İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadi Enstitüsü Yönetim ve Organizasyon 3.Dönem Sunumu Beyhan Özel & Ece Başarar

1. KÜLTÜR NEDİR? Kültür, bir toplumun sahip olduğu maddi ve manevi değerlerin tümü olarak kabul edilebilir. Bir toplumun yaşama biçimi, içinde yaşanılan toplumun bireye kazandırdıkları, bireysel ve toplumsal yaşama, düşünme ve davranış biçimi, doğada varolanlara karşı insanın oluşturdukları ve öğrenilen davranış kalıpları gibi çeşitli özellikler, kültür kavramı içerisinde değerlendirilebilir

2. KÜLTÜRÜ OLUŞTURAN ÖĞELER *İNANÇLAR *DEĞERLER *NORMLAR *SEMBOLLER *MITLER *KAHRAMANLAR * HİKAYELER

3. KÜLTÜRÜN ÖZELLİKLERİ * Toplumsal bir özelliğe sahiptir *Tarihsel bir birikim sonucu oluşur *O topluma özgü özellikleri barındırır *Bir toplumun kültürel mirasıdır *Toplumu diğer toplumlardan ayırır,kendine özgü kılar *Bireysel ve örgütsel davranışları etkiler ve belirler *Toplumun örgütsel yapısında ve yönetim biçiminde, kendini hissettirir

4. YÖNETİM ANLAYIŞINA ETKİ EDEN KÜLTÜR ÖĞELERİ • Dil: Bir toplumun konuştuğu lisan • Ahlak ve estetik değerler • Norm ve kurallar • Eğitim ve teknoloji • Din, inançlar, tutumlar, kaide ve değerler • Sosyal organizasyon ve sosyal kurumlar • Politik hayat • Yasalar ve ahlak kuralları

5. KÜLTÜRÜN YANSIMALARI Bireysel ve toplumsal davranış kalıplarının belirleyicisi olan kültür, içinde barındırdığı değerler ve normlar sayesinde, toplumun gelişmesini, ilerlemesini, yeniliklere ve değişmeye ayak uydurmasını sağlayabileceği gibi, çağın gerektirdiği bu oluşumlara tamamen uzak kalmaya da neden olabilir. Değişime ve yeniliğe açık değerlerin benimsendiği toplumsal bir kültürde, ilerleme daha çabuk ve sağlam bir zeminde gerçekleşebilirken, değişime kapalı toplumlarda yenilikler daha zor kabul görebilmektedir.

6. KÜLTÜRÜN YANSIMALARI Kültürel özelliklerin yönetim açısından yansımaları, farklı toplumlarda farklı olabilmektedir. Örneğin, Japonya’da örgüt kültüründe bağımlılık, grup sorumluluğu, aile ve takım ruhu, bireysel performanstan ziyade grup performansı gibi olgular ön plana çıkarken, ABD’de ise, bağımsızlık, bireysel performansa önem verme, bireysel sorumluluk, aile, işyeri ve okulda bireysellik gibi kavramlar daha baskın hissedilir.

7. KÜLTÜRÜN YANSIMALARI Kültürler arası farklılaşmalar, kimi zaman Doğulu-Batılı şeklinde yapılan karşılaştırmalar ekseninden incelenmiş ve Doğulu toplumlar, bazı araştırmalarda, kaderci kültürler olarak nitelendirilmiştir. Bu kadercilik anlayışının, özellikle Doğulu sayılan toplumlarda zamana bakış açısını olumsuz etkilediği, bireysel ve toplumsal etkililiği azalttığı yorumu yapılmışken, Batılı toplumların ise, bunun tersine zamana ve zamanın etkili yönetimine karşı avantajlı oldukları öne sürülmüştür.

8. TÜRK KÜLTÜRÜNÜN YÖNETİMDE SOSYO-EKONOMiK DURUM YANSIMALARI *Kadercilik, *Kanaatkarlık, *Az ile yetinme, *Risk almaktan kaçınma, *Kişisel girişim ve rekabetten uzak durma, *Yakın çevre dışındakilere genellikle güvenmeme, *Aile şirketlerinin egemen olması,

9. TÜRK KÜLTÜRÜNÜN YÖNETİMDE SOSYO-EKONOMiK DURUM YANSIMALARI *Çalışmanın bir zorunluluk ve angarya olarak algılanması, *Günlük yaşama ve geleceğe ilişkin plansızlık, *Belirli bir düzen ve imaj eksikliği, *Özgüvenin olmayışı, *Başarı güdüsünde eksiklik, *Belirsizlikten kaçınma *Ortaklaşa davranış tutumları,

10. TÜRK KÜLTÜRÜNÜN YÖNETİMDE SOSYO-EKONOMIK DURUM YANSIMALARI *Dıştan denetimli bir yönetim yapısı, *Yönetimin açısından çatışmadan kaçınma ve çatışmayı bastırma *Yönetim açısından merkezi yapılanma *Hiyerarşik bir örgüt yapısı *Statükonun devamının arzulanması *Güç mesafesinin fazla olması

11. TÜRKİYE’DE KÜLTÜR VE YÖNETİM Güven düzeyi açısından Türkiye incelenecek olursa, 1990 yılında yapılan Dünya Değerler Araştırmasında “çoğu insana güvenirim” diyenlerin oranı %10 iken, 1997 yılında aynı araştırmada bu değer %6.5’e gerilemiştir. Başka bir anlatımla, Türkiye’de yedi yıl içinde insanların birbirlerine olan güven düzeyleri %35 oranında azalmıştır.

12. TÜRKİYE’DE KÜLTÜR VE YÖNETİM Türkiye tarihsel olarak güçlü bir kültürel mirasa ve sağlam bir toplumsal yapıya sahiptir. Türk milleti tarihin farklı aşamalarında devlet geleneğini sürekli sürdürmüş, bağımsızlık ruhu içinde yaşamını biçimlendirmiştir. Türk toplumumun kültürel mirası, yönetim anlayışında da etkili olmuş, yönetsel uygulamaları biçimlendirmiştir.

13. TÜRKİYE’DE KÜLTÜR VE YÖNETİM Eski Türklerde çocuklar, yiğitlik törenlerine kadar ailesinin velayetine, bundan sonra da toplumun vesayetine girmişlerdir (Doğan, 1999:56). Bu toplumsal vesayet ve koruma, bireyi toplumun bir parçası olarak görmüş, birey de kendisini toplumsal beklenti ve kuralların ışığında değerlendirmeye çalışmıştır. Böyle bir anlayış, toplumda bireysellikten çok toplumsallığı ortaya çıkarmıştır. Bu nedenle, toplumcu anlayış, bireyselliği geri plana iterken, girişimcilik ruhunu olumsuz etkileşim olabilir

14. TÜRKİYE’DE KÜLTÜR VE YÖNETİM Türk kültüründe, yönetim açısından merkezi bir yapılanma ve hiyerarşik bir örgüt yapısı ağır basmaktadır. Merkezi yapılanmada, yetkiler merkezde toplanmakta, merkezden alınan kararların yerel düzeyde uygulanması istenmektedir. Çağdaş yönetim anlayışında ise, karara katılma, kararların ortaklaşa alınması ve alınacak kararlardan etkilenecek tüm tarafların karar alma sürecine katılmaları önerilir.

15. TÜRK KÜLTÜRÜ VE YÖNETİM Türk kültürünü incelemenin bunlara ek güçlükleri vardır. Bu güçlüklerin temelinde de uzun bir geçmişe sahip olan Türk halkının çok çeşitli kültürel öğeleri kendi kültürü içine almış olması, dolayısıyla bir tek kültüre değil, köken olarak kültürel çeşitliliğe sahip olmasıdır. Bu nedenle değişik açılardan bakıldığında, birbirinden çok farklı Türk kültürü betimlemeleriyle karşılaşabiliriz.

16. TÜRK KÜLTÜRÜ VE YÖNETİM “ Türkleri başka hiçbir ulusla karşılaştıramazsınız. Orta Doğu da yaşadıkları halde. Araplardan son derece farklıdırlar. Onların hâlâ Avrupalı olmadıklarını söyleyenler çıkabilir; ama Asyalı da değillerdir’ (Hotham, 1973:175).

17. KÜLTÜREL KİMLİK BİZ KİMİZ? Türk kültürünün kaynaklarının çokluğu ve çeşitliliği de doğal olarak kültürel kimlik tartışmalarına yansımıştır: “Biz Türkler, Asyalı mıyız, Avrupalı mı? Şaman mı, Müslüman mı, laik mi? Yerleşik köylü müyüz, göçebe Türkmen mi? Fatih’in torunları mı, Ata’nın çocukları mı? Savaşçı asker miyiz, barışçı siviller mi? Ordu muyuz, millet miyiz, ulus muyuz? Batılı mı, Batı’nın koruyucusu mu? Çağdaş toplum mu, tarihi bir köprü mü? Doğulu mu, Anadolulu mu, Batılı mı?

18. İlk Türk Devletlerinde Kültür Kut Anlayışı Nedir? Türkler devleti yönetme yetkisinin TANRI tarafından verildiğine inanıyorlardı Tanrı tarafından verilen bu yönetme hakkına KUT diyorlardı KUT'un kan yoluyla hükümdarın tüm erkek çocuklarına geçtiğine inanıyorlardı

19. İlk Türk Devletlerinde Kültür Hatun (Katun): Hakanın eşine hatun denirdi Türk devlet idaresinde hatun da söz sahibiydi Savaşlarda hakanın yanında yer alan hatun, devlet adamı gibi eğitilir ve yetiştirilirdi

20. İlk Türk Devletlerinde Kültür Veliaht: Hakanın ölümünden sonra onun yerine geçen veliahtın büyük oğul olması gerekli değildi Tahta geçecek kişinin çoğunlukla faydalı ve başarılı olabilecek yeteneğe sahip bir hanedan üyesi olması, ön planda tutulmuştur Ayrıca veliaht küçük yaşta ise, amcasının tahta geçmesi mümkün olabiliyordu

21. İlk Türk Devletlerinde Kültür TÖRE Türk devletinde halkın hak ve hürriyetini istemesi tabii idi Halkın bu isteği, törenin uygulanması ile karşılanıyordu Töre, eski Türk hayatını düzenleyen hukuki kaidelerin bütünüydü

22. OSMANLI’DAN CUMHURiYET’E TÜRK YÖNETİM KÜLTÜRÜ Osmanlı’dan Cumhuriyet’e kalan miras, ekonomiden sosyal alana ve kültürden yönetime genis bir yelpazeyi içermektedir. Bu geçiste, imparatorluk bürokrasisinin biçimsel yönü ile birlikte yönetim gelenekleri ve siyaset kültürü de miras olarak intikal etti

23. OSMANLI’DAN CUMHURiYET’E TÜRK YÖNETİM KÜLTÜRÜ Aradaki en önemli farklılık, söz konusu yönetim organlarının gelismesi, örgüt bakımından büyümesi ve yayılması biçiminde kendini gösterdi. (Eryılmaz, 1995: 341) Cumhuriyet yönetimi de, yerel yönetimleri, siyasi organlar olarak değil, daha çok idari birimler biçiminde değerlendirerek, yetki görev ve örgüt yapısını bu anlayısa göre düzenledi.

24. OSMANLI’DAN CUMHURiYET’E TÜRK YÖNETİM KÜLTÜRÜ Tanzimat’la birlikte her alanda meydana gelen yapısal dönüsüm kıpırdanmaları kuskusuz yönetim alanında da meydana gelmistir ve özellikle yönetsel yapı ve yönetim hukuku transferinde örnek alınan Fransa modeli benzeri bir yapılanma gerçeklestirilmeye çalısılmıstır.

25. OSMANLI’DAN CUMHURiYET’E TÜRK YÖNETİM KÜLTÜRÜ Tek partili bir rejimden çok partili sisteme geçisin yanında, sanayilesme çabaları ve tarımda makinelesmenin yol açtığı hızlı kentlesme gibi önemli dönüsümler sonrasındadır ki Türk toplumunda sistemle ilgili genis kapsamlı yeniden düzenleme ve yapılanma gereksinimi ortaya çıkmıstır.

26. OSMANLI’DAN CUMHURiYET’E TÜRK YÖNETİM KÜLTÜRÜ Cumhuriyete geçisle birlikte yeni devletin devraldığı kültürel mirasın, özellikle bürokratik kültürün, Osmanlının merkeziyetçi yapısı olduğunu, yani Osmanlının merkeziyetçi kültürünün, Türkiye Cumhuriyetini de önemli ölçüde etkilediğini belirtmek gerekir. (Görmez, 1997: 99,100)

27. ASIRLIK AİLE ŞİRKETLERİ Türkiye'nin en eski ve halen faaliyetlerini sürdüren şirketleri Hacı Bekir Lokumları - Hacı Bekir - 1777 Ziraat Bankası - Mithat Paşa - 1863 Vefa Bozacısı - Hacı Sadık - 1870 Karaköy Güllüoğlu - Hacı Mehmet Güllü - 1871 Kuru Kahveci Mehmet Efendi - Mehmet Efendi - 1871 Sabuncakis - İstiraki Sabuncakis - 1874 Komili - Komili Hasan - 1878 Hacı Şakir - Hacı Ali - 1889 Tuzcuoğlu Nakliyat - Fehmi, Mustafa Tuzcuoğlu - 1893 Konyalı Lokantası - Ahmet Doyuran - 1897 Alevli A.Ş. - Yuda Levi - 1898 Arkas Holding - Gabriel Arcas - 1902 Bebek Badem Ezmecisi - Mehmet Halil Bey - 1904

28. Yeni Anlayıslar, Yeni Yaklasımlar ve Yeniden Yapılanmayı Gerekli Kılan Nedenler Olumlu ya da olumsuz etki ve sonuçları ile küresellesme olgusu, 1980’lerde belirginlesen liberallesme politikaları ile baslayan ve 1990’larda küresellesme yönündeki iç ve dıs dinamiklerle beslenen bir süreç olarak, bütün dünyanın olduğu gibi Türkiye’nin de karsı karsıya olduğu bir gerçektir.

29. Yeni Anlayıslar, Yeni Yaklasımlar ve Yeniden Yapılanmayı Gerekli Kılan Nedenler Hem teknolojik,ekonomik, hem de politik ideolojik anlamda devam eden bilgi toplumu olma sürecinde en önemli özellik olarak ortaya çıkan küresellesme olgusunun ilk yansıdığı alanlardan biri, demokrasi, yerinden yönetim, kentlesme, katılım,özerklik ve yeni yönetim teknikleri gibi kavramları da içerecek biçimde yönetimdir.

30. Yeni Anlayıslar, Yeni Yaklasımlar ve Yeniden Yapılanmayı Gerekli Kılan Nedenler Yeni kurulan devletin amacı, bir taraftan, toplumu dönüstürerek modernlestirmek, yani ona batılı anlamda yeni bir görüntü ve kimlik kazandırmak; diğer taraftan, ekonomik kalkınmada öncülük yapmaktı. Bunun için, Cumhuriyet yönetimi, bölünmeyi ve parçalanmayı önlemek maksadıyla merkeziyetçi-bürokratik yönetim anlayısını devam ettirmistir. Merkezi devlet yapısı, her seyden önce bir verimsizliği ve maliyet artısına sebep olmaktadır.

31. Yeni Anlayıslar, Yeni Yaklasımlar ve Yeniden Yapılanmayı Gerekli Kılan Nedenler 1 1980 sonrası liberallesme eğilimleri ile bu yönde bazı önemli adımlar atılmıs olmakla birlikte, Türk yönetim sisteminin temel nitelikleri aynen devam etmektedir. Bu noktada merkeziyetçilik hala yoğun bir sekilde sürerken, bazı sekli ve hukuki düzenlemelerin ötesinde, 1990 sonrası ortaya çıkan global gelismeler ve bilgi toplumuna doğru yasanan değismelerin gerektirdiği düzenlemeler yapılamamaktadır.

32. Yeni Anlayıslar, Yeni Yaklasımlar ve Yeniden Yapılanmayı Gerekli Kılan Nedenler 1990’larda iyice belirginlesen küresellesme ve bilgi toplumu olma süreci, Türk yönetim sisteminin kendine özgü ekonomik, sosyal, kültürel, siyasal ve tarihi boyutlu niteliklerinin de etkisiyle günümüzde bir takım kırılma alanları olusturmaktadır.

33. AİLE ŞİRKETLERİ Bugün dünyadaki işletmelerin %65-80’ini, ülkemizdeki işletmelerin ise %95 gibi büyük bir kısmı aile işletmeleridir (Bakan, Çelik, Büyükbeşe ve Basım, 2006:332). Gerek gelişmiş,gerekse gelişmekte olan ülkelerin çoğunda ekonomik hayatta söz sahibi olan işletmeler ya aile işletmesi ya da aile işletmesi olarak ticari hayata atılmış işletmelerin devamı niteliğindeki işletmelerdir. Aile işletmeleri faaliyette bulundukları ülkelerin sosyo-ekonomik yapılarının gelişmesinde önemli bir rol üstlenmektedirler.

34. AİLE ŞİRKETLERİ VE KURUMSALLAŞMA A.B.D'de yapılan bir araştırmaya göre, birinci kuşakta son bulan aile şirketi sayısı oranı % 80, ikinci kuşağa ulaşanların oranı % 16, üçüncü kuşak ve sonrasına devam edenlerin sayısı ise ancak % 4 olmaktadır. Türk toplumunun kültür yapısının, kendi kurduğu bir işi başkasına emanet etmeye yatkın olmadığı gerçeği altında yukarıdaki oranların üzerinde bir sonuç bulunacağı rahatlıkla söylenebilir. Dünyada aile şirketlerinin ortalama yaşam süresi 24 yıl olarak kabul edilmektedir. Türkiye’de ise bu durum Dünya ortalamasının çok altındadır.

35. AİLE ŞİRKETLERİ VE KURUMSALLAŞMA Müesseseleşememiş, aile şirket olarak kalmış bir şirketin yaşam süresi Dünya’da genelde 4 nesil olarak kabul edilmekte iken Ülkemizdeki kuruluşlarda bu süre çoğunlukla ilk nesille kısıtlı kalmaktadır.

36. KURUMSALLAŞAMAMANIN NEDENLERİ İnsanlarımızdaki kültür yapısı : İşi paylaşamama duygusu. Ben faktörü. Türkiye’deki feodal yapı, Profesyonel kişilere tahakküm etme dürtüsü. vb. gibi - Zaten kısıtlı olan işletme sermayesinin paylaşılamaması. - Uzağı, geleceği görmedeki eksikliklerimiz. - Uzman kişi eksikliklerimiz. - Küçük sermayeler ile kurulan KOBİ niteliğindeki işletmelerin çoğunlukta bulunması. - Tarıma dayalı ekonominin ağırlıklı olması - Taşrada, büyümenin daha yavaş ve kısıtlı şartlar ile gerçekleşiyor olması -Türkiye’de kayıt dışı ekonominin fazla olması dolayısıyla, insanların sırlarını paylaşmayı istememeleri

37. Aile şirketlerinin yöneten yöneticilerin özellikleri ve sorunlar - Yönetime sahip kişiler, öğrenim durumları ne olursa olsun şirketlerini samimi ilişkiler çerçevesinde ancak yumuşak bir sertliği muhafaza ederek yönetmeyi tercih etmektedirler. - Kararları günlük veya haftalık olarak adlandırılacak kadar kısa sürelidir. - Danışmadıkları için kararlarsızdırlar, bu da şirketin faaliyetlerini etkiler. - Uzun periyot için planlama yapmak yerine zaman içindeki gelişmelere göre ve tahminle konulara yaklaşmaya gayret gösterirler.

38. Aile şirketlerinin yöneten yöneticilerin özellikleri ve sorunlar - Firmanın yöneticisi konumunda olan kişiler, işletmenin bütün faaliyetlerinden bilgi sahibi olmayı isterler. Ve bu isteklerini her konuya karışarak ve karar vererek gösterirler. - Kendi özel harcamaları ile firmanın hesaplarını birbirine karıştırarak kullanmayı severler. - Çalıştırdıkları profesyonel kişilere sorumluluk verirler ancak yetki vermezler. - Çalıştırdıkları profesyonel kişilerin hatalarını bulmak açısından sık sık kontrol yaparlar.

39. Aile şirketlerinin yöneten yöneticilerin özellikleri ve sorunlar - Firmanın içinde kendilerine yakın birisinin bulunmasını isterler ve ondan bilgi almayı severler. - Şirketlerinde çalışacakların profesyoneller yerine hemşehrileri olmasını tercih ederler.

40. AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA 1990’lı yıllardan itibaren dünyada ekonomik ve sosyal alanda yaşanan gelişmeler baş döndürücü bir hıza ulaşmıştır. Bu gelişmeler işletmeleri de birçok alanda etkilemeye başlamıştır. Büyük değişimlerin yaşandığı ve rekabet ortamının gittikçe zorlaştığı bir ortamda işletmelerin eski strateji ve politikalarında değişime giderek kurumsallaşmış bir yönetime ve kimliğe sahip olmaları bir zorunluluk haline gelmiştir (Gülen, 2005:21).

41. AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA İşte kurumsallaşma, bu yıllardan itibaren küreselleşen dünya ile birlikte Türkiye’de de ortaya çıkmaya başlamıştır. Günümüzde teknolojinin her geçen gün daha fazla kolaylıklar getirdiği, müşteri odaklı stratejilerin önem kazandığı, rekabetin yoğun olarak yaşandığı bir pazarda işletmeler kendilerini sürekli yenilemek zorunda kalmışlardır. Kurumsallaşma bu değişimlere ayak uydurmak için gereklidir.

42. AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA Kurumsallaşamamış işletmeler değişimleri bünyesine adapte edemezler. Kurumsallaşma ile işletmeye yarar sağlayan değerler örgüt bünyesinde tutulurken işletmeye zarar veren değişime açık olmayan değerler ise atılırlar. Uluslar arası rekabette de geri kalmamanın yolu kurumsallaşmaktan geçmektedir (Meşe, 2005:20).

43. AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA “ Tüm bu gelişmelere paralel olarak, Türk aile şirketlerinin varlıklarını koruyabilmeleri, kurumlarını gelecek nesillere aktarabilmeleri ve dünya ölçeğinde işletme haline gelebilmeleri için dikkate almaları gereken en önemli unsurlardan birisi kurumsallaşma kavramıdır (Gülen, 2005:21). Bu kavrama işletmelerde gereken önemin verilmesi ve işletmenin tüm alanlarında uygulanması bir zorunluluk haline gelmiştir. Ancak kurumsallaşma ile işletmeler değişen ve gelişen rekabet ortamında ayakta kalabilirler.

44. AİLE İŞLETMELERİNE YÖNELİK TESPİTLER • Aile işletmelerinde yönetsel kararların tek bir kişi tarafından alınması, kararların yanlış alınmasına yol açar. • Aile işletmelerinin başarısında stratejik yönetim önemlidir. • Aile işletmeleri patron ve sahipleri kendilerini yönetim konusunda uzman ve yeterli görmekle beraber, büyüme aşamasında ortaya çıkabilecek sorunların çözümü için profesyonel yöneticiye ihtiyaç duymaktadırlar.

45. AİLE İŞLETMELERİNE YÖNELİK TESPİTLER • Aile işletmeleri patron/sahipleri ile profesyonel yönetici arasında yönetim konusunda sorunlar yaşanmaktadır. • İşletmeyi geliştirebilmek için daha fazla sermayeye ihtiyaç vardır. • Aile işletmeleri dışardan ortak alarak büyümeyi tercih etmemektedir. • Aile üyesi yöneticiler, profesyonel yöneticilerin şirketlerine kendileri kadar bağlı olmayacağını düşünmektedir. • İşletmede çalışan profesyonel yöneticiler kendi yetki alanlarıyla ilişkili bile olsa, aile üyelerine danışmak zorundadır.

46. SONUÇ Burada, dikkat edilmesi gereken nokta, çağdaş örgüt ve yönetim anlayışı içerisinde kültürel özelliklerimizden nasıl yararlanabileceğimizdir. Örneğin, günümüz yönetim anlayışında örgütlerin yönetiminde bürokratik bir yapı, düzenin korunması ve karmaşanın önlenmesi için gerekli görülebilir. Ancak, bürokratik bir örgütün, demokratik değerlerle, karşılıklı anlayış ve işbirliği esasına dayalı olarak yönetilebileceği de unutulmamalıdır.

47. KAYNAKÇALAR Fukuyama, Francis. (2000). Güven. Sosyal Erdemler ve Refahın Yaratılması. 2. Baskı (Çev.: Ahmet Buğdaycı). İstanbul: Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları. Şişman, Mehmet. (2002). Örgütler ve Kültürler. Ankara: Pegem A Yayıncılık. 3. Sargut, A.S. 1994 Kültür ve Örgütsel Davranış, Ankara: Verso yayınları 4. Hofstede, G. 1980. Culture’s Consequences, Newbury Park CA: Sage

48. KAYNAKÇALAR Aykaç, Burhan (2003), “Yönetimin Đyilestirilmesi ve Örgütsel Değisim”, B.Aykaç, Aykaç, B., H. Yayman, M. A. Özer (2003), “Türkiye’de Đdari Reform Hareketlerinin Elestirel Bir Tahlili”, G.Ü. Đ . Đ .B.F Dergisi , Sayı 2003/2, ss. 153-179. Doig, A, Wılson, J. (1998), “What Price New Public Management?”, Political Bir Devlette Yönetisim Dinamikleri”, Amme Đ daresi Dergisi , Cilt 32, S. 4,

49. KAYNAKÇALAR Merkezilesme-Küresellesme Dinamikleri ve Yönetimi Gelistirme Açılarından Macmillan Press, London. Mahçupyan, Etyen (1997), Osmanlı’dan Postmoderniteye , Yol Yayınları, Đstanbul. Ortaylı, Đlber (1995), “Devraldığımız Miras”, Yeni Türkiye , Sayı 4, Mayıs-Haziran. Ökmen, Mustafa (2003), Kent, Çevre ve Globalle s me , Alfa Yayınları, Đstanbul.

50. TEŞEKKÜRLER BEYHAN ÖZEL & ECE BAŞARAR