dzia-
³ania te bêd¹ skierowane na pomoc w zró¿nicowaniu
dzia³alnoœci gospodarczej, rozwój sektora prywatne-go
i modernizacjê przemys³u. G³ównym adresatem
pomocy w tej czêœci programu jest sektor MŒP.
2. Wzmocnienie zasobów ludzkich – bêdzie mia³o
na celu wsparciu czterech filarów Europejskiej
Spo³ecznej Strategii tzn.:
– poszerzenie mo¿liwoœci uzyskania pracy,
– rozwój przedsiêbiorczoœci,
– wspieranie procesów dostosowawczych w przed-si
êbiorstwach, a tak¿e wœród ich pracowników,
– równoœæ szans dla kobiet i mê¿czyzn.
Mo¿e to byæ osi¹gniête poprzez szereg œrodków jak:
przeszkolenia pracowników, podnoszenie umiejêtnoœci do
zarz¹dzania w MŒP i dzia³ania na rzecz wzrostu innowa-cyjno
œci. Nale¿y podkreœliæ, i¿ PHARE bêdzie wspiera³
dzia³ania zgodne z krajowymi strategiami w tym obszarze.
3. Poprawa infrastruktury zwi¹zanej z prowadze-niem
dzia³alnoœci gospodarczej – skoncentruje
siê na projektach infrastrukturalnych, które w bez-po
œredni sposób bêd¹ s³u¿y³y sektorowi produk-cyjnemu
oraz œrodowisku lokalnych przedsiêbior-c
ów. W tym obszarze finansowane bêd¹ mog³y
byæ inwestycje poprawiaj¹ce dostêp do miejsc,
w których rozwija siê przemys³ i handel, czy infra-struktury
ochrony œrodowiska sprzyjaj¹cej rozwo-jowi
inwestycyjnemu, turystyce itp.
2. Program Wspó³pracy Przygranicznej
PHARE Crossborder Co-operation
Programme – CBC
Propozycje projektów powinny spe³niaæ nastêpuj¹ce
warunki:
– zgodnoœæ z za³o¿eniami okreœlonymi we wstêp-nych
lub przyjêtych wersjach regionalnych doku-ment
ów programowych na lata 2000-2006;
РzgodnoϾ z dokumentem Komisji Europejskiej
Partnerstwo dla Cz³onkostwa oraz Narodowym
Programem Przygotowania do Cz³onkostwa – do-kumentem
rz¹dowym;
– posiadaæ opracowany projekt na podstawie wzoru
karty projektowej stosowanej przy ubieganiu siê
o œrodki pomocowe z programu PHARE;
– byæ zlokalizowanym na obszarze dzia³ania progra-mu
tj. w pasie 2 powiatów od granicy z Niemcami,
Republik¹ Czesk¹ i S³owacj¹ (lub w przypadku ba³-
tyckiej czêœci programu graniczyæ z pañstwami
35

36. nadba³tyckimi poprzez granice l¹dowe lub mor-skie)
– dotyczy to projektów infrastrukturalnych.
Projekty „miêkkie” takie jak np. szkolenia, organi-zacja
wymiany studentów i uczniów, konferencje
mog¹ byæ finansowane równie¿ poza pasem
dwóch powiatów nadgranicznych, czyli mog¹ obj¹æ
swoim zasiêgiem terytorium euroregionów znajdu-j
¹cych siê obszarach objêtych programem;
– w przypadku projektów inwestycyjnych dofinanso-wanie
z CBC nie mo¿e byæ mniejsze ni¿ 2 mln euro;
– minimalny wk³ad w³asny beneficjenta nie mo¿e byæ
mniejszy ni¿ 25% wartoœci ogólnej projektu;
– byæ uzgodnione na poziomie regionalnym (z mar-sza
³kiem województwa, wojewod¹ i euroregionami);
– byæ uzgodnione z partnerami po drugiej stronie grani-cy
(w ka¿dym z projektów winien byæ wskazany part-ner,
który partycypuje w realizacji projektu np. w fazie
przygotowania, realizacji lub finansowania projektu);
– powinien byæ ca³kowicie przygotowany do realizacji;
– nie mo¿e mieæ komercyjnego charakteru.
3. Program ISPA
W ramach programu ISPA (Przedakcesyjny Instru-ment
Polityki Strukturalnej – ang. Instrument for Structu-ral
Policies for Pre-Accession), pañstwa kandyduj¹ce
bêd¹ otrzymywa³y pomoc na wsparcie przedsiêwziêæ
w dziedzinie ochrony œrodowiska i transportu. Program
ten, wzorowany na Funduszu Spójnoœci, bêdzie wdra-
¿any w okresie przedakcesyjnym.
Rozporz¹dzenie w sprawie programu wsparcia
Wspólnoty ustanawiaj¹ce przedakcesyjny instrument
ISPA zosta³o zatwierdzone przez Radê Unii Europejskiej
21 czerwca 1999 r.
Bud¿et ISPA szacuje siê na poziomie 1040 mln euro
rocznie, dla wszystkich krajów kandyduj¹cych. Podzia³
œrodków na indykatywne alokacje dla poszczególnych
krajów kandyduj¹cych oparty jest na nastêpuj¹cych kry-teriach:
liczba ludnoœci, wielkoœci produktu krajowego
brutto na g³owê mieszkañca liczonego wed³ug parytetu
si³y nabywczej, powierzchnia kraju. Przewidywana ma-ksymalna
alokacja dla Polski w roku 2000 mo¿e wynieœæ
od 30 do 37% ca³oœci bud¿etu.
ISPA zapewni wsparcie maj¹ce na celu:
– przygotowanie do cz³onkostwa w Unii Europejskiej
pañstw kandyduj¹cych w obszarze spójnoœci eko-nomicznej
i spo³ecznej dotycz¹cej polityki ochrony
œrodowiska i polityki transportowej;
– w obszarze ochrony œrodowiska wspieranie przed-si
êwziêæ umo¿liwiaj¹cych krajom beneficjentom
dostosowanie siê do wspólnotowego prawa ochro-ny
œrodowiska oraz do celów Partnerstwa dla
Cz³onkostwa;
– w obszarze infrastruktury transportowej wspieranie
przedsiêwziêæ promuj¹cych zrównowa¿on¹ mobil-no
œæ, a w szczególnoœci stanowi¹cych projekty
o powszechnym znaczeniu, które umo¿liwiaj¹ kra-jom
beneficjentom dostosowanie siê do celów Part-nerstwa
dla Cz³onkostwa, co obejmuje wzajemne
po³¹czenie i operacyjnoœæ sieci krajowych z trans-europejskimi
oraz dostêp do tych sieci.
Ministerstwo Œrodowiska odpowiada za przygotowa-nie
i zg³oszenie polskiej propozycji projektów w sektorze
ochrony œrodowiska do finansowania z funduszu ISPA.
Ministerstwo okreœli³o podstawowe kryteria udzia³u
przedsiêwziêæ w ISPA w „Strategii wykorzystania fundu-szu
ISPA jako uzupe³niaj¹cego instrumentu realizacji
polityki ekologicznej pañstwa”.
Wnioski o dofinansowanie z funduszu ISPA z³o¿one
w Sekcji Przygotowania Projektów w Biurze Narodowego
Funduszu Ochrony Œrodowiska (NFOŒiGW) s¹ oceniane
i wybierane wed³ug zatwierdzanych corocznie przez Mini-stra
Œrodowiska „Zasad wyboru przedsiêwziêæ przewidy-wanych
do wspó³finansowania z funduszu ISPA”. Zasady
te wynikaj¹ z zapisów porozumienia miêdzy Minister-stwem
Œrodowiska a NFOŒiGW z dnia 3 wrzeœnia 1999 r.
Wybór przedsiêwziêæ do finansowania w roku 2001
bêdzie przebiega³ w trzech etapach.
Pierwszy etap bêdzie polega³ na aktualizacji zareje-strowanych
dotychczas wniosków oraz przygotowaniu
dla Ministerstwa Œrodowiska propozycji listy najlep-szych
przedsiêwziêæ do finansowania z funduszu ISPA
w roku 2001.
36

37. W ramach drugiego etapu zostanie wy³oniona osta-teczna
lista, która po zatwierdzeniu przez Ministra Œro-dowiska
bêdzie stanowiæ krajow¹ propozycjê w ramach
sektora œrodowiska dla funduszu ISPA na rok 2001.
Trzeci, koñcowy etap jest niezale¿ny od strony pol-skiej.
Komisja Europejska podejmuje decyzje o przyzna-niu
pomocy finansowej oraz jej wysokoœci.
O dofinansowanie z funduszu ISPA ubiegaæ siê mog¹:
– samorz¹d terytorialny,
– organizacje samorz¹dowe,
– inne podmioty publiczne.
Nastêpuj¹ce sektory z ochrony œrodowiska mog¹
byæ dofinansowywane:
– woda do picia,
– œcieki,
– odpady,
– ochrona powietrza.
Kwota dofinansowania przez fundusz ISPA zale¿y
od wypadkowych parametrów spo³eczno-ekonomicz-nych.
Œrodki z funduszu mog¹ zostaæ zaanga¿owane
w przedsiêwziêcie w maksymalnej wysokoœci 75% wy-datk
ów publicznych (wydatków ze œrodków publicznych
lub wydatków instytucji i przedsiêbiorstw, które mog¹
zostaæ uznane za ekwiwalent jednostek publicznych).
Komisja Europejska zastrzega sobie prawo, w uzasa-dnionych
przypadkach, podnieœæ swój udzia³ w dofinan-sowaniu
przedsiêwziêcia.
Nastêpuj¹ce typy przedsiêwziêæ mog¹ uzyskaæ dofi-nansowanie:
– fazy projektów,
– samodzielne projekty inwestycyjne,
– grupy projektów.
Wszystkie projekty inwestycyjne zg³aszane do fun-duszu
ISPA, zarówno finansowane ze œrodków w³a-snych
jak i ze œrodków unijnych nie mog¹ podlegaæ pro-cedurze
przetargowej w chwili zg³oszenia.
Projekty ISPA wymagaj¹ wspó³finansowania ze œrod-k
ów publicznych. Skala przedsiêwziêæ realizowanych
w ramach Funduszu ISPA musi byæ wystarczaj¹co du¿a,
by realizacja projektu wywar³a znacz¹cy wp³yw na sek-tor
ochrony œrodowiska. Maj¹c to na uwadze przyjêto, ¿e
zasadniczo ca³oœciowy koszt przedsiêwziêcia nie mo¿e
byæ ni¿szy ni¿ 5 mln euro.
6 czerwca br. Komitet Zarz¹dzaj¹cy ISPA w Brukseli
zaaprobowa³ pierwsze dwa projekty dla Polski: moderni-zacja
i rozbudowa sieci kanalizacji œciekowej dla Bydgo-szczy
oraz budowa autostrady A-4 na odcinku Kle-szcz
ów – Soœnica.
* Autor jest podsekretadrzem stanu w Urzêdzie Komitetu Integracji
Europejskiej
37

38. ZESZYTY BRE BANK-CASE
1 Absorpcja kredytów i pomocy zagranicznej w Polsce w latach 1989-1992
2 Absorpcja zagranicznych kredytów inwestycyjnych w Polsce z perspektywy po¿yczkodawców i po¿yczkobiorców
3 Rozliczenia dewizowe z Rosj¹ i innymi republikami b. ZSRR. Stan obecny i perspektywy
4 Rynkowe mechanizmy racjonalizacji u¿ytkowania energii
5 Restrukturyzacja finansowa polskich przedsiêbiorstw i banków
6 Sposoby finansowania inwestycji w telekomunikacji
7 Informacje o bankach. Mo¿liwoœci zastosowania ratingu
8 Gospodarka Polski w latach 1990 Р92. Pomiary a rzeczywistoϾ
9 Restrukturyzacja finansowa przedsiêbiorstw i banków
10 Wycena ryzyka finansowego
11 Maj¹tek trwa³y jako zabezpieczenie kredytowe
12 Polska droga restrukturyzacji z³ych kredytów
13 Prywatyzacja sektora bankowego w Polsce - stan obecny i perspektywy
14 Etyka biznesu
15 Perspektywy bankowoœci inwestycyjnej w Polsce
16 Restrukturyzacja finansowa przedsiêbiorstw i portfeli trudnych kredytów banków komercyjnych
(podsumowanie skutków ustawy o restrukturyzacji)
17 Fundusze inwestycyjne jako instrument kreowania rynku finansowego w Polsce
18 D³ug publiczny
19 Papiery wartoœciowe i derywaty. Procesy sekurytyzacji
20 Obrót wierzytelnoœciami
21 Rynek finansowy i kapita³owy w Polsce a regulacje Unii Europejskiej
22 Nadzór w³aœcicielski i nadzór bankowy
23 Sanacja banków
24 Banki zagraniczne w Polsce a konkurencja w sektorze finansowym
25 Finansowanie projektów ekologicznych
26 Instrumenty d³u¿ne na polskim rynku
27 Obligacje gmin
28 Sposoby zabezpieczania siê przed ryzykiem niewyp³acalnoœci kontrahentów
Wydanie specjalne Jak dokoñczyæ prywatyzacjê banków w Polsce
29 Jak rozwi¹zaæ problem finansowania budownictwa mieszkaniowego
30 Scenariusze rozwoju sektora bankowego w Polsce
31 Mieszkalnictwo jako problem lokalny
32 Doœwiadczenia w restrukturyzacji i prywatyzacji przedsiêbiorstw w krajach Europy Œrodkowej
33 (nie ukaza³ siê)
34 Rynek inwestycji energooszczêdnych
35 Globalizacja rynków finansowych
36 Kryzysy na rynkach finansowych – skutki dla gospodarki polskiej
37 Przygotowanie polskiego systemu bankowego do liberalizacji rynków kapita³owych
38 Docelowy model bankowoœci spó³dzielczej
39 Czy komercyjna instytucja finansowa mo¿e skutecznie realizowaæ politykê gospodarcz¹ pañstwa?
40 Perspektywy gospodarki œwiatowej i polskiej po kryzysie rosyjskim
41 Jaka reforma podatkowa jest potrzebna dla szybkiego wzrostu gospodarczego?
42 Fundusze inwestycyjne na polskim rynku – znaczenie i tendencje rozwoju
43 Strategia walki z korupcj¹ – teoria i praktyka
44 Kiedy koniec z³otego?
45 Fuzje i przejêcia bankowe
46 Bud¿et 2000
47 Perspektywy gospodarki rosyjskiej po kryzysie i wyborach
48 Znaczenie kapita³u zagranicznego dla polskiej gospodarki
50 Finansowanie du¿ych przedsiêwziêæ o strategicznym znaczeniu dla polskiej gospodarki