Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi dengan menjelaskan konsep dasar kinerja SDM, pengukuran kinerja, motivasi, pengelolaan potensi SDM, pembangunan kapabilitas, konsep audit kinerja, pelaksanaan audit kinerja, penilaian prestasi kerja, kompensasi, dan hubungan antara strategi bisnis dengan kompensasi.

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI
Dosen : Ade Fauzi, SE,MM
Disusun oleh :
NAMA : APRILIANISA
NIM : 11140570
JURUSAN : MSDM
KELAS : 7O.MA
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
UNIVERSITAS BINA BANGSA TAHUN
2017/2018

2. Dengan menyebut nama Allah SWT yang maha pengasih lagi maha penyayang, saya panjatkan
puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-
Nya kepada saya, sehingga saya dapat menyelesaikan makalah teori Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi.
Makalah ini telah saya susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai
referensi web sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini, untuk itu saya
menyampaikan banyak terimakasih.
Terlepas dari semua itu, saya meyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan bagi segi
sususan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka saya
menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar saya dapat memperbaiki makalah ini.
Akhir kata saya berharap semoga makalah teori Evaluasi Kinerja dan Kompensasi ini
bermanfaat.
Serang,22 Desember 2018
Penulis

3. Daftar Isi ............................................................................................................. 2
Bab I ............................................................................................................. 3
1.1 Pendahuluan ........................................................................................... . 3
Bab II Kinerja SDM ........................................................................................... 4
Bab III HR score card ( pengukuran kinerja SDM ) .......................................... 9
Bab IV Motivasi dan kepuasan kerja …………………………………….. 14
Bab V Mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM …………………. 21
Bab VI Membangun kapabilitas dan kompetensi SDM ……………………… 31
Bab VII Konsep Audit kinerja ………………………………………………… 33
Bab VIII Pelaksanaan Audit kinerja …………………………………………….. . 40
Bab IX Penutup ……............................................................................................ 46
Daftar Pustaka ...………………………………………………………………..... 47

4. BAB IX
Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Ilustrasi Karyawan
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu dalam
membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan gaji,
pemutusan hubungan kerja dan transfer (Flippo, 1996:84).
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah proses melalui mana
organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan ini
dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada
karyawan tentang pelaksanaak kerja mereka.
Pengertian penilaian prestasi kerja menurut Lloyd L. Byars dan Leslie W. Rue (2004:251) adalah
Performance appraisal is a process of determining and communicating to an employee how he
or she is performing on the job, and ideally, establishing a plan of improvement. Penilaian
prestasi kerja karyawan adalah proses untuk menentukan dan mengkomunikasikan kepada
karyawan tentang bagaimana performanya dalam melakukan pekerjaannya dan idealnya,
membuat rencana untuk membangun kariernya.
Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai alat
untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi mempunyai banyak kegunaan
di dalam suatu organisasi.
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat dipetik dari penilaian
prestasi kerja tersebut sebagai berikut:

5. 1. Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan,
manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi
perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para
pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk
kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan
pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk
penghargaan prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek mungkin
menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin
mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang
karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu
yang harus diteliti.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-komponen
sistem informasi manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri pada informasi
yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil
menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan
suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnose
kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin
keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor
di luar lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah-

6. masalah pribadi lainya. departemen personalia dimungkinkan untuk menawarkan
bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan.
Metode Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Robert Bacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering dipakai dalam
penilaian prestasi kerja karyawan:
a. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang
akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap
halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan
konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi
mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.
b. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini
dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan
ataupun kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai efek samping
yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu
sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan akan
menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa
mendapatkan peringkat yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan
sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih
sedikit dibandingkan dirinya.
c. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur kinerja
seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan
standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan
tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.

7. BAB X
KONSEP DASAR KOMPENSASI
Kompensasi merupakan komponen penting dalam penciptaan suatu manajemen yang
efektif dan kondusif. Kompensasi adalah bagian dari manajemen. Sistem
kompensasi yang baik dapat memberikan kontribusi yang signifikan terhadap
keberhasilan bisnis. Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan
sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Kompensasi juga
merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam
bisnis.
Dalam penerapannya maka manajemen kompensasi memiliki
prinsip-prinsip :
1. Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan pendapatan dalam perusahaan;
2. Setiap pekerjaan karyawan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan dan
kinerja;
3. Mempertimbangkan kondisi kesehatan keuangan perusahaan; dan
4. Sistem kompensasi yang baru harus dapat membedakan karyawan yang
berprestasi baik dan tidak dalam golongan gaji yang sama.
Agar tujuan perusahaan dan harapan serta aspirasi individual terwujud
sesuai harapan maka dalam sistem penghargaan atau kompensasi, yang idealnya
merupakan kesepakatan pihak manajemen dan karyawan, perusahaan perlu
menyediakan kebijakan yang meliputi :
1. Tingkat kompensasi yang cukup untuk memenuhi kebutuhan hidup layak karyawan;
2. Keadilan dengan pasar kerja eksternal;
3. Keadilan internal sesuai dengan kondisi perusahaan;
4. Perlakuan pada individu karyawan dan perusahaan berada dalam keseimbangan atau
win-winresult; dan
5. Sosialisasi dan internalisasi manajemen kompensasi ke seluruh karyawan
(manajemen dan non-manajemen) untuk memperkecil konflik.
Sistem Kompensasi sebaiknya dilakukan sebagai berikut:
1. Bersaing (competitive)
2. Mengakui karyawan sebagai “Income Producing Assets”
3. Jangan terpengaruh oleh praktek akuntansi yang menganggap gaji dan upah sebagai
“liabilities”
4. Kompensasi harus mendukung manajemen produktivitas
5. “Payroll Cost” harus dikelola dan dikaitkan dengan keberhasilan bisnis

8. 6. Diketahui perincian pembayaran kempensasi sebagai:- Direct cost -
Opportunity cost: profit sharing- Investment Return: insentive bagi
karyawan yang melebihi standar- Cost Reduction Spending: pembayaran
“Performance Award” yang lebih rendah dari “Performance Improvement”.
PROGRAM-PROGRAM PENGHARGAAN KARYAWAN
Dengan memberikan penghargaan pada mereka yang berprestasi menunjukkan
bahwa sebagai pimpinan kita sudah peduli dan memberikan penghargaan atas
apa yang telah mereka dedikasikan untuk perusahaan kita.
Menurut Byars dan Rue (2000:299) mengelompokkan reward ke dalam dua
kategori, yaitu:
a. Intrinstic Reward
Adalah penghargaan yang bersifat internal atau dirasakan secara individu
yang biasanya diperoleh dan dilibatkannya individu tersebut pada suatu
aktivitas atau tugas tertentu, misalnya perasaan puas.
b. Extrinsic Reward
Adalah reward yang dikontrol dan didistribusikan secara langsung oleh
organisasi dan merupakan reward yang berwujud, misalnya kompensasi.
 Penghargaan Intrinsi
 Penghargaan Ekstrinsik
KAITAN STRATEGI BISNIS DENGAN KOMPENSASI
Strategi Bisnis
Strategi bisnis terkadang juga digunakan sebagai instrumen untuk
mempertahankan pelanggan sebagai upaya kanalisasi dari strategi kompetitor.
Dengan semakin kompleksnya tools yang digunakan corporate dalam
berkompetisi maka ruang apresiasi kebutuhan terhadap strategi bisnis.
Pengertian dan Klasifikasi Strategi.
 Strategi bukan lagi sesuatu yang asing di telinga kita. Ketika membicarakan
tentang strategi akan tergambar sebuah proses dengan pemikiran yang keras,
cermat dan hati-hati untuk melakukan sesuatu yang tidak enteng. Selain itu Hamel dan
Prahalad (dalam Umar, 2008)
mendefenisikan strategi sebagai berikut:

9.  Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa
meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang
tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan
demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan
bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar
yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core
competencies).
 Strategi induk ini selanjutnya dijabarkan lagi menjadi strategi fungsional
yaitu di tingkat fungsional perusahaan misalnya di bidang pemasaran,
keuangan, SDM, sistem informasi dan lain sebagainya. Sementara Carpenter
(2009) mengklasifikasikan strategi menjadi business strategy dan corporate
strategy. Business strategy adalah strategy for competiting against rivals
within a particular industryor industry segment. Sedangkan corporate
strategy merupakan strategy for guiding a firm’s entry and exit from
different businesses, for determaining how parent company adds value to and
manages it’s portfolio of business and for creating value through
diversification.
Manajemen Sumber Daya
Manusia manajemen sumber Daya Manusia merupakan salah satu devisi yang
sangat vital dalam peningkatan kualitas karyawan perusahaan dengan
pemberdayaan segenap stakeholder internal perusahaan.
Strategi Pembayaran
Memberikan kompensasi/ bayaran.
Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari
organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan
disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan
eksternal.
BENTUK-BENTUK TUNJANGAN KARYAWAN
Tunjangan Tetap adalah suatu pembayaran yang diatur berkaitan dengan
pekerjaan yang diberikan secara tetap untuk pekerja dan keluarganya serta
dibayarkan dalam satuan waktu yang sama dengan pembayaran upah pokok yanpa
dikaitkan dengan kehadiran atau prestasi/produktivitas tertentu.

10. Contoh jenis tunjangan tetap :
 Tunjangan Keluarga
 Tunjangan Jabatan
 Tunjangan Makan (untuk sebagian perusahaan dihitung berdasarkan jumlah
kehadiran)
 Tunjangan lain-lain
 Tunjangan Tidak Tetap adalah suatu pembayaran yang diatur berkaitan dengan
pekerjaan yang diberikan secara tidak tetap dan dikatikan dengan kehadiran
atau prestasi kerja.
Contoh jenis tunjangan tidak tetap
 Tunjangan Transport
 Tunjangan Kehadiran
 Tunjangan Shift
 Tunjangan Perumahan
 Tunjangan Kesehatan
Peraturan ketenagakerjaan yang berlaku di Indonesia tidak menetapkan secara
baku mengenai penentuan jenis tunjangan tetap dan tunjangan tidak tetap.
Masalah ini diserahkan kepada kebijakan pengusaha dengan pekerja dalam hal
ini adalh serikat pekerja atau perwakilan pekerja. Namun kalau dilihat dari
dasar pertimbangan dari sisi kepentingan perusahaan dan pemenuhan kebutuhan
pekera, maka nilai tunjangan tidak boleh dibawah ketentuan minimal yang
telah ditetapkan oleh pemerintah. Praktik pengupahan yang terjadi pada
perusahaan-perusahaan di Indonesia cukup bervariatif dan kondisi ini sangat
dimungkinkan karena ketentuan peraturan perundang-undangan memperbolehkan
sepanjang ketentuan minimal tidak dilanggar. penghasilan karyawan dipecah
menjadi berjenis-jenis tunjangan.
Komponen upah/gaji dibagi kedalam beberapa bagian yaitu : Upah pokok
ditambah tunjangan tetap (all in) sedangkan ada sebagian
perusahaan yang menggunakan sistem upah pokok ditambah tunjangan idak
tetap, namun ada juga perusahaan yang tidak membagi komponen upah kedalam
beberapa bagian dimana gaji yang diterima pekerja adalah total secara
keseluruhan.

11. BAB XI
LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI
Penentuan kompensasi yang pasti, tidak hanya memberikan rasa aman bagi karyawan saja, tetapi
juga bagi perusahaan. Untuk menentukan kompensasi tersebut, ada beberapa langkah yang dapat
di gunakan, yaitu menganalisis jabatan, mengevaluasi jabtan, melakukan survey gaji, dan
menentukan tingkat gaji.
1. Menganalisi Jabtan
Analisi jabatan sebagimana telah dijelaskan, merupakan kegiatan untuk mencari
informasi mengenai tugas-tuagas yang dilakukan dan persyaratan yang diperlukan
dalam melaksanakan tugas tersebut supaya dapat di pakai untuk mengembangkan
uraian tugas, dan standar untuk kerja. Kegiatan ini perlu dilaksanakan sebagai
landasan utuk mengevaluasi jabatan.
2. Mengevaluasi Jabatan
Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk menentukan nilai relatif dari suatu
pekerjaan dibandingan dengan pekerjaan lain. Dalam melakukan penilaian
pekerjaan ditemukan beberapa metode, yaitu sebagi berikut :
a. Metode pemeringkatan (Job Rangking)
Merupakan menilai tingkat kepentingan secara umum dari suatu pekerjaan
dibandingkan dengan yang lain atau mengurutkan pekerjaan berdasarkan
tingkat kepentingannya dengan cara mempelajari informasi analisi jabatan,
dan job description, job performance standard, dan job specifications,
yang kemudian secara subjektif pekerjaan yang mana yang lebih penting
diurutkan dan dibandingkan dengan yang lain.
b. Metode Pengelompokan (Job Grading)
Adalah menetepkan suatu pekerjaan kedalam katagori atau kelompok atau
klasifikasi.
c. Metode Perbandingan Faktor-Faktor
Adalah membandingkan beberapa factor dalam pekerjaan yang dapat di
kompensasikan, misalnya membandingkan beberapa pekerjaan kunci
dengan beberapa factor yang dapat di kompensasikan seperti tanggung
jawab, tingkat usaha, skill, dan kondisi kerja.
3. Melakukan Survei Gaji dan Upah
Survei upah dan gaji merupakan kegiatan tingkat gaji yang berlaku secara umum
dalam perusahaan-perusahaan yang dimiliki jabatan yang sejenis.
4. Memntukan Tingkat Gaji

12. Untuk menciptakan keadilan internal yang menghasilkan ranking jabatan, dan
melakukan survey mengenai gaji yang berlaku di pasar tenaga kerja, selanjutnya
adalah penentuan gaji. Untuk menggunakan metode poin,, factor-faktor pekerjaan
telah di tentukan poinnya selain itu jabatan-jabatan kunci juga telah di ketahui
harga pasarnya yang berdasar pada survey yang telah dilakukan.

13. BAB XII
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
Apa itu benchmarking? apa kegunaannya? dan manfaatnya? Benchmarking adalah
suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya manajemen
strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan
kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang
sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu
organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja
organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang
diinginkan.
Kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali waktu, namun
bisa juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat
memperoleh manfaat dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik untuk
mereka.
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling
terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan
oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for industry best practices that lead to
superior performance. Productivity Press .1989.
Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bisa
diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses,
fungsi, output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha
serupa. Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover
karyawan sukarela di perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang
memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa.
Anda bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial
yang mana industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang
dilakukan.Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk
mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi
di langkah awal.
5. Kunjungi ’ best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci
praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam
suatu konsorsium dan membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki
prosesnya. Setelah mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan
metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan
laksanakan program aksi untuk implementasinya.

14. Arti Kompensasi
Salah satu fungsi tradisional bagian personalia adalah penentuan kompensasi bagi para
karyawannya. Apa sebenarnya yang dimaksud kompensasi? Kompensasi karyawan adalah setiap
bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari
dipekerjakannya karyawan. (Gary Dessler , 1998 : 85)
Kompensasi karyawan mempengaruhi produktivitas dan kecenderungan mereka untuk tetap
bersama di organisasinya, walaupun para periset dan para manajer tidak sepakat mengenai sejauh
mana kompensasi mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Pengaturan kompensasi yang baik dan
benar akan membantu organisasi untuk memperoleh, mempertahankan, dan memelihara suatu
tenaga kerja yang produktif. Orientasi perusahaan pada kompensasi sebagai alat untuk
memotivasi karyawan, berarti bahwa perusahaan dengan segala kebijakan dan unit pelaksana
teknis dibawahnya berusaha untuk memuaskan karyawannya.
Bentuk-Bentuk Kompensasi.
Dalam buku-buku manajemen sumber daya manusia yang ditulis oleh pakar manajemen sumber
daya manusia, kompensasi dapat dibagi atas dua kelompok besar yaitu kelompok imbalan
langsung (Direct Compensation) yang terdiri dari imbalan yang diterima secara langsung, rutin
atau periodik oleh pekerja atau karyawan dan imbalan tidak langsung (Indirect Compensation)
yang terdiri dari imbalan yang diterima secara tidak rutin atau periodik, yang diterima nanti atau
bila terjadi sesuatu pada karyawan. Menurut Bernadin dan Russell (1993 : 420) “Direct
compensation is the basic wage and the salary system, plus performance-based pay. Indirect
compensation is the general category for emplyee benefits-mandated protection programs, health
insurance, pay for time not worked, and various other employee benefits”.
Kompensasi langsung adalah upah dasar dan sistem penggajian, ditambah pembayaran yang
didasarkan pada kinerja. Kompensasi tidak langsung adalah kategori yang umum berupa benefit
program perlindungan bagi karyawan, asuransi kesehatan, gaji yang dibayar pada waktu tidak
bekerja, dan berbagai benefit lain bagi kesejahteraan karyawan.
- Manfaat Kompensasi.
Meskipun sebagian besar pelamar kerja tidak mengetahui gaji sebenarnya yang ditawarkan oleh
organisasi yang berbeda untuk pekerjaan-pekerjaan yang serupa di pasar tenaga kerja lokal,
mereka secara tidak langsung membandingkan tawaran-tawaran pekerjaan dan skala-skala gaji
yang kelak akan diterimanya. Pelamar kerja lebih sering meletakan bobot pada gaji yang sedang
ditawarkan dibanding faktor-faktor kompensasi lainnya seperti tunjangan-tunjangan dan
imbalan-imbalan intrinsik.
Para karyawan akan lebih bersedia untuk meninggalkan organisasi-organisasi yang memberikan
pembayaran lebih rendah dan mencari organisasi lain yang membayar kompensasi lebih tinggi.
Meskipun tidak ada program kompensasi yang akan tetap memuaskan semua karyawan
sepanjang waktu, jika manajemen mampu meminimalkan perputaran karyawan dan kehilangan
produksi akibat persepsi yang kurang adil itu maka tujuan menahan karyawan-karyawan yang

15. baik telah tercapai. Organisasi harus memiliki sistem penggajian yang sangat wajar dan adil,
sistem ini juga harus dijelaskan kepada para karyawannya, sehingga persepsi mereka bahwa
sistem kompensasi yang ada sudah sangat wajar dan adil.
- Tujuan Pengembangan Kompensasi.
Setiap organisasi baik itu organisasi kecil, menengah maupun besar, akan merancang sistem
kompensasi bagi para karyawannya dengan tujuan, untuk memikat, menahan, dan memotivasi
mereka. Sistem kompensasi juga dirancang untuk pencapaian tujuan tertentu yang lebih umum
sifatnya, tujuan-tujuan tersebut antara lain adalah mengusahakan untuk memberikan
penghargaan terhadap pekerjaan yang diinginkan dan mensentralisir biaya.
Tujuan pengembangan kompensasi bukanlah aturan yang harus dengan kaku diikuti dan
dijalankan, akan tetapi lebih kepada pedoman dalam pemberian upah/gaji kepada para
karyawannya. Semakin baik pengaturan gaji dan upah suatu organisasi maka akan semakin baik
pula gaji/upah tersebut diterima oleh para karyawannya.
Pengaturan kompensasi haruslah memenuhi beberapa tujuan. Kadang-kadang tujuan-tujuan ini
akan bertentangan satu sama lainnya. Ada beberapa tujuan atau sasaran yang ingin dicapai oleh
organisasi dalam menetapkan kebijakan dan sistem imbalan yang dirancang sedemikian rupa dan
tepat guna (efektif). Ahmad S. Ruky (1999 : 23) menyatakan bahwa tujuan perusahaan dalam
penetapan sistem kompensasi adalah :
* Mampu “menarik” tenaga kerja yang berkualitas baik dan “mempertahankan” mereka (agar
tidak pindah ke perusahaan lain).
* Memotivasi tenaga kerja yang baik itu untuk berprestasi tinggi.
* Mendorong peningkatan kualitas sumber daya manusia.
* Membantu mengendalikan biaya imbalan tenaga kerja (labor cost).
- Mind Set Sistem Kompensasi.
Pemberian kompensasi oleh suatu organisasi yang dilandasi mind set yang baik, biasanya
kompensasi tersebut diberikan atas prinsip dasar yang memenuhi lima komponen, yaitu :
* Adil (fair/equitable), penetapan tingkat/besarnya upah memang harus dianggap “adil” yang
dalam istilah buku disebut “internal equity” atau “equitable”.
* Atraktif dan Komperatif, tingkat upah/gaji/imbalan yang ditawarkan harus menarik dan
kompetitif dibandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis. Untuk menjamin bahwa hal itu
dapat tercapai, perusahaan harus secara rutin melakukan benchmarking (perbandingan) melalui
survei pada sektor industri yang sama atau lebih luas lagi
* Tepat, mudah dan mutakhir, kebijakan dan sistem imbalan yang digunakan harus tepat/cocok
untuk perusahaan tersebut ditinjau dari berbagai aspek.
* Mematuhi ketentuan undang-undang dan peraturan pemerintah, semua kebijakan.
* Cukup/layak, tingkat imbalan/upah/gaji relatif harus cukup dan layak bagi penerimanya sesuai
dengan kemampuan perusahaan.

16. Faktor-faktor Yang Menjadi Pertimbangan Kompensasi.
Teori kompensasi belum pernah mampu menyediakan suatu jawaban yang memuaskan atas jasa
yang dilakukan bagi individu bagi pekerjaan yang berharga. Sementara tidak ada pendekatan
secara ilmiah ada tersedia, sejumlah faktor secara relevan dan yang khas digunakan untuk
menentukan upah individu. Namun pada dasarnya sistem kompensasi suatu organisasi harus
direncanakan dan di buat, hal ini diperlukan sebagai daya dukung para karyawan dalam
pencapaian tujuan organisasi.
Hal yang dapat dijadikan kebijakan dalam penetapan sistem kompensasi menurut Mondy, Noe
dan Premeaux (8th ed: 315} ada empat faktor, yaitu : faktor organisasi (The Organization),
faktor karyawan (The Employee), faktor pasaran tenaga kerja (The Labor Market) dan jenis
pekerjaan itu sendiri (The Job).
- Dari faktor organisasi (the organization), penetapan kompensasi harus di lihat dari sisi
kebijakan manajemen, keadaan politik yang mempengaruhi organisasi dan kemampuan
organisasi dalam melakukan pembayaran.
- Dari faktor karyawan (the employee) , penetapan kompensasi ini harus menyentuh hal-hal
yang berkaitan dengan kinerja karyawan itu, pembayaran berdasarkan merit, variable gaji,
pembayaran yang didasarkan pada keterampilan karyawan, pembayaran berdasarkan pada
kompetensi, Senioritas karyawan, pengalaman kerja, hubungan keanggotaan dalam organisasi,
potensinya, pengaruh politik dan yang terakhir adalah keberuntungan.
- Dari faktor pasaran tenaga kerja (the labor market), penetapan kompensasi juga harus melihat
kompensasi yang berlaku secara umum di pasar tenaga keja, untuk itu organisasi dalam
menetapkan system kompensasi ini haruslah melakukan survey pada perusahaan lain, kelayakan,
biaya hidup, organisasi buruh, tingkat social dan perundang-undangan ekonomi yang berlaku.
Sedangkan dari faktor pekerjaan (the job), maka penetapan system kompensasi harus di dasari
dengan, analisa jabatan (job analysis), uraian tugas pekerjaan (job description), evaluasi jabatan
(job evaluation) dan terakhir penawaran secara kolektip (collective bargaining).
Catatan: Penulis adalah Dosen Politeknik Pos Indonesia
Macam-Macam / Jenis-Jenis Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan :
1. Imbalan Ektrinsik
a. Imbalan ektrinsik yang berbentuk uang antara lain misalnya :
– gaji
– upah
– honor
– bonus
– komisi
– insentif
– upah, dll
b. Imbalan ektrinsik yang bentuknya sebagai benefit / tunjangan pelengkap contohnya seperti :
– uang cuti

17. – uang makan
– uang transportasi / antar jemput
– asuransi
– jamsostek / jaminan sosial tenaga kerja
– uang pensiun
– rekreasi
– beasiswa melanjutkan kuliah, dsb
2. Imbalan Intrinsik
Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat dirasakan berupa
kelangsungan pekerjaan, jenjang karir yang jelas, kondisi lingkungan kerja, pekerjaan yang
menarik, dan lain-lain.
3 Teori Latar Belakang / Melatar Belakangi Kompensasi Pekerja :
1. Teori Kompensasi Ekonomi Pasar
Teori ekonomi pasar adalah penciptaan suatu harga upah atau bayaran yang didasarkan atas
kekuatan tawar-menawar negosiasi / negoisasi antara para pekerja, pegawai, karyawan, buruh,
dsb dengan pihak manajemen perusahaan.
2. Teori Kompensasi Standar Hidup
Teori standar hidup adalah suatu sistem kompensasi di mana upah atau gaji ditentukan dengan
menyesuaikan dengan standar hidup layak di mana para pekerja dapat menikmati hidup dengan
damai, mana, tentram dan sejahtera mencakup jaminan pensiun di hari tua, tabungan,
pendidikan, tempat tinggal, transportasi dan lain sebagainya.
3. Teori Kompensasi Kemampuan Membayar
Teori kemampuan membayar adalah suatu sistem penentuan besar kecil kompensasi yang
diberikan kepada para pekerja dengan menyesuaikannya dengan tingkat pendapatan dan
keuntungan perusahaan. Ketika perusahaan sedang berjaya, maka karyawan diberikan tambahan
kompensasi. Tetapi jika perusahaan mengalami kerugian, maka pegawai juga akan mendapat
pengurangan kompensasi.

18. BAB X111
KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
Kompensasi Finansial Langsung adalah total seluruh imbalan yang diterima para karyawan sebagai
pengganti jasa yang telah mereka berikan.
Pengertian Kompensasi
Kompensasi
adalah total dari seluruh imbalan yang diterima para karyawan sebagai pengganti atas
layanan mereka. Tujuan umum pemberian kompensasi adalah untuk menarik,
mempertahankan, dan memotivasi para karyawan.
- Kompensasi dikelompokkan menjadi:
- Kompensasi finansial langsung
- Kompensasi finansial tidak langsung
- Kompensasi nonfinansial
PengelompokanKompensasi
* Kompensasi finansial langsung meliputi bayaran diterima seseorang dalam bentuk
upah, gaji, komisi, dan bonus.
* Kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan)meliputi seluruh imbalan finansial
yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung. Kompensasi jenis ini
meliputi sekumpulan besar imbalan yang biasanya diterima secara tidak langsung oleh
karyawan.
* Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan
itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang tersebut bekerja.
OrganisasisebagaiDeterminan KompensasiFinansialLangsung
-Kebijakan Kompensasi
Pemimpin Bayaran
(pay leader)
Harga Pasar
(Market Rate)
Pengikut bayaran
(pay follower)
- Level Organisasional
- Kemampuan untuk Membayar.
Pasar Tenaga Kerja sebagaiDeterminan
KompensasiFinansialLangsung
- Survei Kompensasi
- Kecocokan dengan Pekerjaan yang
- Unik
- Biaya Hidup
- Serikat Pekerja

19. - Perekonomian
- Legislasi
SurveiKompensasi
*Survei kompensasi
adalah aktivitas untuk memperoleh data mengenai jumlah yang dibayar perusahaan-
perusahaan lain untuk jabatan atau kelas jabatan tertentu dalam pasar tenaga kerja
tertentu.
*Organisasi-organisasi menggunakan survei untuk dua alasan dasar:
-Mengidentifikasi posisi relatifnya terhadap
pesaing dalam pasar tenaga kerja.
-Mencari masukan guna menyusun anggaran
dan struktur kompensasi.
1.Bentuk-Bentuk Kompensasi
•Kompensasi finansial langsung adalah bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji,komisi dan
bonus.
•Kompensasi finansial tidak langsung adalah seluruh imbalan fnansial yang tidak termasuk dalam kompensasi
fnansial langsung.
•Kompensasi non finansial adalah kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari
lingkungan psikologis danatau fisik tempat orang tersebut bekerja.
2.Keadilan dalam Kompensasi Finansial
Teori keadilan (equity theory) adalah teori motivasi yang menyatakan bahwa seseorang menilai
kinerja dan sikapnya dengan caramembandingkan kontribusinya padapekerjaan dan keuntungan yang diperoleh
dari kontribusi tersebut dengan kontribusi dankeuntungan orang lain yang sebanding yang dipilih serta yang
dalam pernyataannya bisa menyerupai ataubisa tidak menyerupai mereka.
Keadilan finansial adalah persepsi perlakuan pembayaran yang adil bagi para karyawan.
keadilan karyawan adalah keadilan yang terwujud ketita para individu yang menjalankan pekerjaan yang serupa
padaperusahaan yang sama menerima bayaran menurut factor-faktor khusus padadiri karyawan seperti tingkat
kinerja atau senioritas.
Keadilan tim yaitu keadilan yang tercapai ketika tim diberi imbalan berdasarkan produktfitas Kelompoknya.
3. Determinan Kompensasi Finansial Langsung
Keadilan dalam KompensasiFinansial
Teori keadilan (equity theory)
adalah teori motivasi di mana orang menilai kinerja dan sikap mereka dengan
membandingkan kontribusi mereka pada pekerjaan dan keuntungan yang mereka
peroleh dari situ dengan kontribusi dan -keuntungan dari orang lain yang
sebanding(comparison others).
Keadilan finansial (financial equity):
Persepsi para karyawan mengenai adil tidaknya pembayaran yang mereka terima.
Keadilan eksternal (external equity):
-Terwujud ketika para karyawan sebuah perusahaan menerima bayaran yang
sebanding dengan para karyawan yang menjalankan jabatan yang serupa di
perusahaan-perusahaan lainnya.
- Survei kompensasi membantu organisasi-organisasi menentukan sampai sejauh
mana terwujud kejadian eksternal.
Keadilan internal (internal equity):

20. - Terwujud ketika para karyawan menerima bayaran menurut nilai relatif dari jabatan
mereka dalam organisasi yang sama.
- Evaluasi jabatan adalah adalah alat utama untuk menentukan keadilan internal.
Keadilan karyawan (employee equity):
-Terwujud ketika orang-orang yang menjalankan jabatan yang serupa untukperusahaan
yang sama menerima bayaran menurut faktor-faktor yang unik pada diri
karyawan,seperti tingkat kinerja atau senioritas.
OrganisasisebagaiDeterminanKompensasi FinansialLangsung
1.Kebijakan Kompensasi
-Pemimpin Bayaran(pay leader)
-Harga Pasar(Market Rate)
-Pengikut bayaran(pay follower)
2.Level Organisasional
3.Kemampuan untuk Membaya
Pasar Tenaga Kerja sebagai Determinan
Kompensasi Finansial Langsung
- Survei Kompensasi
- Kecocokan dengan Pekerjaan yang Unik
- Biaya Hidup
- Serikat Pekerja
- Perekonomian
- Legislasi
Survei Kompensasi
1.Survei kompensasi adalah aktivitas untuk memperoleh data mengenai jumlah yang
dibayar perusahaan-perusahaan lain untuk jabatan atau kelas jabatan tertentu dalam
pasar tenaga kerja tertentu.
2.Organisasi-organisasi menggunakan survei
untuk dua alasan dasar:
- Mengidentifikasi posisi relatifnya terhadap pesaing dalam pasar tenaga
kerja.
- Mencari masukan guna menyusun anggaran dan struktur kopensasi.
Jabatan sebagai Determinan
Kompensasi Finansial Langsung
 Evaluasi Jabatan(Job Evaluation)
 Penetapan Harga Jabatan(Job Pricing)

21. BAB XIV
TUNJANGAN NON FINANSIAL
Kompensasi Nonfinansial
Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri
atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang tersebut bekerja. Komponen-
komponen kompensasi nonfinansial meliputi: Jabatan itu sendiri Lingkungan kerja Kompensasi
nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan yang
menghasilkan kehidupan yang lebih menyenangkan bagi para karyawan.
Pengertian Tunjangan Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung):
Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung.
Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para karyawannya Bisa berupa asuransi
dan program-program lainnya untuk kesehatan, keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan
umum. Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para karyawan
biasanya menerimanya secara tidak langsung. Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa
membelanjakan beberapa ribu dolar setahun sebagai pendanaan untuk premi asuransi kesehatan
untuk setiap karyawan.
TUNJANGAN DALAM PROGRAM KOMPENSASI TOTAL
Tunjangan Wajib (Dipersyaratkan secara Legal)
Perusahaan-perusahaan memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela, namun hukum
mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya. Tunjangan-tunjangan tersebut meliputi (contoh di
AS): jaminan sosial ganti rugi karyawan asuransi pengangguran cuti keluarga pengobatan.
Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela
Tunjangan Pribadi: Rancangan Kesehatan Rancangan Perawatan Gigi Penyeimbangan Pekerjaan
dan Kehidupan Pribadi: Cuti Hari Libur Rekening Perencanaan Hidup Skedul Kerja Fleksibel,
Telecommuting, dan Penyelarasan Minggu Kerja
Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela
Pengembangan Keterampilan: Penggantian Biaya Pendidikan Cuti Menjalani Pendidikan
Program-Program Karyawan Tambahan: Pusat-Pusat Kebugaran Kursus-Kursus Pendidikan
Program-Program Penghargaan Pusat-Pusat Perencanaan Karir Keanggotaan Klub
Mengomunikasikan Informasi mengenai Paket Tunjangan
Tunjangan-tunjangan karyawan bisa membantu perusahaan merekrut dan mempertahankan
tenaga kerja berkualitas terbaik. Untuk menjaga program tersebut tetap mutakhir, manajemen
butuh masukan dari para karyawan untuk menentukan perlu tidaknya perubahan tunjangan.
Selain itu, karena kesadaran karyawan mengenai tunjangan seringkali terbatas, informasi
program harus harus dikomunikasikan ke bawah.

22. KOMPENSASI NONFINANSIAL DALAM PROGRAM KOMPENSASI TOTAL
1.Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
Teori Karakteristik Jabatan: Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham.
Menurut teori ini, para karyawan mengalami kompensasi intrinsik jika dalam jabatan mereka
secara signifikan terdapat lima dimensi jabatan inti, yaitu: Variasi keterampilan Identitas tugas
Signifikansi tugas Otonomi Umpan balik
2.Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
Pertanyaan-pertanyaan berikut ini bisa memberikan banyak petunjuk mengenai nilai jabatan itu
sendiri: Apakah jabatan berarti dan menantang? Adakah pengakuan atas prestasi? Apakah saya
mendapatkan rasa berprestasi dari menjalankan jabatan? Apakah ada kemungkinan peningkatan
tanggung jawab? Apakah ada peluang pertumbuhan dan kemajuan? Apakah saya menikmati
melakukan pekerjaan tersebut seorang diri?
3.Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
Dimensi-dimensi jabatan Variasi keterampilan (skill variety): Tingkat sejauh mana jabatan
membutuhkan sejumlah aktivitas yang berbeda agar sukses. Identitas tugas (task identity):
Tingkat sejauh mana jabatan mencakup unit pekerjaan yang jelas dari awal hingga akhir.
Signifikansi tugas (task significance): Dampak yang ditimbulkan jabatan terhadap orang-orang
lain sehingga karyawan bisa merasakan makna prestasi yang sesungguhnya.
4.Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
Dimensi-dimensi jabatan Otonomi (Autonomy): Tingkat kebebasan dan tanggung jawab
individual yang dimiliki para karyawan dalam menjalankan jabatan sehingga mereka merasa
bertanggung jawab atas hasil kerja. Umpan balik (feedback): Informasi yang diterima para
karyawan mengenai seberapa baik mereka menjalankan jabatan.
- Lingkungan Kerja sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
Menjalankan sebuah jabatan yang penuh tanggung jawab dan menantang di tempat yang jelek
tidak akan menyenangkan bagi sebagian besar orang. Para karyawan bisa memperoleh kepuasan
dari pekerjaan mereka melalui beberapa faktor nonfinansial berikut ini. Kebijakan yang Baik
Manajer yang Berkemampuan Karyawan yang Kompeten Rekan Kerja yang Bersahabat Simbol
Status yang Pantas Kondisi Kerja
- Fleksibilitas Tempat Kerja (Keseimbangan Kerja-Kehidupan)
Perusahaan harus menciptakan lingkungan kerja yang mencerminkan kebutuhan dan nilai dari
tahap kehidupan para karyawan mereka. Tujuan utama mencapai keseimbangan kerja-kehidupan
(work-life balance) adalah untuk meminimalkan stres. Para karyawan yang stres berusaha
menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan pribadi. Bagi mereka waktu hampir sama pentingnya
dengan uang, bahkan lebih penting bagi beberapa di antara mereka.
- Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja
Flextime: Mengijinkan para karyawan untuk memilih jam kerja mereka sendiri, dalam batasan
tertentu. Minggu kerja dipadatkan: Mengijinkan para karyawan untuk bekerja dalam jumlah hari
yang lebih sedikit dari lima hari kerja seminggu pada umumnya. Pembagian pekerjaan (job

23. sharing): Dua karyawan membagi tugas-tugas dalam satu jabatan menurut kesepakatan dan
dibayar menurut kontribusi mereka.
- Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja
Telecommuting: Karyawanbisa tetap tinggal di rumah dan menjalankan pekerjaan mereka
menggunakan komputer dan alat-alat elektronik lainnya yang menghubungkan mereka dengan
kantor mereka. Kerja Paruh-Waktu Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam: Variasi kerja paruh-
waktu di mana para karyawan menerima bayaran purna-waktu dan menghasilkan lebih banyak
dalam jam yang lebih sedikit.
Tunjangan Kompensasi Nonfinansial
1. Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung)
 Seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung
(Kompensasi finansial tidak langsung)
2. Tunjangan Wajib (Diharuskan oleh Hukum)
Jaminan Sosial Kompensasi Pengangguran Kompensasi Karyawan Family and Medical Leave
Act tahun 1993 (FMLA)
3. Tunjangan Tidak Wajib (Sukarela)
Bayaran Saat Tidak Bekerja Perawatan Kesehatan Asuransi Jiwa Rancangan Pensiun Rancangan
Opsi Saham Karyawan Tunjangan Tambahan Ketika Menganggur Layanan Karyawan
4. Rancangan Tunjangan yang Disesuaikan
 Rancangan tunjangan yang mengijinkan para karyawan untuk melakukan seleksi tahunan guna
menentukan paket tunjangan mereka secara menyeluruh dengan memilih antara kas yang
dikenakan pajak dan berbagai tunjangan.
5. Bayaran Premium Bayaran Premium:
 Kompensasi yang dibayarkan kepada para karyawan untuk bekerja dalam periode yang panjang
atau bekerja dalam kondisi yang berbahaya atau tidak menyenangkan.
6. Legislasi Perawatan Kesehatan
Consolidated Omnibus Budget Reconsiliation Act Health Insurance Portability and
Accountability Act Employee Retirement Income Security Act Older Workers Benefit Protection
Act Pension Protection Act (PPA) Mengkomunikasikan Informasi Mengenai Paket Tunjangan
7. Kompensasi Nonfinansial
Komponen-komponen kompensasi nonfinansial terdiri dari pekerjaan itu sendiri dan lingkungan
kerja
8. Pekerjaan itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
Apakah pekerjaan itu berarti dan menantang? Adakah pengakuan atas prestasi? Apakah saya

24. mendapatkan rasa berprestasi dari menjalankan pekerjaan? Apakah ada kemungkinan
peningkatan tanggung jawab? Apakah ada peluang pertumbuhan dan kemajuan? Apakah saya
menikmati melakukan pekerjaan tersebut?
9. Lingkungan Kerja sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
Kebijakan Yang Logis Manajer Yang Berkemenangan Karyawan Yang Kompeten Rekan Kerja
Yang Bersahabat Simbol Status Yang Pantas Kondisi Kerja
10. Fleksibilitas Tempat Kerja (Keseimbangan Kerja-Kehidupan)
Flextime Pembagian Kerja Kerja Paruh Waktu
11. Isu-Isu Kompensasi Lainnya
Pesangon (severance pay) Nilai Sekarang Kerahasiaan Bayaran Pemadatan Bayaran (pay
compression)

25. BAB XV
STUDIKASUS
penilaian kinerja dan kompensasi
Sebelum tahun 2008, PT. XYZ tidak memiliki suatu sistem penilaian kinerja untuk menilai
kinerja para
karyawannya.Khususnya di Departemen Penjualan dan Pemasaran, kinerja hanya diukur
berdasarkan pada
prestasi pegawai dalam mencapai target penjualan yang telah ditetapkan setiap tahun. Sebagai
penghargaan terhadap prestasi tersebut, diberlakukan sistem pemberian imbalan berupa bonus
atas target penjualan
tertentu. Namun, sistem ini dirasakan tidak selalu menjamin karyawan untuk termotivasi
mencapai target
penjualan yang lebih tinggi atau memperbaiki kinerja yang kurang.
Oleh karena itu, pada tahun 2008,
disusun dan diterapkanlah suatu sistem penilaian kinerja oleh manajer lini di Departemen
Penjualan dan
Pemasaran tersebut. Namun, penerapan sistem baru ini juga masih dirasakan belum
memperlihatkan pengaruh yang signifikan dalam meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan.
Maka, dari kasus tersebut,dilakukanlah penelitian ini untuk mengetahui bagaimana persepsi
karyawan terhadap sistem penilaian
kinerja yang diterapkan tersebut dan bagaimana dampaknya terhadap penentuan
kompensasi,sehingga dapat diketahui juga apakah ada permasalahan atau kekurangan-
kekurangan yang perlu diperbaiki dalam sistem tersebut.
Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif yang bersifat analisa eksploratif,dimana data
kuantitatif yang diperoleh melalui penyebaran kuesioner akan diterjemahkan ke dalam angka
yang dianalisa
secara statistik, dan kemudian diterjemahkan kembali ke dalam bahasa kualitatif untuk hasil
laporan.
Pada akhir penelitian, hasil laporan juga akan merekomendasikan prinsip-prinsip sistem
penilaian kinerja dan
kompensasi/rewarding yang baik bagi karyawan di bagian penjualan dan pemasaran untuk
pertimbangan
perusahaan.
Contoh kasus:
Suatu siang di perkantoran di kawasan Sudirman Jakarta Pusat, Teguh (30) seorang customer
service di salah satu bank swasta tersenyum cerah bersama Ramadhan (29) temannya bekerja.
“Seperti biasa, bulan-bulan ini manajemen melakukan performance appraisal. Kami baru saja
dipanggil untuk itu, dinilai kinerja kami,” terang Teguh diiyakan Ramadhan yang juga terlihat
bersahaja.

26. Menurut kedua karyawan itu, seperti tahun-tahun sebelumnya seusai mereka dinilai kinerjanya,
bonus sedikitnya 2 kali gaji pokok dan promosi jabatan menanti mereka di akhir tahun.
“Malahan saya pernah mendapat tiga kali gaji,” lanjut Ramadhan. Apa yang tengah dialami
keduanya bisa jadi juga sedang dialami oleh banyak karyawan lainnya, mengingat menjelang
akhir tahun biasanya para perusahaan melakukan penilaian terhadap kinerja para karyawannya.
Dan pada akhirnya miliaran rupiah bakal digelontorkan sebagai bentuk kompensasi dari baiknya
kinerja mereka. Tapi pertanyaanya sekarang, apakah performance appraisal atau penilaian kerja
yang dibilang Teguh dan Ramadhan selalu berujung pada pemberian bonus dan promosi jabatan?
Atau ada yang lainnya?